新QC七大手法培训资料

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1、AG股份有限公司 品保中心课件内容课件内容前言说明前言说明QCQC七大手法回顾七大手法回顾QCQC手法详解说明手法详解说明1AG股份有限公司 品保中心前 言当前企业应具备质量质量意意识识、问题意识问题意识、危机、危机意识意识、改、改善意善意识识，寻求自身工作的改善方法，在管理上应用统计技术的方法和观念，在全员努力之下来满足顾客要求和社会要求。在上述企业活动过程中应采用一些相应的统计方法，即我们常讲的“QCQC七大手法七大手法”和“新新QCQC七大手法七大手法”。2AG股份有限公司 品保中心 第一章第一章 老老QCQC七大手法简介七大手法简介鱼骨追原因检查集数据柏拉抓重点直方显分布散布看相关管制

2、找异常层别作解析3AG股份有限公司 品保中心手手法法图形图形用途用途备注备注特特性性要要因因图图分类清楚分类清楚1. 1.管理管理. .教育用教育用2. 2.改善改善. .解析用解析用3. 3.源流管理用源流管理用4. 4.现场操作标准用现场操作标准用可以运用反转法，可以运用反转法，由找要因变换为由找要因变换为找对策方法找对策方法柏柏拉拉图图重点把握重点把握 100% 100%1. 1.决定改善目标决定改善目标2. 2.明了改善的效果明了改善的效果3. 3.掌握重点分析掌握重点分析能够以前几项为能够以前几项为改善的要点，可改善的要点，可忽略最后几项，忽略最后几项，即常说的即常说的“前三前三项项

3、”原则原则查查检检表表简易有效简易有效1. 1.日常管理用日常管理用2. 2.收集数据用收集数据用3. 3.改善管理用改善管理用帮助每个人在最帮助每个人在最短时间内完成必短时间内完成必要之数据收集要之数据收集4AG股份有限公司 品保中心第二章第二章 老老QCQC七大手法简介七大手法简介5层层别别法法比较作用比较作用1. 1.应用层别区分法，应用层别区分法，找出数据差异的因找出数据差异的因素而对症下药素而对症下药. .2. 2.以以4 4MM之每之每1 1MM进行进行层别层别借用其他图形，借用其他图形，本身无固定图形本身无固定图形散散布布图图相关易懂相关易懂1. 1.了解两种因数或了解两种因数或

4、数据之间的关系。数据之间的关系。2. 2.发现原因与结果发现原因与结果的关系的关系应用范围较受限应用范围较受限制制管管制制图图趋势明朗趋势明朗1. 1.掌握制程现况的掌握制程现况的品质品质2. 2.发现异常及时采发现异常及时采取行动取行动现实生产中，使现实生产中，使品质稳定的一种品质稳定的一种管制情报管制情报直直方方图图了解品质了解品质1. 1.了解分布了解分布2. 2.了解制程能力了解制程能力3. 3.与规格比较与规格比较4. 4.批品质情况监测批品质情况监测了解一批品质之了解一批品质之好坏好坏5AG股份有限公司 品保中心1972年，日本科技联盟的纳谷嘉信纳谷嘉信教授，研究归纳出一套品管手法

5、，且恰有七项；为有别于原有QC七大手法，故称新QC七大手法。对生活及工作中遇到的问题，利用新、老QC七大手法搭配使用，通过问题分析与解决程序的处理，能让我们迅速找到问题解决之道。问题解决之道。第二章 新QC七大手法概述6AG股份有限公司 品保中心1972年日本科技联盟整理整理出七个新手法；1977年在日本企业中推行推行实施；1978年由日本水野滋水野滋、近藤良夫近藤良夫召开研讨会正式命名为“品管新七大手法品管新七大手法”；1979年日本科技联盟正式公布正式公布新QC七大手法。第一章 新QC七大手法概述一、新一、新QC七大手法的来源：七大手法的来源：7AG股份有限公司 品保中心二、新二、新QC七

6、大手法七大手法的使用情形，可的使用情形，可归纳归纳如下如下：v亲和图(KJ法)从杂乱的语言数据中汲取信息汲取信息；v关联图理清复杂因素复杂因素间的关系；v系统图系统地寻求寻求实现目标的手段手段；v矩阵图多角度考察存在的问题,变量关系变量关系；v过程决策计划图法(PDPC法) 预测预测设计中可能出现的障障碍碍和结果；v箭条图合理制定进度计划进度计划；v矩阵数据解析法多变量多变量转化少变量少变量数据分析；第二章 新QC七大手法概述8AG股份有限公司 品保中心用途用途问题形态问题形态使用手法使用手法内容说明内容说明理清问题问题是什么问题是什么亲和图当你遇到浑沌不清的状况,想要理清问题，找出问题时使用

