大运营管理体系介绍

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1、现代房地产异地多项目现代房地产异地多项目计划与运营管理计划与运营管理 1目录目录前言前言第一部分：异地多项目运作下的管控模式第一部分：异地多项目运作下的管控模式第二部分：运营管理组织机构第二部分：运营管理组织机构第三部分：计划与运营管理实务第三部分：计划与运营管理实务第四部分：制度、标准、流程的建设与管理第四部分：制度、标准、流程的建设与管理2前言前言运营管理的概念与发展路径运营管理的概念与发展路径计划与运营管理的重要性与意义计划与运营管理的重要性与意义目前跨区域、多项目运作的房地产企业普遍面临的问题目前跨区域、多项目运作的房地产企业普遍面临的问题3前言前言 运营管理的概念与发展路径运营管理的

2、概念与发展路径何为运营（何为运营（operations Managementoperations Management）? ? 在分析企业内、外部环境的基础上，通过融资、投资、调度等运营策划与管理手段，把控企业经营状况，从而实现资源效率的最大化。4运营管理的发展路径运营管理的发展路径 管理层次时间、发展阶段单项目管理多项目粗放式营运管理区域化、专业化营运管理以运营筹划支撑发展战略计划督办多项目协调以运营分析实现项目规划在战略框架下支撑投、融资计划督办+不同发展阶段和管理层次，运营工作的内涵扩展不同发展阶段和管理层次，运营工作的内涵扩展前言前言 运营管理的概念与发展路径运营管理的概念与发展路径5

3、 多项管控的必然需求多项管控的必然需求 日益规范的市场的必然需求日益规范的市场的必然需求 企业实现规模经营的必然需求企业实现规模经营的必然需求 通过高效的运营管理，最大限度地整合资源，通过高效的运营管理，最大限度地整合资源， 最大限度地实现利润最大化最大限度地实现利润最大化前言前言 计划与经营管理的重要性与意义计划与经营管理的重要性与意义6前言前言 目前跨区域、多项目运作的房地产企业普遍面临的问题目前跨区域、多项目运作的房地产企业普遍面临的问题地域的选择与战略地域的选择与战略不同地域文化之间的差别与冲突不同地域文化之间的差别与冲突管理团队的选择与建设管理团队的选择与建设管控跨度与模式管控跨度与

4、模式管理体制管理体制企业品牌的影响力企业品牌的影响力7第一部分：异地多项目运作下的管控模式第一部分：异地多项目运作下的管控模式房地产企业的异地开发房地产企业的异地开发房地产异地多项目开发的管控模式房地产异地多项目开发的管控模式8异地多项目运作下的管控模式异地多项目运作下的管控模式 房地产企业的异地开发房地产企业的异地开发 战略思考：为什么要去？战略思考：为什么要去？知己：拿什么进入异地？知己：拿什么进入异地？知彼：研究透要去的城市知彼：研究透要去的城市准备：心理准备、人才准备、资金准备、管理准备准备：心理准备、人才准备、资金准备、管理准备9异地多项目运作下的管控模式异地多项目运作下的管控模式

5、房地产异地多项目开发的管控模式房地产异地多项目开发的管控模式明确管控模式的重要性与意义明确管控模式的重要性与意义企业集团的功能：业务拓展、管理输出、业务协同、资源整合企业集团的功能：业务拓展、管理输出、业务协同、资源整合集团管控的三种模式：投资管控、战略管控、运营管控集团管控的三种模式：投资管控、战略管控、运营管控10项目人力资源管理项目人力资源管理总经理职能部门A职能部门B职能部门CC5C6职能型组织职能型组织项目联络员、经理助手、无决策权项目联络员、经理助手、无决策权异地多项目运作下的管控模式异地多项目运作下的管控模式 房地产异地多项目开发的管控模式房地产异地多项目开发的管控模式11职能型

6、组织结构的特点1. 专业化程度较高，给各成员提供职业和技能上交流进步的工作环境2. 技术专家可同时被不同的项目所使用3. 职能部门可作为保持项目技术连续性的基础4. 在人员的使用上具有较大的连续性，专业人员有“家”的感觉5. 职能部门可为本部门专业人员提供正常晋升途径异地多项目运作下的管控模式异地多项目运作下的管控模式 房地产异地多项目开发的管控模式房地产异地多项目开发的管控模式12职能型组织结构的缺点职能型组织结构的缺点1. 职能部门有其日常工作，项目及客户的利益往往得不到优先考虑，客户并不是活动和关心的焦点；2. 职能部门工作方式常常面向部门活动，而项目工作方式必须面向问题。3. 经常会出

7、现没有一个人承担项目全部责任的现象。4. 对客户要求的响 应比较迟缓和艰难，因为在项目和客户之间存在多个管理层次。5. 项目常常得不到很好的对待和重视。6. 调配给项目的人员，其积极性往往不是很高。7. 技术复杂的项目通常需要多个职能部门的共同合作，跨部门之间的交流沟通较困难。异地多项目运作下的管控模式异地多项目运作下的管控模式 房地产异地多项目开发的管控模式房地产异地多项目开发的管控模式13项目型组织：总经理总经理A 项目经理项目经理B 项目经理项目经理C 项目经理项目经理研究与开发生产营销财务人事研究与开发生产营销财务人事异地多项目运作下的管控模式异地多项目运作下的管控模式 房地产异地多项

8、目开发的管控模式房地产异地多项目开发的管控模式14 项目型组织结构的特点项目型组织结构的特点1. 项目经理对项目全权负责，仅需向公司高层管理报告2. 项目组所有成员直接对项目经理负责3. 项目从职能部门分离，沟通途径变得简洁4. 项目目标单一，项目成员能够明确理解并集中精力于目标，团队精神能充分发挥5. 权力集中使决策速度加快，能对客户需求和高层管理意图作出快速响应6. 命令源的唯一性，管理简单异地多项目运作下的管控模式异地多项目运作下的管控模式 房地产异地多项目开发的管控模式房地产异地多项目开发的管控模式15 项目型组织结构的特点项目型组织结构的特点1. 当有多个项目时，会造成人员、设施、技

9、术及设备等的重复配置2. 项目经理往往会将关键资源预先储备，造成浪费3. 易造成在公司规章制度上的不一致性4. 不利于项目与外界的沟通5. 对项目成员来说，缺乏一种事业的连续性和保障，没有“家”的感觉异地多项目运作下的管控模式异地多项目运作下的管控模式 房地产异地多项目开发的管控模式房地产异地多项目开发的管控模式16矩阵型组织：矩阵型组织：总总 经经 理理项目经理项目经理研究与开发部研究与开发部生产部生产部营销部营销部财务部财务部人事部人事部A项目经理项目经理B项目经理项目经理C项目经理项目经理强矩阵、弱矩阵、平衡矩阵强矩阵、弱矩阵、平衡矩阵异地多项目运作下的管控模式异地多项目运作下的管控模式

10、 房地产异地多项目开发的管控模式房地产异地多项目开发的管控模式17矩阵型组织结构的特点矩阵型组织结构的特点1.项目是工作的焦点2.项目可以分享各部门的技术人才储备3.项目组成员与项目具有很强的联系，同时又分属不同职能部门，有“家”的感觉4.对客户和公司组织内部的要求都能快速作出反映5.部分成员来自行政部门，能在公司规章制度执行过程中保持与公司一致性6.可以平衡资源以保证各个项目都能完成各自的进度、费用及质量要求异地多项目运作下的管控模式异地多项目运作下的管控模式 房地产异地多项目开发的管控模式房地产异地多项目开发的管控模式18 矩型阵组织结构的特点矩型阵组织结构的特点1、 命令源的非唯一性，管

11、理复杂2、资源在不同项目中的分配较困难，容易引起项目经理之间的争斗，项目目标而非公司整体目标成为项目经理考虑的核心3、对项目经理与职能经理的协调提出非常高的要求异地多项目运作下的管控模式异地多项目运作下的管控模式 房地产异地多项目开发的管控模式房地产异地多项目开发的管控模式19不同组织结构特点比较不同组织结构特点比较项目组工作人员项目组工作人员 强强职能型职能型职能型职能型职能型职能型 组织形式特征职能型矩阵型项目型弱矩阵平衡矩阵强矩阵项目经理的权限很少或没有有限小到中等中等到大很高甚至全权全职工作人员的比率几乎没有0.2%1560%5095%85100%项目经理任务兼职兼职全职全职全职项目经

12、理项目协调员项目协调员项目经理项目经理项目经理项目管理行政人员兼职兼职兼职全职全职职能部门工作人员职能部门工作人员 弱弱异地多项目运作下的管控模式异地多项目运作下的管控模式 房地产异地多项目开发的管控模式房地产异地多项目开发的管控模式20XX集团组织结构集团组织结构董 事 长投资决策委员会项目决策委员会外部行业专家顾问营销顾问团总 裁董事长财务总监技术总监营运副总裁副总裁人 力资源部企 业发展部 财 务管理部技 术管理部经营管理部地产项目行 政管理部北京公司上海公司深圳公司武汉公司物业管理有限公司置业顾问有限公司投资决策中心项目型组织结构异地多项目运作下的管控模式异地多项目运作下的管控模式 房

13、地产异地多项目开发的管控模式房地产异地多项目开发的管控模式21XX区域公司组织结构总经理营运副总经理行政总监行政人事部项目管理中心项目总经理A项目总经理B财务管理部设计管理部项目开发部设计总监营销总监工程总监成本代表营销经理设计经理矩阵型组织结构矩阵型组织结构成本管理部市场营销部异地多项目运作下的管控模式异地多项目运作下的管控模式 房地产异地多项目开发的管控模式房地产异地多项目开发的管控模式22任务分工表任务分工表区域公司各职能部门与项目部职责划分区域公司各职能部门与项目部职责划分WBS说 明区域公司职能部门项目部项目管理中心项目开发部设计管理部市场营销部成本管理部财务管理闻行政人事部项目总经

14、理营销经理设计代表工程经理成本代表项目策划阶段概念设计研究组织概念设计方案综合评审编制项目经营策划报告组织集团评审会编制项目控制性总体计划编制项目发展成本目标设计管理阶段规划设计阶段编制规划设计任务书规划设计招标委托确定规划设计单位及中标方案组织区域公司规划设计评审会组织集团规划设计评审会组织政府相关部门评审规划设计方案调整并确认方案设计阶段编制方案设计任务书确定方案设计组织总图、单体方案评审组织结构、设备初步方案评审组织集团和政府部门评审会异地多项目运作下的管控模式异地多项目运作下的管控模式 房地产异地多项目开发的管控模式房地产异地多项目开发的管控模式23WBS说 明区域公司职能部门项目部项

15、目管理中心项目开发部设计管理部市场营销部成本管理部财务管理闻行政人事部项目总经理营销经理设计代表工程经理成本代表设计管理阶段方案报建深化方案设计办理建设用地规划许可证景观概念设计销售包装设计编制经济分析报告第二稿初步确定施工图设计单位初步设计编制扩初设计任务书确定扩初方及施工图设计单位主要设备、材料选型意见初步确定交楼标准设计方案交底组织总图、单体深化设计评审组织结构、设备初步设计评审初步设计报建景观方案深化设计地质详勘组织政府评审深化扩初方案编制经济分析报告第三稿异地多项目运作下的管控模式异地多项目运作下的管控模式 房地产异地多项目开发的管控模式房地产异地多项目开发的管控模式24项目工程管理

16、阶段职能分工表WBS说 明区域公司项目部区域总经理工程总监项目管理中心设计管理部市场营销部成本管理部财务管理部项目总经理营销经理设计代表工程经理成本代表工程管理阶段施工准备编制工程管理策划书CCDPEP工程物资采购DCPEPE组织总包单位招投标CPPD PPE组织监理单位招投标PCPD PPE施工条件确认PDC 场地三通一平CPDE确定土方、支护或桩基施工队伍CDPEPE办理施工许可证CCE施工图图纸会审及交底DCCCPEPE施工组织设计审核 DCCEC PE监理规划审核 DCPE工程管理阶段管理职能分工表示例P规划 D决策E执行 C检查异地多项目运作下的管控模式异地多项目运作下的管控模式 房

