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1、 非人力资源经理的人力资源管理非人力资源经理的人力资源管理非人力资源经理的人力资源管理非人力资源经理的人力资源管理主要内容主要内容 I. I.人本意识与人本管理人本意识与人本管理II.II.招聘面试与甄选技巧招聘面试与甄选技巧 III.III.在职培训员工的技巧在职培训员工的技巧IV.IV.绩效管理的关键技巧绩效管理的关键技巧 V.V.如何有效地激励员工如何有效地激励员工、人本意识与人本管理、人本意识与人本管理n n管理中的管理中的“ “管管” ”与与“ “理理” ”n n同素异构原理：同素异构原理：石墨与金刚石石墨与金刚石石墨与金刚石石墨与金刚石n n主观能动原理：主观能动原理：工具人最具决
2、定性的人工具人最具决定性的人工具人最具决定性的人工具人最具决定性的人几个基本概念几个基本概念人力资源体系的主要框架人力资源体系的主要框架人力规划人力资源战 略绩效管理招聘配置培训开发薪资福利激励首先，打破一切常规首先，打破一切常规之之Q121. 1.我知道对我的工作要求我知道对我的工作要求我知道对我的工作要求我知道对我的工作要求2. 2.我有做好我的工作所需要的材料和设备我有做好我的工作所需要的材料和设备3. 3.在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事4. 4.在过去的七天中，我因工作出色而受到表扬在过去的七天中，我因工作出色而受到表扬5. 5.我觉得
3、我的主管或同事关心我的个人情况我觉得我的主管或同事关心我的个人情况6. 6.工作单位有人鼓励我的发展工作单位有人鼓励我的发展7. 7.在工作中，我觉得我的意见受到重视在工作中，我觉得我的意见受到重视8. 8.公司的使命公司的使命/ /目目标使我觉得我的工作重要标使我觉得我的工作重要9. 9.我的同事们致力于高质量的工作我的同事们致力于高质量的工作10.10.我在工作单位有一个最要好的朋我在工作单位有一个最要好的朋友友11.11.在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步12.12.过去一年里，我在工作中有机会学习和成长过去一年里，我在工作中有机
4、会学习和成长直线主管是员工管理的第一责任人直线主管是员工管理的第一责任人人力资源管理是一门共同的管理语言人力资源管理是一门共同的管理语言华为的观点华为的观点人力资源管理不只是人力资源管理部门的工作，人力资源管理不只是人力资源管理部门的工作，人力资源管理不只是人力资源管理部门的工作，人力资源管理不只是人力资源管理部门的工作，而且是全体管理者的职责。各部门管理者有责任记而且是全体管理者的职责。各部门管理者有责任记而且是全体管理者的职责。各部门管理者有责任记而且是全体管理者的职责。各部门管理者有责任记录、指导、支持、激励与合理评价下属人员的工作，录、指导、支持、激励与合理评价下属人员的工作，录、指导
5、、支持、激励与合理评价下属人员的工作，录、指导、支持、激励与合理评价下属人员的工作，负有帮助下属人员成长的责任。下属人员才干的发负有帮助下属人员成长的责任。下属人员才干的发负有帮助下属人员成长的责任。下属人员才干的发负有帮助下属人员成长的责任。下属人员才干的发挥与对优秀人才的推荐，是决定管理者的升迁与人挥与对优秀人才的推荐，是决定管理者的升迁与人挥与对优秀人才的推荐，是决定管理者的升迁与人挥与对优秀人才的推荐，是决定管理者的升迁与人事待遇的重要因素。事待遇的重要因素。事待遇的重要因素。事待遇的重要因素。人本管理的四大要义人本管理的四大要义p何为何为“以人为本以人为本”：l l了解人性的特点了解
6、人性的特点了解人性的特点了解人性的特点l l满足必要的需求满足必要的需求满足必要的需求满足必要的需求l l基于员工的决策基于员工的决策基于员工的决策基于员工的决策l l支持员工的发展支持员工的发展支持员工的发展支持员工的发展、招聘面试与甄选技巧招聘面试与甄选技巧 根据德勤根据德勤20052005年年“中国高科技、高成中国高科技、高成长长5050强企业强企业”首席执行官调查报告显首席执行官调查报告显示，示，24%24%的首席执行官们认为的首席执行官们认为: :未来最未来最大的运营挑战是能否发现、雇用和留大的运营挑战是能否发现、雇用和留住合格的员工。住合格的员工。你的招聘成功率有多高？你的招聘成功
7、率有多高？n n假定我们只招聘前假定我们只招聘前10%10%最优秀的人，同时假定你每次判断的准确最优秀的人，同时假定你每次判断的准确率为率为90%90%，你做，你做一次评估的成功率一次评估的成功率一次评估的成功率一次评估的成功率如下：如下：100位候位候选人选人10位前位前10%90位后位后90%1位被判断位被判断为后为后90%9位被判断位被判断为前为前10%9位被判断位被判断为前为前10%81位被判断位被判断为后为后90%18位被评位被评估为估为“前前10%”50%属于属于前前10%50%属于属于后后90%结构化面试的结构性结构化面试的结构性1. 1.操作流程、步骤结构化；操作流程、步骤结构
8、化；2. 2.面试考核要素结构化，并作为评分标准的基础；面试考核要素结构化，并作为评分标准的基础；3. 3.面试试题（内容、种类、编制）的结构化，不同类型的面试试题（内容、种类、编制）的结构化，不同类型的题目与测评要素相对应；题目与测评要素相对应；4. 4.评分标准结构化（要素得分、所占比重、总分、考定评评分标准结构化（要素得分、所占比重、总分、考定评语，与其他测评工具的得分的合成，有一定比率）；语，与其他测评工具的得分的合成，有一定比率）；5. 5.组建面试考官、监督员及考务人员队伍结构化；组建面试考官、监督员及考务人员队伍结构化；6. 6.选择与布置考场结构化。选择与布置考场结构化。选择与
9、布置考场结构化。选择与布置考场结构化。行为逻辑面试（行为逻辑面试（BBSI）流程）流程确定招聘岗位与用人标准确定招聘岗位与用人标准制作面试手制作面试手册、培训面册、培训面试人员试人员行为逻辑行为逻辑面试面试面试评估面试评估简历筛选、简历筛选、专业测试专业测试录用决策录用决策行为逻辑面试的核心行为逻辑面试的核心n n行为逻辑面试是以应聘者的行为表现为核心展开询问，以此探行为逻辑面试是以应聘者的行为表现为核心展开询问，以此探行为逻辑面试是以应聘者的行为表现为核心展开询问，以此探行为逻辑面试是以应聘者的行为表现为核心展开询问，以此探究应聘者的能力素质、专业技术、知识水平、求职动机、价值究应聘者的能力
10、素质、专业技术、知识水平、求职动机、价值究应聘者的能力素质、专业技术、知识水平、求职动机、价值究应聘者的能力素质、专业技术、知识水平、求职动机、价值观等是否符合公司所招聘岗位的要求。观等是否符合公司所招聘岗位的要求。观等是否符合公司所招聘岗位的要求。观等是否符合公司所招聘岗位的要求。n n行为逻辑面试强调应聘者客观的行为表征，而不是主观的意愿行为逻辑面试强调应聘者客观的行为表征，而不是主观的意愿行为逻辑面试强调应聘者客观的行为表征，而不是主观的意愿行为逻辑面试强调应聘者客观的行为表征，而不是主观的意愿或概念性的思考；或概念性的思考；或概念性的思考；或概念性的思考；n n行为逻辑面试从应聘者提供
