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1、宁波华能主营业务发展战略设计宁波华能主营业务发展战略设计2002年月1月公司主营业务发展战略规划设计公司主营业务发展战略规划设计在未来的发展中，宁波华能国贸将从传统外贸企业在未来的发展中，宁波华能国贸将从传统外贸企业向一体化经营发展，从中介商转换成为经营主导者向一体化经营发展，从中介商转换成为经营主导者工厂华能国外经销商消费者产品流产品流产品流资金流资金流资金流主导者主导者工厂华能国外经销商消费者产品流产品流产品流资金流资金流资金流主导者主导者以品牌经营、虚拟生产的形式整合资源，形成核以品牌经营、虚拟生产的形式整合资源，形成核心能力心能力研发生产供应物流营销售后服务提高研发管理能力技术资源掌握
2、能力大量技术外包建立物流成本控制能力适当的库存管理能力提高供应商管理能力大量OEM方式把握市场需求能力市场开发能力形成品牌积累增加用户服务能力成立研发中心、生产基地、建立品牌与否不是关键，关键在于以市场需求为导向，形成整合资源能力，从而及时满足市场需求，获得竞争优势宁波华能主营业务使命、远景和价值定位宁波华能主营业务使命、远景和价值定位针对目标客户群，贴近用户需求的针对性产品开发，充分组合国际、国内各种资源，提供高性价比的产品达到世界先进企业经营效率，成为拥有多个国际市场知名产品品牌的跨国企业为世界用户提供质优价廉的产品为世界用户提供质优价廉的产品为世界用户提供高品质生活为世界用户提供高品质生
3、活提高生活品质从我们做起提高生活品质从我们做起我们致力于创造更高品质生活我们致力于创造更高品质生活使命使命远景目标远景目标价值价值使命使命公司业务优先性分析水泵水泵零件 喷雾机 其它 其它 其它 其它 其它 电动工具 手工具 水泵水表生产线 注塑机 文体用品 扶手椅 节能灯 注塑机 轴承 机箱 三相电动机 投影机 从华能众多产品中我们选择产品化程度相对高的从华能众多产品中我们选择产品化程度相对高的水泵和电动工具进行分析水泵和电动工具进行分析单位：万美元水泵部工具部成套部轻纺部轴承部电机部数据来源：华能2001年销售额单位：万美元水泵部其它产品分析水泵部其它产品分析喷雾机及零件销售额较大，锯片及
4、水表投标项目具有较大盈利能力，清洗机、空压机、缝纫机利润一般，电机利润较低水泵部业务构成水泵部销售差价构成业务优先性评价工具：行业吸引力业务优先性评价工具：行业吸引力企业竞争力矩阵企业竞争力矩阵大小市市场场吸吸引引力力弱强竞争力竞争力重点扶持重点扶持集中最好的资产设备保证业务单元的销售优化人员配置获取回报获取回报避免过多的追加投资获得短期现金回报以支持重点开发和重点扶持的业务单元重点开发重点开发拥有最好的研究开发力量迅速开发业务优化人员配置考虑退出或考虑退出或有选择发展有选择发展以破产、兼并等方式逐步退出有选择地发展几项业务业务1业务2业务5业务3业务4评价因素评价因素市场规模市场规模增长性增
5、长性盈利性盈利性竞争度竞争度供应资源供应资源销售额销售额市场占有率市场占有率供应能力供应能力技术能力技术能力渠道能力渠道能力华能竞争力评价因素华能竞争力评价因素行业吸引力评价因素行业吸引力评价因素水泵市场规模水泵市场规模20002000年全球水泵市场规模约年全球水泵市场规模约为为328328亿美元亿美元资料来源：97年美国金融时报水泵市场预测报告北美洲111.52亿美元拉丁美洲32.8亿美元非洲6.56亿美元欧洲95.12亿美元澳洲9.84亿美元亚洲72.16亿美元水泵增长性水泵增长性水泵平均每年增长水泵平均每年增长7.5%,中国出口增中国出口增长迅速长迅速资料来源：中国海关信息中心98年年9
6、9年年00年年01年年1-10月月3243343711215986598年年99年年00年年01年年1-10月月229292销量销量:万台销售额销售额:万美元年递增率年递增率70%年递增率年递增率=77%821621全球平均年增长率7.5%中国出口水泵盈利性：水泵新产品及新区域盈利空间较大，水泵盈利性：水泵新产品及新区域盈利空间较大，尤其是工业泵盈利诱人尤其是工业泵盈利诱人美、日、欧三大经济体前景不佳，消费者信心指数明显下挫；发展中国家经济受严重冲击，购买力下降，中国水泵质优价廉，填补空间，有较大价格空间中国出口泵产品平均单价总体呈上升趋势中国工业泵核心技术设计水平与世界相差不大，综合设计能力
7、弱新产品盈利状况较为理想质量低档的无品产品、老产品价格继续下落，盈利下降存在较多盈利空间大的新市场区域工业泵盈利能力强水泵竞争度（国内厂商）：泵出口企业不多，无水泵竞争度（国内厂商）：泵出口企业不多，无明显强势企业，但竞争在加剧明显强势企业，但竞争在加剧外向厂商外向厂商 新科、三兄等天一泵业等大型专业泵公司中小外贸公司中小外贸公司个体外贸个体外贸内向型厂家内向型厂家温岭新界、大元、沈阳水泵公司等不断提升产品档次不断提高技术水平自行出口趋势，出口能力有限专业做泵公司较少，无明显优势自营出口的条件受 限，主要考虑国内市场水泵供应状况水泵供应状况：中国泵生产能力逐年上升，其中浙江成为泵供应最大省份之
8、一，尤其小型水泵占全国一半以上。辽宁52家家25家家山东23家家江苏123家家浙江XX家家XX家家工业泵厂家农业泵厂家35家家60家家获得国家生产许可证企业分布情况10余家余家10余家余家2000年统计，温岭共有水泵企业400余家（不含家庭作坊和配件厂），年产量800万台，产值15亿元，小型水泵占全国产量一半以上。电动工具市场规模电动工具市场规模2000年，全球电动工具市场规模约年，全球电动工具市场规模约为为78.8亿美元亿美元北美洲31.4亿美元拉丁美洲2.46亿美元非洲0.98亿美元欧洲24.6亿美元澳洲2.46亿美元亚洲16.9亿美元资料来源：中国电动工具协会专家访谈资料砂磨、钻类为主砂
9、磨、钻类为主电动工具增长性电动工具增长性2000年比上年加权平均增长年比上年加权平均增长5.36%，整体增长放缓，局部地区保持迅猛的增长势，整体增长放缓，局部地区保持迅猛的增长势头头北美洲增长3%拉丁美洲增长18%非洲增长10%欧洲增长2%澳洲增长3%亚洲增长14%电动工具盈利性：传统的老产品的价格仍有下降的电动工具盈利性：传统的老产品的价格仍有下降的趋势趋势主要销售市场，美、日、欧三大经济体前景不佳，消费者信心指数明显下挫；发展中国家经济受严重冲击，外贸出口和吸收外资将大幅下降。经济增长放缓。出口增长率由原来的 30%减低至10以下；中低档产品的平均单价继续下跌5%左右的幅度；外贸公司的激增
10、导致出口盈利率下降 / 新造型、新材质的产品盈利状况较为理想传统的砂磨类、钻类产品的盈利率将持续下跌电动工具竞争度（国内厂商）：众多新厂商的加电动工具竞争度（国内厂商）：众多新厂商的加入，竞争进一步加剧，但有明显优势的中国品牌入，竞争进一步加剧，但有明显优势的中国品牌少少 大型外贸公司大型外贸公司 江苏海企江苏海企 江苏泉峰江苏泉峰 南京五矿南京五矿 中小外贸公司中小外贸公司个体外贸个体外贸厂家厂家不断提升出口产品的档次，主攻市场由欧洲转至美国（欧美国家的中小贸易商）有限的客源被分割，价格比拼厉害，盈利空间有限自营出口的份额加大，出口价格较外贸公司更具优势电动工具供应状况电动工具供应状况：中国
11、已经成为世界电动工具出口大国；浙江、江苏、上海三地工具生产企业占全国总量的50%以上；永康已成为浙江省工具生产规模最大的产品制造加工基地生产生产企业企业数量数量12001500多家生产生产规模规模（万（万台）台）2000年9400万台2000年年产值产值13.5亿美元主要主要生产生产企业企业地区地区分布分布主要分布在上海、江苏、浙江、广东、福建等沿海地区，尤以江苏、上海、浙江三省最为集中。北方和西北、西南等地区也有一些电动工具企业，如长春电动工具厂、呼和浩特电动工具厂、青海电动工具厂、沈阳电动工具厂、成都电动工具厂等国有企业。 ，其中浙江、江苏、上海三地占全国总数的50%以上 资料来源：中国电
12、动工具协会相关资料历年出口增长历年出口增长52251570807854411645597989900年递增率年递增率=30.66%国外大的专业电动工具生产企业纷纷在中国办厂，国外大的专业电动工具生产企业纷纷在中国办厂，未来中国将成为世界电动工具最重要的生产基地未来中国将成为世界电动工具最重要的生产基地母公司名称/国别 企业名称厂址 性质 基本情况 日本牧田公司 牧田（中国）有限公司 江苏昆山 独资 总投资超过了1亿美元，占地面积近10万平方米；1998年电动工具产量150万台，是目前中国境内规模最大的电动工具外资企业 美国百得公司（B&D 百得（苏州）电动工具有限公司 苏州 独资 1999年电