17、地产异地多项目开发的管控模式房地产异地多项目开发的管控模式25大量日常的规范化的重复性工作：按照公司流程或控制程序由基层员工处理按照公司流程或控制程序由基层员工处理超出流程或控制程序范围的常规事情由现场主管、经理按制度授权处理由现场主管、经理按制度授权处理边缘性非常规事情由项目总经理、职能总监授权处理由项目总经理、职能总监授权处理例外的事情：报最高领导决策报最高领导决策2%8 %20 %70 %异地多项目运作下的管控模式异地多项目运作下的管控模式 房地产异地多项目开发的管控模式房地产异地多项目开发的管控模式26异地多项目运作下的管控模式异地多项目运作下的管控模式 房地产异地多项目开发的管控模式

18、房地产异地多项目开发的管控模式不同管控模式的对比与优劣分析异地项目开发对项目总经理的要求制度、流程建设的重要性和必要性总部实体化、组织扁平化、项目直营化、成本透明化根据企业的战略发展思路和特点制定适合的管理组织架构确立产品模式是企业进行多项目开发的前提和基础27第二部分：运营管理组织机构第二部分：运营管理组织机构运营管理部门的设立运营管理部门在企业架构中的定位28运营管理组织机构运营管理组织机构 运营管理部门的设立运营管理部门的职能运营管理部门的职能运营管理中心不是一个负责某一方面专职业务的职能部门（如成本管理中心），它是集团决策层的参谋和智囊，它总是站在集团层面、战略的高度，运用集团标准化运

19、营管理体系，从全面经营管理的角度来发现问题、分析问题并协调相关职能部门或项目公司提出解决问题的建议。运营管理中心类似于军队中的参谋部，是一个定规则（整个企业管理规则）、搭平台（运营管理平台）、管计划、促纠偏（动态跟踪）、设指标（经营管理指标）、训练人（培养操作团队）的工作班子项目管理办公室（PMO）。运营管理中心履行项目经营绩效信息的跟踪、采集、分析、反馈的职能运营管理报告。运营中心履行战略研究职能宏观、微观的战略研究与规划。29运营管理组织机构运营管理组织机构 运营管理部门的设立职能管理职能管理运营管理运营管理纵深的专业化条线职能管理纵深的专业化条线职能管理一英里深一英里深跨维度的绩效信息集

20、成管理跨维度的绩效信息集成管理一英里宽一英里宽整整合合协协调调平平衡衡互互补补管理体系的搭建、协调与维护管理体系的搭建、协调与维护专业过程咨询专业过程咨询互为互为支持支持运营管理和职能管理之间的协调互补的关系运营管理和职能管理之间的协调互补的关系30运营管理和职能管理之间的协调互补的关系运营管理和职能管理之间的协调互补的关系运营管理组织机构运营管理组织机构 运营管理部门的设立运营管理部门的设立集团高管区域高管项目经理风险管控战略研究信息平台建立项目开发节点、成本经验值和标准参加工程例会、现场调研、职能部门间联席会议等方式了解项目进展情况根据风险管控、战略发展需要对有关业务流程提出调整优化根据经

21、验值、调研情况研判项目风险，提出对策根据考核办法，参照运营计划，对实际工作绩效进行量化考核完善和优化运营管理报告收集、建立各项目基本资料建立月度运营报表填报制度战略研究风险管控建立项目开发经验共享机制，为项目运作提供帮助项目绩效考核项目预警流程优化项目实地调研项目开发经验值、标准项目经验共享运营信息归集项目档案建立运营管理报告31运营管理组织机构运营管理组织机构 运营管理部门的设立运营管理部门的设立设立运营管理部门的几个误区设立运营管理部门的几个误区数据统计部门第二工程部第二财务部IT和流程管理部门“无本之木”32运营管理组织机构运营管理组织机构 运营管理部门在企业中的定位运营管理部门在企业中

22、的定位运营管理部门和运营管理部门和PMOPMOPMOPMO的职能的职能 项目管理办公室是美国项目管理协会（PMI）最近极力推荐的一个功能机构，但是他的具体定位一直颇有争议，有人把它理解为一个行政权力机构，也有人把它当作一个组织职能部门，不过对它的定义并不重要，重要的是弄清楚它被寄希望于承担哪些功能。 首先应该确定的事，项目管理办公室不应该是一个权力机构，也就是说它并不能像董事会一样拍板决策，也不会去审批预算或者批准合同，同时它也不完全像一个职能部门，负责某一方面的专职业务，例如人力资源、情报信息分析或者战略策划，它所承担的功能主要应包括以下几方面： 按照项目管理的知识体系为组织编制各种管理制度

23、和规范流程，当然它只有提交方案的建议权，决定这些制度和流程的拍板权还是在权力机构手中，例如董事会或总经理。 通过培训的手段，普及项目管理知识体系，使整个组织可以在统一术语和规范概念的基础上进行思维和对话，为组织搭建一个有效沟通的管理平台。 编制各类项目便利计划，负责不同项目的管理计划之间的衔接，或者同一个项目不同领域管理计划之间的衔接为评估项目计划的实施效果制定指标体系，即绩效考核指标体系。 跟踪计划实施的绩效情况，通过对绩效报告的收集、汇总、分析及时发现偏差，并根据对偏差的评估，制定纠偏措施，或者提交计划修正方案。 33由此看来，项目管理办公室类似于军队中的参谋部，是一个定规矩、编计划、做方

24、案、设指标、训练人的工作班子。如果说集成管理中的衔接计划需要有一个具体机构去执行的话，那么让项目办公室扮演这个角色当之无愧。清楚了这个机构的功能之后，如何给它下定义就不重要了，重要的是如何更恰当地在一个组织里有效地使用它。 如果在一个大型综合项目组织中，项目管理办公室可以直接成为高级项目经理的工作班子，履行所有“谋”的职责，而由高级项目经理拍板去“断”。 如果在一个承接了许多项目的企业中的矩阵式组织，项目管理办公室也可以成为最高经理直属的项目工作班子，除了上述规划的职能之外，同时负责各项目经理（团队）与各职能主管（部门）之间的协调。 如果是一个核心项目组织，如价值链式项目组织，那么项目管理办公

25、室就是这个组织的主题，项目组织的总经理就是这个办公室的主管。 PMI关于项目管理办公室的功能规划，自然有其道理，恐怕是在借助理论的力量推行项目管理知识体系的过程中受到挫折之后，才感觉到了组织落实的必要性。过去，美国人很难理解中国共产党把支部建在脸上的概念，但是这个项目管理办公室的思路，竟然有异曲同工之妙。支部建在连上！支部建在连上！运营管理组织机构运营管理组织机构 运营管理部门在企业中的定位运营管理部门在企业中的定位34第三部分：计划与运营管理实务第三部分：计划与运营管理实务战略研究与三（五）年经营规划新项目投资管理项目计划管理项目经营分析与调度35计划与运营管理实务计划与运营管理实务 战略研

26、究与三（五）年经营规划战略研究与三（五）年经营规划进行战略研究与制定企业长期战略的意义进行战略研究与制定企业长期战略的意义战略研究与中长期战略规划实务战略研究与中长期战略规划实务三（五）年经营规划三（五）年经营规划36城市研究及城市评价城市研究及城市评价项目筛选与项目初判项目可行性研究报告项目筛选与项目初判项目可行性研究报告项目可行性研究报告编制过程中的专业意见提供与成果审核项目可行性研究报告编制过程中的专业意见提供与成果审核计划与运营管理实务计划与运营管理实务 新项目投资管理新项目投资管理37集团投资管理程序集团投资管理程序1 1、目的、目的 确保集团化投资管理工作有序展开，提高投资管理工作

27、效率和投资的安全性。2 2、适用范围、适用范围 集团投资管理全过程。3 3、定义、定义3.13.1集团营运决策小组集团营运决策小组 集团营运决策小组组成： 组长：集团总裁 执行组长：集团营运主管领导 组员：集团财务总监及相关区域公司（含直管城市公司，下同）总经理 秘书：集团经营管理部总经理 定位与职责：集团营运决策小组是集团营运计划制定及调整决策机构，负责在战略规划指导下制定集团地产项目营运计划、集团两年投资计划、集团资本市场融资计划、年度营运预算、年度经营指标等，并负责项目投资决策与项目经营方案决策。 营运决策小组相关执行决议由组长签发，或组长授权给执行组长签发。计划与运营管理实务计划与运营

28、管理实务 新项目投资管理新项目投资管理范例：范例：384 4、职责、职责参与、配合 负责 审核 审批 备案、抄送关键节点工作集团区域（或直管城市）公司集团营运决策小组经营管理部技术管理部、计划财务部、行政管理部法务组、资本管理部投资布局确定投资计划明确1、城市评价2、区域城市比较研究3、区域投资布局计划动态信息管理土地拓展周报/动态投资资金计划项目资料项目甄选、内审、OA初判项目初判项目投资决策论证研究，决策成果项目决策论证成果形成、内审、上报决策论证成果分专业审核沟通/计划与运营管理实务计划与运营管理实务 新项目投资管理新项目投资管理395 5、程序、程序5.15.1城市评价，投资布局确定，

29、投资计划明确城市评价，投资布局确定，投资计划明确5.1.1 5.1.1 区域城市比较研究，区域投资布局计划确定区域城市比较研究，区域投资布局计划确定 集团区域公司在每年年初，依照集团总部的相关指导性意见，在对重点关注城市的城市评价基础上，完成基于城市比较研究的区域公司投资布局计划草案编制，并于Kick off召开前2周（扣除春节假期）提交集团经营管理部。 城市比较研究过程中，对于集团已进入城市，各区域公司须尽量补充当年城市评价成果模板之数据，（如无年度数据，可暂时补充关键指标月度/季度数据，待政府年度数据公布后补充齐备）；对于新城市，需组织编制城市评审报告，提请集团进行城市评审，评审通过后方可

30、列入年度投资计划。5.1.25.1.2集团两年投资布局与投资计划制定、颁布；子公司投资计划明确集团两年投资布局与投资计划制定、颁布；子公司投资计划明确 依据集团城市评审结果及各区域投资布局计划草案，结合集团战略及年度资金，经营管理部在Kick off会前编制完成集团当年及次年两年投资布局与投资计划（含当年一季度投资计划），提交集团营运决策小组审批通过后，于年度Kick off会上颁布。5.25.2项目初判与动态投资项目初判与动态投资5.2.15.2.1子公司拓展工作启动，项目甄选、内审，提请集团初判子公司拓展工作启动，项目甄选、内审，提请集团初判 各区域公司须依据集团投资布局计划进行所在区域新

31、项目甄选，内选通过后以OA形势提请集团初判。其中土地一级市场项目需在项目挂牌后5个工作日内提请初判，二级市场项目需在项目决策前3周提请初判，提请的初判成果包括：项目初判报告，项目初判内审记录，项目初判后决策论证研究工作计划。 原则上，提请集团初判的项目须在集团确定的投资布局计划所列城市中，特殊情况下，若在新城市发现很好的投资机会，需完成该城市集团层面的城市评审后方可提交项目初判。计划与运营管理实务计划与运营管理实务 新项目投资管理新项目投资管理405.2.25.2.2集团项目初判集团项目初判 在区域公司提请集团项目初判后，集团经营管理部先对项目初判流程规范执行情况进行审核，再根据项目初判时间安

32、排组织对项目进行实地考察，并提供项目初判意见。与此同时，经营管理部将在OA初判基础上，组织集团计划财务部队项目投资主体问题、行政管理法务组对二级市场项目合作方式等问题进行OA会签，最终形成项目初判综合意见提请集团营运决策小组审批，待项目初判审批通过后，经营管理部负责将项目初判OA审批单传阅集团技术管理部、资本管理部，以作为项目概念设计工作及战略合作工作启动的依据。5.35.3动态投资信息管理动态投资信息管理 各区域公司需密切关注土地市场动态，定期整理形成土地拓展周报并及时报备集团经营管理部，以便于集团实施把握各区域公司相关信息，统筹安排资金计划和工作计划。每季度，集团经营管理部根据动态滚动的项

33、目经营分析，牵头组织并发布集团动态投资资金计划，从资金计划角度对集团投资计划提供补充。5.45.4项目投资决策论证研究、决策成果审核项目投资决策论证研究、决策成果审核5.4.15.4.1项目投资决策论证研究项目投资决策论证研究 项目初判立项后，子公司参照项目初判时确定的决策论证研究工作计划展开工作，集团设计、成本、投资、财务、法务等相关职能口讲究项目与子公司对口部门展开分专业沟通。5.4.25.4.2项目决策论证成果内审与上报项目决策论证成果内审与上报 在子公司按照既定工作计划，依照集团项目投资决策评审成果标准进行项目深度研究，并形成综合决策论证成果后，区域公司拓展拳头部门需郑和公司内部各专业

34、口成果，经内部审核通过后将成果资料与内审纪要同意提交集团经营管理部投资小组备案（同时分专业送达集团相关职能部门），投资小组将及时协调集团各职能部门继续展开项目决策成果的审核、沟通，填写项目投资决策论证项目投资决策论证成果审批成果审批表（TZ-103-F1），最终在综合审核达标后的三个工作日内组织展开项目决策评审会议。 考虑到集团职能部门工作性质，成果审核及成果行程时间上的差异性，集团计划与运营管理实务计划与运营管理实务 新项目投资管理新项目投资管理41 若区域公司因特殊原因无法按时提交项目决策成果获决策成果深度无法达到决策要求，最终影响集团职能部门工作开展时，需OA说明情况并提请集团经营管理部

35、及其主管领导审核，集团总裁审批后，方可召开项目决策评审会。 子公司需提交的项目决策论成成果包括：成果名称成果标准出处*集团项目投资决策报告及项目经济测算见编号YX-202文件规定*集团投资决策评审管理阶段概念设计方案见编号SJ-201文件规定*集团投资决策评审管理阶段项目成本测算见编号CB-202文件规定*集团项目投资决策评审管理阶段法律意见书见编号FL-201文件规定（二级市场项目）*集团商业投资决策报告（根据需要单独编写）见编号TZ-104文件规定子公司财务部对于项目税费、资金使用规划、公司中长期预算的专业意见5.55.5项目投资决策评审、组织获取项目项目投资决策评审、组织获取项目5.5.