7、为什么会如此为什么会如此关联图展开方案为什么要这样做为什么要这样做系统图针对某一问题事件,寻找解决方法,展开对策步骤阶段甲与乙对应关系为何甲与乙对应关系为何矩阵图实施计划时间依序顺序如何时间依序顺序如何箭条图将一步步针对问题事件,由大到小的处理阶段排列出来，做成实施计划图，并具体实施若那样该怎么办若那样该怎么办PDPC法甲与乙对应关系为何甲与乙对应关系为何矩阵数据解析法第二章第二章 新新QC七大手法概述七大手法概述9AG股份有限公司 品保中心三、新三、新QC七大手法的特点：七大手法的特点：整理语言资料语言资料的工具，将语言情报用图形表示的方法 引发思考，有效解决零乱问题解决零乱问题充实计划计划

8、，防止遗漏遗漏、疏忽疏忽使有关人员了解人员了解，促使协助协助确实表达过程表达过程管理工具，可以应用于QC以外的领域 第二章 新QC七大手法概述10AG股份有限公司 品保中心四、使用新四、使用新QC七大手法的五项益处七大手法的五项益处1.1.迅速掌握重点迅速掌握重点-实时掌握问题重心，不似无头苍蝇般地找不到重点2.2.学习重视企划学习重视企划-有效解析问题，透过手法的运用，寻求解决之道3.3.重视解决过程重视解决过程-重视问题解决的过程，不只是要求成果4.4.了解重点目标了解重点目标-拥有正确的方向，不会顾此失彼5.5.全员系统导向全员系统导向-强化全员参与的重要性，进而产生参与感与认同感第二章

9、新QC七大手法概述11AG股份有限公司 品保中心五、使用新五、使用新QC七大手法的时机与理由七大手法的时机与理由 解决问题时常发生没有数据或数据不足的情况； 管理活动强调PDCA循环，需要有充实的计划；问题需所有相关人员共同解决，如何使他们对问题的理解达成共识，产生具体可行方案； QC领域中手法无法有效解决更复杂问题时，为适应将来更复杂的发展，需要新QC手法； 图形思考使问题更易见、易懂，有利问题解决。 第二章 新QC七大手法概述12AG股份有限公司 品保中心第一节第一节 亲和图亲和图第二节第二节 关联图关联图第三节第三节 系统图系统图第四节第四节 矩阵图矩阵图第五节第五节 PDPC图图第六节

10、第六节 箭条图箭条图第七节第七节 矩阵数据解析法矩阵数据解析法第二章 新QC七大手法详述13AG股份有限公司 品保中心一、定义一、定义 把大量收集到的事实、意见或构思等语言资料，按其相互亲和性亲和性(相近性相近性)归纳归纳整理，使问题明确，求得统一认识和协调,以利问题解决的一种方法。1953年日本川喜田二郎在探险尼泊尔时，将野外调查数据予以整理时研究开发的，也叫KJ法法。第一节 亲和图14AG股份有限公司 品保中心二、应用时机二、应用时机讨论未来的问题未来的问题 ；讨论未曾经历的问题，还不知道下一步情况时；未曾经历的问题，还不知道下一步情况时； 针对以往不太注意的问题，从新角度来重新评估。从新

11、角度来重新评估。第一节 亲和图15AG股份有限公司 品保中心第一节 亲和图目的目的直接观察法直接观察法文献调查法文献调查法面谈阅读法面谈阅读法头脑风暴法头脑风暴法回忆法回忆法内省法内省法认识事物归纳思想打破常规贯彻方针说明：说明： 常用；常用； 使用；使用； 不常使用；不常使用； 不用不用16AG股份有限公司 品保中心三、适用范围三、适用范围用于掌握各种问题重点，想出改善对策；用于市场调查和预测；用于企业方针，目标的判定及推展；用于研究开发，效率的提高；用于TQM的推行。第一节 亲和图17AG股份有限公司 品保中心四、亲和图特点四、亲和图特点从混淆状态混淆状态中采集语言资料，将其 整合以便发现

12、问题；发现问题；打破现状，产生新思想；产生新思想；掌握问题本质问题本质，让有关人员明确认识；对每个人的意见都采纳每个人的意见都采纳，提高全员参与意识。第一节 亲和图18AG股份有限公司 品保中心五、亲和图类型五、亲和图类型个人亲和图主要由一人来进行，重点放在资料的组织上团队亲和图以数人为一组来进行，重点放在策略方针上第一节 亲和图19AG股份有限公司 品保中心六、亲和图制作步骤六、亲和图制作步骤 1. 决定主题 2 .针对主题来进行语言资料的收集 3 .重新讨论确认，修正语言资料 4 .语言资料卡片化 5 .卡片的汇集、分组 6 .制作亲和卡 7 .卡片的配置排列 8 .完成亲和图。 第一节