11、的基本信息出发，逐步深入地挖掘行为逻辑面试从应聘者提供的基本信息出发，逐步深入地挖掘行为逻辑面试从应聘者提供的基本信息出发，逐步深入地挖掘行为逻辑面试从应聘者提供的基本信息出发，逐步深入地挖掘其内在潜质；主要是通过过去行为的表现来推断未来的工作表其内在潜质；主要是通过过去行为的表现来推断未来的工作表其内在潜质；主要是通过过去行为的表现来推断未来的工作表其内在潜质；主要是通过过去行为的表现来推断未来的工作表现。行为逻辑面试强调人的不同行为、外在表现与内在潜质之现。行为逻辑面试强调人的不同行为、外在表现与内在潜质之现。行为逻辑面试强调人的不同行为、外在表现与内在潜质之现。行为逻辑面试强调人的不同行
12、为、外在表现与内在潜质之间存在内在逻辑，面试问题也应该注意逻辑性与关联性。间存在内在逻辑，面试问题也应该注意逻辑性与关联性。间存在内在逻辑，面试问题也应该注意逻辑性与关联性。间存在内在逻辑，面试问题也应该注意逻辑性与关联性。 Intel 公司的结构化面试公司的结构化面试确定招聘的六个维度确定招聘的六个维度招聘考察的招聘考察的维度维度K：专业知识：专业知识P：个性特质：个性特质M：求职动机：求职动机V：价值观：价值观A:综合能力综合能力S：专业技能：专业技能世界世界世界世界500500强最看重的能力素质强最看重的能力素质强最看重的能力素质强最看重的能力素质分析能力分析能力市场敏感度市场敏感度创造
13、力创造力清晰的目标性清晰的目标性学习能力学习能力结构化的思维能力结构化的思维能力领导力领导力沟通影响力沟通影响力团队合作能力团队合作能力客户服务能力客户服务能力开拓能力开拓能力诚信正直诚信正直职业化的行为职业化的行为高效的工作能力高效的工作能力计划与自我管理能力计划与自我管理能力充满工作激情充满工作激情 制定目标岗位的制定目标岗位的面试维度表面试维度表面试面试-行为式问题：穷追猛打行为式问题：穷追猛打n定义定义 :通过对应聘者实际工作事例或参与活动的询问通过对应聘者实际工作事例或参与活动的询问和挖掘，了解其行为特征、能力水平及素质状况。和挖掘，了解其行为特征、能力水平及素质状况。n目的：通过过
14、去的行为表现，判断其是否具备相应的目的：通过过去的行为表现，判断其是否具备相应的工作经验与工作能力，以及相关的分析问题、处理问工作经验与工作能力，以及相关的分析问题、处理问题的综合能力。据此判定与目标岗位要求的匹配度。题的综合能力。据此判定与目标岗位要求的匹配度。n举例：举例：1.提出一个开放式的问题，提出一个开放式的问题，询问应聘者过去经历中的询问应聘者过去经历中的一种情形的处理一种情形的处理行为式问题的步骤行为式问题的步骤2.按照按照STAR的结构逐步深的结构逐步深入地挖掘细节，获取信息入地挖掘细节，获取信息3.通过多个行为式问题进一通过多个行为式问题进一步了解其经验的丰富性步了解其经验的
15、丰富性4.对应聘者回答过程中反映对应聘者回答过程中反映出的一些潜在问题进行求出的一些潜在问题进行求证证以开放式问题为主以开放式问题为主n n封闭式问题与开放式问题封闭式问题与开放式问题n n只有开放式问题才有助于让应聘者多说，提供更充只有开放式问题才有助于让应聘者多说，提供更充足的信息足的信息n n演练：演练：试判断以下问题类别，将非开放式问题修改试判断以下问题类别，将非开放式问题修改为开放式问题为开放式问题原来的提问修改后的提问你能适应在较大压力下工作吗？你的团队沟通能力好不好？你在面临工作挑战时是自己想办法多还是寻求支持多？你有处理客户投诉的技巧吗？有效的问题挖掘技巧：有效的问题挖掘技巧：
16、STARn nSituation: ituation: 情景，当时的情况情景，当时的情况n nTarget:arget:目标目标 ，当时的工作要干什么，当时的工作要干什么n nAction/Actor:ction/Actor:行动，为达到目标采取什么行动行动，为达到目标采取什么行动n nResult:esult:结果，完成的目标，最后的结果如何结果，完成的目标，最后的结果如何讨论：面试人的问题有效吗？讨论：面试人的问题有效吗？面试面试-虚拟情境式问题：身临其境虚拟情境式问题：身临其境n定义 ：提出招聘岗位实际工作中必定或非常可能会发生的具体工作的难题，请应聘者提出解决方案。n目的：判断应聘者分
17、析和解决本企业现实问题的能力，看是否有足够的处理具体问题的方法与技巧，以及其处理方式是否符合本企业的现实。n举例：分析重要事件分析重要事件n n重要事件（重要事件（重要事件（重要事件（critical incidentscritical incidents）是指应聘者将）是指应聘者将）是指应聘者将）是指应聘者将要面对而且必要有效驾驭方能显示自己能力要面对而且必要有效驾驭方能显示自己能力要面对而且必要有效驾驭方能显示自己能力要面对而且必要有效驾驭方能显示自己能力超群的事件。超群的事件。超群的事件。超群的事件。n n请有经验的任职者与主管描述本岗位最可能请有经验的任职者与主管描述本岗位最可能请有经
18、验的任职者与主管描述本岗位最可能请有经验的任职者与主管描述本岗位最可能出现的关键（典型）任务，这种任务最能区出现的关键（典型）任务，这种任务最能区出现的关键（典型）任务，这种任务最能区出现的关键（典型）任务，这种任务最能区分出任职者的水平分出任职者的水平分出任职者的水平分出任职者的水平n n重要事件一定要有代表性且有挑战性重要事件一定要有代表性且有挑战性重要事件一定要有代表性且有挑战性重要事件一定要有代表性且有挑战性n n重要事件能够体现本岗位的核心职责重要事件能够体现本岗位的核心职责重要事件能够体现本岗位的核心职责重要事件能够体现本岗位的核心职责n n将重要事件提炼为作为面试问题，尤其要明将
19、重要事件提炼为作为面试问题，尤其要明将重要事件提炼为作为面试问题，尤其要明将重要事件提炼为作为面试问题，尤其要明确考察点确考察点确考察点确考察点对虚拟情境式问题的挖掘技巧对虚拟情境式问题的挖掘技巧n nA Actionction：具体的解决方法与行动：具体的解决方法与行动/ /模拟实证；模拟实证；n nOOtherther：其它解决方法：其它解决方法/ /与预期不符时的处理；与预期不符时的处理；n nR Realisticealistic：解决方案在本公司运用的现实性与可行性。：解决方案在本公司运用的现实性与可行性。CASE: 销售经理的重要事件销售经理的重要事件 竞争对手突然通过降价或非正常
20、手段抢夺公司客户竞争对手突然通过降价或非正常手段抢夺公司客户竞争对手突然通过降价或非正常手段抢夺公司客户竞争对手突然通过降价或非正常手段抢夺公司客户你如何应对？你如何应对？你如何应对？你如何应对？ 公司推出新的产品或服务如何做前期营销推广？公司推出新的产品或服务如何做前期营销推广？公司推出新的产品或服务如何做前期营销推广？公司推出新的产品或服务如何做前期营销推广？ 对客户误用产品导致意外而产生的投诉如何处理对客户误用产品导致意外而产生的投诉如何处理对客户误用产品导致意外而产生的投诉如何处理对客户误用产品导致意外而产生的投诉如何处理？n n案例分享：案例分享：Intel Intel 公司对应届毕