36、15.5.1项目投资决策评审、项目收益指标确定项目投资决策评审、项目收益指标确定 正常情况下，集团项目决策需通过项目决策评审会的形式举行，集团经营管理部负责组织项目决策评审会事宜（集团相关职能部门项目决策专业评审意见收集、决策评审会议组织），并于既定时间组织召开项目投资评审会议。计划与运营管理实务计划与运营管理实务 新项目投资管理新项目投资管理42 在特殊情况下，若区域公司上报集团之项目决策成果高于集团决策成果标准要求，且钱其宇集团职能部门进行了充分沟通并取得一致，则趋于公司可向集团经营管理部提出决策申请，经经营管理部向集团营运决策小组提请获批后，可以OA会签形式进行项目决策，确定项目核心收益

37、指标。若召开项目决策评审会，会议议程如下： 第一阶段项目经济技术问题汇报与建议（1）子公司个专业负责人按“城市投资环境”（含房地产市场）项目概况项目定位（含现实点价格，价格涨幅，销售速度，商业分析） 项目开发进度项目规划设计方案项目成本估算的顺序进行汇报说明（2）会议讨论：集团各专业就以上汇报发表评审意见。（其中经营管理部就资公司提供信息的完整性及逻辑性发表意见）（3）集团就项目的价格定位（包括项目现实点价格），价格涨幅和销售速度进行讨论；（4）子公司就项目的经济测算进行分析；（5）项目决策讨论与出价：确定董事会授权额度，确定项目经营目标责任书A（主要确定项目收益指标，IRR，销售净利润率，建

38、安成本利润率）及其他重要条件；（6）确定项目投标及签约主体以及未来项目公司股份构成。5.5.25.5.2董事会授权文件获取董事会授权文件获取 区域公司根据投资决策评审会的决策调整投资决策报告，提交集团经营管理部，集团经营管理部草拟董事会议案后，连同投资决策报告交集团资本管理部，由资本管理部在三个工作日内组织获取相关董事会决议。5.5.35.5.3组织获取项目组织获取项目 项目通过决策评审后，由区域公司按照其内部流程组织项目获取及签约前工作计划与运营管理实务计划与运营管理实务 新项目投资管理新项目投资管理436 6、集团投资管理工作内控条例、集团投资管理工作内控条例6.16.1未经集团董事长或总

39、裁书面同意，发生下列任意情况，将予相关责任人以集团通报批评未经集团董事长或总裁书面同意，发生下列任意情况，将予相关责任人以集团通报批评1 1、城市评价、投资布局计划明确阶段、城市评价、投资布局计划明确阶段（1 ）区域公司未按要求进行所在区域重点城市比较研究，未按流程规定按时提交区域投资布局计划草案；（2）集团经营管理部未在规定时间内完成集团投资布局计划建议稿，或该建议稿有较大缺陷；2 2、项目初判阶段、项目初判阶段（2）集团经营管理部未在规定时间内完成初判，或初判意见有较大失误。3 3、项目投资决策论证研究，决策成果审核阶段、项目投资决策论证研究，决策成果审核阶段（1）区域公司提供决策论证成果

40、不符合集团成果标准要求，项目投资决策论证成果审核表综合打分低于规定分数的；（2）区域公司提供决策信息在准确性和完整性方面存在较大缺陷（3）区域公司为安集团时间要求上报决策成果，导致集团决策准备不充分的；（4）集团经营管理部未在规定时间内组织项目决策评审会；（5）集团资本管理部未在规定时间内获取董事会决议；（6）集团相关部门未及时将相关资料交区域公司。4 4、动态投资信息管理、动态投资信息管理（1）区域公司未及时按集团统一模板要求整理编制土地拓展周报并报备集团经营管理部，或相关信息在完整性和准确性上有较大缺陷；（2）集团经营管理部未及时统筹处理各区域公司拓展周报；（3）集团经营成本部未及时发布集

41、团动态投资资金计划。计划与运营管理实务计划与运营管理实务 新项目投资管理新项目投资管理446.26.2发生下列任一情况，将予相关责任人以降薪或降职的处分发生下列任一情况，将予相关责任人以降薪或降职的处分（1 ）向集团决策小组故意提供不真实信息或存在故意隐瞒；（2）对外泄漏投资决策成果；（3 ）未经集团董事长或总裁同意，当事人为按集团决策小组意见出价。7 7、支持性文件、支持性文件（1）*集团项目投资决策报告（市场部分）成果标准YX-202（2）*集团商业投资决策报告成果标准TZ-104（3）*集团投资决策评审管理阶段概念设计方案成果标准SJ-201（4）*集团投资决策评审管理阶段集团配合工作（

42、成本部分）作业指导书CB-202 *集团项目投资决策评审管理阶段集团配合工作（法务部分）作业指导书FL-201（5）区域公司投资布局计划草案成果标准计划与运营管理实务计划与运营管理实务 新项目投资管理新项目投资管理45项目投资决策论证成果审核表项目投资决策论证成果审核表项目名称：项目名称： 说明：说明：1、此表审核对象为子公司上报集团提请决策的第一版项目决策成果，后续沟通的修正与完善成果不在审核之列。2、审核采用5分评价制，从市场、成本、设计、财务、法务、营运等多层面评价，合计评价项20个（含法务）。只有初次评价分数合计达到75分以上，方有资格提请召开项目决策评审会，其它情况需经成果完善后方可

43、安排召开评审会议 5超过集团成果标准要求；4达到要求，可上会；3基本达到，仍需完善方上会；2无法达到，需做调整项目名称审核内容审核说明完成情况（采用分级评判）是否达到召开评审会要求审核部门（小组）备注项目初判评价项目是否初判、初判规范执行性、初判成果深度经营管理部决策报告合格前修改次数经营管理部一次通过：4；两次通过：3三次及以上：0经营管理部审核意见成果文件内容结构完整性，报告编制是否有数据支持投资小组成果文件分析深度城市宏观经济及板块一级土地市场分析投资小组板块及细分市场分析营销小组竞争对手分析客户分析商业情况分析计划与运营管理实务计划与运营管理实务 新项目投资管理新项目投资管理范例：范例

44、：46项目名称审核内容审核说明完成情况（采用分级评判）是否达到召开评审会要求审核部门（小组）备注成果文件逻辑项目SWOT分析及竞争策略营销小组项目客户定位指导营销小组项目产品定位指导营销小组项目价格定位指导营销小组商业业态定位指导营销小组商业价格定位指导营销小组经济测算合理性经济测算过程是否合理、准确投资小组项目收益水平项目收益水平是否符合集团投资标准（IRR/销售净利润率）投资小组项目开发周期是否满足集团标准开发周期要求营运小组计划与运营管理实务计划与运营管理实务 新项目投资管理新项目投资管理47（）项目责任确认书（）项目责任确认书A A 年 月 日，*集团就 公司上报的 项目召开了投资决策

45、评审会，集团认为该项目符合集团的战略方向，其资源投入与收益情况也符合集团的标准与要求，因此最终决定该项目可行。授权 公司不超过不超过 万的地价投资额度（不包括契税、大配套费），同时 公司也承诺在获取该项目后，在未来的经营中，该项目将至少达到以下目标：1、不同成交地价之下项目的基本经济指标（取自上报的经济测算表，采用集团统一格式的经济测算表）地价： （包括契税、大配套费）项目数值备注销售净利润不同城市不同要求，但均需大于10%IRR不同城市不同要求，但均需大于16%建安成本利润率集团代表集团代表（签字、盖章）（签字、盖章）子公司代表（签字、盖章）子公司代表（签字、盖章）计划与运营管理实务计划与运

46、营管理实务 新项目投资管理新项目投资管理48宁波市宁波市*区区*地块合作开发项目项目可行性研究报告地块合作开发项目项目可行性研究报告 本报告关键指标的索引请见下表序号项目数值（万元）页码1项目工程投资总额31895见40页2建设成本估算14055见40页3销售收入预测31973见40页4销售净利润率10.63%见40页5建设期（项目进度）32个月见37页一、项目概况一、项目概况 本项目通过二级市场获得土地使用权，占地面积20864平方米（40.206亩） ，容积率为2.1，物业类型为住宅（兼容商业）。二、投资环境和房地产市场分析二、投资环境和房地产市场分析 从宁波市和鄞州区的经济环境和发展趋势

47、，城市发展与规划以及城市交通基础设施现状与规划等各个方面来看，本项目的投资环境较好，虽然存在市场竞争较为激烈的状况，但在对当地住宅市场和商业物业市场深入分析后，我们仍然认为本区域市场是有潜力的。计划与运营管理实务计划与运营管理实务 新项目投资管理新项目投资管理49三、项目三、项目SWOT分析分析 优势是交通便捷，区位位置优越，配套起点高，居住氛围渐浓，自然景观较好；劣势是地块面积较小，不利于打造规模社区；机会是鄞州居住板块的崛起，以及附近万达商业项目的启动，威胁是本轮宏观调控对市场的影响及周边楼盘的竞争。五、项目建设进度五、项目建设进度 项目开发期限从2005年8月起至2008年3月止，共95

48、6天，具体的开发进度节点如下编号工作内容周期（天）开始时间完成时间1项目总体市场定位752005-08-012005-10-142项目总体概念设计452005-08-312005-10-143项目总体方案设计302005-10-152005-11-134项目总体方案报批152005-11-142005-11-285扩初设计302005-11-292005-12-286扩初报批152005-12-292006-01-127施工图设计302005-01-132005-02-258施工图报批302005-02-262005-03-279桩基础工程招标202005-02-112005-03-02计划与

49、运营管理实务计划与运营管理实务 新项目投资管理新项目投资管理50编号工作内容周期（天）开始时间完成时间10桩基施工352006-03-032006-04-0611上部结构总包招标402006-02-262006-04-0612总包进场准备302006-04-062006-05-0613基础施工602006-05-072006-07-0514主体结构施工封顶2562006-07-062007-04-0115内外装修1282007-04-022007-08-0716配套工程施工902007-07-092007-10-0617现场验收及备案602007-10-072007-12-0518项目销售51

50、72006-10-182008-03-31六、项目收益六、项目收益 在住宅均价6300元/平方米，商铺整体均价11040元/平方米，地价281万元/亩的前提下，项目税后利润率为10.6%，其余指标如下序号序号项目项目总价（万元）总价（万元）摊入单位可售面积（元摊入单位可售面积（元/平方米）平方米）1项目总收入3791368531.1销售收入364621.2处理剩余物业收入14511.3出租净收入折现0计划与运营管理实务计划与运营管理实务 新项目投资管理新项目投资管理51序号序号项目项目总价（万元）总价（万元）摊入单位可售面积（元摊入单位可售面积（元/ /平方米）平方米）2项目总成本费用3189

51、557652.1土地成本1233322292.2前期费用524952.3建安工程成本1342624272.4开发间接费105192.5营业费用11372062.6公司管理费9481712.7营业税及附加21103812.8财务费用13122372.9土地增值税003税前利润601810884所得税19863595税后特殊补贴006税后净利润40327297销售净利率10.63%8IRR18.94%9NPV787计划与运营管理实务计划与运营管理实务 新项目投资管理新项目投资管理52七、项目不确定性影响及分析七、项目不确定性影响及分析 售价的高低变化是影响本项目内部收益率的最大影响因素，售价的降低

