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1、 2004 Hewlett-Packard Development Company, L.P. The information contained herein is subject to change without notice 惠普公司(HP)绩效管理案例分析班级：M0912096课程：人力资源管理指导老师：石金涛小组No.6(中国馆)：王春梅，肖云，侯亮，丁琪，彭智峰，金毅峰，张黎军 1. 原理简介 2. 惠普及惠普之道简介 3. 惠普绩效考核 4. 惠普绩效管理1.1绩效考核vs.绩效管理绩效考核 绩效是指对应职位的工作职责所达到的阶段性结果及其过程中可评价的行为表现。绩效考核通常也
2、称为业绩考评或“考绩”，是针对企业中每个职工所承担的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对职工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价它是企业人事管理的重要内容，更是企业管理强有力的手段之一。业绩考评的目的是通过考核提高每个个体的效率，最终实现企业的目标绩效考核是现代组织不可或缺的管理工具。它是一种周期性检讨与评估员工工作表现的管理系统，是指主管或相关人员对员工的工作做系统的评价。有效的绩效考核，可以改善组织的反馈机能，提高员工的工作绩效，更可激励士气，也可作为公平合理地酬赏员工的依据。绩效管理所谓绩效管理是指管理者与员工之间就目标与如何实现目标上达成共识的基础上，通过激励和帮助员
3、工取得优异绩效从而实现组织目标的管理方法。绩效管理的目的在于通过激发员工的工作热情和提高员工的能力和素质，以达到改善公司绩效的效果绩效管理中的绩效和很多人通常所理解的“绩效”不太一样。在绩效管理中，我们认为绩效首先是一种结果，即做了什么；其次是过程，即是用什么样的行为做的；第三是绩效本身的素质因此绩效考核只是绩效管理的一个环节绩效考核管理过程中的局部环节和手段侧重于判断和评估只出现在特定时期事后的评价绩效管理一个完整的管理辅导过程侧重于信息沟通和绩效提高伴随管理活动的全过程事先的沟通与承诺1.2绩效考核vs.绩效管理区别1.3绩效管理内容2.如何使目标在管理者与员工之间达成共识3.如何引导员工
4、朝着正确的目标发展4.如何对实现目标的过程进行监控5.如何对实现的业绩进行评价和对目标业绩进行改进1.如何确定有效的目标绩效考核属于绩效管理中的一个环节。1.4绩效管理PDCA循环绩效计划（P）绩效管理是通过管理者与员工之间持续不断地进行的业务管理循环过程，实现业绩的改进，所采用的手段为PDCA循环绩效辅导（D）绩效考核与面谈（D）绩效诊断与提高（A） 1. 原理简介 2. 惠普及惠普之道简介 3. 惠普绩效考核 4. 惠普绩效管理2.1惠普(HewlettPackard)的诞生1939年，在美国加州帕洛阿尔托市(PaloAlto)爱迪生大街367号的一间狭窄车库里，两位年轻的发明家比尔休利特
5、(BillHewlett)和戴维帕卡德(DavidPackard)创立了惠普。他们的首个产品叫音频振荡器，迪斯尼是首批用户之一。合伙企业之所以被命名为“休利特帕卡德公司”(HewlettPackard)，因为在用抛硬币的方法决定名字的前后时，休利特获胜。惠普当年创业的车库也被美国政府确立为硅谷诞生地；如今的HP，作为全球领先的高科技公司，在美国财富500强中名列第12，在全球财富500强中名列第28，并在美国商业周刊“全球最具价值品牌”中排名第13位。2005财年营业收入达867亿美元。业务范围涵盖IT基础设施、全球服务、商用和家用计算以及打印和成像等领域。目前全世界有超过十亿人正在使用HP技
6、术。2.2惠普之道(HPWay)相信、尊重个人，尊重员工；追求最高的成就，追求最好；做事情一定要非常正直，不可以欺骗用户，也不可以欺骗员工，不能做不道德的事；公司的成功是靠大家的力量来完成，并不是靠某个个人的力量来完成；相信不断的创新，做事情要有一定的灵活性。 1. 原理简介 2. 惠普及惠普之道简介 3. 惠普绩效考核 4. 惠普绩效管理3.1 惠普的绩效考核惠普的绩效考核平台其他基本工作态度工作成果表现因素惠普的绩效考核一般基于4个基本要素：工作成果（即关键业绩目标达成情况）；表现因素（即行为表现，达成目标的手段和方法）；基本工作态度和其他（如技术能力和领导力等跟特定岗位相关的要素）3.2