13、亲和图20AG股份有限公司 品保中心1、决定主题、决定主题(可从以下几方面可从以下几方面)对没有掌握好的杂乱无章的事物以求掌握；对还没理清的杂乱思想加以综合整理归纳；对旧观念重新整理归纳。用一个整句来描述需要讨论的问题，如：“为家庭计划一个愉快的假期时涉及哪些主要问题？”、 “今后，本公司应如何开展质量保证活动？”等第一节 亲和图21AG股份有限公司 品保中心2、针对主题来进行语言资料的收集、针对主题来进行语言资料的收集 就所讨论的问题，想出至少20条意见或争论点，并用简明的语言表达。收集意见的方式主要有：直接观察，亲自了解面谈阅读，听取他人描述，亲自查阅文件回忆过去反省考虑法头脑风暴法3、重

14、新讨论确认，修正语言资料、重新讨论确认，修正语言资料第一节 亲和图22AG股份有限公司 品保中心4、语言资料卡片化：用显著的标识和粗大、语言资料卡片化：用显著的标识和粗大的字体把每一条意见分别记在卡片上。的字体把每一条意见分别记在卡片上。第一节 亲和图为家庭计划一个愉快的假期涉及哪些重要的问题？征求孩子们的意见回忆以往经历的愉快假期找到几种价钱范围找到各年龄层次都有活动的地方将假期与出差联系起来确定总开支联系一个有创见的旅行社翻阅家庭图片考虑每个人的爱好23AG股份有限公司 品保中心5、卡片的汇集、分组：整理，收集卡片，、卡片的汇集、分组：整理，收集卡片，将卡片分成几个相关的类别将卡片分成几个

15、相关的类别 (卡片编组卡片编组)为家庭计划一个愉快的假期涉及哪些重要的问题？征求孩子们的意见回忆以往经历的愉快假期找到几种价钱范围找到各年龄层次都有活动的地方将假期与出差联系起来确定总开支联系一个有创见的旅行社翻阅家庭图片考虑每个人的爱好第一节 亲和图24AG股份有限公司 品保中心6、制作亲和卡片：编组编写主卡片，将、制作亲和卡片：编组编写主卡片，将每类意见归纳为一个简要的主题内容每类意见归纳为一个简要的主题内容统一全家对理想假期的看法确定最大的开支利用各种渠道研究如何度假度假地点度假内容度假费用第一节 亲和图25AG股份有限公司 品保中心7、卡片的配置排列：绘制最终的亲和图、卡片的配置排列：

16、绘制最终的亲和图为家庭计划一个愉快的假期涉及哪些重要的问题？征求孩子们的意见回忆以往经历的愉快假期找到几种价钱范围找到各年龄层次都有活动的地方将假期与出差联系起来确定总开支联系一个有创见的旅行社翻阅家庭图片考虑每个人的爱好统一全家对理想假统一全家对理想假期的看法期的看法确定最大的开支确定最大的开支利用各种渠道研究利用各种渠道研究如何度假如何度假第一节 亲和图26AG股份有限公司 品保中心相关注意事项相关注意事项按各因素之间的相似性分类；相似性分类；应慢不应急，不适应速战速决不适应速战速决问题和简单问题；擅用“头脑风暴法头脑风暴法”。第一节 亲和图27AG股份有限公司 品保中心七、收集资料时注意

17、事项七、收集资料时注意事项1、搜集语言资料时可用头脑风暴法头脑风暴法等进行集体思考； 2、利用共同参与、互相激荡的方式，对同一问题提供提供 不同意见或构想；不同意见或构想； 3、宜延缓判断或避免批评延缓判断或避免批评，应鼓励不同想法，如此一 来不但可以提高决策的创造力与品质，还可出现意 想不到的解决方法； 4、搜集正确资料：避免造假、不实；避免造假、不实； 5、避免主观的判断：保持客观的态度；保持客观的态度；第一节 亲和图28AG股份有限公司 品保中心6、须把握事实真相：利用利用4W2H进行事件描述进行事件描述What：什么事、物 Who：与谁有关、对象与执行者 When：何时发生、发生时机

18、Where：在何处发生、地点与位置How many/much：发生的次数、数量或程度How：如何发生的、发生的形式第一节 亲和图29AG股份有限公司 品保中心如何开设一家受欢迎的快餐店订餐时间短多设出售口送料速度快服务态度和蔼亲切着装得体微笑服务主动帮助客户产品代号明确人员素质要高英语4/6级旅游服务专业大专文凭食物口味要独特材料要优质南北口味适合各年龄层工艺制造独特配方设计制造加工精细搭配药材如如何何开开设设一一家家受受欢欢迎迎的的快快餐餐店店坐堂订餐八、实例八、实例第一节 亲和图30AG股份有限公司 品保中心第二节 关联图一、定义一、定义:就是把关系复杂关系复杂而相互纠缠相互纠缠的问题及因