13、动工具产量达到100万台，采用“得伟”商标；2000年出口金额11381万美元 德国博世（BOSCH）公司杭州博世电动工具有限公司 杭州合资 与杭州汽轮动力集团公司合资；BOSCH占股份60%，德国美最时洋行占10%，杭州汽轮动力集团公司占20% 日本利优比机器有限公司 利优比（大连）有限公司 大连 电动工具年产量超过百万台 日本日立电机有限公司 福建日立工机有限公司 福建福建日方控股90% 日本日立电机有限公司 广东日立工机有限公司 广东番禺 合资 日方控股80% 日本日立电机有限公司 上海日立工机有限公司 上海合资 中方控股75%，日方股份25% 德国麦太保公司 深圳已投产喜利得公司 喜利
14、得（中国湛江）有限公司 湛江 独资生产电锤和膨胀螺栓等产品 港台的电动工具厂商 上海正峰工业有限公司 上海 规模较大 TTI（广东东莞创科实业有限公司 深圳 规模较大，充电式电动工具产量400万台 春南电器厂有限公司 深圳 规模较大，充电式电动工具产量150万台 2000年世界总计销售各类电动工具1.2亿台，而中国生产了9800万台，占销售总量的78%，随着生产技术和品质的不断提高，中国未来将成为世中国未来将成为世界电动工具最重要界电动工具最重要的生产基地的生产基地市场规模增长率盈利性竞争程度 供应状况水泵喷雾机总体评价3523空压机23清洗机23锯片29水泵、电动工具业务吸引力评价水泵、电动
15、工具业务吸引力评价10分 7分 4分 1分缝纫机23电机29水表29电动工具29各产品销售额各产品销售额水泵销售额：亿美元工具2001年销售情况水泵2001年销售情况工具销售额：亿美元各产品市场占有率各产品市场占有率水泵工具中东市场有较稳定占有率，且上升东南亚市场部分国家有较稳定占有率，且上升其余地区尚未有稳定市场占有率无稳定市场占有率，需求不稳定供应能力供应能力武义海阔永康正大江苏飞达/宁波协诚/永康冀发其他2001年工具采购供应商构成比例角磨冲击钻手电钻其他角磨其他电动工具新科雪花其他工业泵1999年2000年2001年1-9月2001年1-9月华能水泵供应商采购额所占比例供应商合作时间较
16、长对供应商有一定谈判能力供应渠道过于集中于新科其余供应商能力不强供应商开发能力有限采购产品质量有一定稳定性，部分产品质量问题多供应商相对集中部分供应商合作时间长对供应商谈判能力低采购成本高采购产品质量不稳定多年采购经验，对供应厂比较熟悉水泵工具技术能力技术能力水泵工具新产品开发能力弱合作厂家仿制产品技术能力较强具有一定技术合作资源如江苏理工大学等技术管理水平低自有技术缺乏懂技术人才缺乏新产品开发能力弱技术管理水平低自有技术缺乏懂技术人才缺乏对产品有一定熟悉程度渠道能力渠道能力大代理商合作关系比较稳定对代理商谈判能力逐渐加强代理渠道扩展顺利代理商数量少代理商网络能力不强代理商服务能力不高经销商需
17、求波动大经销商合作关系不稳定对经销商谈判能力低多年工具业务经验，对渠道比较熟悉水泵工具水泵工具竞争力评价水泵工具竞争力评价10分 7分 4分 1分销售额占有率供应能力 技术能力 渠道能力水泵电动工具总体评价3217喷雾机14空压机11清洗机11锯片11缝纫机11电机11水表11从吸引力与竞争力综合看，华能应重点投入发展从吸引力与竞争力综合看，华能应重点投入发展水泵业务，工具业务着重于构建和培养核心能力水泵业务，工具业务着重于构建和培养核心能力高吸引力 竞争力水泵重点发展重点发展集中资源投入保持竞争优势保证业务单元的销售关注开发关注开发投入资源开发业务营造竞争优势3217141111111111
18、11352323232923292929水泵电动工具喷雾机空压机清洗机锯片缝纫机电机水表华能竞争力高水表招标转成套部其它业务以当期盈利为目的，选择有价值客户和产品保留转出或有选择发展转出或有选择发展吸引力低低工具喷雾机水表电机锯片缝纫机空压机清洗机根据吸引力根据吸引力/竞争力分析，现有业务优先性如下竞争力分析，现有业务优先性如下水泵电动工具喷雾机空压机清洗机锯片缝纫机电机水表重点投入资源，大力发展，稳定老市场，开发新市场投入适当资源，重点开发新产品和进入目标市场选择盈利性强的客户或市场保持业务关系，不做大的资源投入选择盈利性强的客户或市场保持业务关系，不做大的资源投入选择盈利性强的客户或市场保
19、持业务关系，不做大的资源投入选择盈利性强的客户或市场保持业务关系，不做大的资源投入选择盈利性强的客户或市场保持业务关系，不做大的资源投入选择盈利性强的客户或市场保持业务关系，不做大的资源投入将水表投标业务转入成套部门宁波华能发展战略的三层面宁波华能发展战略的三层面利润利润保持和提高水泵在国际市场占有率通过市场跟随战略提高市场占有率集中渗入家用泵客户群，同时有选择进入技术相关工业泵用户群在发展中国家市场开发工具业务2005年加速工具业务发展开发新产品，提高新产品研发能力，及时满足用户需求加强渠道管理能力，扩大网络覆盖面建立和扩大品牌知名度层面一水泵产品的扩张层面二发展工具产品层面三开创未来事业机
20、会时间时间宁波华能未来核心能力建设宁波华能未来核心能力建设研发生产供应物流营销售后服务研发管理技术资源掌握技术外包成本控制与管理物流成本控制库存管理供应商管理OEM管理控制把握市场需求，快速响应渠道网络品牌积累增加用户服务核心优势核心优势相对优势相对优势相对优势相对优势核心优势核心优势相对优势相对优势宁波华能未来业务领域拓展应优先考虑与核心能宁波华能未来业务领域拓展应优先考虑与核心能力相吻合的产品力相吻合的产品营销能力营销能力技术能力技术能力与水泵、工具产品具有相同渠道的多元产品，如水表、阀门等水系列产品、五金产品等针对宁波华能技术能力相关多元业务拓展，如进入技术相关的工业泵、电机、空压机、园
21、艺机械、专用工具等领域成功经验案例成功经验案例华纳公司嘉绿仙口香口糖、舒适剃须刀共用超市收银台陈列架海尔早期冰箱带动洗衣机销售产品选择产品选择IBM由大型机进入PC业务，联想进入网络、服务器领域具体产品的选择视具体业务发展情况而定，新产品要充分发挥原有核心能力，并有利于加强和保持核心竞争优势公司主营业务发展战略规划设计公司主营业务发展战略规划设计业务战略规划设计业务战略规划设计职能战略规划设计职能战略规划设计水泵业务战略规划水泵业务的使命、远景和价值定位水泵业务的使命、远景和价值定位以贴近用户需求的针对性产品开发提供高性价比的泵产品塑造MARQUIS国际品牌形象，在世界泵业市场中占有稳定的份额
22、，成为中国泵业中的领先者向世界用户提供优质泵产品使命使命远景目标远景目标价值价值使命使命泵业务产品组合目前应重点发展家用泵，对工业泵业务产品组合目前应重点发展家用泵，对工业泵可选择与家用泵技术重合度高的产品适当进入泵可选择与家用泵技术重合度高的产品适当进入工业泵家用泵吸引力竞争力市场规模有限增长速度较高盈利不高缺乏优势厂商供应来源广市场规模高增长速度高盈利高厂商竞争激烈成型产品供应少有稳定销售额有一定市场占有率供应渠道稳定技术能力弱有一定稳定渠道销售量极少无市场占有率供应渠道不稳定技术能力缺乏缺乏销售渠道高低低高工业泵家用泵华能竞争力市场吸引力重点发展重点发展提高研发投入保持和提高竞争优势关注
23、开发关注开发选择有条件产品进入建立竞争优势世界市场划分世界市场划分北美拉丁美洲非洲西欧东欧独联体中东东南亚港澳台东亚南亚大洋洲不同市场泵产品不同市场泵产品吸引力吸引力北美洲港澳台东亚西欧东盟中东拉丁美洲非洲大洋州南亚独联体东欧市场容量市场增长率竞争程度非市场风险10分 7分 4分 1分252525282222251522191919不同市场华能水泵实力不同市场华能水泵实力北美洲港澳台东亚西欧东盟中东拉丁美洲非洲大洋州南亚独联体东欧销售额代理商实力市场占有率熟悉程度10分 7分 4分 1分41631254410741644华能在区域市场上，近期应以东盟、中东为重点华能在区域市场上，近期应以东盟、
24、中东为重点开发市场，关注拉美市场，选择性开发西欧市场、开发市场，关注拉美市场，选择性开发西欧市场、南亚市场客户南亚市场客户252525282222251522191919北美洲港澳台东亚西欧东盟中东拉丁美洲非洲大洋州南亚独联体东欧华能竞争力吸引力高低高北美洲港澳台东亚大洋州东盟中东拉丁美洲非洲南亚低吸引力 实力 41631254410741644独联体东欧西欧泵产品客户价值定位泵产品客户价值定位东南亚客户中东客户拉美客户西欧客户南亚客户购买力弱多雨季，供水系统不发达，抽水购买力强缺水，需要增压购买力弱供水系统不发达，需要抽水购买力较强用于园林购买力弱多雨季，供水系统不发达，抽水特点价值定位性价