21、业生的提问公司对应届毕业生的提问n n第一，请你举一个具体的例子，说明你是如何设定一个目第一，请你举一个具体的例子，说明你是如何设定一个目第一，请你举一个具体的例子，说明你是如何设定一个目第一，请你举一个具体的例子，说明你是如何设定一个目标然后达到它。标然后达到它。标然后达到它。标然后达到它。n n第二，请举例说明你在一项团队活动中如何采取主动性，第二，请举例说明你在一项团队活动中如何采取主动性，第二，请举例说明你在一项团队活动中如何采取主动性，第二，请举例说明你在一项团队活动中如何采取主动性，并且起到领导者的作用，最终获得你所希望的结果。并且起到领导者的作用，最终获得你所希望的结果。并且起到
22、领导者的作用，最终获得你所希望的结果。并且起到领导者的作用，最终获得你所希望的结果。n n第三，请你描述一种情形，在这种情形中你必须去寻找相第三，请你描述一种情形，在这种情形中你必须去寻找相第三，请你描述一种情形，在这种情形中你必须去寻找相第三，请你描述一种情形，在这种情形中你必须去寻找相关的信息，发现关键的问题并且自己决定依照一些步骤来关的信息，发现关键的问题并且自己决定依照一些步骤来关的信息，发现关键的问题并且自己决定依照一些步骤来关的信息，发现关键的问题并且自己决定依照一些步骤来获得期望的结果。获得期望的结果。获得期望的结果。获得期望的结果。n n第四，请你举一个例子说明你是怎样通过事实
23、来履行你对第四，请你举一个例子说明你是怎样通过事实来履行你对第四，请你举一个例子说明你是怎样通过事实来履行你对第四，请你举一个例子说明你是怎样通过事实来履行你对他人的承诺的。他人的承诺的。他人的承诺的。他人的承诺的。分享：分享：宝洁公司对应聘毕业生的面试八问宝洁公司对应聘毕业生的面试八问n n第五，请你举一个例子，说明在完成一项重要任务时，第五，请你举一个例子，说明在完成一项重要任务时，第五，请你举一个例子，说明在完成一项重要任务时，第五，请你举一个例子，说明在完成一项重要任务时，你是怎样和他人进行有效合作的。你是怎样和他人进行有效合作的。你是怎样和他人进行有效合作的。你是怎样和他人进行有效合
24、作的。n n第六，请你举一个例子，说明你的一个有创意的建议第六，请你举一个例子，说明你的一个有创意的建议第六，请你举一个例子，说明你的一个有创意的建议第六，请你举一个例子，说明你的一个有创意的建议曾经对一项计划的成功起到了重要的作用。曾经对一项计划的成功起到了重要的作用。曾经对一项计划的成功起到了重要的作用。曾经对一项计划的成功起到了重要的作用。n n第七，请你举一个具体的例子，说明你是怎样对你所第七，请你举一个具体的例子，说明你是怎样对你所第七，请你举一个具体的例子，说明你是怎样对你所第七，请你举一个具体的例子，说明你是怎样对你所处的环境进行一个评估，并且能将注意力集中于最重处的环境进行一个
25、评估，并且能将注意力集中于最重处的环境进行一个评估，并且能将注意力集中于最重处的环境进行一个评估，并且能将注意力集中于最重要的事情上以便获得你所期望的结果。要的事情上以便获得你所期望的结果。要的事情上以便获得你所期望的结果。要的事情上以便获得你所期望的结果。n n第八，请你举一个具体的例子，说明你是怎样学习一第八，请你举一个具体的例子，说明你是怎样学习一第八，请你举一个具体的例子，说明你是怎样学习一第八，请你举一个具体的例子，说明你是怎样学习一门技术并且怎样将它用于实际工作中。门技术并且怎样将它用于实际工作中。门技术并且怎样将它用于实际工作中。门技术并且怎样将它用于实际工作中。、在职培训员工的
26、技巧、在职培训员工的技巧n n德鲁克：把管理者和普通员工区分开来的第一功能是德鲁克：把管理者和普通员工区分开来的第一功能是德鲁克：把管理者和普通员工区分开来的第一功能是德鲁克：把管理者和普通员工区分开来的第一功能是什么？那就是管理者首先是教育者。什么？那就是管理者首先是教育者。什么？那就是管理者首先是教育者。什么？那就是管理者首先是教育者。n n李嘉诚：李嘉诚：李嘉诚：李嘉诚：“ “没有经过培训的员工是企业最大的成本没有经过培训的员工是企业最大的成本没有经过培训的员工是企业最大的成本没有经过培训的员工是企业最大的成本” ”n n“ “培训是企业最好的投资，培训是员工最大的福利培训是企业最好的投
27、资，培训是员工最大的福利培训是企业最好的投资，培训是员工最大的福利培训是企业最好的投资，培训是员工最大的福利” ”n n培训既是对下属的培养，也是对自己的解放。培训既是对下属的培养，也是对自己的解放。培训既是对下属的培养，也是对自己的解放。培训既是对下属的培养，也是对自己的解放。培训是企业最好的投资培训是企业最好的投资确定培训的方式（种类）确定培训的方式（种类）n n主要考虑员工素质或技能欠缺的类别进行划分，主要考虑员工素质或技能欠缺的类别进行划分，n n主要括：主要括：讲授培训（系统知识讲授培训（系统知识/ /心智训练）、现场心智训练）、现场会、操作示范或讲解指点（设备操作）、模拟实会、操作
28、示范或讲解指点（设备操作）、模拟实战（安全救火）、参观学习、体验营等等。战（安全救火）、参观学习、体验营等等。 “ “惠普认为，人才的成长惠普认为，人才的成长惠普认为，人才的成长惠普认为，人才的成长70%70%来自于工作经验，来自于工作经验，来自于工作经验，来自于工作经验，20%20%来自于人际来自于人际来自于人际来自于人际网络，只有网络，只有网络，只有网络，只有10%10%来自培训。来自培训。来自培训。来自培训。” ” 在职培训在职培训OJT的的8A步骤步骤uu估：评估需求估：评估需求估：评估需求估：评估需求(evaluate)(evaluate)uu案：案例汇编案：案例汇编案：案例汇编案：
29、案例汇编(case)(case)uu教：解析关键教：解析关键教：解析关键教：解析关键(teach)(teach)uu示：现身学法示：现身学法示：现身学法示：现身学法(demonstrate)(demonstrate)uu练：学以致用练：学以致用练：学以致用练：学以致用(practice)(practice)uu问：举一反三问：举一反三问：举一反三问：举一反三(ask)(ask)uu启：教练潜能启：教练潜能启：教练潜能启：教练潜能(coach)(coach)uu考：成果验收考：成果验收考：成果验收考：成果验收(examine)(examine)超越培训指导的教练超越培训指导的教练教练看人之大，相
30、信被教练者是金牌选手，教练看人之大，相信被教练者是金牌选手，教练看人之大，相信被教练者是金牌选手，教练看人之大，相信被教练者是金牌选手，不会满足于对方只拿铜牌、银牌，所以对被教练不会满足于对方只拿铜牌、银牌，所以对被教练不会满足于对方只拿铜牌、银牌，所以对被教练不会满足于对方只拿铜牌、银牌，所以对被教练者高要求；同时不断为对方厘清目标，用目标激者高要求；同时不断为对方厘清目标，用目标激者高要求；同时不断为对方厘清目标，用目标激者高要求；同时不断为对方厘清目标，用目标激励对方不断向前。另外，教练是通过发问不断激励对方不断向前。另外，教练是通过发问不断激励对方不断向前。另外，教练是通过发问不断激励
