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1、目标管理与绩效考核Management By Objectives（MBO)思考一分钟：什么叫目标？ 做正确的事 正确地做事 做正确的事：目标 正确地做事：效率故事分享思考：你每天为什么而忙？思考：你每天为什么而忙？一、SMART目标管理法1、目标要明确 杜绝无目标状态 杜绝多目标状态 一、SMART目标管理法2、目标必须可以“衡量” 检控的需要 拆分的需要中德文化之对比D:智盈课程教具中德之对比.doc 一、SMART目标管理法3、目标必须是可以达到的、有可操作性 跳一跳 够得着一、SMART目标管理法4、目标必须具有相关性 目标之间相互支持 一、SMART目标管理法5、目标必须具有明确的截
2、止期限 一、目标管理1、目标的明确性 Specific2、目标的可量性 Measurable3、目标的可行性 Attainable4、目标的相关性 Relevant5、目标的时控性 Time-based SMART 目标管理法目标管理法练习： 试用smart目标管理方法制定锻炼计划。二、设定二、设定KPI的原则的原则1、20-80原则 80%80%的工作任务是由的工作任务是由20%20%的行为完成的。的行为完成的。 把握重点把握重点 2、纵向分解的原则 大目标垂直分解为小目标，层层分解、层层支持、互为大目标垂直分解为小目标，层层分解、层层支持、互为因果。使每一个目标最终都与企业的战略目标相连。
3、因果。使每一个目标最终都与企业的战略目标相连。二、设定二、设定KPI的原则的原则3、横向联系的原则 员工与员工间、部门与部门间的绩效互有联系，以保证员工与员工间、部门与部门间的绩效互有联系，以保证整体目标的实现。整体目标的实现。4、整体考虑的原则 每一项每一项KPIKPI都是基于战略考虑的、从战略出发的。都是基于战略考虑的、从战略出发的。5、简洁精炼的原则 易则易知，简则易行。易则易知，简则易行。三、绩效面谈的重要性三、绩效面谈的重要性了解下属的真实想法，获得下属的接纳和认可了解下属的真实想法，获得下属的接纳和认可帮助和教育下属帮助和教育下属获取认可和鼓励获取认可和鼓励认识到差距和不足认识到差
4、距和不足倾诉倾诉绩绩效效面面谈谈绩效面谈中出现的问题及解决方法准备不足准备不足角色定位不准确角色定位不准确沟通不深入沟通不深入未形成改善计划未形成改善计划准备充分准备充分统一思想统一思想多方式沟通多方式沟通调整绩效方案调整绩效方案四、绩效考核的八大误区四、绩效考核的八大误区考核力求完美考核力求完美考核只关注个人绩效考核只关注个人绩效将考核等同于全面管理将考核等同于全面管理照抄照搬照抄照搬500强考核方案强考核方案情面大于考核情面大于考核人力资源部唱独角戏人力资源部唱独角戏仅当作奖惩工具仅当作奖惩工具只考核，不指导只考核，不指导案例分析案例分析某公司销售人员考核方案某公司销售人员考核方案D:D:
5、智盈智盈 课程课程 绩效绩效 销售人员销售人员KPIKPI（未修改）（未修改）.doc.doc智盈智盈 课程课程 绩效绩效 销售人员销售人员KPIKPI（未修改）（未修改）.doc.doc本案例的特点：工作业绩是结果考核，工作态度、本案例的特点：工作业绩是结果考核，工作态度、能力考核是过程考核。能力考核是过程考核。过程性指标对于销售过程的控制性不强，且态度、过程性指标对于销售过程的控制性不强，且态度、能力不易衡量，考核主观性强，易流于形式。能力不易衡量，考核主观性强，易流于形式。销售人员考核的应注意的问题1、合理设定销售目标 要充分考虑区域的成熟度、淡旺季、促销力度、竞争要充分考虑区域的成熟度