19、素，用箭头连接起来的一种图示分析工具，从而找出主要因素和项目的方法。以原因原因结果果不断展开进行分析；60年代由日本应庆大学的千住镇雄千住镇雄教授开发出来的，正式的全名叫做管理指标间的关联分析。 31AG股份有限公司 品保中心第二节 关联图二、适用范围二、适用范围: :用于复杂因果的复杂因果的纠缠分析因素间有复杂关系存在复杂关系存在，想要知道会造成怎样的结果用于现场问题现场问题的掌握用于市场调查市场调查及抱怨分析抱怨分析用于方针管理方针管理的展开32AG股份有限公司 品保中心第二节 关联图三、应用最佳时机三、应用最佳时机 1、当问题发生时，因个人力量有限，而个人力量有限，而“关联图关联图” 是

20、是许多专业干部或有共同关系者合作，以广泛、许多专业干部或有共同关系者合作，以广泛、 深入且有效的共同讨论，寻求问题解决之道。深入且有效的共同讨论，寻求问题解决之道。 2、 “关联图”拥有自由表达特点自由表达特点，再加上无图形制 作上的限制，因此开放思考的转变开放思考的转变及应用对策的对策的 展开展开都变得很容易，可加速对质量管理上的改善 活动运作。33AG股份有限公司 品保中心第二节 关联图三、应用最佳时机三、应用最佳时机1、影响事件的因素众多，且各因素间相互关连性较大2、欲深入探讨该问题事件3、想要使各关系与要因间逻辑明确 4、想要掌握问题的来龙去脉34AG股份有限公司 品保中心第二节 关联

21、图四、关联图的特点：四、关联图的特点：适合整理原因非常复杂原因非常复杂的问题容易取得成员的一致意见一致意见从计划阶段一开始就可以广阔的视野广阔的视野透视问题形式自由，形式自由，有助于因素之间的连接和转换可打破先入为主先入为主的观念35AG股份有限公司 品保中心第二节 关联图五、关联图类型五、关联图类型: :多目的型 （两个以上目的）单目的型 （单一目的）问题问题132456问题问题问题问题123456问题问题36AG股份有限公司 品保中心第二节 关联图中央集中型（向外扩散）单向汇集型（单向顺延）132456问题问题7891110123456问题问题37AG股份有限公司 品保中心第二节 关联图六

22、、关联图做法：六、关联图做法：v 决定题目以标记写出主题写出主题v 小组组成集合集合有关部门人员组成小组组成小组v 资料收集运用脑力激荡，寻找原因寻找原因v 用简明简明通俗的语言作卡片作卡片v 连接因果关系制作关联图制作关联图v 修正图形讨论不足讨论不足，修改箭头v 找出重要项目、原因重要项目、原因并以标记区别v 形成文章整理成文章整理成文章使别人易懂v 提出改善对策对策38AG股份有限公司 品保中心第二节 关联图七、制作关联图步骤七、制作关联图步骤1、制作制作原因、问题卡片2、依因果关系排列排列卡片3、将问题点与原因有直接关系的用箭头连接箭头连接，因指向果4、将所有的卡片用箭头连接，形成关联

23、图形成关联图5、看关联图，明确因果关系的合理性明确因果关系的合理性39AG股份有限公司 品保中心第二节 关联图八、判别方法八、判别方法v箭头只进不出只进不出是问题问题v箭头只出不进只出不进是主因主因v箭头有进有出有进有出是中间因素v出多于进出多于进的中间因素是关键中间因素主要因素中间因素问题40AG股份有限公司 品保中心第二节 关联图九、注意事项九、注意事项要针对复杂复杂的因果关系原因查找从人、机、料、法、环、测人、机、料、法、环、测等方面考虑针对找到的原因排序时适当调换位置调换位置中间关键因素关键因素也要作为主因对待41AG股份有限公司 品保中心第二节 关联图十、案例十、案例 某车间照明耗量

24、大,QCC小组对此情况运用关联图进行原因分析。照明耗电大照明耗电大管理不严管理不严乱乱 盖盖 房房乱乱 接接 灯灯用一亮八用一亮八灯灯 头头 多多光光 线线 暗暗厂厂 房房 低低开关集中控制开关集中控制检检 查查 差差节电意识差节电意识差长长 明明 灯灯缺乏节电教育缺乏节电教育责责任任不不明明42AG股份有限公司 品保中心第二节 关联图思考题XX公司发现报表发出到结案的时间太长，往往延误处理问题的时效，造成作业上的困扰，请用关联图法寻找原因。以“报表作业时间长报表作业时间长”为题目。43AG股份有限公司 品保中心第三节 系统图一、定义：一、定义：把要实现的目的目的与需采取的措施措施系统地展开，