31、对方不断向前。另外，教练是通过发问不断激发对方创意去找到方法，而不是直接给方法。教发对方创意去找到方法，而不是直接给方法。教发对方创意去找到方法，而不是直接给方法。教发对方创意去找到方法，而不是直接给方法。教练的信念永远是：你可以做得更好。练的信念永远是：你可以做得更好。练的信念永远是：你可以做得更好。练的信念永远是：你可以做得更好。一个典型的教练步骤一个典型的教练步骤确认目标学习回馈与教练跟进厘清现实教练计划行动实施如何支持员工完成挑战性目标如何支持员工完成挑战性目标如何支持员工完成挑战性目标如何支持员工完成挑战性目标案例分析案例分析n n在岗培训的关键在岗培训的关键在岗培训的关键在岗培训的
32、关键uu善用关键事件善用关键事件善用关键事件善用关键事件uu举一反三与触类旁通举一反三与触类旁通举一反三与触类旁通举一反三与触类旁通uu取法上上之道取法上上之道取法上上之道取法上上之道uu身教重于言教身教重于言教身教重于言教身教重于言教uu随时随地的培训随时随地的培训随时随地的培训随时随地的培训uu检讨习惯性错误检讨习惯性错误检讨习惯性错误检讨习惯性错误员工的职业化训练员工的职业化训练n n职业化员工懂得工作行为的基本准则和规范职业化员工懂得工作行为的基本准则和规范n n没有职业化，就不可能有真正的执行力没有职业化，就不可能有真正的执行力n n没有职业化，也不可能有真正的企业文化没有职业化，也
33、不可能有真正的企业文化n n造就职业化员工需要每天的训练与督导造就职业化员工需要每天的训练与督导员工职业化训练的要素员工职业化训练的要素1. 1.价值观与职业精价值观与职业精神神 2. 2.员工的胜任力员工的胜任力 3. 3.员工职业形象员工职业形象 4. 4.公司工作礼仪公司工作礼仪 5. 5.沟通与交流沟通与交流 6. 6.时间管理时间管理 7. 7.接受工作委派接受工作委派 8. 8.工作汇报工作汇报 9. 9.反馈反馈 10.10.会议会议 11.11.团队合作团队合作 12.12.客户服务客户服务 13.13.内部人际关系协调内部人际关系协调 14.14.情绪管理情绪管理 15.15
34、.影响力的运用影响力的运用 16.16.冲突的处理冲突的处理 17.17.突发事情的处理突发事情的处理 18.18.员工职务准则员工职务准则 、绩效管理的关键技巧、绩效管理的关键技巧 绩效管理的本质绩效管理的本质以同样的甚至更少的资源投入资源投入，通过管理控制提高资源要素的运行效率运行效率，从而得到更理想的结果或产出效益结果或产出效益。企业做绩效管理的意义企业做绩效管理的意义推进日常推进日常工作的工具工作的工具提升绩效提升绩效（组织与个人）（组织与个人）发挥区分发挥区分与强化功能与强化功能发挥导向功能，发挥导向功能，提高员工素质提高员工素质绩效是任何组织的最终检验标绩效是任何组织的最终检验标准
35、准 德鲁克德鲁克案例讨论：大江公司的绩效管理案例讨论：大江公司的绩效管理绩效管理的关键流程绩效管理的关键流程确定公司工作目标、考评指标与内容确定公司工作目标、考评指标与内容确定部门工作目标、考评指标与内容确定部门工作目标、考评指标与内容确认员工的确认员工的考核指标（考核指标（KPI）与内容、）与内容、标准标准制定考核工作计划与考核方法制定考核工作计划与考核方法过程辅导过程辅导实施考评、结果反馈与沟通实施考评、结果反馈与沟通考核结果汇总和报批考核结果汇总和报批考核结果的分析、运用、存档考核结果的分析、运用、存档企业战略与经企业战略与经营目标营目标职位分析职位分析职责确定职责确定晋晋升升/加加薪薪
36、培训培训/奖奖 励励奖励奖励/考察考察上司上司工作任务工作任务调整调整沟通沟通/培训培训/奖励奖励淘汰淘汰调岗调岗/沟沟通通脱产培训脱产培训/降职降职确定改进计划确定改进计划实施、辅导实施、辅导沟通过程沟通过程关键事件关键事件平衡计分卡（平衡计分卡（BSC）平衡计分卡是基于战略而又促进战略、将企业战略平衡计分卡是基于战略而又促进战略、将企业战略平衡计分卡是基于战略而又促进战略、将企业战略平衡计分卡是基于战略而又促进战略、将企业战略与经营目标有机结合的一种绩效管理工具。它打破与经营目标有机结合的一种绩效管理工具。它打破与经营目标有机结合的一种绩效管理工具。它打破与经营目标有机结合的一种绩效管理工
37、具。它打破传统考核的局限性，对企业从财务、客户、内部流传统考核的局限性，对企业从财务、客户、内部流传统考核的局限性，对企业从财务、客户、内部流传统考核的局限性，对企业从财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度进行全方位考核。程、学习与成长四个维度进行全方位考核。程、学习与成长四个维度进行全方位考核。程、学习与成长四个维度进行全方位考核。财务客户学习成长内部流程确确定定企企业业的的战战略略目目标标按按B BS SC C四四维维度度分分解解确确定定岗岗位位的的考考核核指指标标确确定定部部门门的的考考核核指指标标确确定定企企业业的的K KP PA A如何层层分解企业目标如何层层分解企业目标互互 动动
38、如何评价员工与领导？如何评价员工与领导？n常见的考核维度或指标类别（定量与定性）常见的考核维度或指标类别（定量与定性）uu业绩业绩业绩业绩uu态度态度态度态度/ /企业文化企业文化企业文化企业文化uu能力能力能力能力/ /行为行为行为行为员工绩效考核维度选择的关键技巧员工绩效考核维度选择的关键技巧职责职责职责职责客户客户客户客户客户需求客户需求客户需求客户需求（交付的产品或者服务）（交付的产品或者服务）（交付的产品或者服务）（交付的产品或者服务）可衡量指标可衡量指标可衡量指标可衡量指标负责组织、指导负责组织、指导负责组织、指导负责组织、指导全省开展绩效管全省开展绩效管全省开展绩效管全省开展绩效
39、管理工作，并持续理工作，并持续理工作，并持续理工作，并持续优化，不断提升优化，不断提升优化，不断提升优化，不断提升员工和组织绩效员工和组织绩效员工和组织绩效员工和组织绩效领导领导领导领导及时获得决策参考信息及时获得决策参考信息及时获得决策参考信息及时获得决策参考信息信息或通报及时有信息或通报及时有信息或通报及时有信息或通报及时有效性效性效性效性薪酬管理室薪酬管理室薪酬管理室薪酬管理室及时得到准确的考核结果及时得到准确的考核结果及时得到准确的考核结果及时得到准确的考核结果绩效结果及时、准绩效结果及时、准绩效结果及时、准绩效结果及时、准确性确性确性确性各单位各单位各单位各单位（部门）（部门）（部门
40、）（部门）得到充分的指导意见及信得到充分的指导意见及信得到充分的指导意见及信得到充分的指导意见及信息息息息指导意见及时有效指导意见及时有效指导意见及时有效指导意见及时有效性性性性员工员工员工员工被公平公正考核，及时了被公平公正考核，及时了被公平公正考核，及时了被公平公正考核，及时了解考核结果并获得反馈，解考核结果并获得反馈，解考核结果并获得反馈，解考核结果并获得反馈，以利于提升绩效以利于提升绩效以利于提升绩效以利于提升绩效员工满意度、绩效员工满意度、绩效员工满意度、绩效员工满意度、绩效沟通满意度等沟通满意度等沟通满意度等沟通满意度等用岗位职责对接法制定用岗位职责对接法制定KPI指标指标n n主