52、将对本项目的利润产生较大影响。当售价提升10%时，本项目的税后利润率为15.17%，税后利润为6325万元，IRR为26.92%；当售价降低10%时，本项目的税后利润率为5%，税后利润为1708万元，IRR为11.01%。 尽管项目有市场等各方面风险，但是经过深入分析及经济测算，我们认为项目可行，建议公司尽快推进与土地方的谈判，并尽早推进本项目的规划设计、市场营销等工作。计划与运营管理实务计划与运营管理实务 新项目投资管理新项目投资管理53计划与运营管理实务计划与运营管理实务 项目计划管理项目计划管理计划管理制度计划管理制度的建立的建立土地拓展与土地拓展与项目可行性研究报告项目可行性研究报告项

53、目整体开发计划项目整体开发计划与与经营指标经营指标项目分期经营计划项目分期经营计划及其及其作业指引作业指引与与填报填报项目目标成本项目目标成本与与成本分摊原则成本分摊原则项目经营计划的管理与调整项目经营计划的管理与调整项目工程管理策划书项目工程管理策划书54计划与运营管理实务计划与运营管理实务 项目计划管理项目计划管理范例：范例： 项目计划管理制度项目计划管理制度1 1、 目的目的 规定集团各开发项目各级计划编制、审核、审批、备案、调整的程序，规范项目的计划管理。2 2、适用范围、适用范围 本流程适用于对XX集团全资开发项目或按照XX集团运营模式操作的合资合作项目进行计划管理，不属于此范围的项

54、目，集团结合实际情况确定其具体管理办法。3 3、定义、定义 修订后的可研报告：在签定项目土地出让合同或土地转让协议后，由区域投资发展部在集团投资发展中心指导下，对经总裁审批的可研报告进行修订后，作为备案的最终版的可研报告。4 4、职责、职责 4.1 项目公司负责编制本项目的项目整体开发计划和各分期的项目经营计划，并负责组织项目公司及所属区域/城市公司有关领导对计划进行评审，根据评审意见修改有关计划并上报计划。 4.2 项目经营计划5 5、流程、流程 5.1 项目整体开发计划上报 5.1.1 项目整体开发计划由项目整体经营指标和项目整体开发节点计划组成。 5.1.2 在签定项目土地出让合同或土地

55、转让协议，即获得土地的开发使用权，并成立项目公司之后的30天内，项目公司根据修订后的可研报告及集团决策层的期望，从修订后的可研报告中提取相关数据，形成项目整体经营指标，同时编制项目整体开发节点计划。 5.1.3 项目整体开发节点计划内容包括但不限于6项工作9个节点时间：定位开始时间、结束时间、总体规划设计审批开始时间、结束时间、第X期的方案设计及审批开始时间、结束时间、开工时间、开盘时间、竣工备案时间。详见附件7.2。55计划与运营管理实务计划与运营管理实务 项目计划管理项目计划管理 5.1.4 项目整体开发计划经区域/城市公司总经理审核通过后，由项目公司上报至集团运营管理中心审核，如无特殊原

56、因，审核工作将在上报后的7天内完成，项目公司根据运营管理中心的审核意见对计划进行调整并重新上报。 5.1.5 集团运营管理中心负责对项目整体开发计划进行审核并提交总裁审批，如无特殊原因，审批工作将在上报后的14天内完成，审核与审批期间项目公司应继续开展相关工作。 5.1.6 如项目整体开发计划未获批准，集团运营管理中心将总裁审批意见反馈给项目公司，项目公司应根据总裁审批意见对原计划进行修改，并在获得审批意见后的7天内重新上报集团运营管理中心。 5.1.7 集团运营管理中心将总裁批准后的项目整体开发计划进行备案，同时抄送集团人力资源部，并通知项目公司按计划执行。 5.1.8 集团运营管理中心将进

57、行备案的项目整体开发计划上传至“XX集团协同OA管理平台”之“运营管理之窗”，该窗口对集团职能中心副总监以上领导、区域/城市公司副总以上领导、项目公司副总以上领导开放权限。 5.1.9 备案的项目整体开发计划中项目整体开发节点计划作为项目整体开发的指导性计划，而项目整体经营指标中的“经营指标”则是项目公司对该项目开发的最低经营承诺。5.2分期项目经营计划上报 5.2.1项目公司应在规划设计方案获得政府部门审批通过后的14天内，编制并上报项目当期的项目经营计划，具体编制办法应遵循项目经营计划编制作业指引的规定与要求进行。 5.2.2分期项目经营计划编制过程中，各职能条线参与给出专业意见。 5.2

58、.3分期项目经营计划经区域/城市总经理审核通过后，由项目公司上报到集团运营管理中心进行总体审核。如无特殊原因，审核工作将在上报后的7天内完成，项目公司根据运营管理中心的审核意见并对计划进行调整并重新上报。56计划与运营管理实务计划与运营管理实务 项目计划管理项目计划管理5.2.4集团运营管理中心负责将审核通过的分期项目经营计划提交总裁审批，如无特殊原因，审批工作将在上报后的14天内完成，审核与审批期间项目公司应继续开展相关工作。 5.2.5如分期项目经营计划未获批准，集团运营管理中心将总裁审批意见反馈给项目公司，项目公司应根据总裁审批意见对原计划进行修改，并在获得审批意见后的7天内重新上报集团

59、运营管理中心。 5.2.6总裁批准分期项目经营计划后，交集团运营管理中心进行计划备案并通知项目公司按计划执行。 5.2.7集团运营管理中心将总裁批准的各分期项目经营计划进行备案，并上传至“XX集团协同OA管理平台”之“运营管理之窗”，该窗口对集团职能中心副总监以上领导、区域/城市公司副总以上领导、项目公司副总以上领导开放权限。 5.2.8备案的分期项目经营计划为项目开发的基准计划，是项目实施的计划依据，也是项目公司及所属区域/城市公司年度绩效考核分值的依据。 5.3年度计划下发与检讨 5.3.1为便于动态了解情况及上市公司信息发布的需要，各区域/城市公司应在每年11月30日以前对正在运作项目的

60、各分期项目经营计划以及即将开发项目的项目整体开发计划进行检讨与总结汇总，并将检讨与总结汇总情况于11月30日以前上报到集团运营管理中心。如存在个别项目计划调整，按照5.4条的要求进行。 5.3.2因重大事件导致项目入伙结转时间出现延误需跨半年或年度时，项目公司应于4月30日及10月31日之前向集团运营管理中心提交书面报告，报告应说明导致不能按时入伙结转的原因或仍可按时入伙结转的可能性以及调整后的项目整体开发计划和各分期项目经营计划，计划调整要求按照5.4条的要求进行。57计划与运营管理实务计划与运营管理实务 项目计划管理项目计划管理 5.4计划调整 5.4.1项目整体开发计划和分期项目经营计划

61、调整的必要条件如下：5.4.1.1项目开发过程中遇到不可抗拒的自然因素（如地震、战争等）。5.4.1.2项目开发过程中遇到不可抗拒的政治因素（如用地性质变更、市政规划变化等）。5.4.1.3因集团整体经营需要，应总裁要求对项目计划进行调整。5.4.1.4项目建设/规划方案发生较大改变，经总裁批准后对项目计划进行调整。 5.4.2分期项目经营计划调整原则如下：5.4.2.1不得调低原计划的经济效益经营指标。5.4.2.2项目开发过程中，项目的实际开发面积与原计划的开发面积出现差异或项目的实际可销售面积与原计划可销售面积有差异时，项目公司可以根据原项目类型、参照原项目计划的单方成本造价、单方售价，

62、对项目的经营成果予以相应的调整，并及时上报集团运营管理中心审核与备案。 5.4.3计划调整步骤5.4.3.1分期项目经营计划调整过程中，各职能条线参与并给出专业意见。5.4.3.2项目公司向集团运营管理中心提交计划调整的书面申请（应详细说明计划调整的的理由）和调整后的计划（连同各相关职能条线的专业意见征询单）。另，对于分期项目经营计划中申请调整的有关指标，项目公司必须给出分解细目，除非的确不能保持原计划的经营指标， 项目公司还应按照5.4.2.1条的要求，给出不因此调低原计划的经济效益经营指标的措施说明。5.4.3.3集团运营管理中心对项目公司提交的计划调整申请给出审核意见，对于符合调整原则的

63、申请，运营管理中心将项目公司的书面申请和调整后的计划，连同审核意见一并上报总裁审批。 5.4.3.4总裁批准的，调整后的项目整体开发计划作为项目开发的最新指导性工作计划和经营承诺；总裁批准的，调整后的项目经营计划将作为最新的基准计划。同时，原计划由集团运营管理中心存档。 58计划与运营管理实务计划与运营管理实务 项目计划管理项目计划管理6 6、 支持文件（详见支持文件（详见XXXX集团内（集团内（20072007）105105、106106号文附件）号文附件） 6.1 项目成本费用分摊规则 6.2 项目经营计划编制作业指引 6.3 项目经营计划填报说明（注：XX集团内（2007）106号文的项

64、目总体经营计划编制作业指引均统一更改为项目经营计划编制作业指引，文件中凡涉及“项目总体经营计划*”则全面视为“项目经营计划*”的字样。）*项目总体经营计划包括下述文件：1、项目规划技术指标2、项目建筑物情况一览3、项目投资收益（静态）4、项目进度控制节点5、项目销售计划6、项目开发预算7、项目融资及现金流量59计划与运营管理实务计划与运营管理实务 项目计划管理项目计划管理范例范例经营经营指标指标销售总额销售毛利率净利润集团投资回报期项目投资利润率内部收益率（IRR）（不含贷款）删除开发间接费后净利润内部收益率（IRR）（含贷款）模拟资金占用结算（含贷款）项目目标净利润技术技术经营经营指标指标总

65、占地面积总占地面积总建筑面积总建筑面积其中：建设用地面积其中：地上建筑面积带征地面积地下建筑面积容积率容积率住宅建筑面积住宅建筑面积非住宅建筑面积非住宅建筑面积其中：高层其中：高层小高层小高层多层多层独栋独栋排屋排屋叠加叠加*项目整体经营计划项目整体经营计划整体经营指标整体经营指标60计划与运营管理实务计划与运营管理实务 项目计划管理项目计划管理范例范例*项目整体经营计划项目整体经营计划整体经营指标整体经营指标投资成投资成本本科目科目总建筑面积总建筑面积建筑面积单方预算建筑面积单方预算总价总价一、土地费用二、前期工程费三、基础设施费四、建筑安装工程费五、公共配套设施费六、开发间接费用开发成本小

66、计七、销售费用八、财务费用九、不可预见费投资成本合计销售收销售收入入物业物业总建筑面积总建筑面积销售单价销售单价总价总价住宅 其中：高层小高层多层独栋排屋叠加商业商铺底铺61计划与运营管理实务计划与运营管理实务 项目计划管理项目计划管理范例范例*项目整体经营计划项目整体经营计划整体经营指标整体经营指标科目科目总建筑面积总建筑面积建筑面积单方预算建筑面积单方预算总价总价销售销售收入收入写字楼酒店工业厂房地下面积车库（个）其它销售合计经营经营效益效益销售税金及附加税：土地增值税：税前利润：所得税：溢价（不计入成本部分）：净利润62计划与运营管理实务计划与运营管理实务 项目计划管理项目计划管理范例范

67、例*项目整体经营计划项目整体经营计划开发节点计划开发节点计划序号序号节点名称节点名称计划开始时间计划开始时间计划完成时间计划完成时间实际开始时间实际开始时间实际完成时间实际完成时间1项目定位2总体规划设计及审批第一期第一期1方案设计与审批2开工3开盘4竣工备案第二期第二期1方案设计与审批2开工3开盘4竣工备案63计划与运营管理实务计划与运营管理实务 项目计划管理项目计划管理范例范例*项目总体经营计划项目总体经营计划项目规划技术指标项目规划技术指标项目总计已开发当期项目开发已开工非本期项目未开发基地基地面积建筑面积总建筑面积地上建筑面积地下建筑面积分物业建筑面积住宅面积商业面积写字楼面积酒店面积