25、并绘制成图，以明确问题重点，寻找寻找最佳手段或措施最佳手段或措施的一种方法。(也称树型图也称树型图)44AG股份有限公司 品保中心第三节 系统图二、适用范围：二、适用范围：新产品研制过程中设计质量设计质量的展开制订质量保证计划质量保证计划,对质量活动进行展开可与因果图结合因果图结合使用目标、方针方针、实施事项的展开明确部门职能部门职能、管理职能管理职能对解决企业有关质量质量、成本成本、交货期交货期等问题的创意进行展开45AG股份有限公司 品保中心第三节 系统图三、系统图的特点三、系统图的特点很容易容易地对事项进行展开易于统一统一成员的意见意见容易整理易整理，手段又一目了然46AG股份有限公司

26、品保中心第三节 系统图四、系统图类型四、系统图类型对策展开型：对策展开型：将问题对象所构成的要素系统的展开， 使关系明确，即上一级手段成为下一级 手段的行动目的。目的手段目的手段目的手段目的手段树图最低手段应具体化，树图最低手段应具体化，并确定实施内容、日期、并确定实施内容、日期、责任人等信息。责任人等信息。47AG股份有限公司 品保中心第三节 系统图构成要素型：构成要素型：目标、目的达成的对策、手段有系统的 展开、获得，即最后的要素就是需要实 施的方法和手段。主题主要类别主要类别主要类别组成要素组成要素组成要素组成要素组成要素组成要素要素要素要素要素要素要素要素要素要素要素要素要素需对相需对

27、相应要素应要素进行评进行评价是否价是否可行可行48AG股份有限公司 品保中心第三节 系统图五、系统图做法五、系统图做法确定目标或目的提出手段和措施确定所设定目标的限制条件评价手段和措施第一次展开，讨论出达成目的的手段二次展开后再展开，直到不能展开，即到具体实施为止制作实施手段的评价表绘制措施卡片，作成系统图确认目标是否能够充分的实现制定实施计划，确定进度、责任人 49AG股份有限公司 品保中心第三节 系统图六、注意事项六、注意事项系统图也适用于生产管理生产管理及日常管理日常管理工作中针对最下一阶层的手段应具体最下一阶层的手段应具体，并提出具体实施的对提出具体实施的对策和计划策和计划针对改善对策

28、可以进行有效评价，从实效实效、实现性实现性、等级等级考虑50AG股份有限公司 品保中心第三节 系统图七、系统图优点七、系统图优点 1、虽然在解决问题的步骤中，每个阶段都可应用系 统图，但是最重要的是在“拟定对策拟定对策”阶段中； 2、在用系统图协助我们拟定对策时具有以下优点具有以下优点： 图形一目了然； 完整做出系统分析，避免遗珠之憾； 避免主观判断，易达成共识且较具说服力； 思考具逻辑性，不会偏离主题。51AG股份有限公司 品保中心第三节 系统图八、案例八、案例如何使QCC落实加强培训观念要正确内训外训购置书刊设黑板报圈员家举行烤肉郊游标语举办读书会圈会活泼化多交流竞赛活动活泼化宣导公司内公

29、司外国际性技能操作52AG股份有限公司 品保中心第三节 系统图思考题如果公司5S定置管理不良，请你利用系统图法进行原因分析和对策制定。提示：从5个方面考虑不足现象。即教养、整理、教养、整理、整顿、清扫、清洁整顿、清扫、清洁。如何使生产现场有序?如何提高生产士气?53AG股份有限公司 品保中心 一、定义：一、定义： 从问题事项中，找出成成对的因素群对的因素群，分别排列成行和列，找出其间行与列的关行与列的关系或相关程度的大小系或相关程度的大小，探讨问题点的一种方法。第四节 矩阵图54AG股份有限公司 品保中心二、适用范围二、适用范围“矩阵图” 是利用多元项多元项思考方式分析现象、问题与原因等要素间

30、的关连性，主要适用于：明确各机能与各单位间各机能与各单位间的关系明确质量要求和原料特性间质量要求和原料特性间的关系明确质量要求和制程条件间质量要求和制程条件间的关系明确制程不良与抱怨或制程条件间制程不良与抱怨或制程条件间的关系第四节 矩阵图55AG股份有限公司 品保中心三、矩阵图特点三、矩阵图特点在短时间短时间内获得有关构想和资料能使因素的关系明确化关系明确化，掌握整体的构成情形第四节 矩阵图56AG股份有限公司 品保中心四、矩阵图种类四、矩阵图种类 L 型矩阵图：型矩阵图：由A、B两个因素构成，适用于表达若干个 目的和为了实现这些目的的手段，或若干 个结果及其原因之间的关系。第四节 矩阵图5

31、7AG股份有限公司 品保中心T 型矩阵图型矩阵图:由B类因素和C类因素组成的T型矩阵图，即A类 因素分别与B类因素和C类因素相对应的矩阵图。第四节 矩阵图58AG股份有限公司 品保中心Y 型矩阵图：型矩阵图：由A类因素和B类因素、B类因素和C类 因素，C类因素和A类因素组成的3个L 形矩阵图。a1a2a3b3b2b1c1c2c3第四节 矩阵图59AG股份有限公司 品保中心X 型矩阵图：型矩阵图：由A类因素和B类因素、B类因素和D类因 素，D类因素和C类因素,C类因素和A类因 素组成的矩阵图。第四节 矩阵图60AG股份有限公司 品保中心C 型矩阵图型矩阵图:是一种三维立体矩阵图，实际应用中极少