41、管为下属制定指标的程序：主管为下属制定指标的程序：主管为下属制定指标的程序：主管为下属制定指标的程序：n n方法：方法：方法：方法：“ “四傻瓜原则四傻瓜原则四傻瓜原则四傻瓜原则” ”uu直接配用（独立负责或分享指标）直接配用（独立负责或分享指标）uu间接改造（范围、数字）间接改造（范围、数字）uu普遍适用（通用目标）普遍适用（通用目标）uu日常工作（职能职责）日常工作（职能职责）宣布本部门考核指标 发动员工 自定指标 与员工沟 通调整指标 备选指标 中确定具体 考核指标与员工签订绩效合约 摩托罗拉的员工五问摩托罗拉的员工五问1. 1.我必须要完成的目标、任务是什么？我必须要完成的目标、任务是
42、什么？我必须要完成的目标、任务是什么？我必须要完成的目标、任务是什么？2. 2.要完成这些任务，我要做什么计划？如何行动？要完成这些任务，我要做什么计划？如何行动？要完成这些任务，我要做什么计划？如何行动？要完成这些任务，我要做什么计划？如何行动？3. 3.要完成任务我的能力是否匹配，有什么学习、改要完成任务我的能力是否匹配，有什么学习、改要完成任务我的能力是否匹配，有什么学习、改要完成任务我的能力是否匹配，有什么学习、改进计划？进计划？进计划？进计划？4. 4.我个人的职业生涯如何规划？与公司的目标有无我个人的职业生涯如何规划？与公司的目标有无我个人的职业生涯如何规划？与公司的目标有无我个人
43、的职业生涯如何规划？与公司的目标有无抵触？抵触？抵触？抵触？5. 5.公司怎样来衡量我的个人绩效？公司怎样来衡量我的个人绩效？公司怎样来衡量我的个人绩效？公司怎样来衡量我的个人绩效？KPI指标制定的指标制定的SMART原则原则n n何为何为何为何为SMARTSMART：uuSpecific:Specific:明确的、具体的明确的、具体的明确的、具体的明确的、具体的uuMeasurable:Measurable:可衡量的、有标准的可衡量的、有标准的可衡量的、有标准的可衡量的、有标准的uuAgree upon:Agree upon:指标及目标得到双方认可的指标及目标得到双方认可的指标及目标得到双方
44、认可的指标及目标得到双方认可的uuRealistic:Realistic:现实的、可实现的现实的、可实现的现实的、可实现的现实的、可实现的uuTime bound:Time bound:有时限的有时限的有时限的有时限的案例：一个企业考核指标的案例：一个企业考核指标的案例：一个企业考核指标的案例：一个企业考核指标的SMARTSMARTSMARTSMART原则原则原则原则指标评分的常见方法指标评分的常见方法uu量值划分法（量值划分法（MBO）uu行为锚定法行为锚定法（BARS）uu行为观察法（行为观察法（BOS） 业绩业绩指标指标评分标准示范表评分标准示范表.NONO评价项评价项目目详细管理目标详
45、细管理目标权重权重 评价尺度评价尺度5 54 43 32 21 1成果成果指标指标管理管理销售额管理销售额管理3030200200百百$ $以上以上185185百万百万$ $以上以上170170百万百万$ $以上以上155155百万百万$ $以上以上140140百百$ $以上以上债权回转管理债权回转管理15152020日日2525日日3030日日3535日日4040日日战略战略产品产品销售销售ABSABS销售扩大销售扩大202015001500$ $ /T /T以上以上14001400$ $ /T /T以上以上13501350$ $ /T /T以上以上13001300$ $ /T /T以上以上
46、13001300$ $ /T /T以下以下有限有限利益利益增大增大SANSAN151513001300$ $ /T /T以上以上12001200$ $ /T /T以上以上11501150$ $ /T /T以上以上11001100$ $ /T /T以上以上11001100$ $ /T /T以下以下构筑构筑顾客顾客市场调查市场调查SYSTEMSYSTEM构筑构筑10106 6次以上次以上5 5次次4 4次次3 3次次3 3次以下次以下顾客管理活动顾客管理活动10106 6次以上次以上5 5次次4 4次次3 3次次3 3次以下次以下(销售部门)NONO评价项目评价项目详细管理目标详细管理目标权重权重
47、评价尺度评价尺度5 54 43 32 21 1制度化管理制度化管理人事制度改善人事制度改善10103 3月底前月底前4 4月底前月底前5 5月底前月底前6 6月底前月底前7 7月底前月底前设定管理框架设定管理框架25253 3月底前月底前4 4月底前月底前5 5月底前月底前6 6月底前月底前7 7月底前月底前员工满意度员工满意度员工满意度调查员工满意度调查2.52.55 5次次4 4次次3 3次次2 2次次1 1次次兴趣小组兴趣小组2.52.56 6个个4 4个个3 3个个2 2个个1 1个个成果主义文化成果主义文化5 53 3月底前月底前4 4月底前月底前5 5月底前月底前6 6月底前月底前
48、7 7月底前月底前员工工作环境改善员工工作环境改善1010提高提高6%6%提高提高5%5%提高提高4%4%提高提高3%3%提高提高2%2%人才培育及确保人才培育及确保GBGB、BBBB培育支援培育支援1010GBGB：1010人，人，BBBB：2 2人人GBGB：9 9人，人，BBBB：1 1人人GBGB：8 8人，人，BBBB：0 0人人GBGB：7 7人，人，BBBB：0 0人人GBGB：6 6人，人，BBBB：0 0人人人员确保人员确保1010协助培育协助培育ERPERP专家专家6 6人，人，培育人力资源专家培育人力资源专家1 1人人协助培育协助培育ERPERP专家专家5 5人，人，培育
49、人力资源专家培育人力资源专家1 1人人协助培育协助培育ERPERP专家专家4 4人，人，培育人力资源专家培育人力资源专家1 1人人协助培育协助培育ERPERP专家专家3 3人，人，培育人力资源专家培育人力资源专家0 0人人协助培育协助培育ERPERP专家专家2 2人，人，培育人力资源专家培育人力资源专家0 0人人费用管理费用管理人工费人工费1010194194216216237237259259280280其他管理费用其他管理费用5 5降低降低6%6%降低降低5%5%降低降低4%4%降低降低3%3%降低降低2%2%汉语培训汉语培训4040人以上人以上10104040人以上人以上3030人以上人
50、以上2020人以上人以上1010人以上人以上5 5人以上人以上课程开发课程开发10103 3个个2 2个个1 1个个0 0个个(管理部门)效标的三种确定方法效标的三种确定方法n n三次平均取值法三次平均取值法三次平均取值法三次平均取值法n nPERTPERT取值法取值法取值法取值法n nHUHU绩效评价法绩效评价法绩效评价法绩效评价法评价项目评价项目评价项目评价项目定义定义定义定义着眼点着眼点着眼点着眼点职务知识职务知识职务知识职务知识为圆满执行所担任的职务，具备必为圆满执行所担任的职务，具备必为圆满执行所担任的职务，具备必为圆满执行所担任的职务，具备必需的专业知识和一般性知识的程度。需的专业