25、比高质量较好的泵产品性价比高质量优良的泵产品性价比高产品多规格、多种功能、多种材料小型泵材料多样的小型泵质量高的花园泵多规格、多种功能、多种材料小型泵家用泵工业泵购买力强特种个性化需求快速的个性化产品设计针对性强、个性化设计的全面解决方案多规格、多种功能、多种材料小型泵水泵业务发展三层面水泵业务发展三层面利润利润扩大家用泵销售区域，提高市场占有率扩大产品线，通过市场开发与市场渗透扩大家用泵销售集中于发展中国家的家庭消费者进入小型工业泵市场三到四年内家用泵市场较成熟时加速发展工业泵立足于提高资源整合能力开展业务重点投入技术能力建设与市场渠道建设建立稳定的生产供应商关系，提高虚拟生产管理能力在工业
26、泵业务中与成套业务加强合作，为未来发展高技术工业泵确立能力层面一小型家用泵的扩张层面二发展工业泵层面三开创未来事业机会时间时间 (年年)水泵竞争战略水泵竞争战略建立建立MARQUISMARQUIS泵品牌泵品牌策略一策略一 ：在发展中国家集中打造中档定位的小型家用水泵在发展中国家集中打造中档定位的小型家用水泵品牌品牌 策略二：以策略二：以PEDROLLOPEDROLLO为目标，实行市场跟随战略为目标，实行市场跟随战略策略一：策略一：在发展中国家打造中档定位的小型家用水泵品牌在发展中国家打造中档定位的小型家用水泵品牌原因举措（如何实现）欧美日等主流市场渠道较成熟，知名品牌多，中国品牌难进入发展中国
27、家地区，欧美产品与中国低档产品之间存在市场空间中国泵产品在内在质量、安全等级等基本性能方面，能够达到用户要求，产品竞争力强。避免行业的低价竞争，提高盈利率。建立规范的市场营销系统，从事长远的品牌规划。包括：客户需求调研和分析机制，可行的市场拓展计划、品牌推广计划等在国外欧美等地区成立公司，把MARQUIS注册成为国外品牌，以欧美产品品牌在中国OEM的形象进入国际市场。针对主要目标市场（中东、东南亚）开发稳定品质的系列水泵产品在当地选择商誉好的经销商来长期培养，制定完善的渠道管理政策，建立售后服务点策略一：建立品牌策略实施的主要风险策略一：建立品牌策略实施的主要风险风险来源风险来源主要风险主要风
28、险以2000年为例，小型家用泵市场仅7至10亿美元，其销售的增长可能不足以支持品牌的投入目标市场小，品牌发展市场动力不足经营风险部分国家政局不稳，汇率波动大。贸易商信誉较差，“放帐”的风险大竞争对手反应欧美品牌出于保护市场的需要，在中国大量采购质优价廉泵产品，冲击MARQUIS品牌；中国厂商模仿MARQUIS建立自已品牌策略二：策略二：以以PEDROLLOPEDROLLO为目标，实行市场跟随战略为目标，实行市场跟随战略原因举措（如何实现）意大利小型家用泵世界知名，具有多年小型泵市场和产品经验PEDROLLO是意大利小型泵中代表厂商，其市场经验与产品经验成熟华能自身市场经验不足华能产品覆盖面不广
29、华能产品系列不全华能产品技术不成熟针对PEDROLLO客户，定位MARQUIS产品客户定位跟随PEDROLLO小型泵产品技术，组织技术资源完善产品线，针对PEDROLLO主导产品加强开发针对PRDROLLO产品质量标准，提高产品质量对PEDROLLO进入的市场重点分析，相机进入跟随PEDROLLO产品选择销售渠道，进行渠道开发策略二策略二：以以PEDROLLOPEDROLLO为目标，实行市场跟随战略的主要为目标，实行市场跟随战略的主要风险风险风险来源风险来源主要风险主要风险PEDROLLO的产品线不能覆盖所有客户需求，其质量、技术水平导致其客户定位的特殊性，单一跟随可能失去其它有价值客户客户需
30、求多样跟随产品竞争力弱华能产品质量水平与技术水平难以迅速达到较高水平，无法提供足以吸引用户的高性价比产品，缺乏市场竞争力研发研发营销营销销售销售服务服务供应供应1.充分掌握了了解国内泵技术信息和资源，加强技术合作2.建立测试中心，系统认证通过，制定产品技术测试的完整流程，保证新品的快速上市。3.追随PEDROLLO产品进行开发，近期着重于工业设计方面取得专利，长期发展针对不同用户泵产品功能设计能力。4.招聘及培养懂技术、会管理、技术资源关系广泛的研发领头人员，建立完整的泵研究队伍举措举措价值链价值链研发：研发：充分利用外部技术研究力量，形成技术资源组充分利用外部技术研究力量，形成技术资源组织优
31、势，培养自有产品设计能力、质量管理能力织优势，培养自有产品设计能力、质量管理能力价值链价值链供应：组织国内生产资源，形成产品成本优供应：组织国内生产资源，形成产品成本优势和市场灵活响应能力势和市场灵活响应能力举措举措1.深入掌握和了解泵行业国内各厂商动态，加强合作2.采取外包生产为主的供应模式，保持长期供应商关系，建立利益分配机制。3.确保供货源规模生产成本前提下，分散货源4.建立供应商信息沟通机制，信息共享，提高供应快速反应能力5.与供应商共同建立适当的产品库存6.提高产品质量检测与质量全过程管理水平，培养一支高水平的品管队伍7.帮助供应商提高技术、生产、质量能力研发研发营销营销销售销售服务
32、服务供应供应价值链价值链营销：随时掌握市场特点，进行目标客户营销：随时掌握市场特点，进行目标客户群定位和跟踪，开展针对性营销活动群定位和跟踪，开展针对性营销活动举措举措1.跟随PEDROLLO产品，以发展中国家家庭用户为主要客户定位提供小型家用泵系列产品；选择与小型家用泵具有技术重合性工业泵产品，在小型泵渠道进行推广。2.提高产品价格，价格定位稍高于国内其它低端产品，远低于PEDROLLO等欧美产品3.加大市场投入，以直接促销为主、宣传为辅的方式提高品牌认知4.重点培养熟悉市场的泵产品经理研发研发营销营销销售销售服务服务供应供应价值链价值链销售：建立代理商渠道，服务和支持代理商，销售：建立代理
33、商渠道，服务和支持代理商，扩大市场覆盖面扩大市场覆盖面举措举措1.稳定和提高老市场占有率，加速开发新市场2.推行区域代理制度，逐步取代一国代理制度，提高代理商队伍能力3.加大服务和支持代理商力度4.提供经销商信用，严格应收账管理5.增加销售人员，建立一支强大的销售队伍，有效激励，提供产品和销售专业培训研发研发营销营销销售销售服务服务供应供应价值链价值链服务：向终端用户提供良好的售后服务服务：向终端用户提供良好的售后服务战略举措战略举措1.在重点地区与经销商共建服务网点，提供产品的售后维修服务2.加大经销商培训力度3.建立退换货、零配件管理等售后服务制度，快速响应用户售后需求4.定期回访客户，反
34、馈客户意见及需求，及时改进产品质量和推出新产品研发研发营销营销销售销售服务服务供应供应工具业务战略规划工具业务的使命、远景和价值定位工具业务的使命、远景和价值定位针对各地消费者的独特需求，提供稳定品质稳定、性价比高的工具产品建立WAL TOOLS国际品牌形象，在世界工具市场中占有稳定的份额，成为中国工具行业优势厂商之一向世界用户提供优质工具产品使命使命远景目标远景目标价值价值使命使命工具应重点投入发展电动工具业务，手工具应选择盈利工具应重点投入发展电动工具业务，手工具应选择盈利性较好的产品进行开发性较好的产品进行开发手工具电动工具吸引力竞争力市场规模大增长速度放缓盈利不高厂商竞争激烈供应来源广
35、市场规模大出口增长缓慢盈利较高厂商竞争激烈供应厂家多有一销售额无市场占有率供应渠道不稳定技术能力弱缺乏稳定渠道有一定销售额无市场占有率供应渠道不稳定技术能力缺乏缺乏稳定渠道高低低高手工具电动工具华能竞争力市场吸引力关注开发关注开发选择有条件产品进入建立竞争优势有选择发展有选择发展选择手工具中盈利性强的产品或客户开展业务电动工具产品组合应在少数的专业产品线上（钻电动工具产品组合应在少数的专业产品线上（钻类、切割、类研磨类）加强开发，突破市场后，类、切割、类研磨类）加强开发，突破市场后，再开发其它的产品线再开发其它的产品线集中开发产品类型产品类型钻类：冲击钻、电钻等切割类：云石机、金属切割机等研磨
36、类：角磨、砂光机等充电类木工切割园林工具刨削雕刻类发展中国家有稳定销售额市场占有率高技术难度不大有一定稳定渠道销售量极少供应渠道不稳定技术能力缺乏分析分析次要开发手工具着重开发组合式套装工具等高利润的业务，如手工具着重开发组合式套装工具等高利润的业务，如专专业用业用-汽保专修工具组套、家用组套、办公用组套汽保专修工具组套、家用组套、办公用组套集中开发产品类型产品类型车用、机械用、建筑用等成成套工具市场客户特点细分，价值创造机会大市场需求大技术难度不大供应商众多分析分析不同市场工具产品不同市场工具产品吸引力吸引力北美洲港澳台东亚欧盟东盟中东拉丁美洲非洲大洋州南亚独联体东欧市场容量市场增长率竞争程