32、使用，一般会将其拆分为3张L型矩阵图使 用。第四节 矩阵图61AG股份有限公司 品保中心五、矩阵图做法：五、矩阵图做法：1、确定事项：如印刷用布污损问题如印刷用布污损问题2、选择构成事项影响的因素群： 不良现象因素群；不良现象因素群； 不良原因因素群；不良原因因素群； 加工过程因素群加工过程因素群3、选择合适的矩阵图类型：如T型矩阵图？型矩阵图？第四节 矩阵图62AG股份有限公司 品保中心4、讨论确定各组要素的组成；5、绘制矩阵图；根据所选矩阵图模式将待分析因素群安排在相应的行、列上，并依事先给定顺序填列各个因素；确定表征因素之间关联关系的符号，通常用：“”表示两个因素之间存在密切关联关系；“

33、”表示两个因素之间存在一般关联关系；“”表示两个因素之间可能存在关联关系。6、解释矩阵图特征：通过分析矩阵图确定最需解决的问题（或现象），最可能的引发原因，以及导致这些原因的最可能的根源。第四节 矩阵图63AG股份有限公司 品保中心7、数据统计寻找着眼点对矩阵图中的问题（或现象）因素群，进一步收集数据并绘制柏拉图，以确定主因素。针对主导问题，就矩阵图中的原因因素群，进一步采集数据绘制柏拉图。就矩阵图中的加工过程（工序）因素群，进一步采集数据并绘制柏拉图，以确定主导工序。8、制订针对问题根源的纠正措施9、验证所采取的措施有效性第四节 矩阵图64AG股份有限公司 品保中心第四节 矩阵图六、应用矩阵

34、图的优点六、应用矩阵图的优点1.易累积众人经验。众人经验。2. 易掌握全体要素间的相关性。要素间的相关性。3.利用多次元的观察，显示潜伏的内在要因。显示潜伏的内在要因。4.避免太过详细或抽象的表现方式。避免太过详细或抽象的表现方式。65AG股份有限公司 品保中心第四节 矩阵图七、注意事项七、注意事项在评价有无关联及关联程度时，要获得全体参与获得全体参与讨论者的同意讨论者的同意，一般不可按以少数服从多数人的表决通过来决定。66AG股份有限公司 品保中心第四节 矩阵图例：例：某公司印刷封面时常因赃物报废，随着产品的增加此现象越来越严重，公司决定对赃物不合格进行研究，对赃物种类的数据信息收集后，绘制

35、成如下矩阵图。67AG股份有限公司 品保中心第五节 PDPC法一、定义：一、定义：为了完成某个任务任务或达到某个目标目标，在制定行动计划或进行方案设计时，预测预测可能出现的障碍和结果，并相应地提出多种应变计划多种应变计划的一种方法。又称重大事故预测图法重大事故预测图法。日本国立公害研究所所长近藤次郎近藤次郎博士，在东京大学任教时，适逢东大纷争（1968-1969年），为了解事件最后将如何，于是详细的剖析其前途与进展过程，其使用的方法后来经过系统化后，被称为“过程决过程决定计划图法定计划图法”。68AG股份有限公司 品保中心第五节 PDPC法二、应用时机二、应用时机事项进展中给予预测预测，判断各

36、种问题为避免避免重大事故发生充实计划充实计划，以免措手不及 69AG股份有限公司 品保中心第五节 PDPC法三、适用范围三、适用范围方针管理中实施项目的计划拟订计划拟订制程中不良现象的防止不良现象的防止及对策拟订重大事故预测及防止预测及防止新产品、新技术的开发主题的计划决定开发主题的计划决定用于组织均衡生产，材料供应均衡生产，材料供应用于制定双边或多边谈判双边或多边谈判方案甚至用于上班，医生手术到军事战术方案等70AG股份有限公司 品保中心第五节 PDPC法四、四、PDPC法的特点法的特点PDPC法是动态动态的手法PDPC法兼具预见性与临时应变性预见性与临时应变性PDPC法能提高目标的达成机率

37、达成机率PDPC法利于负责人对整个局势整个局势的掌握PDPC法能使参与人员的构想、创意得以尽情的发挥71AG股份有限公司 品保中心第五节 PDPC法五、五、PDPC法概念如图所示：法概念如图所示：A0A1A2A3A4AnZB1B2B3BnC1C2C3CnD1D2D3Dn72AG股份有限公司 品保中心第五节 PDPC法六、注意事项：六、注意事项：应用否定式否定式的提问完善和优化程序事件随着新事实的发现或新情况新事实的发现或新情况的进展，必需随时改进随时改进图形，实施动态管理动态管理最终实现理解目标的，实际只会实施一个方案实施一个方案实施动态管理时，应做好各种方案的资源准备资源准备和系统图区别和箭