51、知识和一般性知识的程度。需的专业知识和一般性知识的程度。需的专业知识和一般性知识的程度。 是否具备圆满执行担任职务所必需的专业知识是否具备圆满执行担任职务所必需的专业知识是否具备圆满执行担任职务所必需的专业知识是否具备圆满执行担任职务所必需的专业知识? ?是是是是否否否否掌掌掌掌握握握握并并并并灵灵灵灵活活活活运运运运用用用用与与与与担担担担任任任任业业业业务务务务有有有有关关关关 的的的的法法法法规规规规、业业业业务务务务manualmanual、处理程序等处理程序等处理程序等处理程序等? ? ? ?是是是是否否否否掌掌掌掌握握握握与与与与执执执执行行行行业业业业务务务务所所所所必必必必要要
52、要要的的的的有有有有关关关关 情情情情报报报报或或或或周周周周边边边边知知知知识识识识并并并并灵活运用灵活运用灵活运用灵活运用? ? ? ? 解解解解决决决决课课课课题题题题能能能能力力力力理解理解理解理解/ / / /分析分析分析分析力力力力迅速准确地掌握与业务有关的问题迅速准确地掌握与业务有关的问题迅速准确地掌握与业务有关的问题迅速准确地掌握与业务有关的问题、状况及方针状况及方针状况及方针状况及方针、指示内容，并以此为指示内容，并以此为指示内容，并以此为指示内容，并以此为基础，活用各种方法和经验，分析基础，活用各种方法和经验，分析基础，活用各种方法和经验，分析基础，活用各种方法和经验，分析
53、和掌握为解决课题的原因和结果的和掌握为解决课题的原因和结果的和掌握为解决课题的原因和结果的和掌握为解决课题的原因和结果的能力。能力。能力。能力。是否正确理解和消化业务指示或方向是否正确理解和消化业务指示或方向是否正确理解和消化业务指示或方向是否正确理解和消化业务指示或方向? ? ? ?是否正确地掌握部门或上司的方针，并准确地反映到业是否正确地掌握部门或上司的方针，并准确地反映到业是否正确地掌握部门或上司的方针，并准确地反映到业是否正确地掌握部门或上司的方针，并准确地反映到业务履行当中务履行当中务履行当中务履行当中? ? ? ? 认识并分析认识并分析认识并分析认识并分析问题的原因时，具备多少逻辑
54、性和科学性问题的原因时，具备多少逻辑性和科学性问题的原因时，具备多少逻辑性和科学性问题的原因时，具备多少逻辑性和科学性? ? ? ? 判断力判断力判断力判断力根据对问题或状况的正确认识根据对问题或状况的正确认识根据对问题或状况的正确认识根据对问题或状况的正确认识, , , , 能能能能够够够够总结出符合现实之结论的能力。总结出符合现实之结论的能力。总结出符合现实之结论的能力。总结出符合现实之结论的能力。能否正确理解上司的指示或命令能否正确理解上司的指示或命令能否正确理解上司的指示或命令能否正确理解上司的指示或命令，导，导，导，导出解决方案出解决方案出解决方案出解决方案? ? ? ? 对突发或复
55、杂困难的事件，是否也能够作出恰当的判断对突发或复杂困难的事件，是否也能够作出恰当的判断对突发或复杂困难的事件，是否也能够作出恰当的判断对突发或复杂困难的事件，是否也能够作出恰当的判断? ? ? ?企划力企划力企划力企划力设定目标还有为了有效地促进战略、设定目标还有为了有效地促进战略、设定目标还有为了有效地促进战略、设定目标还有为了有效地促进战略、具体执行程序、达成方法等，进行具体执行程序、达成方法等，进行具体执行程序、达成方法等，进行具体执行程序、达成方法等，进行系统地计划、立案的能力。系统地计划、立案的能力。系统地计划、立案的能力。系统地计划、立案的能力。 是否具备在开展业务中是否具备在开展
56、业务中是否具备在开展业务中是否具备在开展业务中，探讨各种对策探讨各种对策探讨各种对策探讨各种对策、预测结果，预测结果，预测结果，预测结果，从从从从而而而而系统地提出达成目标的方法系统地提出达成目标的方法系统地提出达成目标的方法系统地提出达成目标的方法、程序及手段之能力程序及手段之能力程序及手段之能力程序及手段之能力? ? ? ?活用所收集的情报活用所收集的情报活用所收集的情报活用所收集的情报，能否提出解决问题的具体方案能否提出解决问题的具体方案能否提出解决问题的具体方案能否提出解决问题的具体方案? ? ? ? 业务促进业务促进业务促进业务促进力力力力迅速决定目标达成可行性方向迅速决定目标达成可
57、行性方向迅速决定目标达成可行性方向迅速决定目标达成可行性方向, , , ,使使使使用最佳方法用最佳方法用最佳方法用最佳方法, , , ,在规定期限内达成目在规定期限内达成目在规定期限内达成目在规定期限内达成目标的能力。标的能力。标的能力。标的能力。 能否树立彻底的解决方案和能否树立彻底的解决方案和能否树立彻底的解决方案和能否树立彻底的解决方案和日程计划在规定期限内完成日程计划在规定期限内完成日程计划在规定期限内完成日程计划在规定期限内完成目标目标目标目标? ? ? ? 在困难的情况下在困难的情况下在困难的情况下在困难的情况下, , , ,是否是否是否是否也完成了所赋予的目标也完成了所赋予的目标
58、也完成了所赋予的目标也完成了所赋予的目标? ? ? ? 表现力表现力表现力表现力/ / / /交涉力交涉力交涉力交涉力对自己所要传达的意思和想法能够逻辑地、对自己所要传达的意思和想法能够逻辑地、对自己所要传达的意思和想法能够逻辑地、对自己所要传达的意思和想法能够逻辑地、具体地表达，并说服他人；与公司内外有具体地表达，并说服他人；与公司内外有具体地表达，并说服他人；与公司内外有具体地表达，并说服他人；与公司内外有关人士进行适当的交涉及协助能力。关人士进行适当的交涉及协助能力。关人士进行适当的交涉及协助能力。关人士进行适当的交涉及协助能力。能否用口头或书面方式正确地传达自己的意愿和想法并能否用口头
59、或书面方式正确地传达自己的意愿和想法并能否用口头或书面方式正确地传达自己的意愿和想法并能否用口头或书面方式正确地传达自己的意愿和想法并说服他人说服他人说服他人说服他人? ? ? ?能否从外部或其他部门获得适当的协助能否从外部或其他部门获得适当的协助能否从外部或其他部门获得适当的协助能否从外部或其他部门获得适当的协助, , , ,有效地处理业有效地处理业有效地处理业有效地处理业务务务务? ? ? ?能力指标评分标准举例能力指标评分标准举例能力指标评分标准举例能力指标评分标准举例评价项目评价项目评价项目评价项目着眼点着眼点Passion(Passion(Passion(Passion(热情意识热情
60、意识热情意识热情意识) ) ) )-. -. -. -. 对所有工作拥有强烈的热心，主动执行的意志和态度。对所有工作拥有强烈的热心，主动执行的意志和态度。对所有工作拥有强烈的热心，主动执行的意志和态度。对所有工作拥有强烈的热心，主动执行的意志和态度。 是否以肯定的思想为基础，充实地投入到业务履行当中是否以肯定的思想为基础，充实地投入到业务履行当中? ? 怀有多少热情投入业务怀有多少热情投入业务? ? SafetySafetySafetySafety ( ( ( (安全安全安全安全/ / / /遵守纪律意识遵守纪律意识遵守纪律意识遵守纪律意识) ) ) )-. -. -. -. 优先考虑公司的纪
61、律和安全的态度优先考虑公司的纪律和安全的态度优先考虑公司的纪律和安全的态度优先考虑公司的纪律和安全的态度是否一向遵守公司的所有规定是否一向遵守公司的所有规定? (? (遵守保安遵守保安/ /上下班上下班/ /时间等时间等) )在工作场所是否依据安全方针行事在工作场所是否依据安全方针行事? ? ( (遵守安全帽的佩戴遵守安全帽的佩戴/ /禁烟禁烟/ /程序及顺序等程序及顺序等) )Teamwork(Teamwork(Teamwork(Teamwork(共同体意识共同体意识共同体意识共同体意识) ) ) )-. -. -. -. 为了部门和组织，协作的意志和态度为了部门和组织，协作的意志和态度为了