68、工业厂房面积车库面积会所其它总体规划情况建筑占地面积建筑容积率绿化覆盖率绿化占地面积绿化率集中绿化面积停车位规划住宅户数64计划与运营管理实务计划与运营管理实务 项目计划管理项目计划管理范例范例*项目总体经营计划项目总体经营计划项目建筑物简况一览项目建筑物简况一览物业类型楼号层数建筑面积可售面积产品比例（%）平均户面积户数主导可售物业住宅高层高层小高层小计多层小计别墅独栋别墅排屋叠加别墅小计商业底商独立商铺小计写字楼酒店工业厂房主导可售物业面积（住宅、商业、写字楼、酒店、工业厂房）汇总非主导物业车库地上地下公共配套设施物业用房备注：居委会用房会所门卫室不可售车位其他不可售物业汇总不可售物业汇总

69、总建筑面积65计划与运营管理实务计划与运营管理实务 项目计划管理项目计划管理范例范例*项目总体经营计划项目总体经营计划项目开发预算项目开发预算序号成本科目名称本期实际建造范围将发生的成本按“权责”本期应分摊估算金额（万元）按“权责”本期成本预算金额按“权责”本期折合主导物业可售面积单位成本（元/平米）基数面积单方预算（元/平米）预算金额（万元）开发成本一土地费用1土地补偿费等土地征用费安置费拆迁补偿费旧城改造费土地补偿费其他（大市政配套）2土地出让金3其他（交纳契税）4土地66计划与运营管理实务计划与运营管理实务 项目计划管理项目计划管理范例范例*项目总体经营计划项目总体经营计划项目开发预算项

70、目开发预算序号成本科目名称本期实际建造范围将发生的成本按“权责”本期应分摊估算金额（万元）按“权责”本期成本预算金额按“权责”本期折合主导物业可售面积单位成本（元/平米）基数面积单方预算（元/平米）预算金额（万元）二前期工程费1规划设计及勘察费1.1方案费（招标方案补偿费）1.2编制费1.3工程设计费（方案、扩初、施工等）1.41.5景观设计（规划、施工图）1.6单体公共部位设计费1.7外立面设计费1.8扩初审批费1.9勘察费1.10审图费1.11其他（晒图费、文本制作费等）2可行性研究费2.1可行性研究编制费2.2市场调查费2.3项目建设咨询费2.4环境评估费67计划与运营管理实务计划与运营

71、管理实务 项目计划管理项目计划管理范例范例*项目总体经营计划项目总体经营计划项目开发预算项目开发预算序号成本科目名称本期实际建造范围将发生的成本按“权责”本期应分摊估算金额（万元）按“权责”本期成本预算金额按“权责”本期折合主导物业可售面积单位成本（元/平米）基数面积单方预算（元/平米）预算金额（万元）二前期工程费1规划设计及勘察费1.1方案费（招标方案补偿费）1.2编制费1.3工程设计费（方案、扩初、施工等）1.41.5景观设计（规划、施工图）1.6单体公共部位设计费1.7外立面设计费1.8扩初审批费1.9勘察费1.10审图费1.11其他（晒图费、文本制作费等）2可行性研究费2.1可行性研究

72、编制费2.2市场调查费2.3项目建设咨询费2.4环境评估费68计划与运营管理实务计划与运营管理实务 项目计划管理项目计划管理范例：地产项目发展成本控制表范例：地产项目发展成本控制表此表中子表格包括：此表中子表格包括：指引、建造标准、管理财务、营销、开发间接、土地、前妻、材料设备控制、分期分摊、单体分摊、土方及支护，桩基、人防地下室、裙楼商业、景观及小区道路编制说明编制说明一、*项目建安成本依据设计部提供的*建筑设计方案图进行估算。二、基础、结构形式及建造档次装修说明：根据方案图及营销部提供的项目市场定位，确定的基础、结构形式及建造档次、装修标准如下：桩基形式：预应力静压管桩结构形式： 住宅：剪

73、力墙结构 商业：剪力墙结构平面形式：住宅：户型为单层，一居和两居小户型，平均51.7平米/户，共计487户。商业：整个一层均为商业，内部隔墙分隔好。装修标准及设备配置：1）公共配置：设高、低压变配电室、变压器、柴油发电机、生活及消防给水泵房、消防报警中心、安防及监控设备机房以及大厦设备用房，包含室外给排水工程。69计划与运营管理实务计划与运营管理实务 项目计划管理项目计划管理范例：地产项目发展成本控制表范例：地产项目发展成本控制表填表指引填表指引1、本表为*集团工程项目成本测算统一格式之完整表2、本表填报的主要责任部门为地产公司成本部，其中规划指标需设计部门配合。3、建造标准属参考填写部分，条

74、目可自行删增，填写时请控营销、设计、成本、工程等相关的部门的讨论结果确定，未确定的，可不填4、本表中的集团统一标准科目，不能随意更改，但鼓励在标准在科目的最末级下，自由添加子科目，添加子科目仍不能说明成本明细的，孤立添加工作表作专项成本分析，各标准成本科目所包括的内容评见成本分类明细表5、各大项成本分表（如土地、前期等）专为分部门填写时提供，变可由成本部汇总后，在成本汇总表中填写。6、单体分摊中，各物业类型请按实际情况填写，并参考已有类型设置公式：“sheetl”工作表为成本管理信息系统的导入模板表，“金额”列已完整设置好链接7、无需填写，备注列请复制文本（不能复制单元格）后粘贴于相应位置。请

75、勿修改该工作表名称，并勿删除多余单元格8、盈利预测表为参考使用，项目经济性分析以开发或营销部门提供的数据为准9、本表所给出的各建筑单位，属目前集团内常建的物业类型，若拟增加新的物业类型，请在其它单体中增加，并在规划指标中作相应调整 10、成本汇总表的总价从各表自动取数，并根据各物业类型的可售面积设置了分摊公式，如不符合项目的实际情况请自行修改11、项目成本测算时，表中与规划有关的数据尽量从规划指标中引用采用公式计算，便于规划改变时自动计算12、测算时，可以根据需要在成本汇总或分表中填写，但请勿删除多余的工作表或单元格。70计划与运营管理实务计划与运营管理实务 项目计划管理项目计划管理范例：地产

76、项目发展成本控制表范例：地产项目发展成本控制表投资成本投资成本编号编号成本科目成本科目指标单位指标单位成本指标成本指标工程量工程量成本（万元）成本（万元）单位销售成本单位销售成本单位建面单位建面发展成本合计发展成本合计1.3拆迁补偿费1.4红线外市政工程费1.5其他费用二前期费用三建安工程成本3.1基础设施费3.1.1室外给水管网销售面积3.1.2室外排水管网销售面积3.1.3室外电缆工程销售面积3.1.4室外弱电管网销售面积3.1.5室外燃气管网销售面积3.1.6室外采暖管网销售面积3.1.8供配电设备及安装销售面积3.1.9水泵房设备及安装销售面积3.1.10消防设备及安装销售面积3.1.

77、11直饮水处理设备及安装销售面积3.1.12中水处理设备及安装销售面积3.1.13热力站设备及安装销售面积3.1.14增容费销售面积3.1.15其他销售面积3.2环境销售面积3.3公建配套销售面积3.4别墅类住宅建筑单体成本（1-4层)3.5多层住宅建筑单位成本（5-8层）71计划与运营管理实务计划与运营管理实务 项目计划管理项目计划管理范例：地产项目发展成本控制表范例：地产项目发展成本控制表开发间接费开发间接费编号编号成本科目成本科目成本成本（万元）（万元）单位销面成单位销面成本（元本（元/m2/m2）占开发间占开发间接费比例接费比例备注备注4.1工程保险费0004.2现场驻地办公以费用26

78、.29.931.79%包括：现场办公以设施修建费用，办公设备及办公费用，人员住宿、伙食费用及津贴，宣传及公关费用等4.2.1现场办公设备及办公费用5.732.160.39%由于本项目属于公司新开项目，因此所有的办公设备均需要重新购置，办公桌、办公用品花费预计2万元，打印机及复印机1万元，共3万元；办公室每月用水大约40元，预计工程时间为18个月，40*18=1062元，打印及复印纸每季度5包，每包190元，190*5*6=5700元。办公室及宿舍内每月用电大约600度，每度电1元，600*1*18=10800元。办公室及宿舍每月用水20吨，每吨4.5元，20*4.5*18=1620元.4.2.

79、2现场人员住宅、加班伙食费用0.970.370%每天加班按1.5人考虑，每月30天，共计18个月，按12元/人.天计算，1.5*30*18*12=9720元。4.2.3现场人员工资及津贴3.61.360.25%每月按2.5人考虑800元/人.月，共计18个月，2.5*800*18=36000元4.2.4现场宣传及公关费用155.661.02%因地块环境复杂，在工程实施过程中可能会有难以预计的突发事件发生，所以相应公关费用，以处理突发事情，初步按每月5000元考虑，5000*18=90000元4.2.5其他费用10.380.07%该项费用为不可预计费用，按照办公设备及办公费用的20%考虑4.3资

80、本化利息25897.4417.61%4.4物业管理基金24191.0216.45%4.5开发间接费用84035564.15%开发间接费用合计1465.3553.3835.85%72计划与运营管理实务计划与运营管理实务 项目计划管理项目计划管理范例：地产项目发展成本控制表范例：地产项目发展成本控制表建造标准建造标准别墅类多层住宅小高层住宅中高层住宅结构及初装修结构形成钢筋砼剪力墙结构层数层高基础形式静压预应力管桩平屋面坡层面平屋面户内平层、错层、复式平层单元间有高差、无高差无外墙加气砼内墙加气砼隔墙分户墙加气砼隔墙屋面防水防水涂料厨卫防水防水涂料外墙防水聚合物水泥砂桨屋面隔热门窗工程单元门入户门

81、木质防火门阳台门铝合金门户内门高级木门窗铝合金窗井道门钢质防火门玻璃幕墙公共部位外墙装饰外墙面砖外墙保温单元入口装饰屋面装饰电梯厅装饰开关插座西门灯具73计划与运营管理实务计划与运营管理实务 项目计划管理项目计划管理范例：地产项目发展成本控制表范例：地产项目发展成本控制表分期分摊分期分摊分摊科目待摊成本本期应摊入成本编号名称投入时间指标单位成本指标工程量成本（万元）成本（万元）单位销面（元/m2）本期所占比例成本（万元）单位销面（元/m2)占分摊成本比例分摊成本合计1-1红线外市政工程费2-1勘察费用2-2规划设计费3-3配套设施3-3-3会所3-3-4教育74计划与运营管理实务计划与运营管理

82、实务 项目计划管理项目计划管理范例：项目成本费用分摊原则范例：项目成本费用分摊原则1、目的、目的1.1明晰当期开发项目的实际成本支与实际损益，明晰当期开发项目的实际现金流。1.2充分激励出每期项目开发的效益潜能，避免因项目数据失真影响决策。2、适用范围、适用范围2.1适用于XX集团直控开发项目或按照XX集团管控模式进行项目管理的合资/合作项目对项目分期分批开发进行费用核定与运营计划管理。3、原则、原则3.1“权责发生制”原则。“权责发生制”原则是指，凡是当期已经实现的收入和已经发生或应当负担的费用，不论款项是否收付，都应当作为当期的收入和费用，凡是不属于当期的收入和费用，即使款项已经收付，也不

83、应当作为当期的收入和费用。4、规则内容、规则内容4.1土地成本、土地溢价的分摊原则4.1.1对于新开发项目，每期项目的土地成本/土地溢价的确认，一律按各期项目实际使用的土地面积进行分摊。计算公式如下：各分期土地费用=全部土地费用*当期土地使用面积 / 总土地面积（规划红线内土地使用面积）各分期土地溢价=全部土地溢价*当期土地使用面积 / 总土地面积（规划红线内土地使用面积）75计划与运营管理实务计划与运营管理实务 项目计划管理项目计划管理范例：项目成本费用分摊原则范例：项目成本费用分摊原则4.1.2对于开发中的项目，同样按照上述原则进行每期土地成本/土地溢价的确认，如果已开发项目的土地成本/土

84、地溢价是按照房屋建筑面积进行分摊的，实际过程中不方便进行调整；但该项目若后期进行各期开发，则项目后续各期土地成本/土地溢价采用各期实际使用的土地面积占剩下的未开发总土地面积的比率进行分摊。计算公式如下：后续各期土地费用=（全部土地费用已开发的土地费用）*当期土地使用面积 / 剩余总土地面积（规划红线内土地使用面积）后续各期土地溢价=（全部土地溢价已开发发生分摊的土地溢价）*当期土地使用面积 / 剩余总土地面积（规划红线内土地使用面积）4.1.3用土地溢价”科目。与之相应项目投资收益（静态）表中的“经营效益股份溢价”中的数据应做相应处理。计算公式如下：股份溢价应折算土地成本的计算公式：折算土地成