37、度盈利性10分 7分 4分 1分252217221022251916161919不同市场华能工具实力不同市场华能工具实力北美洲港澳台东亚欧盟东盟中东拉丁美洲非洲大洋州南亚独联体东欧销售额代理商实力市场占有率熟悉程度10分 7分 4分 1分4161319441644744华能工具在区域市场上，近期应以东盟、拉美为华能工具在区域市场上，近期应以东盟、拉美为重点开发市场，兼顾欧盟市场，选择性开发中东重点开发市场，兼顾欧盟市场，选择性开发中东等其它市场的客户等其它市场的客户252217221022251916161919北美洲港澳台东亚欧盟东盟中东拉丁美洲非洲大洋州南亚独联体东欧华能竞争力吸引力高低高
38、北美洲大洋州东盟中东拉丁美洲非洲南亚低吸引力 实力 4161319441644744欧盟东欧独联体港澳台东亚工具业务发展三层面工具业务发展三层面利润利润集中力量在销售区域推广，提高市场占有率加强技术开发，扩大产品线，通过市场渗透扩大工具的销售集中于发展中国家的专业用户电动工具多产品线的市场开发手工具市场的开发5年以后，在发展中国家市场较成熟时进入其它市场立足于提高资源整合能力开展业务重点投入技术能力建设与市场渠道建设建立稳定的生产供应商关系，提高虚拟生产管理能力层面一钻类、切割、研磨类的电动工具开发和扩张层面二其它系列工具产品层面三开创未来事业机会时间时间 (年年)工具战略工具战略重振华能工具
39、业务重振华能工具业务策略一策略一 ：（长期）：（长期）在发展中国家打造中档品质的中国专业在发展中国家打造中档品质的中国专业工具品牌工具品牌策略二：策略二： （短期）（短期）为欧美市场的中小贸易商提供中低品质为欧美市场的中小贸易商提供中低品质的的DIYDIY工具工具策略一策略一 （长期）（长期）在发展中国家做中档品质的中国专业品牌在发展中国家做中档品质的中国专业品牌原因举措（如何实现）欧美日等主流市场渠道较成熟，知名品牌多，中国品牌难进入南美、东南亚地区存在相当的市场空间，中档工具产品的竞争相对少中国产品在内在质量、安全等级等基本性能方面，完全符合国际标准要求，产品竞争力强。避免行业的低价竞争，
40、提高盈利率。部门须建立规范的市场营销系统，从事长远的品牌规划。包括：客户需求调研和分析机制，可行的市场拓展计划、品牌推广计划等可在国外（德国/法国/美国）成立公司，把WAL注册成为国外品牌，通过中国出口世界各地。针对目标市场（南美、东南亚）开发和提供稳定品质的系列产品在当地选择商誉好的经销商来长期培养，制定完善的渠道管理政策，建立售后服务点策略一：工具实施的主要风险策略一：工具实施的主要风险风险来源风险来源主要风险主要风险以2000年为例，美欧日三个经济体占电动工具全球份额的86%和手工具市场的绝大部分,发展中国家仅有11亿美元的市场，我们的电动工具目标市场容量约有3个亿美元左右，手动工具市场
41、容量也较小目标市场小贸易环境不稳定部分国家政局不稳，汇率波动大。贸易商信誉较差，“放帐”的风险大WAL商标的敏感性WALTOOLS容易引起世界零售巨头Wal mart的关注，在部分国家进行产品推广工作有困难 策略二：策略二： （短期）（短期）为欧美市场的中小贸易商提供中低为欧美市场的中小贸易商提供中低档品质的档品质的DIYDIY产品产品原因举措（如何实现）欧美市场容量高达56亿美元之巨，中低端产品采购量高达40亿。潜力惊人进入欧美的主流渠道需要自身强大的服务能力。中小型的贸易商服务和需求不可忽视较少。通过服务中小贸易商积累相关的市场经验及服务能力，增强与供应商的谈判能力，扩大部门未来的发展空间
42、。（对外）提高全面服务客户的能力，建构强（对外）提高全面服务客户的能力，建构强大的配货能力大的配货能力 适当增加部门人员，内部制定灵活快捷的业务运作流程 制定翔实可行的客户拓展年度计划 加强开发新产品的投入 人员的专业培训（对内）增强与供应商的谈判能力对内）增强与供应商的谈判能力建立高效、低成本的采购系统建立严格的品管体系如何建构高效、低成本的采购系统？如何建构高效、低成本的采购系统？客户的需求相应的关键能力1 1、产品及服务是否物、产品及服务是否物有所值？有所值？2 2、交货是否及时？、交货是否及时？3 3、品种是否齐全？、品种是否齐全？4 4、是否是新产品？、是否是新产品？1 1、供应商能
43、力分析供应商能力分析关键部件（所有零部件）严格的成本控制良好的采购计划和采购管理系统供应商管理（生产、质量、库存管理）2、产品熟悉程度、产品熟悉程度对零部件质量、性能的详细分析，通过成本及质量的不懈追求获得合适的性能新产品规划、设计、认证的快捷建立严格的品管体系策略二：工具实施的主要风险策略二：工具实施的主要风险风险来源风险来源主要风险主要风险区域的中小分销商，对价格的敏感高，影响部门盈利短期内无法获得采购的优势盈利率低竞争激烈面临大量个体外贸及小贸易公司的竞争研发研发营销营销销售销售服务服务供应供应1.充分掌握了解国内工具技术信息和资源，加强技术合作2.建立测试中心，系统认证通过，制定产品技
44、术测试的完整流程，保证新品的快速上市。3.追随MAKITA的系列产品进行开发，着重于工业设计方面取得专利。4.针对特殊用户特点进行套装工具设计5.招聘及培养高质素的研发人员举措举措价值链价值链研发：研发：充分利用外部技术研究力量，形成技术资源组充分利用外部技术研究力量，形成技术资源组织优势，培养自有产品设计能力和质量管理能力织优势，培养自有产品设计能力和质量管理能力价值链价值链供应：组织国内生产资源，形成产品成本优供应：组织国内生产资源，形成产品成本优势和市场灵活响应能力势和市场灵活响应能力举措举措1.深入掌握和了解工具行业国内各厂商动态，加强合作2.采取外包生产为主的供应模式，保持长期供应商
45、关系，建立利益分配机制。3.确保供货源规模生产成本前提下，分散货源4.建立供应商信息沟通机制，信息共享，提高供应快速反应能力5.与供应商共同建立适当的产品库存6.提高产品质量检测与质量全过程管理水平，培养一支高水平的品管队伍7.帮助供应商提高技术、生产、质量能力研发研发营销营销销售销售服务服务供应供应价值链价值链营销：随时掌握市场特点，进行目标客户营销：随时掌握市场特点，进行目标客户群定位和跟踪，开展针对性营销活动群定位和跟踪，开展针对性营销活动举措举措1.跟随国际工具产品，以发展中国家专业用户为主要客户定位提供系列产品2.提高产品价格，价格定位稍高于国内其它低端产品，远低于欧美知名品牌产品3
46、.加大市场投入，以直接促销为主、宣传为辅的方式提高品牌认知4.推行区域代理制度，提高代理商队伍能力5.重点培养熟悉市场的电动工具产品经理研发研发营销营销销售销售服务服务供应供应价值链价值链销售：前期与水泵共享代理商渠道，扩大市销售：前期与水泵共享代理商渠道，扩大市场覆盖面，成熟后建立专门的电动工具渠道场覆盖面，成熟后建立专门的电动工具渠道举措举措1.利用水泵业务的关联渠道和能力推广工具产品，拓展客户 2.加大服务和支持代理商力度3.提供经销商信用，严格应收账管理4.增加销售人员，建立一支强大的销售队伍，有效激励，提供产品和销售专业培训研发研发营销营销销售销售服务服务供应供应价值链价值链服务：加
47、强产品质量分析，重点做好退换货服务：加强产品质量分析，重点做好退换货服务服务战略举措战略举措1.加大经销商培训力度2.建立退换货、零配件管理等售后服务制度，快速响应用户售后需求3.定期回访客户，反馈客户意见及需求，及时改进产品质量和推出新产品研发研发营销营销销售销售服务服务供应供应公司主营业务发展战略规划设计公司主营业务发展战略规划设计业务战略规划设计业务战略规划设计职能战略规划设计职能战略规划设计职能战略设计职能战略设计研发研发营销营销供应供应人力资源战略人力资源战略财务战略战略财务战略战略2006年水泵营销目标评估在目标市场具备了比较强的客户开发能力，并对客户有一定的控制能力；积累了一定的
48、市场信息；在某些市场品牌知名度比较高；公司知名度高历史资源在重点的目标市场进入知名品牌前五名品牌知名度MARQUIS作为品质稳定、价格中档的品牌产品，在重点市场应占目标市场民用泵10%左右的份额，整体达到泵业4%份额市场占有率：东南亚和中东市场规模约为8-12亿美元；中国对此二市场出口额较大，对中东市场的出口增长最大重点市场情况：考评战略因素水泵销售99年约为450万美元，2000年为547万美元，2001年为543万美元历年销售情况考评历史因素评估内容评估内容因素因素综合以上分析和框算，综合以上分析和框算，2006年水泵目标制定为年水泵目标制定为4000万美元万美元其他市场情况：拉美、欧洲和