62、部门和组织，协作的意志和态度为了部门和组织，协作的意志和态度不只作自己的业务，是否能和同事、上司一起相互帮助执行业务不只作自己的业务，是否能和同事、上司一起相互帮助执行业务? ?公司业务是否优先于自己的工作去履行公司业务是否优先于自己的工作去履行? ? Customer MindCustomer MindCustomer MindCustomer Mind ( ( ( (顾客精神顾客精神顾客精神顾客精神) ) ) )-. -. -. -. 业务计划和履行上一向站在对方业务计划和履行上一向站在对方业务计划和履行上一向站在对方业务计划和履行上一向站在对方( ( ( (顾客顾客顾客顾客) ) ) )
63、的立场思考并行动的态的立场思考并行动的态的立场思考并行动的态的立场思考并行动的态度度度度 在作业务计划及履行时考虑对方立场的程度在作业务计划及履行时考虑对方立场的程度? ? 为了满足内外顾客作了多少努力为了满足内外顾客作了多少努力? ?Conduct(Conduct(Conduct(Conduct(道德道德道德道德/ / / /伦理意识伦理意识伦理意识伦理意识) ) ) )-. -. -. -. 道德品行要端正的意志和态度道德品行要端正的意志和态度道德品行要端正的意志和态度道德品行要端正的意志和态度 是否严格遵守工作时间是否严格遵守工作时间? ? 在工作时间里是否热衷于工作在工作时间里是否热衷
64、于工作? ? 是否有隐瞒或歪曲事实行为是否有隐瞒或歪曲事实行为? ?态度指标评分标准举例态度指标评分标准举例态度指标评分标准举例态度指标评分标准举例绩效过程辅导的价值绩效过程辅导的价值n n绩效过程辅导的目的绩效过程辅导的目的uu使员工绩效始终处于受控状态使员工绩效始终处于受控状态uu保持绩效信息的真实性与可追溯性保持绩效信息的真实性与可追溯性uu突破秋后算帐的局限为考核提供客观依据突破秋后算帐的局限为考核提供客观依据绩效过程辅导的方法绩效过程辅导的方法u绩效辅导责任人绩效辅导责任人u绩效辅导的时间绩效辅导的时间u绩效辅导的记录绩效辅导的记录u绩效的即时改进绩效的即时改进人数较少部门的等级划分
65、人数较少部门的等级划分n n直接人数划定法直接人数划定法n n分管领导多部门比例划分法分管领导多部门比例划分法绩效考核等级强制分布表绩效考核等级强制分布表部部门人数人数（人）（人）部部门等等级56101115162021252630A0-1个A，0-1个B，0-2个C，其余为D和E0-1个A，0-2个B，0-6个C，其余为D和E0-2个A，0-3个B，0-9个C，0-2个D，其余为E0-2个A，0-4个B，0-12个C，0-4个D，其余为E0-3个A，0-6个B，0-12个C，0-4个D，其余为E0-3个A，0-8个B，0-14个C，0-5个D，其余为EB0-1个A，0-1个B，0-1个C，0
66、-1个D，其余为E0-1个A，0-2个B，0-4个C，0-2个D，其余为E0-1个A，0-2个B，0-7个C，0-3个D，其余为E0-1个A，0-3个B，0-12个C，0-4个D，其余为E0-2个A，0-4个B，0-12个C，0-4个D，其余为E0-2个A，0-7个B，0-12个C，0-7个D，其余为EC0个E，1-2个D，0-1个C，其余为B，0个A1-2个E，1-2个D，2-7个C， 1-2个B，其余为A，且人数A+BD+E1-3个E，2-4个D，8-10个C， 1-3个B，其余为A，且人数A+BD+E2-3个E，2-4个D，9-13个C， 2个B，其余为A，且人数A+BD+E3-4个E，
67、2-4个D，12-16个C， 3个B，其余为A，且人数A+BD+E4-5个E，3-4个D，8-17个C， 4个B，其余为A，且人数A+BD+E如何避免考核评价的平均化如何避免考核评价的平均化n n考核评价平均化的主要原因考核评价平均化的主要原因考核评价平均化的主要原因考核评价平均化的主要原因uu指标类别不合理指标类别不合理指标类别不合理指标类别不合理uu指标权重不合理指标权重不合理指标权重不合理指标权重不合理uu指标数量不合理指标数量不合理指标数量不合理指标数量不合理uu评分标准不合理评分标准不合理评分标准不合理评分标准不合理uu评价人员不合理评价人员不合理评价人员不合理评价人员不合理uu居中
68、趋势的影响居中趋势的影响居中趋势的影响居中趋势的影响n n用结构化的方法规避平均化用结构化的方法规避平均化用结构化的方法规避平均化用结构化的方法规避平均化uu评分标准与评分差距评分标准与评分差距评分标准与评分差距评分标准与评分差距uu评价流程的合理化评价流程的合理化评价流程的合理化评价流程的合理化uu评分只作为相对值评分只作为相对值评分只作为相对值评分只作为相对值如何避免对员工评价的主观偏误如何避免对员工评价的主观偏误n n看人之大的胸怀看人之大的胸怀看人之大的胸怀看人之大的胸怀n n避免心理的误区避免心理的误区避免心理的误区避免心理的误区n n考核标准明晰化考核标准明晰化考核标准明晰化考核标
69、准明晰化n n须以事实为基础须以事实为基础须以事实为基础须以事实为基础n n体现出程序公正体现出程序公正体现出程序公正体现出程序公正n n员工的申诉机制员工的申诉机制员工的申诉机制员工的申诉机制绩效沟通的技巧绩效沟通的技巧n n坚实以事实为依据：绩效记录坚实以事实为依据：绩效记录n n使用使用“ “三明治三明治” ”技巧：技巧：n n采用采用“ “合一架构合一架构” ”，不用，不用 “ “但是但是” ”n n双向平等的沟通：多听少说双向平等的沟通：多听少说n n着眼于未来绩效的提升：改进方向着眼于未来绩效的提升：改进方向微软亚洲工程院院长张宏江：在微软，经理们每周微软亚洲工程院院长张宏江：在微
70、软，经理们每周微软亚洲工程院院长张宏江：在微软，经理们每周微软亚洲工程院院长张宏江：在微软，经理们每周都会与下属进行一对一的沟通，年中和年终还会有都会与下属进行一对一的沟通，年中和年终还会有都会与下属进行一对一的沟通，年中和年终还会有都会与下属进行一对一的沟通，年中和年终还会有一个全方位的交流、评价。一个全方位的交流、评价。一个全方位的交流、评价。一个全方位的交流、评价。绩效与薪酬如何挂钩绩效与薪酬如何挂钩ppA A：个人目标完成度：个人目标完成度ppB B：部门目标完成度：部门目标完成度ppC C：公司目标完成度：公司目标完成度n n方法一：方法一：(50%*A)+(30%*B)+(20%*
71、C)*(50%*A)+(30%*B)+(20%*C)*基准绩效工资基准绩效工资n n方法二：方法二：(50%*A)*(30%*B)*(20%*C)(50%*A)*(30%*B)*(20%*C)*)*基准绩效工资基准绩效工资n n方法三：先确定公司绩效，再按加权平均或等级系数方法三：先确定公司绩效，再按加权平均或等级系数 计算计算n方法三的常见计算方法：方法三的常见计算方法：按同一系列、同一部门、同类员工加权平均的方法按同一系列、同一部门、同类员工加权平均的方法：员工绩效工资员工绩效工资=（员工基准绩效工资（员工基准绩效工资员工绩效系数）员工绩效系数）/ / （员（员工基准绩效工资工基准绩效工资