85、本=股权溢价 / （1所得税税率）4.2前期工程费的分摊原则4.2.1前期工程费（包括可行性研究费、测绘费、规划请照费、三通一平费、规划设计及勘察费、招标管理费、人防费、大市政配套等），如属当期开发范围内的均记入当期成本；对于期中属于非当期的部分，按照本期建筑面积占项目总建筑面积的比率进行分摊，以确定本期前期工程费的实际分摊成本。4.2.2对于已实现竣工交付并完成财务结转的分期开发项目，已确定的前期工程费不再进行摊入或摊出调整。76计划与运营管理实务计划与运营管理实务 项目计划管理项目计划管理范例：项目成本费用分摊原则范例：项目成本费用分摊原则4.3基础设施费的分摊原则4.3.1各项基础设施费

86、用，属于当期开发范围内的均记入当期成本；对于其中属于非当期的部分，按照本期建筑面积占总建筑面积的比率进行分摊，以确定本期基础设施费用的实际分摊成本。4.3.2景观绿化工程等共用性基础设施，当期开发记入当期基础设施费成本，不可摊销到其它分期。如建筑的集中景观绿化（类似小公园）是独立于当期范围之外，纯属整个小区共用的，则按照当期建筑面积占项目总建筑面积的比率进行分摊，以确定各期相应的分摊成本。4.3.3公共使用的车库（包括产权车库和人防车库），按照本期建筑面积占项目总建筑面积比率进行分摊，以确定本期车库的实际分摊成本；如果当期存在带独立车库的别墅之类的物业类型，则该类物业不参与当期车库的成本分摊。

87、4.4建筑安装工程费的分摊原则4.5公共配套设施费的分摊原则4.5.1当期建造的不可售会所、学校等公共配套设施的成本，按照当期建筑面积占项目总建筑面积进行分摊，以确定其当期的实际分摊成本；剩余成本在以后各期中按前述比例分摊记入各期成本。4.5.2非当期建造，但根据项目规划设计将在后期建造的不可售会所、学校等公共配套设施，因成本未实际发生，但当期应分摊成本，该建造成本由成本管理中心根据图纸计算的成本估算做为分摊标准，分摊比率按照当期建筑面积占项目总建筑面积比率确定。4.5.377计划与运营管理实务计划与运营管理实务 项目计划管理项目计划管理范例：项目成本费用分摊原则范例：项目成本费用分摊原则4.

88、7管理费用的分摊原则4.7.1管理费用是指区域公司/城市公司发生的费用4.7.2管理费用按实际发生时间摊入当月项目管理费用，不得往后分摊，多项目运作的区域公司/城市公司，由区域公司/城市公司自行确定各项目之间的分摊比例。4.8销售费用的分摊原则4.8.1销售费用划分为固定费用、代理费用、推广费用三类，销售费用的分摊原则为：用于当期的销售费用在当期摊销，即便超过了目标成本，当期发生的销售费用也一律不准往后期摊派。4.8.2如果上一期项目尚未销售完毕（指主导产品的销售如住宅、办公楼等，不含车库），而下一期项目也已经开盘销售，则各期发生的营销费用按下列公式进行分摊处理：A期当月应分摊费用=当月应支付

89、的费用*A期当月已销售金额 / 当月销售总金额4.8.3销售固定费用：指专门为销售临时搭建/租赁的售楼处（含精装修）、样板房（含精装修）、销售案场临时的室外景观建造所发生的费用，其发生的成本记入“销售费用固定费用”科目。但临时借4.8.4作售楼处使用的永久性建筑物、用来销售的实品屋、样板区永久性的室外景观建造所发生的成本属于项目直接成本的范畴（直接进入建安成本、基础设施费用的相关科目），而不记入营销费用。销售固定费用的分摊原则：所发生的金额按月度摊入项目中。如多项目同时销售，应按下列分摊公式进行费用分摊：A期当月应分摊费用=当月应支付的费用*A期当月已销售金额 / 当月已销售总金额78计划与运

90、营管理实务计划与运营管理实务 项目计划管理项目计划管理范例：项目成本费用分摊原则范例：项目成本费用分摊原则4.8.5销售代理费用：指与销售收入有直接相关的佣金、溢价等费用。该费用按照所售物业的归属期按月度记入。4.8.6销售推广费用：包括广告费用、活动推广费用、企化制作费用、售点企化包装费用、品牌传播费用等费用，其分摊规则为：4.8.7能明确归属期的，当期发生的费用当期记入；4.8.8不能明确归属期的（如项目整体形象广告等），按下列分摊公式进行分摊费用：A期当月应分摊费用=当月应支付的费用*A期当月已销售金额 / 当月已销售总金额4.9财务费用的分摊原则4.9.1财务费用按贷款合同规定用途记入

91、指定的用款成本对象，如果贷款资金划回集团，则冲减成本对象资金占用费。4.9.2汇兑损益，对于有外资参股的项目，如果存在由于汇率的变动导致的汇兑损益，则规定当期发生的汇兑损益在当期摊销。4.10资金占用费的分摊原则4.10.1 79范例：某城市范例：某城市*花苑二期项目管理策划书（第一版）花苑二期项目管理策划书（第一版） 目录1 1、项目概况、项目概况1.1项目简介1.2主要合作单位2 2、项目部门建设管理、项目部门建设管理2.1项目管理部主要职责2.2项目管理部管理架构2.3项目管理部主要岗位职责3 3、项目前期协调与管理、项目前期协调与管理3.1设计部协调3.2营销协调3.3项目发展协调3.

92、4成本协调计划与运营管理实务计划与运营管理实务 项目计划管理项目计划管理80范例：某城市范例：某城市*花苑二期项目管理策划书（第一版）花苑二期项目管理策划书（第一版）4 4、项目计划管理、项目计划管理4.1工程范围4.2二期工程标段分区平面图4.3施工场地临设布置4.4总体进度计划4.5工程进度计划4.6材料设备采购计划4.7项目里程进度控制计划4.8模拟工程计划4.9工程计划的修改4.10销售配合5 5、项目采购管理、项目采购管理5.1项目采购划分5.2总包采购5.3监理单位采购5.4专业分包单位采购5.5材料、设备采购5.6集团禁用设备清单计划与运营管理实务计划与运营管理实务 项目计划管理

93、项目计划管理811 1、项目概况、项目概况1.1项目简介该项目宗地位于某城市市区西北部，行政区划为沙河口区，现为辽宁省某城市监狱监管区，宗地距机场3.5公里，距火车站6.5公里，人民广场5.5公里，距中山广场7.5公里。项目总用地面积约为130000平方米，净用地面积为121700平方米，总建筑面积为188545平方米，计容积率建筑面积为181660平方米。该项目工程共分三期建设，其中二期工程总建筑面积约为73333平方米，由I、D、G等1.2主要合作单位合作内容单位名称联络人联系电话规划设计施工图设计装修设计环境设计总承包计划与运营管理实务计划与运营管理实务 项目计划管理项目计划管理822.

94、1项目管理部主要职责部门主要职责目标要求项目建设的操作和协调中心主动、及时、全面地跟踪掌握与本项目有关的各职能部门的工作情况项目工期、进度控制管理工程按计划竣工项目质量控制管理符合国家及相关部门规定并打到公司下达的质量目标项目建造成本控制管理通过一系列优化管理，使建造成本控制在计划之内，及时完成竣工结算计划与运营管理实务计划与运营管理实务 项目计划管理项目计划管理832.2项目管理部管理架构项目总经理项目总经理1人人助理项目总经理助理项目总经理1人人项目秘书项目秘书1人人工程管理组工程管理组6人人项目配套组项目配套组2人人成本审算组成本审算组2人人工程主管工程主管1人人给排水工程师给排水工程师

95、1人人电气工程师电气工程师1人人土建工程师土建工程师3人人造价工程师造价工程师1人人造价主管造价主管1人人项目配套项目配套1人人报批报建报批报建1人人计划与运营管理实务计划与运营管理实务 项目计划管理项目计划管理84根据公司的决策，改职位要领导项目的计划、组织和控制工作，确保项目的建设工作在预审范围内按时优质地完成，并有效协调和解决与项目有关的所有问题，从而使项目达到满意效果。序号工作职责工作目标权限经办审核批准其它1项目计划编制符合公司经营计划2项目团队组织和建设，合理分配人员职责和授权，营造工作环境保证项目工作需要，并为公司培养更多的项目管理人员3监控协调项目部工作，及时采取措施解决发生的

96、重大问题完成年度计划4监控和协调项目的所有工作和问题，及时采取措施完成项目目标计划与运营管理实务计划与运营管理实务 项目计划管理项目计划管理85序号工作职责工作目标权限经办审核批准其它1编制设计图纸出图计划解决设计图纸按时出图，更顺利开展2组织图纸会审确保成本、质量、施工技术达到目标3协调设计变更工作避免不必要的返工，达到降低成本4组织质量大检查工作杜绝重大质量事故的发生5组织分项、分部工程的验收工作对分项分部工程验收工作进行监督，确保质量目标2.3.5技术主管岗位职责（如缺，其职责由工程主管代理）计划与运营管理实务计划与运营管理实务 项目计划管理项目计划管理864、项目计划管理4.1标段的划

97、分及基本要求依据本工程特点，以有利于工程的质量、进度、成本控制为原则，每个标段划分不超过3万平方米（由于区位限制的情形除外），除重要机电工程外，其它简单设备安装工程均纳入土建总包。在符合本地区规定，兼顾协调管理难度的情况下，工程招标方案优先考虑多分包，铝合金门窗、入户门、电梯、外墙及内墙涂料等为指定专业分包。根据以上原则，整个二期工程拟分为三个标段，选择三家总包单位进行工程施工管理，初步拟定如下序号标段名称工程范围建筑面积（平方米）定标时间投标队伍数量及方式1二期总包第一标段（I组团）20-23栋205792004.9.30根据图纸情况可分三次投标，每个标段要有4、5家投标单位2二期总包第二标

98、段（D组团）8-11栋308482004.10.153二期总包第三标段（G组团）13-17栋199082004.11.30注：1、第8号楼的建筑面积已经去掉在建的11269平米，I组团中未考虑幼儿园2、由于各组团施工图纸完成时间不同，定标时间为组团中某一栋楼的最早定标时间计划与运营管理实务计划与运营管理实务 项目计划管理项目计划管理87根据现有实际情况，第一标段的招标将比较完善，第二、三标段的部分区域招标将延迟，其中第二标段主要是10、11商业楼的影响，第三标段为13、15小高层的影响。具体的平面区域划分如下图所示：4.3施工场地临设布置4.3.1二期工程的临设：总包及分包的生活区暂时利用项目

99、三期的地域，后期考虑临设的二次搬迁，然后投入三期的施工。施工临时用水、用电及临时道路铺设间施工场地临设布置图。4.4总体进度计划二期工程分三个阶段实施，第一阶段为I组团：幼儿园及多层框架住宅，第二阶段为D组团：商业楼、多层及小高层住宅组合，第三阶段为G组团：3座11层高的小高层商住楼，总体进度计划包括设计、营销、项目发展、招投标、工程进度计划，设计、项目发展、工程进度均按三个阶段实施，按此制定某城市*花苑二期二级计划（应详规调整，此设计阶段划分需重新调整）。4.5工程进度计划工程实施阶段的进度计划按三个阶段住宅及配套工程实施控制。4.6材料设备采购计划4.6.1开工前做月度材料设备采购计划4.