49、非洲市场规模约为130亿美元，工业泵市场潜力巨大水泵营销目标体系水泵营销目标体系2006年销售目标年销售目标:4000万美元，其中小型家用泵3200万美元，工业泵800万美元。根据华能现在的销售情况以及品牌的积累程度，定2002-2004年为快速增长期，2004-2006为巩固期02030405快速增长期快速增长期年递增率年递增率=77%960169730003464064000市场占有率：市场占有率： MARQUIS作为品质稳定、价格中档的品牌产品，在东南亚和中东这两个重点市场应占小型民用泵目标市场10%份额，总体市场份额达到3-4%左右的份额，销售金额为3000万美元左右；在其他市场上平均
50、占有率约为0.8%，销售金额为1000万美元左右。品牌知名度：品牌知名度：前五名巩固期巩固期年递增率年递增率=15%水泵目标市场定位：水泵目标市场定位：5年内以中东、东南亚、非洲年内以中东、东南亚、非洲及南美等不发达国家和区域作为水泵的主要销售及南美等不发达国家和区域作为水泵的主要销售市场市场非洲（10%）400万美元中东（30%）1200万美元东南亚（35%）1400万美元南美洲（20%）800万美元其它（5%）200万美元销售目标分解（一）销售目标分解（一）东南亚：东南亚：2006年销售目标年销售目标:1400万美元02030405快速增长期快速增长期年递增率年递增率=63.5%39264
51、210501212061400中东：中东：2006年销售目标年销售目标:1200万美元巩固期巩固期年递增率年递增率=15.5%02030405快速增长期快速增长期年递增率年递增率=55%3755829001040061200巩固期巩固期年递增率年递增率=15.5%销售目标分解（二）销售目标分解（二）南美：南美：2006年销售目标年销售目标:800万美元非洲：非洲：2006年销售目标年销售目标:400万美元02030405快速增长期快速增长期年递增率年递增率=155%4611730034706400巩固期巩固期年递增率年递增率=15.5%02030405快速增长期快速增长期年递增率年递增率=30
52、5%3715060069306800巩固期巩固期年递增率年递增率=15.5%工具工具2006年营销目标评估年营销目标评估因素因素评估内容评估内容考评历史因素电动工具历年销售情况99-01年3年合计销售工具1386万，年均销售462万历史资源在目标市场具备了一定的客户开发能力和渠道能力，公司知名度高考评战略因素电动工具主要市场印尼、泰国、南方四国市场规模约为3亿电动工具次要市场欧盟及其它市场规模惊人市场占有率：在我们主要的目标市场， WAL TOOLS作为品质稳定、价格中档的品牌产品应占目标市场5%左右的份额（按经销商出货金额统计约1400万元，占工具全部销量的七成，欧盟等市场销售约600万）品
53、牌知名度在主要的目标市场进入知名品牌前十名综合以上分析和框算，综合以上分析和框算，2006年工具销售目标制定为年工具销售目标制定为2000万美元万美元电动工具目标体系2006年销售目标年销售目标:2000万美元02030405年递增率年递增率=54%50078010001650062000市场占有率：市场占有率：以东南亚、南美电动工具市场为主，达到5%左右的份额（按经销商出货金额统计约1400万元，占华能全部销量的七成）品牌知名度：品牌知名度：前十名3目标市场约5亿电动工具目标市场定位：电动工具目标市场定位：5年内以东南亚（印尼、泰国）、年内以东南亚（印尼、泰国）、南美（南方南美（南方4国）及
54、欧盟等区域作为工具的主要销售市场国）及欧盟等区域作为工具的主要销售市场印尼（25%）500万美元南方4国（30%）600万美元其它（10%）200万美元欧盟（30%）600万美元泰国（5%）100万美元电动工具销售目标分解电动工具销售目标分解印尼：印尼：2006年销售目标年销售目标:500万美元02030405年递增率年递增率=58%5015030046006500泰国：泰国：2006年销售目标年销售目标:100万美元02030405年递增率年递增率=38%4560750610020电动工具销售目标分解电动工具销售目标分解南方南方4国：国：2006年销售目标年销售目标:600万美元020304
55、05年递增率年递增率=43%10025038046006600欧盟：欧盟：2006年销售目标年销售目标:600万美元02030405年递增率年递增率=38%12020035048006600产品Marquis产品线规划产品线价格定位目标市场Marquis已有产品线家用泵：MKP系列（0.5-1马力）MCP系列（0.5-1 .5马力）MHF系列（1-5马力）潜水泵中低价位中东、东南亚已有市场Marquis新产品线家用泵：MKP系列（1-3马力）、MCP系列（ 1 .5 4马力）多级离心泵深井潜水泵中低价位中东、东南亚、南美、非洲及其它区域Pedrollo产品线家用泵系列、离心泵系列、潜水泵系列、
56、不锈钢泵系列等高价位全球140个国家产品Marquis目标市场产品线规划市场特征（用户、价格、技术）已有产品新产品中东缺水地区，水泵消费量巨大，用户具备相当的购买力MKP系列（0.5-1马力）MCP系列（0.5-1 .5马力）MHF系列（1-5马力）其它家用泵：MKP系列（1-3马力）、MCP系列（ 1 .5 4马力）多级离心泵深井潜水泵东南亚水泵消费量巨大，对产品的价格相当敏感MQDP-125MQS-130MKP系列（0.5-1马力）MCP系列（0.5-1 .5马力）MHF系列（1-5马力）其它家用泵：MKP系列（1-3马力）、MCP系列（ 1 .5 4马力）多级离心泵深井潜水泵南美、非洲及
57、其它市场水泵消费量巨大据市场需求而定产品WAL产品线规划产品线价格定位目标市场WAL已有产品线DIY系列：充电系列、研磨系列、钻类、切割类、园艺类其它电动工具工具系列低价位欧盟、南美、东南亚已有市场WAL新产品线专业电动工具为主：专业电动工具为主：钻类：冲击钻、电钻等切割类：云石机、金属切割机等研磨类：角磨、砂光机等专业电动工具中等价位DIY系列低价位专业电动工具以东南亚、南美为主DIY以欧盟为主MAKITA产品线充电类、钻类、紧固类、雕刻类、木工工具、园林工具、切割类、中高价位全球市场产品WAL产品目标市场产品线规划市场特征（用户、价格、技术）已有产品新产品东南亚（印尼、泰国）南美4国专业电
58、动工具市场，低档产品与国外品牌产品的价格空间大，用户具备相当的购买力，强调产品售后服务充电系列研磨系列钻类、切割类园艺类其它电动工具系列专业电动工具为主：专业电动工具为主：钻类：冲击钻、电钻等切割类：云石机、金属切割机等研磨类：角磨、砂光机等欧盟DIY市场巨大，存在相当的业务空间，但产品盈利率低，业务竞争激烈充电系列研磨系列钻类、切割类园艺类其它电动工具系列DIY系列产品渠道：华能渠道形式演进（目前适宜采用独家代理制）渠道：华能渠道形式演进（目前适宜采用独家代理制）华能经销商二、三级二、三级终端独家代理独家代理华能经销商终端多家代理多家代理经销商华能办事处二、三级终端二、三级二、三级经销商自己
59、分销自己分销2002年年2005年年2010年年前期采取水泵带动工具销售的方式，在可共享渠前期采取水泵带动工具销售的方式，在可共享渠道的市场重点开发道的市场重点开发华能水泵工具经销商终端共用渠道共用渠道华能工具经销商终端混合渠道混合渠道水泵经销商水泵工具经销商2002年年2004年年2006年年华能工具经销商终端水泵经销商专用渠道专用渠道现有渠道渠道政策，采取独家代理的渠道政策，现有渠道渠道政策，采取独家代理的渠道政策，必须加强经销商的管理与引导，深化网络必须加强经销商的管理与引导，深化网络华能经销商二、三级终端管理和引导：1、采用正面的鼓励，例如给予特殊优惠、提高毛利、奖金发放、合作性广告补
60、助、POP支持和陈列奖励等手段刺激经销商。2、探求经销商的需要，共同规划销售目标、存货水平、销售培训及广告促销计划等方法，帮助其经营尽可能达到最佳水平。3、惩罚，用终端铺货率、销售量等指标考核经销商，表现差的采用减低其毛利、减少服务或者终止关系等威胁经销商。渠道选择：渠道选择：重点选择培养能与华能共同成长的经销商激励渠道成员激励渠道成员选择渠道成员选择渠道成员评价渠道成员评价渠道成员改进渠道改进渠道举措举措：1.注重经销商在当地的商誉商誉，而非看重他实力的强弱。2.考虑其营业规模营业规模的大小：成立时间、员工人数、覆盖区域、发展趋势等。3.考察其经营项目经营项目，必须与华能产品相一致，且代理产