6、、淡旺季、促销力度、竞争对手力量的增减等多方面的因素。对手力量的增减等多方面的因素。 切忌切忌“一刀切一刀切”2、综合使用结果考核与过程考核方式。 创业初期、市场发展初期适合采用简单的结果考核方式创业初期、市场发展初期适合采用简单的结果考核方式。3、考核指标的设置是动态的。 创业初期：考核指标简单、明确，结果考核占创业初期：考核指标简单、明确，结果考核占绝对比例的权重。绝对比例的权重。 成长期：过程考核的权重设置在成长期：过程考核的权重设置在20-40%20-40%间。结间。结果指标占果指标占60-80%60-80%间。二者之间的比例取决于销售间。二者之间的比例取决于销售队伍存在问题的严重性和
7、正规化管理的紧迫性。队伍存在问题的严重性和正规化管理的紧迫性。 成熟期：在结果考核和过程考核的基础上，可成熟期：在结果考核和过程考核的基础上，可适当加入能力考核。适当加入能力考核。 4、避免因产品、市场不同引起的不公平。 相同产品的提成相同，但对于新市场可以增加一定的补相同产品的提成相同，但对于新市场可以增加一定的补贴，达到相对公平。贴，达到相对公平。 不同的地区可适当调整考核系数。成熟市场的考核系不同的地区可适当调整考核系数。成熟市场的考核系数为数为0.80.8，一般性市场为，一般性市场为1 1，新市场为，新市场为1.11.1案例分析案例分析某知名运动产品公司部分岗位某知名运动产品公司部分岗
8、位KPIKPID:D:智盈智盈 课程课程 绩效绩效 某运动品牌公司员工绩效某运动品牌公司员工绩效（未修改）（未修改）.doc.doc智盈智盈 课程课程 绩效绩效 某运动品牌公某运动品牌公司员工绩效（未修改）司员工绩效（未修改）.doc.doc分析：分析：考核内容比较全面，考核表格设计完整。考核内容比较全面，考核表格设计完整。问题：问题：不同岗位、不同等级的考核内容完全相同。不同岗位、不同等级的考核内容完全相同。等级划分太笼统，考核结果主观性大，结果易失等级划分太笼统，考核结果主观性大，结果易失真。真。案例分析案例分析某公司职能部门考核方案某公司职能部门考核方案D:D:智盈智盈 课程课程 绩效绩
9、效 某公司职能部门考核表某公司职能部门考核表（未修改）（未修改）.doc.doc智盈智盈 课程课程 绩效绩效 某公司职某公司职能部门考核表（未修改）能部门考核表（未修改）.doc.doc工作计划考核法存在的问题：工作计划考核法存在的问题：1 1、有难度的工作可能不被列入工作计划。、有难度的工作可能不被列入工作计划。2 2、评分具有主观性。、评分具有主观性。3 3、仅对一些有一定管理基础的企业适用。、仅对一些有一定管理基础的企业适用。案例分析案例分析某公司人力资源部满意度调查某公司人力资源部满意度调查D:D:智盈智盈 课程课程 绩效绩效 某公司人力资源部满意度调查某公司人力资源部满意度调查（未修改）（未修改）.doc.doc智盈智盈 课程课程 绩效绩效 某公司人力资源某公司人力资源部满意度调查（未修改）部满意度调查（未修改）.doc.doc问题：问题：1 1、考核标准界定不明。、考核标准界定不明。2 2、适合于规模小、部门间联系密切的企业。否则会、适合于规模小、部门间联系密切的企业。否则会造成考核结果统计过于复杂，考核成本过高。造成考核结果统计过于复杂，考核成本过高。回顾与小结绩效考核是“知人”的手段绩效考核是“用人”的依据绩效考核 使“育人”更有针对性绩效考核是公平竞争的前提绩效考核是激励员工的工具工欲善其事，必先利其器再好的工具，也要合理使用它！