100、6.2施工过程中，每月按此流程编制材料设备采购计划：设计出图时间材料设备定样板编制标书通过已考察过的材料设备供应商发标截标议标定标签约计划与运营管理实务计划与运营管理实务 项目计划管理项目计划管理884.9.3及时跟进销售部对销售场所的要求，配合销售做好相关施工内容。4.9.4按三个时间段安排销售配合路线及施工路线5、项目采购管理根据项目管理和供方市场情况，结合*管理体系要求，对*花苑二期项目按施工过程进行划分。5.1总包采购5.1.1考察总包单位由成本部、工程部、项目管理部组成联合考察小组，对考察结果形成考察总包单位报告。5.1.1.1考察未上网注册的总包单位本项目二期工程对总包要求重点集中

101、以下几点：有住宅项目施工经验，获得过多项优质工程证书（验收证书）已通过ISO9000认证房建施工总承包壹级资质及以上在某城市建设局合法登记（外地企业）与XX有过多年的、良好的合作经历（优先考虑）社会信誉较好，对XX工程有很高的热情通过各种途径了解潜在的优秀总包单位，在考察过程中，如有进一步考察意向，再进入下一步，按此流程考察计划与运营管理实务计划与运营管理实务 项目计划管理项目计划管理89 通过各种途径了解潜在的优秀总包单位，在考察过程中，如有进一步考察意向，再进入下一步，按此流程考察 获知优秀总包单位总包单位送资质、企业资料选择合适的 总包单位进行面谈-考察拟派项目经理正在建或已经做过的工程

102、-考察总包单位办公环境-考察拟派项目经理-考察拟派项目团队-了解同行对该总包单位的评价-了解己同该总包单位拟派项目经理合作过的甲方项目经理对该总包单位及项目经理的评价-在有强烈合作意向的前提下，可以了解该总包单位对拟建项目的组织计划5.1.1.2考察上网注册但未合作过的总包单位 由于各项目及其管理团队不同，需要找到管理理念及管理方式切合的总包单位，按此流程考察 考察拟派项目经理-考察拟派项目团队-考察拟派项目经理正在做或已经做过的工地-了解己同该总包单位拟派项目经理合作过的甲方项目经理对该总包单位及项目经理的评价将整个考察过程记录在总包考察报告中5.1.1.3总承包单位资质的要求5.1.2填写

103、供方考察表5.1.3上网登记注册5.1.4招标由成本部组织，项目管理部门协助配合5.1.5按照公司规定流程办计划与运营管理实务计划与运营管理实务 项目计划管理项目计划管理905.4.1甲供材料：设备采购或甲方指定供应材料，设备采购5.4.1.1加工材料、设备采购或甲方质地供应材料、设备采购可选范围：5.4.1.1.1土建主材、钢筋、商品混凝土、水泥等5.4.1.1.2门、窗等5.4.1.1.3装饰材料：瓷片、地面砖、外墙饰面材料、涂料、窗台面板等5.4.1.1.4厨房设备：橱柜、抽油烟机等5.4.1.1.5卫生间设备：坐厕、洗手盆、淋浴箭镞和设备、浴盆等5.4.1.1.6水主材：给水管材、水龙

104、头、排污雨水立管等5.4.1.1.7电主材：预埋管材、电线、插座开关面板、入户开关箱、灯具等。5.4.1.1.8设备：电梯、抽风机、水泵、发电机等5.4.1.2考查材料、设备供应商已经上网注册的材料供应商可以直接参与招标。考察主要针对未上网注册的主材、装饰材料、大型设备供应商，由成本部、工程部、项目管理部组成联合考察小组，对考察结果形成考查材料、设备供应商报告。通过各种途径了解潜在的优秀材料设备供应商，在考察过程中，如有进一步考察意向，在进入下一步，按此流程考察：获知潜在优秀材料设备供应商材料设备供应商送资质、业绩材料选择合适的材料供应商.责任部门应当对总承包公司进行评审，确保其资质和能力符合

105、要求，无商誉问题。通过调查和石砌商誉，审核证照，实地考察代表工程，评价其施工能力。计划与运营管理实务计划与运营管理实务 项目计划管理项目计划管理915.4.2.2.1在甲方许可供应商名册里5.4.2.2.2总包或专业分包单位提供相关材料给监理和甲方，经过监理、甲方考察，许可后才能采购5.4.2.2.2.1主材、装饰材料、大型设备供应商相关资料：资质、业绩、产品质量承诺书、质量保证体系证书5.4.2.2.2.1主材、装饰材料、大型设备产品相关资料：产品质量检验报告、产品出厂合格证等5.4.2.3其他材料设备必须经过监理许可，在监理单位办理材料设备采购许可手续并报甲方备案，总包和专业分包才能采购5

106、.4.2.3.1在监理许可供应商名册里5.4.2.3.2总包或专业分包单位提供相关资料给监理，经过监理考察，许可后才能采购5.4.2.3.2.1其他材料供应商相关资料；资质、业绩、产品质量承诺书、质量保证体系证书（非必须）5.4.2.3.2.2其他材料产品相关资料：产品质量检验报告、产品出厂合格证等计划与运营管理实务计划与运营管理实务 项目计划管理项目计划管理92应严格按照集团的要求，杜绝禁用材料在本工程内使用，具体清单见下表（集团禁用使用材料清单）计划与运营管理实务计划与运营管理实务 项目计划管理项目计划管理序号产品名称产品品牌及规格产品状态禁用/慎用部位适用范围主要原因/要求备注1地条刚（

107、小厂钢材）禁用全部集团质量不稳定2立窖水泥禁用结构集团质量不稳定3含氨抗冻剂禁用全部集团空气污染4GRC墙板禁用全部集团抗开裂性能极差5板条式预置楼板禁用结构集团抗开裂性能极差6珍珠岩类预置保温板禁用外墙保温集团抗开裂性能极差7石膏类预置保温板禁用外墙保温集团抗开裂性能极差8无聚合物粘结剂改性的墙体内保温料浆（海泡石、聚苯粒、膨胀珍珠岩等禁用外墙内保温集团开裂、易脱落9钢丝网架聚苯板外挂保温体系禁用外墙外保温集团开裂936.供方管理6.1监理管理6.1.1管理方针：“信任、支持、监控 ”6.1.1.1信任：充分授权监理对总包、专业分包单位、甲供材料设备供应商进行质量、安全、进度、问文明施工、成

108、本控制、工程款的审核等方面按合同规定实施管理6.1.1.2支持：对监理在管理过程中遇到来自总包、专业分包单位、甲供材料设备供应商的阻力，甲方给予大力支持，并协同监理做好供方的管理工作。监理在前管理，甲方在后支持。6.1.1.3监控，对监理在实施国立过程中出现未严格按正常管理程序或未能充分实施管理职责时进行监督，使之管理行为在受控状态下正常进行；对影响质量、安全、进度、文明施工、成本、工程款的审核等关键点实施二级管理，确保整个项目处于受控状态下6.1.2合同管理计划与运营管理实务计划与运营管理实务 项目计划管理项目计划管理946.1.4里程碑管理：包括基础完成时间，主体完成时间，靠开放区三层以下

109、排棚拆除时间及外墙装饰完成时间、整体外排棚拆除时间、精装修完成时间、精装修完成时间、专业项目开竣工时间、竣工验收时间等。通过分解里程碑到关分键节点实施监理管理，造成里程碑拖延的，监理按合同支付违约金。6.1.5关键节点管理：监理对里程碑中的关键节点（0.00以下基础工程完成时间、三层结构顶板完成时间、六层结构顶板完成时间，九层结构顶板完成时间，十一层结构顶板完成时间、首层外脚手架拆除完成时间、靠开放区三层以下外脚手架拆除完成时间、三层以上上脚手架拆除完成时间、三层以下毛坯房提交完成时间、屋面工程完成时间、垂直运输设备拆除完成时间、粗装修完成时间、竣工验收完成时间、备案验收完成时间）采取监理措施

110、：如每周通地资源计划的监督控制以及甲方对总包、专业分包单位、甲供材料设备供应商的奖罚措施实施监理措施，充分利用甲方授权额度实施监控管理，造成关键节点拖延的，监理按合同支付违约金。6.2总包管理6.2.1管理方针：“监控、支持、协调”。6.2.1.1监控：监督总包按计划、进度、合同、现场实际安排、开展、完成工作，控制按合同规定的质量标准、安全操作规范、文明施工要求标准实施，控制因设计变更、甲方原因、工期因素影响项目成本。6.2.1.2支持：总包在整个项目管理中经常遇到专业分包或甲供材料设备供应商因质量、安全、文明施工、工作面、进度等方面影响总包的施工进度计划和项目目标的如期完成，甲方支持总包在合

111、同约定和可协调范围内进行的协调管理工作，及时按合同支付工程进度款，减少因各种不必要的手续带来的影响。计划与运营管理实务计划与运营管理实务 项目计划管理项目计划管理956.2.7日常管理6.2.7.1总包每周做好资源到位计划、工作计划、上周未完成工作及补救措施，并参加每周由监理组织的项目协调工作会议，并将会议落实的计划组织资源落实到每天工作中。6.2.7.2监理和甲方每天就总包的资（包括：劳动力、材料、机械、资金、管理人员、资料提供等）到位情况与计划情况进行对比分析，做好每天供方资源到位记录。6.2.7.3监理和甲方每天就总包的工作计划、上周未完成工作的补救措施落实情况进行检查，并做好每天工作检

112、查记录。6.2.7.4监理和甲方每天就总包的质量、安全、文明施工实施情况进行检查，做好质量、安全、文明施工检查记录。6.2.8奖励处罚总包条款根据合同结合项目管理要求，对专业分包单位实施管理到位有奖，管理不到位就罚的原则实施奖励处罚，确保项目管理目标的实现。将奖励处罚条款纳入到合同管理中去。根据过程中将可能出现的情况按附件格式整理，组织相关管理人员讨论最终确定。7.项目质量管理项目质量管理7.1质量规划7.1.1分项、分部、整体质量达到国家规范要求并获某城市市优质样板工程计划与运营管理实务计划与运营管理实务 项目计划管理项目计划管理96序号风险可能后果风险系数解决方案1无证开工，时间可能长达数

113、月，有被勒令停工和惩罚的风险由此会带来、停工、罚款等一系列问题，工期及成本影响只能根据现场情况确定，无法预计11、与地方政府建立良好的关系，以获得他们的支持2、利用总包的关系3、加快报建进度2市政管网的布设问题由当地政府公司负责设计协调，不能满足要求我方的开发计划0.751、与地方政府建立良好的关系，以获得他们的支持2利用总包的关系3、万一无法满足，考虑采用其他备用措施3施工过程中如户型变化、外立面做法变化及追求一些流行做法等不定因素会形成一些成本风险成本难于控制，计划受影响0.5在成本目标里面改，所有变更在发前应估算成本4新来的员工能否立即适应并保质保量的完成设定的 工作影响有关的工作质量0

114、.51、公司有措施，如案例库；2、进人上把关；老职员带动新职员5销售样板房如做较多位置会否对施工进度完成影响，销售电梯、销售通道安排，均存在一定困难0.67施工图阶段就计划各种户型样板间施工方案，做进施工组织设计，交通问题一开始就策划好6资金方面能否满足要求影响进度0.14与公司密切沟通计划与运营管理实务计划与运营管理实务 项目计划管理项目计划管理97计划与运营管理实务计划与运营管理实务项目经营分析与调度项目经营分析与调度第四讲 项目经营分析与调度项目年度经营指标与绩效考核体系指标运营管理“驾驶舱”的概念项目月度动态经营分析及动态运营报告项目经营分析调度例会项目运营巡检与风险管理年度总结与考核

115、评估项目后评估管理项目运营管理信息平台（ERP）98附件附件:2008:2008年度项目经营管理目标年度项目经营管理目标1 1、年度考核工作节点、年度考核工作节点开始时间开始时间完成时间完成时间方案设计及批复：方案设计及批复：20082008年年3 3月月6 6日日20082008年年3 3月月2828日日施工许可证取得：施工许可证取得：20082008年年7 7月月2 2日日20082008年年7 7月月3131日日开盘：开盘：20082008年年1111月月2828日日2 2、开工、竣工计划、开工、竣工计划新开工面积：新开工面积：在建面积：在建面积：20,00020,000平方米平方米竣工

116、备案面积竣工备案面积20,00020,000平方米平方米计划与运营管理实务计划与运营管理实务项目经营分析与调度项目经营分析与调度993 3、年度销售计划、年度销售计划合同签约金额：合同签约金额：不低于不低于20,00020,000万元万元合同均价：合同均价：高层不低于高层不低于15,00015,000元元/ /平米平米多层不低于多层不低于13,00013,000元元/ /平米平米折合合同签约面积：折合合同签约面积：12,00012,000平米平米可结转销售收入：可结转销售收入：不低于不低于18,00018,000万元万元可结转销售面积：可结转销售面积：12,00012,000平米平米计划与运营

117、管理实务计划与运营管理实务项目经营分析与调度项目经营分析与调度100计划与运营管理实务计划与运营管理实务项目经营分析与调度项目经营分析与调度4 4、年度开发成本支出计划、年度开发成本支出计划土地费用：土地费用：2,2162,216万元万元前期工程费：前期工程费：3,6613,661万元万元基础设施费：基础设施费：5,6365,636万元万元建筑安装工程费：建筑安装工程费：15,15515,155万元万元公共配套设施费：公共配套设施费：2,2622,262万元万元开发间接费用：开发间接费用：1,5791,579万元万元合计：合计：30.55530.555万元万元101计划与运营管理实务计划与运营