38、条图混淆不要错用成关联图73AG股份有限公司 品保中心第五节 PDPC法七、案例七、案例: 防止产品搬运过程中倒置防止产品搬运过程中倒置设想产品搬运出现倒置损坏标明注意事项 中/英文对照不懂英文图画表示看不懂图顶端安装挂钩不看事项安装预警装置出声产品安全卸运74AG股份有限公司 品保中心第六节 箭条图一、定义：一、定义：透过小组讨论，对某事项或工程的实施建立最佳日程最佳日程计划计划并管理，使其顺利完成的一种手法。1957年，美国杜邦公司首先推出并应用发展而成。75AG股份有限公司 品保中心第六节 箭条图二、箭条图记号名称：二、箭条图记号名称：1. A作业完成才可开始B作业2. A为先行作业，B

39、为后接作业3. B与C为平行作业4. 表示结合点或起点或终点5. 表示须花时间之作业6. 表示不须花时间之作业7.圈内之数字示作业顺序8.一个作业只能用一个箭头9.不得有回路13524ABC12ABC1352476AG股份有限公司 品保中心第六节 箭条图三、适用范围三、适用范围用于新品开发新品开发计划和管理用于产品改进产品改进计划制订和管理试生产阶段试生产阶段计划制订和管理量产阶段量产阶段计划制订和管理工厂迁移工厂迁移计划及管理工程安装、修缮工程安装、修缮计划和管理各种事务事务的统筹77AG股份有限公司 品保中心第六节 箭条图四、箭条图的特点四、箭条图的特点确定关键路径关键路径，各项工作能不能

40、如期完成，对整体计划能否如期完成的影响关系，表现得相当清楚若各项工作提早或延后完工的话，对整个计划的最终完成日期，有多少改变，立即可以得到量化得到量化对计划的安排有条不紊有条不紊78AG股份有限公司 品保中心第六节 箭条图五、箭条图做法：五、箭条图做法：明确主题主题确定必要的作业和作业和(或或)日程日程按先后排列先后排列各作业考虑同步作业同步作业，排列相应位置连接各作业点连接各作业点，标准日程计算作业点和日程，计算作业的最早开工、最早最早开工、最早完工日程，最晚开工、最晚完工日程，总完工日程，最晚开工、最晚完工日程，总剩余日剩余日程程和和独立剩余日程独立剩余日程等6种时间，根据计算结果，确定关

41、键路线，即要经线，并进行进度优化。画出要经线要经线，计算要经线日程79AG股份有限公司 品保中心第六节 箭条图六、箭条图关注点：六、箭条图关注点：确定项目工期工期通过确定关键路线，控制项目总进度控制项目总进度关键路线（要经线）确定原则：该线路上的任何作业有所变化都会影响到总工期的变化，即剩余时间剩余时间为零为零的作业构成的路线通过确定各作业的最早开工时间和最晚开工时间，以优化组织资源配置与合理分配优化组织资源配置与合理分配80AG股份有限公司 品保中心第六节 箭条图七、日程时间计算方法七、日程时间计算方法1. 最早结合点日程的计算最早结合点日程的计算 最早结合点 = 最早结合点日程 + 作业所

42、需天数 最早结合点 = 最大的(最早结合点日程 + 作业所需天数)2. 最迟结合点日程的计算最迟结合点日程的计算 最迟结合点 = 最迟结合点日程 - 作业所需天数 最迟结合点 = 最小的(最迟结合点日程 - 作业所需天数)3. 剩余时间的计算剩余时间的计算 剩余时间 = 最早结合点- 最迟结合点4. 最早开始日程= 最早结合点日程81AG股份有限公司 品保中心第六节 箭条图5. 最迟完成日程最迟完成日程 最迟完成日程 = 最迟结合点6. 最迟开始日程最迟开始日程 最迟开始日程 = 最迟完成日程 - 作业所需天数 最迟结合点 = 最小的(最迟结合点日程 - 作业所需天数)7. 总剩余日程总剩余日

43、程 总剩余日程 = 最迟开始日程 - 最早开始日程 总剩余日程 = 最迟完成日程 - 最早完成日程8. 独立剩余日程数独立剩余日程数 独立剩余日程 = 最早开始日程 -最早完成日程82AG股份有限公司 品保中心第六节 箭条图八、注意事项：八、注意事项：有结束才有开始要考虑到平行作业，不多花时间一个作业只能用一个箭头顺序一般从左向右不得有回路83AG股份有限公司 品保中心第六节 箭条图九、案例九、案例: : 现在有一个部件，它有两个部分组成，由四个工序 完成。为了节省时间，加工管子和加工盘子可以同时开始，将以上的工艺过程用箭条图表示如下：加工管子30分钟加工盘体20分钟钻孔25分钟焊接30分钟如