61、品不宜过多过杂。 4.考察其销售网络销售网络，最好他有自己的零售店、销售店。 5.5.业务的拓展能力业务的拓展能力，自有仓库的面积，销售员的奖励，售后服务的开展等。 6.其必须具备一定的财务能力财务能力，拥有足够的营运资金。 7.考虑经销商的营业地址营业地址，最好处于当地的商业中心，便于分销。 8.经销商在当地的社会影响力社会影响力，同业对其的评价 。9.考察经销商的代理动机代理动机，选择愿意长期合作、稳定发展的对象。10.考察经销商对华能产品的业务拓展计划业务拓展计划，可每年每季度或每年审查。 渠道成员激励：长期的合作伙伴关系是对经销商渠道成员激励：长期的合作伙伴关系是对经销商最好的激励最好
62、的激励激励渠道成员激励渠道成员选择渠道成员选择渠道成员评价渠道成员评价渠道成员改进渠道改进渠道1.举措2.做好经销商的信用调查工作。3.争取与经销商的紧密合作，采用各种奖励，例如广告补助、终端POP支持等积极手段刺激经销商。 建立长期的伙伴关系建立长期的伙伴关系，给予其经营管理实务的指导与支援。4.进行华能产品的经销商教育经销商教育，包括华能的企业目标、实力、远景目标、产品的性能、使用方法等，灌输华能文化。 5.5.制定年度制定年度/ /季度的经销商销售计划季度的经销商销售计划，共同规划销售目标、广告投入计划、二三级经销商的管理政策，举办促销活动，进行商品陈列展示的安排，销售培训、售后服务培训
63、等，提高其经营水平，提升华能的产品销量。6.每年的14次的市场巡查市场巡查，了解管理经销商情况，实施奖惩。7.考虑在核心经销商处设置服务及管理人员，参与经销商的日常管理工作，深化华能产品在市场的渗透率。 渠道的评价：财务指标与战略指标双重评价标准渠道的评价：财务指标与战略指标双重评价标准激励渠道成员激励渠道成员选择渠道成员选择渠道成员评价渠道成员评价渠道成员改进渠道改进渠道举措举措1.销售目标，能否实现计划的销售目标能否实现计划的销售目标，确立了华能产品的竞争地位，并且有一定比例的销售增长，帮助华能产品争取了较高的市场占有率。 2.2.利润利润，我们对其投入的服务成本（包括，广告费、POP、调
64、研费用）是否合理，是否获得了优良的回报。不合理则在下年的计划中予以调整。 3.3.经销商是否已经具有成功代理华能产品的经营能力经销商是否已经具有成功代理华能产品的经营能力，对其市场区域的长期发展趋势有充分认识，并能及时调整。对我们的企业文化、产品和服务特性和品质有充分的了解。 4.4.经销商同我们之间的配合程度经销商同我们之间的配合程度，业务计划、SP活动、收款等各个方面。 5.5.顾客顾客，在解决华能产品的各类问题上，能否为当地的用户/顾客提供良好的支持。 渠道改进：持续改进和提高渠道效率，避免渠道渠道改进：持续改进和提高渠道效率，避免渠道失去活力失去活力激励渠道成员激励渠道成员选择渠道成员
65、选择渠道成员评价渠道成员评价渠道成员改进渠道改进渠道举措举措1.1.减少或更换代理，减少或更换代理，根据区域市场的销售情况（销售额、铺货率、回款率）来评估渠道，如经销商不能完成年度经营目标则采取口头警告、书面警告、取消经销资格，更换代理商等惩罚手段； 2.2.由独家代理转为多家代理由独家代理转为多家代理，如自身产品在某些市场区域已经经营比较成熟，而代理商实力较弱，可以从提升产品销量的角度考虑增加代理商的数量。但须规定双方的销售区域和产品种类，违反规定者予以处罚。3.3.变换流通渠道的形式变换流通渠道的形式，比如由二三级批发为主转为直接分销到终端零售店为主。渠道形式的变换需要取得经销商的大力支持
66、，并有相应的考核指标。 客户信用：进行客户分类，培养核心经销商，提客户信用：进行客户分类，培养核心经销商，提供相应的客户信用供相应的客户信用客户类型客户类型分类标准分类标准（水泵）（水泵）分类标准分类标准（工具）（工具）管理手段管理手段核心经销商年平均交易额50万美元以上，资信状况佳年平均交易额50万美元以上，资信状况佳紧密型合作、销售奖励、服务优先、提供适当信用普通经销商年平均交易额1050万美元以下年平均交易额50万美元以下一定的销售奖励、服务优先客户客户资信资信调查调查内容内容企业概况：年度营业额、资产净值、公司历史、人员等付款习惯：总交易次数、额度，最高信用额度、延迟付款比例等财务状况
67、：客户的财务状况。各类财务指标。公共纪录：企业发展史、经营状况、相关企业、商帐追讨纪录等。同时进行严格的应收账款监控同时进行严格的应收账款监控程序程序内容及举措内容及举措收帐管理收帐管理用DSO和帐龄分析来动态跟踪客户的信用状况，及时收取货款催帐催帐企业自己的电话催款、传真证据、登门催收等追帐追帐委托国外的专业公司对国外的经销商进行追帐和法律诉讼坏帐注销坏帐注销注销呆帐坏帐，财务部门做坏帐准备金的预算品牌战略：华能采取多品牌战略品牌战略：华能采取多品牌战略选择原则选择原则选择原因选择原因优优势势弱势弱势成功品牌案例成功品牌案例建议建议多多品品牌牌产品的使用周期较短或客观需要更换品牌时产品的使用
68、周期较短，更换比较频繁，容易使消费者滋生“品牌转换”心理，而多品牌认知率较高，单品牌认知率较低品牌与产品及其特性高度统一避免“株连风险多品牌间的关联较小，得到已成功品牌庇护性小；多品种发展投入大、成长周期长、成功率低、风险大今日集团原旗下有乐百氏、反斗罗等数个品牌，分别针对不同产品共同发展，最后乐百氏发展成最大成功品牌宝洁多个品牌建议水泵、建议水泵、工具各自建工具各自建立品牌，即立品牌，即采取多品牌采取多品牌发展战略发展战略.因为：因为：水泵与工具产品的关联性较小，而且Marquis有一定市场认知率较高，但品牌力并不强，而工具产品杂、乱、多，共用则不利于Marquis品牌发展企业品牌或其主导产
69、品品牌已经定位，品牌使用范围又基本被界定，还想进行品牌延伸或扩张派克使用同一品牌进军低档笔市场失败便是一例。同样，“金利来”是“男人的世界”这一高度定位便决定了该公司不宜生产女性服饰。这也是施乐公司历经25年，投入20亿美元，仍难以打入计算机市场的原因。企业生产产品跨度太大，与已成功品牌产品相关性小如杭州华立集团在机械电子类使用“华立”品牌，而在食品类则用“太一”品牌单单品品牌牌技术进步快，产品更新换代周期短选择单品牌既可以区别于以往产品，又可给予消费者以企业不断发展的形象。譬如移动电话和计算机等行业的产品品牌资源投入比较集中，品牌成功率高已成功品牌资源得到共享单品牌与主品牌关联性强，一旦其中
70、一个单品牌不能成功，会直接影响主品牌，风险性大海尔各种家电产品、整体浴室均采用同一品牌企业主要从事同一类产品，而且该市场竞争激烈，产品使用周期长如家电行业便适宜用单品牌策略，我国洗衣机、冰箱、空调等行业企业多采取副品牌策略品牌价值定位: Marquis、Wal-tools品牌价值定位为高质低价品牌价值定位品牌诉求特点品牌价值定位目的IBM四海一家的解决方案全面解决客户信息技术问题集成解决方案让目标消费者充分识别品牌个性树立品牌形象和声誉提高企业核心竞争力海尔真诚到永远体现服务品质PedroiioLiving with water world以产品使用功能性为导向的感性诉求GrofosLeade
71、rs in pump technology以技术创新为导向的理性诉求Marquis为客户提供高质量品位的产品突出高质量性价比产品质量特性，以理性宣传为主Wal-toolsMarquis、Wa-tools品牌的目标市场为第三世界不发达国家/地区，目标消费群体定位为中下档消费者，因而品牌价值定位为高质量品位，符合产品的消费特征，容易让消费群体所接受品牌宣传更多的以理性宣传为主，突出产品的质量及产品性价比特征 品牌的价值辐射品牌的价值辐射专业化、可信度、创新、稳定专业化、可信度、创新、稳定推广推广推广策略推广策略推广策略：推广策略：围绕品牌建设为推广重心，前期通过区域的专业杂志来提高二三级经销商分销
72、产品的兴趣，增加产品的铺货率。同时，联合当地代理商加入适当的TV、报纸、广播的媒体组合进行消费者的教育。在市场的终端拉动销售，不断蚕食国外知名厂商的市场份额，达成华能品牌产品的目标销量，实现在发展中国家达到知名品牌的目标。推广组合推广组合市调、广告、促销、公关市调、广告、促销、公关广告广告目标：目标：在两年内建立与主要市场相关媒体的良好关系和业务往来途径：途径：2002年华能主要投入专业报刊，支持代理商投入TV、报纸、广播等，了解各媒体情况；2003年以后主要市场以华能为主，联合代理商进行各媒体广告投入促销促销目标：目标：形成终端促销能力，建立实效的终端推广系统途径：途径：2002年通过代理商
73、对重点市场的重要售点投入单张、POP产品宣传册、产品展架和进行销售员培训；针对渠道商进货的SP活动；2003年协助主要代理商建立完整高效的终端促销体系市调市调目标：目标：在两年内建立完善的市场调查体系和市场信息数据库途径：途径：2002年构建市场调查体系，立足于主要市场用户与主要竞争对手产品信息，主要与代理商建立信息合作关系，结合业务员市场走访；2003年面向全部市场建立信息数据库，规范管理代理商信息渠道，同时组织专业调查公关公关目标：目标：在当地建立良好的社会关系，招揽成套工程项目。途径：途径：2002年通过代理商走访主要市场政府相关管理部门，建立初步关系；2003年与主要市场政府相关部门建