7、 惠普的考核指标制定流程1.广泛征求反馈各部门和职能经理在HR协助下，向下属职员征求意见，以确定指标考核大致范围。进入业绩考核指标指定流程3.与员工讨论由部门经理通过1V1面谈的方式进行讨论，获得反馈和达成一致。2.总结工作成果由部门经理通过总结其部门职员的工作成果。惠普的绩效考核指标制定总体流程分为4步。目标的制定是由管理者和员工一起进行的。制定目标的过程中，管理者要与员工进行反复沟通，获得员工对目标的认可和承诺。这样制定出来的业绩考核指标才能够具备有可实施性。4.制订业绩目标/培养计划开始制订目标，为考核做准备。3.3惠普的绩效考核样张绩效考核四大要素分析3.4惠普的考核指标vs.绩效考核
8、四大要素分析3.5惠普研发部AHP分析惠普的绩效考核平台AHP方法是美国运筹学家于20世纪70年代提出的定性和定量相结合的决策分析方法，analytichierarchyprocess。用于多目标、多准则、多要素、多层次的非结构化的复杂决策、考核问题。该方法是针对不同部门、不同职能设立不同指标的考核权重；具体列示指标的个数和分别的权重都有相对地主观性。89.4研发一部考核成绩362726.4研发一部权重计算单项假设百分制909088研发一部单项评分加权=10040%30%30%分部权重备注部门绩效带领团队能力自身研发能力考核指标研发部门经理的评价在惠普“大家庭”式的企业文化下，绩效考核执行力不
9、强员工的“大锅饭”心态，工作效率较低；缺少正常的人员流动造成人员编制过于庞大，管理成本过高考核结果对员工约束力不大3.6惠普的绩效考核结果分析惠普的绩效考核设计较合理，操作较规范能够在一定程度上反映员工的工作成效和能力。 1. 原理简介 2. 惠普及惠普之道简介 3. 惠普绩效考核 4. 惠普绩效管理卡莱顿（卡莉）菲奥莉娜1999年7月底，出任惠普公司首席执行官，成为道琼斯工业指数成分股企业中唯一的女性总裁，2001年9月4日，惠普与康柏公司达成一项总值高达250亿美元的并购交易，出任新惠普公司首席执行官。2005年初，卡莉结束了在惠普6年的职业生涯，卸下惠普主席兼首席执行官的职务。费奥瑞纳现
10、是思科系统董事会成员，之前还曾是KelloggCompany公司和Merck&Company公司的董事会成员之一。惠普公司前董事会主席兼首席执行官（2006年2月9日被迫辞职，遣散费高达4200万美元）CarlyS.Fiorina4.1 惠普绩效管理流程惠普绩效管理流程设立目标做计划其一，导向原则，依据公司总体目标及上级目标设立部门或个人目标。其二，SMART原则，即目标要符合具体的（Specific）、可衡量的（Measurable）、可达到的（Attainable）、相关的（Relevant）、基于时间的（Time-based）五项标准。辅导达最佳绩效主管应通过观察下属的行为，并对其结果进
11、行反馈-表扬和批评来帮助他改善业绩。评估员工的绩效，支持员工的发展评价是一个连续的过程，而绩效评估是过程中依据设定的评估方法和标准进行的正式评价。全面薪酬促绩效根据评估结果，适当拉开薪酬档次，从而刺激员工根据绩效改进计划进行有效行动。战略，平衡计分卡，价值观和行为准则创造优绩的环境计划与组织产品知识技术能力/工作知识一般人员销售人员4.2绩效评估的表现因素经理人领导能力人员管理/发展客户满意程度管理多样性工作效率质量准时交付团队精神工作环境和安全保障市场知识运作知识计划与组织客户支持满意程度可靠性判断力团队精神创造力主动性与创新精神判断力质量工作效率可靠性客户满意度团队精神判断力工作环境和安全
12、保障灵活性计划和组织4.3绩效等级的评定业绩等级5（最佳业绩）业绩等级4业绩等级3业绩等级2业绩等级1/需采取纠正行动（最差业绩）15%20%25%35%50%10%15%5%惠普的业绩等级评定(KPI）根据业绩结果(Result,what)+行为表现(Keybehaviors,how)再加上相关的指标（技术能力，客户满意度，领导力等等）来最终确定。4.4惠普绩效管理新举措职能优化再造目标管理末位淘汰机制薪酬管理人力资源部：-绩效考核：组织考评，记录结果-绩效管理：信息反馈，考评内容和方法持续改进业务/职能经理：-绩效考核：执行考评-绩效管理：根据考评结果和员工进行沟通，制定员工发展计划4.4