72、员工绩效系数）员工绩效系数） 部门绩效工资总额部门绩效工资总额特点：总额可控但计算复杂，激励不明显特点：总额可控但计算复杂，激励不明显等级系数匹配法：等级系数匹配法：员工绩效工资员工绩效工资= =考核等级系数考核等级系数基准绩效工资基准绩效工资特点：总额不易控制但操作简单，员工易于理解，激励效果明显特点：总额不易控制但操作简单，员工易于理解，激励效果明显、如何有效地激励员工、如何有效地激励员工n n所谓激励，就是从满足人的多层次、多元化需要出发，针对不所谓激励，就是从满足人的多层次、多元化需要出发，针对不同员工设定绩效标准和奖励方式，以最大限度地激发员工的工同员工设定绩效标准和奖励方式，以最大
73、限度地激发员工的工作积极性、主动性和创造性，从而达到员工和组织的双贏。激作积极性、主动性和创造性，从而达到员工和组织的双贏。激励要通过满足员工的内在需求，激发其内在潜能来实现。励要通过满足员工的内在需求，激发其内在潜能来实现。 n n“激励性激励性”也正是现代人力资源管理区别于传统人事管理的关也正是现代人力资源管理区别于传统人事管理的关键特性之一键特性之一 : :工作绩效工作绩效工作绩效工作绩效= = = =个人能力个人能力个人能力个人能力激励激励激励激励n n激励的必要：激励的必要：激励的必要：激励的必要：委托代理原理（拔河实验）委托代理原理（拔河实验）委托代理原理（拔河实验）委托代理原理（
74、拔河实验）uu参与约束（参与约束（参与约束（参与约束（participation constraintparticipation constraintparticipation constraintparticipation constraint）: : : :预期预期预期预期/ / / /公平公平公平公平uu激励相容激励相容激励相容激励相容(incentive compatibility constraint):(incentive compatibility constraint):(incentive compatibility constraint):(incentive compat
75、ibility constraint):双赢双赢双赢双赢n n适应性效应的启示适应性效应的启示适应性效应的启示适应性效应的启示uu物质激励边际效用降低更快，物质激励边际效用降低更快，不持久，非物质激励的效果往不持久，非物质激励的效果往往更好往更好uu要不断变换激励的方式要不断变换激励的方式uu激励手段是激励对象平时舍不激励手段是激励对象平时舍不得或者不好意思消费的得或者不好意思消费的uu激励是否采用自由组合方式激励是否采用自由组合方式期望理论的逻辑与应用期望理论的逻辑与应用动机动机行为行为结果结果奖惩措施奖惩措施经济动机经济动机社会动机社会动机道德动机道德动机休闲动机休闲动机权威建立权威建立&
76、不随意承诺不随意承诺非物质性激励非物质性激励1. 1.愿景激励愿景激励愿景激励愿景激励2. 2.赞美激励赞美激励赞美激励赞美激励3. 3.荣誉激励荣誉激励荣誉激励荣誉激励4. 4.晋升激励晋升激励晋升激励晋升激励5. 5.情感激励情感激励情感激励情感激励6.培训激励培训激励7.竞争激励竞争激励8.授权激励授权激励9.餐饮激励餐饮激励10.娱乐激励娱乐激励语义激励的应用语义激励的应用n n同样的目标，不同的语言表达会产生完全不同的效果同样的目标，不同的语言表达会产生完全不同的效果同样的目标，不同的语言表达会产生完全不同的效果同样的目标，不同的语言表达会产生完全不同的效果n n前景理论四原则：前景
77、理论四原则：前景理论四原则：前景理论四原则：uu正常人在面临获得的情况下是风险规避的正常人在面临获得的情况下是风险规避的正常人在面临获得的情况下是风险规避的正常人在面临获得的情况下是风险规避的uu正常人在面临损失的情况下是风险喜好的正常人在面临损失的情况下是风险喜好的正常人在面临损失的情况下是风险喜好的正常人在面临损失的情况下是风险喜好的uu正常人对得失的判断往往根据参照点决定正常人对得失的判断往往根据参照点决定正常人对得失的判断往往根据参照点决定正常人对得失的判断往往根据参照点决定uu正常人通常是损失规避的正常人通常是损失规避的正常人通常是损失规避的正常人通常是损失规避的n n你是如何表扬和
78、批评员工的：小测验你是如何表扬和批评员工的：小测验你是如何表扬和批评员工的：小测验你是如何表扬和批评员工的：小测验归因论：一个人对过去的工作中的成功与失败、得与失、兴归因论：一个人对过去的工作中的成功与失败、得与失、兴归因论：一个人对过去的工作中的成功与失败、得与失、兴归因论：一个人对过去的工作中的成功与失败、得与失、兴与衰是归因于内部原因还是外部原因，是归因于稳定性因素还与衰是归因于内部原因还是外部原因，是归因于稳定性因素还与衰是归因于内部原因还是外部原因，是归因于稳定性因素还与衰是归因于内部原因还是外部原因，是归因于稳定性因素还是不稳定性因素，这是影响今后工作成功的预期和坚持行为的是不稳定
79、性因素，这是影响今后工作成功的预期和坚持行为的是不稳定性因素，这是影响今后工作成功的预期和坚持行为的是不稳定性因素，这是影响今后工作成功的预期和坚持行为的关键之一。关键之一。关键之一。关键之一。 1. 1.成功的归因成功的归因2. 2. 失败的归因失败的归因注意激励与约束的并用注意激励与约束的并用注意激励与约束的并用注意激励与约束的并用: :巧用篮板王巧用篮板王巧用篮板王巧用篮板王 丹尼斯丹尼斯 罗德曼被称为罗德曼被称为“ “篮板王篮板王” ”，但他是一个非常离奇的运动员，但他是一个非常离奇的运动员他的他的头发每周变一次颜色；他喜欢女人的衣服，而且是一个虐待狂；他脾气暴躁，头发每周变一次颜色；
80、他喜欢女人的衣服，而且是一个虐待狂；他脾气暴躁，不可预测不可预测你该怎样管理他，使他充分发挥才干，同时抑制他的狂怒？你该怎样管理他，使他充分发挥才干，同时抑制他的狂怒？ 在前三个赛季，由于罗德曼的各种滋事，公牛队每季至少有十二场比赛在前三个赛季，由于罗德曼的各种滋事，公牛队每季至少有十二场比赛不能让他上场。到了不能让他上场。到了1997-981997-98赛季，俱乐部改变了策略，与他签订了一份目赛季，俱乐部改变了策略，与他签订了一份目标明确的合同标明确的合同底薪为四百五十万，如果他在整个赛季中不滋事，他就另底薪为四百五十万，如果他在整个赛季中不滋事，他就另有五百万的奖励；如果他第七次获得有五百万的奖励；如果他第七次获得“ “篮板王篮板王” ”的称号，他可以再得五十万；的称号，他可以再得五十万；如果他的助攻超过失球，他还可以得到十万美元。如果他的助攻超过失球，他还可以得到十万美元。结果罗德曼与公牛取得了双赢结果罗德曼与公牛取得了双赢赛季结束时，罗德曼只有一场比赛赛季结束时，罗德曼只有一场比赛因犯纪而缺赛；他第七次获得了因犯纪而缺赛；他第七次获得了“ “篮板王篮板王” ”的桂冠；他完成了的桂冠；他完成了230230次助攻，次助攻，仅失仅失147147个球；公牛队获得了冠军。个球；公牛队获得了冠军。谢谢大家！谢谢大家！