44、果用A表示加工管子，B表示加工盘子，C表示钻孔，D表示焊接，则每个工序之间的关系可以列表和绘图如下：84AG股份有限公司 品保中心第六节 箭条图九、案例A表示加工管子B表示加工盘子C表示钻孔D表示焊接ABCD1234关键路线：最快完成时间为75分钟123485AG股份有限公司 品保中心第七节 矩阵数据解析法一、定义一、定义:矩阵图上各元素间的关系如果能用数据定量化数据定量化表示，就能更准确地整理和分析结果。这种可用数据表示用数据表示的矩阵图法的矩阵图法，叫做矩阵数据分析法。它与矩阵图法的区别是：不是在矩阵图上填符号而是填数据，形成一个分析数据的矩阵。在矩阵图基础上，把各个因素分别放在行和列，然

45、后在行和列的交叉点中用数量来描述这些因素间的对比，再进行数量计算，定量分析，确定哪些因素相对比较重要。86AG股份有限公司 品保中心第七节 矩阵数据解析法数据矩阵分析法的主要方法为主成分分析法主成分分析法，利用此法可从原始数据获得许多有益的情报主成分分析法是一种将多个变量多个变量化为少数综合少数综合变量变量的一种多元统计方法 二、主要方法二、主要方法: :87AG股份有限公司 品保中心第七节 矩阵数据解析法三、应用时机三、应用时机 1.大量的数据进行要因解析 2.复杂因子变量分析 3.质量对复杂的要因交络重叠的工程解析 4.质量工程评价88AG股份有限公司 品保中心第七节 矩阵数据解析法四、适

46、用范围四、适用范围新产品开发新产品开发的企划复杂的质量评价质量评价自市场调查的资料中，要把握顾客所要求的品质,质质量功能的展开量功能的展开从多量的资料中解析不良要因解析不良要因 牵涉到复杂性要因的工程解析复杂性要因的工程解析89AG股份有限公司 品保中心第七节 矩阵数据解析法五、矩阵数据解析法的做法五、矩阵数据解析法的做法收集资料 确定因素对事件影响程度求相关系数 r 以计算机辅助计算，由相关行列求出固有值及固有向量值 作出矩阵图 判断 90AG股份有限公司 品保中心第七节 矩阵数据解析法六、注意事项六、注意事项1、新QC七大手法中唯一采用数据解析的方法唯一采用数据解析的方法就是“矩阵数据分析

47、法”，这个方法是将已知资料经整理、计算、判断与解析后，用计算机进行多变量分析，适用于复杂多变且需要解析的案例，是一种在品质管理专业领域中较复杂的方法，使用的机率并不高，只要概略熟悉即可。 2、在使用“矩阵数据分析法”时应注意：正确判断所取得的资料是有效的；如何确保有效处理收集的资料。91AG股份有限公司 品保中心第七节 矩阵数据解析法 七、案例：七、案例： 1、通过亲和图得到以下几方面，需确定他们相对重要程度：易于控制、易于使用、网络性能、和其他软件可以兼容、便于维护。 2、组成数据矩阵，用EXCEL或者手工把数据输入到表格中， 3、确定对比分数，自己和自己对比的地方打0分，以“行”为基础，逐

48、个和列对比，确定分数。 “行”比“列”重要，给正分从9到1，1分表示两个重要性相当，如第2行“易于控制”分别和C列“易于使用”比较重要一些打4分，和D列“网络性能”比较相当打1分，如果“行”没有“列”重要，给反过来重要分数倒数。如第三行的Y “易于使用”和B列的“易于控制”前面已经对比过了，前面是4分，现在取倒数，1/4=0.25。有D列网络性能”比没有“网络性能”重要，反过来“网络性能”比“易于使用”重要打5分，现在取倒数就是0.2，实际上做的时候可以用围绕以0组成的对角线对称填写对比的结果就可以了。92AG股份有限公司 品保中心第七节 矩阵数据解析法项项目目ABCDEFGH1易于控制易于使

49、用网络性能软件兼容便于维护总分权重 %2易于控制04131926.23易于使用0.2500.20.330.251.0334网络性能150331234.95软件兼容0.3330.3300.33411.66便于维护140.33308.3324.27总分34.3793AG股份有限公司 品保中心第七节 矩阵数据解析法4、加总分，按照“行”把分数加起来，在G列内得到各行的总分；5、算权重分，把各行总分加起来得到总分之和，再把每行总分除以“总分之和”得到H列每个“行”的权重分数；6、权重分愈大说明这个方面越重要，“网络性能”34.9.其次是“易于控制”26.2.94AG股份有限公司 品保中心 谢谢参加！Q & E95