74、立融洽关系和长期联系机制MarquisWAL TOOLS服务服务依托当地代理商进行售后服务依托当地代理商进行售后服务类别类别经销商经销商服务内容服务内容核心经销商销售达到200万美元经销商与其协议安排1-2名专职售后服务人员，由华能进行一定的专业培训，用于当地市场的产品维修服务，深化华能产品在市场的品牌渗透率。根据保持一定比例的零配件库存量普通经销商其它签订服务协议，让其承诺华能产品维修服务保持一定比例的零配件库存量加强销售队伍建设加强销售队伍建设设计销售设计销售队伍队伍管理销售管理销售队伍队伍提高销售队提高销售队伍的绩效伍的绩效销售队伍目标招聘销售代表销售队伍策略销售队伍组织结构销售队伍规模
75、销售队伍报酬指导销售代表培训销售代表发展关系技巧谈判技巧推销术培训激励销售代表评价销售代表合理的销售队伍合理的销售队伍的培训和激励的培训和激励改变原先部门承包制的分配方法，按业绩的提成比例和部门的考核奖励来计算销售人员的收入，通过对（定量指标考核）销售量、毛利、平均订单数目、销售费用与费用比例、新开发客户数量等指标进行考核。（定性指标考核）客户的满意程度、对市场的了解程度、信息沟通等几个方面进行考核部门考核标准：部门考核标准：销售量毛利市场访问率及访问成功率平均订单数量销售费用与费用率新客户开发数客户满意度销售员收入销售员收入= =基本工资基本工资+ +业绩提成业绩提成+ +部门考核奖励部门考
76、核奖励职能战略设计职能战略设计研发研发营销营销供应供应人力资源战略人力资源战略财务战略战略财务战略战略华能水泵供应方式采取合作制华能水泵供应方式采取合作制采购方式采购方式选择条件建议合作供给市场产品的选择性：供给市场产品的选择性：浙江微小型泵同类产品生产企业可供选择的企业很多，采购成本相对较低专业化经营专业化经营：市场的专业化分工愈来愈强，华能应突出自身的核心竞争力：产品开发和市场需求创新从生产规模效应从生产规模效应、投资额投资额、生产能力生产能力、资产的可转移性、市场需求风险资产的可转移性、市场需求风险来看：来看：华能自办生产企业/收购/控股企业的风险比较大！ 水泵生产规模在年产80-100
77、万台（对应产值4000-5000万元为）才规模效应，项目首次投入资金为1000万元左右。投资数额大，占用资金大 况且目前华能没有生产加工能力积累，自建厂并不是厂房+资金，华能最缺乏的是生产加工技术和生产管理经验。生产企业的固定资产一旦投入，其资产的可转移性很差，受，受市场需求的变化的影响，生产企业面临的经营风险也很大华能采购供应方式：采取合作供应方式，不自办厂或收购/控股其他生产企业控股自建/收购5617851099153921553000市场采购专业化采购合作2001年2003年2004年2005年2006年2002年工具产品采取与供应商合作制的采购供应方式工具产品采取与供应商合作制的采购供
78、应方式22434753883412932000市场采购专业化采购合作关键要素建议市场特征技术成熟，质量相对稳定，生产厂家多，采购成本低采取与供应商合作制的采购供应方式产品特征产品采购规模小、品种多，集中度非常低采购规模工具采购规模效应为1000万元，而华能2001年最大客户的采购金额为500万元左右，采购规模非常较小，对供应商没有形成更的吸引力备注根据市场需求规模、盈利性、市场供应特点等因素，筛选出做品牌的主要产品，扩大产品采购规模，建立与供应商紧密的合作关系2001年2003年2004年2005年2006年2002年对采购供应商进行资质认定并根据产品分类标准来对采购供应商进行资质认定并根据产
79、品分类标准来筛选采购供应商筛选采购供应商供应商选择原则/供应商资质认定条件供应商分类根据供应商提供产品的数量和重要程度分为A类、B类、和C类.供应商分类目标A类产品占华能年度采购总量的70%；B类产品占20%；C类产品占10%A类产品选择四个供应商，到2006年四个供应商分别占A类产品采购量比例为:供应商占30%;供应商占30% ;供应商占20% ;供应商占20%B类产品:选择10家供应商C类产品:不限制供应商选择A类产品供应商:从现有供应商中筛选,不够资质条件或数量不足的,重新培育新的合作供应商B类产品供应商:通过对备选供应商资质认证和考察来确认C类产品供应商:对非关键的零部件和辅助件进行市
80、场化采购供应商资质认定企业生产能力资质条件:生产规模、生产能力、产品线、产品质量保证体系、产品开发能力、财务状况等企业综合能力认定:企业文化、企业信誉、企业核心能力、企业发展战略等供应厂商目标供应厂商目标2002年2003年2004年2005年2006年水泵水泵840万美元供应厂2家560万供应厂2家80万供应厂10家其它供应厂家若干工具工具420万美元供应厂2家280万美元供应厂2家40万美元供应厂10家其它供应厂家若干水泵水泵750万美元供应厂2家450万供应厂2家60万供应厂10家其它供应厂家若干工具工具320万美元供应厂2家200万美元供应厂2家30万美元供应厂10家其它供应厂家若干水
81、泵水泵700万美元供应厂2家400万供应厂2家50万供应厂10家其它供应厂家若干工具工具200万美元供应厂2家140万美元供应厂2家20万美元供应厂10家其它供应厂家若干水泵水泵500万美元供应厂1家250万供应厂3家40万供应厂8家其它供应厂家若干工具工具160万美元供应厂2家110万美元供应厂2家15万美元供应厂10家其它供应厂家若干水泵水泵400万美元供应厂1家150万供应厂2家40万供应厂5家其它供应厂家若干工具工具100万美元供应厂2家70万美元供应厂2家10万美元供应厂10家其它供应厂家若干供应管理以供应成本低、安全、灵活性强为目的供应管理以供应成本低、安全、灵活性强为目的供应目的
82、关键要素控制建议成本价格低、采购成本低通过采购供应量的规模效应，和合作企业间的制约因素，达到采购产品价格低和综合采购成本低的目的安全模具根据产品模具的价值和技术的重要性，把模具的控制进行分级管理。价值大，能突出产品核心技术的模具由华能投资开模；不能反映产品核心技术而价值适中时，酌情考虑模具费用由华能与供应商共同投资；对不关键部件而且投资额不大的模具由供应商投资货源互换性定型且生产量比较大的产品至少由两个生产厂家来生产同技术类型的产品至少由两个生产厂家生产，例如：离心泵关键部件直接影响水泵产品质量、企业形象或通用性强通过规模效应能降低产品整体成本的零配件/附件，可以由华能直接提供给供应商。譬如压
83、力开关、电容、密封件、包装箱、产品说明书、使用手册等质量控制确保采购供应合作企业有严格的质量保证体系对A类产品的合作伙伴委派住厂代表，指导、监督生产企业的生产过程决策程序化、文件传递标准化每年度与供应商的合作协议由两公司的高层领导来签定协议确定技术文件、加工要求、定单事宜实行标准程序管理灵活性资产的流动性在与生产企业合作中，尽量少的固定资产投资，确保资产的流动性，有利于降低退出、进入壁垒，保证公司经营的高层反应力库存以加强合作为主库存以加强合作为主关键要素建议库存合作原则加强合作与供应商、代理商三方建立信息沟通平台，信息传递透明、可靠、实时同时提高对信息的加工能力，及时预测市场需求变化、生产供
84、货能力及协调调度货物周转的能力，降低供应链上的不确定双赢原则代理商保持一定的货存，有利于缩短货物达到销售终端的时间，帮助代理商分析合理的库存量，降低代理商的库存费用同时与供应商共同分析产品结构及产品生产周期、供货周期、货物周转时间、运输时间或其他不确定因素等，使供应商以最低的库存成本满足货物周转要求，框架协议与合作供应商签定库存供货框架协议，明确双方各自所负责任，即库存时间、库存量、货物周转量，甚至超过规定库存时间货物管理费用的收取问题等连续改进定期或不定期分别与合作供应商、代理商召开库存管理座谈会，及时找出现存的问题，双方同意改进协议，从而达到共享利益、消除浪费职能战略设计职能战略设计研发研
85、发营销营销供应供应人力资源战略人力资源战略财务战略战略财务战略战略模仿灵活先进的RD中等规模开始生产的灵活性产品差异化、刺激次要要求中大量资本灵活性加效率性成长早期从宁波华能业务特点来看适于采取模仿创新战略从宁波华能业务特点来看适于采取模仿创新战略技 术战略RD制造营销财务组织时间领先R D水平高中等规模刺激首要需求风险资本冒险型、灵活型高于效率尽早进入成 本最 小化生产工艺技术高、成本有效的生产大规模生 产 、自动化减少推销和分销成本大量资本效 率 、层级控制成长晚期、成熟早期市 场细分产品设计能力高、定制工程短 期 、中期的灵活性识别和进入有利细分市场中、大量资本品种多样化的灵活性和控制成