13、.1形成HR与业务/职能经理交叉监管的机制讨论员工目标计划执行结果经理人员的建议员工的建议定期评估协助/指正评估(量化标准)循环指导企业目标事业部目标部门目标工作小组目标4.4.2目标管理与绩效管理MBO实例:生产主管4.4.2目标管理与绩效管理实例：个人业绩计划不断更新制定工作的计划4.4.2目标管理与绩效管理4.4.3温和的末位淘汰“末位淘汰”是美国通用电气公司（GE）卓越的前总裁杰克.韦尔奇（Jack Welch）所发明的一种管理制度。为了治疗通用电气公司的“大企业病”，把所有员工强制分为（20%70%10%），前面的人往往有丰厚的回报，而垫底末位人员通常情况下不得不走人的制度。以200
14、2年5月7日CEO菲奥莉娜（Fiorina）的宣告下，康柏和惠普正式合并为标志，惠普的公司文化开始由过去的温情化管理向全面绩效管理转变，开始更加注重结果导向和成本控制，其绩效管理变得更加“锋利”。在这样的大环境背景下，惠普开始打破其原有惠普之道中从不轻易解雇员工的规则，开始在人力资源管理中引入了GE首创，号称 “残酷末位淘汰”的绩效管理方法。Change to SurviveChange to Survive !由于过于频繁的末位淘汰会使员工时刻怀有危机感，导致人人自危，不安其位。因此，惠普的末位淘汰大约每过35年才搞一次，一般情况下也只是淘汰极少量的人。“轻用其芒”如果考核不公平，末位淘汰就
15、有可能演变成一些公司变相“甩包袱”、部分高管“政治斗争”、排除异己的有利借口。因此，末位淘汰前的绩效考核的公平性至关重要。惠普公司建立了一整套制约机制，以防某些大权在握的管理人员“不按规矩出牌”。公平竞争在对员工进行绩效考核时，惠普公司有一套“规定动作”，那就是“交叉对比大排队”（CrossRanking）。各部门经理把本部门得1分（最低分）和5分（最高分）的人列出来。在大部门（50人）范围里面由所有经理讨论，且表现最差和表现最好的人员均不得超过5%。制约机制第一次机会：口头警告，同时启动3个月的观察期。第二次机会：书面警告，并通知人力资源部备案。书面警告的观察期也是3个月。第三次机会：再次给
16、员工3个月的“试用期”。如果在此“试用期”内仍没有任何改进，那么该员工就离解聘不远了。改进机会第一个选择：立即主动辞职，以保存自己的“面子”。同时，公司也会按规定给予一定的离职补偿。第二个选择：换岗。通过换岗来寻找最适合自己的工作。第三个选择：降级。更多的选择经过上述几个阶段之后，如果员工还没有改进工作，那么公司就会启动裁员程序。为了防止员工在身体和心理上出现什么意外，人力资源部会事先通知医务室随时待命。此外，公司还花钱请来心理医生，专门为那些“想不开”的员工进行心理辅导。最后的温柔在实施末位淘汰时，惠普公司还会为员工提供一些特殊的服务。比如，被裁员工可以立即在猎头公司“挂号”，由猎头公司为他
17、们提供一对一的服务，教他们写简历，传授面试技巧，并把他们所掌握的人才需求信息与员工交流，以征询员工的求职意向等等。真心的帮助经过上述一系列环环相扣的程序和措施，即便是最后被强制裁掉的员工，也能理解公司为他们所付出的一切，在拿到不菲的补偿金后，基本上都能以平静的心态“笑着离开惠普”。笑着离开惠普4.4.3温和的末位淘汰经理如何决定员工的薪酬工作岗位的价值工作业绩表现工资+=lEvaluateHPjobinternallyandexternallyandassignpayrangelMatchyourjobcontenttojobdescriptionlGiveongoingperformance
18、feedbacklConductformalperformanceevaluationlRankperformancelAdministerpayusingHPguidelinesandtools4.4.4薪酬管理业绩等级的评定-与薪资挂钩业绩等级5（最佳业绩）15%业绩等级420-25%业绩等级335-50%业绩等级210-15%业绩等级1/需采取纠正行动（最差业绩）5%4.4.4薪酬管理工资调整幅度的确定业绩等级（PerformanceRankingBand)工资范围4.4.4薪酬管理4.5惠普绩效管理结果分析考评客观，不流于形式组织机构更精简，更高效目标明确，员工的工作热情和效率得到有效提高推出“末位淘汰”后，惠普的利润同比有明显的增长End & Thanks