86、长早期、成熟期华能国贸的研发战略定位华能国贸的研发战略定位做创新的追随者做创新的追随者华能国贸的研发战略定位：华能国贸的研发战略定位：在未来的5年内，华能以紧跟技术领先的创新者为主，学习、模仿技术领先者的创新行为学习、模仿技术领先者的创新行为，在追随中求得生存和发展。水泵以水泵以PEDROLLO的系列产品为模仿对象的系列产品为模仿对象工具以工具以MAKITA的系列产品为模仿对象。的系列产品为模仿对象。技术能力发展技术能力发展外形设计外形设计质量控制质量控制/产品测试产品测试（2002年）年）功能设计功能设计自主创新自主创新（2005年后）年后）技术测试中心技术测试中心耐久试验机械试验实操试验完
87、善的质量检验程序完善的质量检验程序样机性能测试长期供应商管理(质量管理系统评估）原料检验线上检验成品检验品质集合模仿创新模仿创新（2003年年05年）年）外形设计功能设计高素质研发人员高素质研发人员有效的激励机制保留和发展人才招聘吸引顶尖人才合理立项重点突出，集中管理项目管理项目管理严格的进程控制资源的合理配置以成果为导向制造前期准备制造前期准备易生产性 (原料)成本控制稳定性华能目前需要建构的研发能力华能目前需要建构的研发能力测试中心设计中心电机试验耐久试验机械试验实操试验泵水利试验结构试验外形设计工艺设计研发中心虚线部分为今后重点方向产品设计从外部获得技术能力从外部获得技术能力以工厂的合作
88、开发为主以工厂的合作开发为主1、项目合同合作项目合同合作，双方签订技术项目合同，由华能出资委托专业机构具体实施研发工作，技术成果归华能独有；如水泵与江苏理工大学合作。2、项目合作开发项目合作开发，就华能拟开发的技术项目，由华能与供应工厂双方共同投资，签订合作协议，双方派员研发，华能就新产品研发向工厂提出开发要求，并承诺销售数量或投入模具等开发费用，双方签署合同执行，专利权归华能所有。3、开发基地合作开发基地合作，企业与高校院所共同出资，建立专业开发机构（试验室、研究室、技术开发中心、中试中心等），双方派员工作，成果所有权由双方按出资比例和实际贡献大小分享。4、基金合作基金合作。既由企业出资在高
89、校院所设立科研基金，共同建立基金管理机构，管理机构按企业技术积累要求提出拟开发的技术项目，在规定的范围内招标选择项目承担人，研发成果按企业与项目承担人按一定比例分享；目前我们在江苏理工大学的奖学金形式仍需深化。华华能能技技术术中中心心高高等等院院校校、研研究究所所、工工厂厂新品研发技术发展方向新品研发技术发展方向水泵家用泵系列家用泵系列（小马力）（小马力）其他技术关联其他技术关联产品产品工业泵系列工业泵系列家用泵系列家用泵系列（大马力）（大马力）多级离心泵深井潜水泵空压机喷雾机电机MKP、MCP完善1.5马力以下的产品系列MHF完善1.5马力以上5马力以下的产品系列花园泵其它新技术其它新技术主
90、要特点 工具充电型电动工具电子调速型微机控制型应用新材料模仿为主模仿为主产品功能产品功能设计为主设计为主产品外形产品外形设计为主设计为主以完全模仿国外知名产品为主（如：MAKITA）以拥有WAL自己特色的产品外形设计为主通过产品功能设计的加强，进一步提高WAL系列产品的产品性能研发战略研发战略水泵测试设备投入水泵技术测试机械试验电机试验水利试验重点设备：重点设备：流量测试仪流量测试仪 扬程测试仪扬程测试仪测功机测功机电参数测试仪电参数测试仪费用预算：费用预算：2025万人民币万人民币研发战略研发战略工具测试设备投入工具技术测试结构试验电机试验耐久试验EMC（EMI）机械试验实操试验重点设备：重
91、点设备：测功机测功机电参数测试仪电参数测试仪高压测试仪高压测试仪撞击试验设备撞击试验设备费用预算：费用预算：1015万人民万人民币币技术队伍建设技术队伍建设人员配制人员配制专业要求专业要求现有现有资源资源举措举措技术技术总监总监有多年技术开发与管理工作经验，能独立承担产品项目研发管理工作，熟悉技术发展趋势，有相当外界技术资源公司内部缺乏此类人才外部招聘技术技术工程师工程师主要进行产品的外形设计及工艺改进的工作，有13年专业工作经验缺乏此类专业人才外部招聘测试测试人员人员了解测试仪器的使用、维护，普通专业人员现有人员测试技能不足内部培训职能战略设计职能战略设计研发研发营销营销供应供应人力资源战略
92、人力资源战略财务战略战略财务战略战略华能人力资源规划：管理华能人力资源规划：管理熟悉国际市场特点与产品经营的经营团队参加各种培训、研讨交流，提高理论水平，获得行业经验引进熟悉产品经营的高级助手经营者对国际市场有一定了解，对产品经营有一定认识和实践，理论与实战经验不足需求现有资源供给措施管理团队熟悉企业会计管理、财务管理投资管理人员加强对现有人员财务管理培训引进投融资管理人员现有人员对会计管理熟悉，财务管理及投资管理知识技能欠缺财务管理熟悉人力资源管理技能，了解公司发展战略、人力资源市场状况的人力资源管理人员加强对现有人员的人力资源管理专业技能培训对公司发展状况了解，缺少人力资源管理专业技能人力
93、资源管理具有战略管理和企业管理理论知识与实践经验，熟悉企业经营环境和内部环境的人员加强对中层经理以上人员的管理培训对公司经营环境和内部环境了解人员较多，具备战略管理和企业管理理论知识和实践经验人员缺乏企业管理华能人力资源规划华能人力资源规划-技术技术具有丰富技术开发和技术管理经验，熟悉国内技术资源高待遇招聘引进缺乏需求现有资源供给措施技术管理人员具有一定的理论知识和实际技术设计工作经验内部培养招聘引进现有人员实际设计经验缺乏工程师熟悉检测技术，熟悉产品情况加强培训现有人员技术能力和对产品熟悉情况不足检测人员华能人力资源规划华能人力资源规划营销营销具有产品营销经验加强培训对市场有一定了解，对品牌
94、有一定经验需求现有资源供给措施营销管理对产品市场熟悉，具有市场规划、品牌策划能力水泵产品内部培养工具产品适当引进现有人员对市场熟悉度不够，缺乏市场规划划、品牌策划能力产品经理具有产品市场推广方案设计、实施能力内部人员培养招聘引进缺乏有市场推广方案设计经验人员市场人员大量熟悉产品、具备语言技能、销售技巧和销售经验、渠道服务经验人员加强销售经验与渠道服务经验培训招聘引进现有人员数量不足英语之外其它语种掌握少渠道服务经验缺乏销售人员华能人力资源规划华能人力资源规划熟悉国内厂家情况，具备采购管理、生产管理、质量管理知识与技能加强对现有人员培训招聘引进现有人员对国内厂家情况比较了解，采购管理、生产管理和
95、质量管理知识与技能不足需求现有资源供给措施供应管理人员熟悉进出口手续，具备储运物流业务理论与实践经验人员加强对现有人员储运物流管理知识培训现有人员对进出口手续熟悉，具备储运实践经验，对现代储运物流管理知识缺乏储运运作人员职能战略设计职能战略设计研发研发营销营销供应供应人力资源战略人力资源战略财务战略战略财务战略战略财务管理重点提高财务管理能力财务管理重点提高财务管理能力加强提高财务分析水平加强提高财务分析水平发挥财务管理计划预算、财务控制管理职能发挥财务管理计划预算、财务控制管理职能建立公司统一数据库，实现业务、财务、运作信息共建立公司统一数据库，实现业务、财务、运作信息共享享适当放宽预付、应
96、收账款制度，对合作伙伴提供适当放宽预付、应收账款制度，对合作伙伴提供一定的信用支持一定的信用支持向经销商提供一定的信用向供应商提供一定的资金融通对经销商进行ABC分类，向A类客户提供一定标准内的信用对供应商进行ABC分类，向A类供应商提供一定的资金融通加强财务投资风险控制加强财务投资风险控制不轻易投入与公司主营业务无关的投资项目不提供业务合作伙伴以外企业的担保、借款加强对销售毛利率的，使销售净盈利率达到5%水泵水泵2001年数据分析年数据分析业务收入业务收入：730万美元*8.27=6037万元营业费用营业费用：132万元（2.1%)毛利毛利：617万元管理费用分摊管理费用分摊：558*10/26=214.6万元（3.5%)财务费用财务费用：无税前利润税前利润：617-214.6=402.4万元税后利润率税后利润率=402.4*67%/6037=45%净资产收益率净资产收益率=402.4*67%/（3200*10/26）=22%价格价格=成本+利润=销售成本+经营费用+管理费用+利润价格价格-销售成本销售成本=经营费用+管理费用+利润 =5%+3%+5%/67%=15.5%平均销售毛利率要达到平均销售毛利率要达到15.5%2002-2006年主营业务损益表预测年主营业务损益表预测