118、管理实务项目经营分析与调度项目经营分析与调度5 5、融资计划、融资计划当年融资进款：当年融资进款：5,0005,000万元万元当年融资还款：当年融资还款：6 6、经营指标、经营指标利润总额：利润总额：2,0002,000万元万元净利润：净利润：1,0001,000万元万元土地增值税预提：土地增值税预提：102计划与运营管理实务计划与运营管理实务项目经营分析与调度项目经营分析与调度5 5、融资计划、融资计划当年融资进款：当年融资进款：5,0005,000万元万元当年融资还款：当年融资还款：6 6、经营指标、经营指标利润总额：利润总额：2,0002,000万元万元净利润：净利润：1,0001,00

119、0万元万元土地增值税预提：土地增值税预提：103计划与运营管理实务计划与运营管理实务项目经营分析与调度项目经营分析与调度用途：全面衡量地区公司战略实施情况，地区公司总经理年度述职时需要陈述各项指标表现。维度关键绩效领域 （KPA）关键绩效指标（KPIs）数据收集指标说明（为什么要衡量）财务维度会计收入与利润类F1-当年结算净利润或EBIT地区财务部搜集，集团财务部审核年度结算的利润或EBIT，在会计上综合体现了地区公司过去一年的经营成果。年度息 结算利润（EBIT）=主营业务利润-其他行业利润-销售费用-管理费用。净利润=息税前利润- 所得税。地区公司结算净利润是集团利润的贡献来源，而集团净利

120、润是否达到投资者 预期，将影响到集团股价、市值。现金流F2-当年销售回款销售回款是资金链条的重要环节，是以“现金为王”的地产公司的生命线。回款无法实现可能导致公司资产负债率上升甚至周转不灵，带来巨大风险。项目融资F3-项目融资 亿元集团将采用“集中受信、分散融资、集中调度”的资金管理模式，该模式下，地区公司需按集团安排，以项目为依托，及时获取信用或抵押贷款，贷款交付集团调拨。地区公司不能按时获取贷款，将影响资金链的正常周转和集团投资节奏的安排资金计划确定性F4-季度资金计划偏差率控制该偏差是集团投融资规划和经营调度的需要，集团可依据四个季度现金流预测，通过较准确地估计可投资资源和安排投资节奏，

121、提高资金使用效率。该指标也可督促地区公司提高预算和经营计划编制的客观性。具体见地区公司资金计划准确性考核办法F5-月度资金计划偏差率控制该偏差率是集团短期资金调度的需要。具体见地区公司资金计划准确性考核办法投入资本回报率F6-投入资本回报率ROIC衡量该指标是集团区域聚焦战略和效率提升战略的要求。ROIC在管理会计领域被用于公司价值管理。ROIC（Retum on Invested Capital）=EBIT IC，它衡量了地区公司的综合盈利能力，是资产周转速度和利润率的综合体现。计算公式：年度ROIC=（签约口进的EBIT-商业物业重估价值）年度平均IC。具体见地区公司投入资本回报率衡量办法

122、范例：绩效考核指标体系范例：绩效考核指标体系104计划与运营管理实务计划与运营管理实务项目经营分析与调度项目经营分析与调度维度关键绩效领域 （KPA）关键绩效指标（KPIs）数据收集指标说明（为什么要衡量）财务维度土地储备F7-二级开发用地储备地区财务部搜集，集团财务部审核土地储备似乎未来收入增涨，利润贡献的保障。每股土地储备面积也是投资者观察地产公司EPS增长潜力的一个重要指标。年底时拥有的土地储备，应从预计可实现的总货值、可销售建筑面积两个角度回顾，既包括已开发项目未结算部分，也包括新获取未开发项目部分。对于合作开发项目，按我方权益下的货值和可销售建筑面积计算费用效益比率F8-营销费用比率

123、指营销费用占销售回款的比率，衡量营销费用的投入产出比。一般为2%-3%。若地区公司年度开发规模越大、累计客户群越多，则可通过规模经济、客户口碑推荐，降低该比例F9-管理费用比率只管理费用占销售回款的比率，衡量了地区公司的管理效能，特别是人工效能。一般应在4%以内项目动态水平F10-动态IRR地区公司PMO搜集，集团运营中心审核年底时回顾此时点预测的项目IRR。不论是全资项目还是合作开发项目，该处项目IRR均指项目全投资的IRR，而非自有权益IRR或杠杆IRR。项目IRR是周转速度和利润率共同决定的，是开发效能和溢价能力的综合体现F11-动态销售净利润率项目动态销售净利润率=预计项目敬利润/预计

124、总销售收入。指标衡量最佳客户体验战略的财务效果，体现了项目的溢价能力105计划与运营管理实务计划与运营管理实务项目经营分析与调度项目经营分析与调度维度关键绩效领域 （KPA）关键绩效指标（KPIs）数据收集指标说明（为什么要衡量）财务维度持有型商业物业F12-营业净收入（NOI）商运公司财务部统计，集团财务部审核衡量商运公司的经营能力。经营型物业在稳定期，NOI每年应稳中有升。年度营业净收入（NOI，Net Operationg Income）=营业收入-营业费用。营业收入指实租赁收入+其他收入，前者会受空置、欠租的影响，后者不受控制率影响，如建筑物广告牌收入。营业费用（Operationg

125、Expenses）指每年为了维持及经营物业以带来租金收入所产生的现金开支，包括营业税、房产税、财产保险、管理及人员费用、维修和保养费用、公共设施费用等F13-EBITDA利润率EBITDA利润率=EBITDA营业收入。EBITDA（Eamings Before Interest,Tax,Deprecaition Amortisation），指息税折旧摊销前盈于。指标综合反映了运营公司在租金提升，减少成本、增加其他收入、控制营业费用方面的经营努力物业管理公司F14-净利润物业财务部统计、集团财务部审核物业公司一方面通过提供最佳体验的服务，实现更高的收费标准，另一方面通过控制经营成本、管理费用达成

126、赢利F15-物业管理收费率=实收物业费/应收物业费物业公司收费率指标相当于地产的现金流指标。收费率按年度计算。收费率也从一个侧面反映了业主的满意度。参考标杆：北京90%，重庆98%106计划与运营管理实务计划与运营管理实务项目经营分析与调度项目经营分析与调度维度关键绩效领域 （KPA）关键绩效指标（KPIs）数据收集指标说明（为什么要衡量）客户与市场全面客户体验评估C1-客户满意度集团统一外聘的第三方机构组织调查集团最佳客户体验战略的要求。集团将在四个接触点（签约后、收房后、磨合期入住半年后、稳定期或老业主阶段）评估业主的购房体验、收楼体验、居住体验，测评业主总体满意度和各分项满意度（销售、交

127、付、设计、质量、维修、物业管理、社区文化等）。满意度指按5分制Likert量表，被访业主答复4（满意）、5（很满意）的比例C2-客户忠诚度在评估节点体验满意度的同时，评估业主的忠诚度。忠诚度是指在满意度、推荐意向、再购意向三个问题上均选择4、5的被访业主比例市场占有率C3-本地市场占有率地区公司PMO搜集，集团运营中心审核实现本地市场的占有率是集团区域聚焦战略的要求。本地市场规模与占有率的计算，可参考政府全年合同备案金额、成交建筑面积、套数，主要以成交金额的分额为准，与本地市场分额领先的竞争对手比较107计划与运营管理实务计划与运营管理实务项目经营分析与调度项目经营分析与调度维度关键绩效领域

128、（KPA）关键绩效指标（KPIs）数据收集指标说明（为什么要衡量）内部流程项目进度P1-项目1级节点达成率地区公司PMO搜集，集团运营中心审核衡量集团管控的项目1级节点的达成率，是效率提升战略的最重要要求。该指标也反映了地区公司的项目管理能力项目成本P2-动态建安成本与目标的偏差率=动态偏差值/目标成本地区公司PMO统计，集团运营中心审核年底时回顾各个项目。项目正式建安成本目标在初步设计完成后设定，经地区公司评审后生效。动态偏差值=已发生的偏差+预计将发生的偏差。已发生偏差：指标准分类科目成本目标与实际成本的偏差，对未结算科目以合同金额作为实际成本；对已结算科目，按结算总成本作为实际成本。预计

129、将发生的偏差：未发生科目更新后的分项成本估计值与原分项成本目标之差异作为偏差（比如重大设计变更已发生，虽未实施，但分项成本需重估）项目质量P3-来访业主一次性收房率=一次性收房人数/到访业主人数地区公司客户关系中心统计一次性收房率是业主收房体验评估的前瞻性指标。交房尽可能一次成功，是最佳客户体验战略要求。该指标适用于集中交房期，也可适用于零星交房P4-交房之日起一年内户均工程质量投诉次数有效衡量工程质量的指标。磨合期（交房之日起一年内）是工程质量问题多发期。户均发生率=工程质量问题有效投诉总次数/小区住户总数。交房当日的投诉也应纳入108计划与运营管理实务计划与运营管理实务项目经营分析与调度项

130、目经营分析与调度维度关键绩效领域 （KPA）关键绩效指标（KPIs）数据收集指标说明（为什么要衡量）学习与发展战略性人力配置L1-中高级人才招聘到岗人数地区公司人力部搜集中高级人才的招聘是组织快速发展的需要。中高级人才是指4级、5级以上级别的员工L2-人才输出集团人力部搜集地区公司向集团和其他地区公司输出的4级、5级及以上级别人才的数量L3-人才绿化率根据地区公司总体人才的评估结果计算，该指标反映了地区公司人力资源的发展潜力员工敬业度L4-员工敬业度员工敬业度体现了公司的凝聚力和战斗力、组织的气质。集团人力部在每年底组织调查人工效能（劳动生产率）L5-人均销售额与净利润地区公司人力部计算人工效

131、能是集团效率提升战略的要求之一。每年底回顾一次，可与本城市同行比较L6-人均物业管理建筑面积物业人力部计算人工效能是劳动密集型的物业公司核心竞争力之一，是影响盈利能力的重要因素109计划与运营管理实务计划与运营管理实务项目经营分析与调度项目经营分析与调度范例：范例：*集团经营调度双月度例会制度集团经营调度双月度例会制度1 1、目的、目的 通过制定*集团的经营调度双月度例会制度，提高经营调度会议的效率和效果，促进项目运营管理质量的整体提高，实现项目的总体动态运营管理和经营分析调度，确保集团经营管理的良性循环。2 2、适用范围、适用范围 本制度适用于*集团直管开发项目经营调度双月度例会的管理。3

132、3、定义、定义 3.13.1双月度例会预备会议双月度例会预备会议 双月度例会预备会议在每个双月的十八日（节假日顺延）举行，参加人员包括副总裁、集团相关职能中心负责人，会议主要目的是反馈上一次会议决议的执行情况，相互通报与协调分析各项目报告期内的运行情况，各专业条线之间形成一致的意见，进而确定本次双月度例会的经营专题。 3.23.2双月度例会双月度例会 双月度例会在预备会议后的第五个工作日举行，参加人员包括总裁、副总裁、集团相关职能中心负责人、区域/城市公司高管、各直管开发项目的项目总经理。会议主要议题是反馈上一次会议决议的执行情况，汇报报告期内各项目运营情况，并就本次会议经营专题进行分析与调度

133、，综合协调解决子公司重大经营问题，形成解决方案。 3.33.3沟通协调沟通协调 指双月度例会参会各方之间就项目运营管理各种问题的交换意见的方式，沟通协调的方式可以是多样的，包括指令、通知、发文、局部会议、专题座谈、视频会议、电话、电邮、传真、循环推介、现场检查、专业会议等等，由参会各方视议题和需要决定采取最适合的方式以确保信息的对称和顺畅。110计划与运营管理实务计划与运营管理实务项目经营分析与调度项目经营分析与调度4 4、职责、职责 4.14.1总裁总裁（1）就双月度例会经营专题给予决策；（2）决策经营调度专题并给予指示；（3）签发或授权签发双月度例会会议纪要；（4）指令集团和项目协调解决问

134、题，并进行必要的资源调配。 4.24.2副总裁副总裁（1）就双月度例会经营专题给予指导；（2）组织分管职能中心和子公司就经营专题问题进行分析讨论，明确经营管理指示，形成解决方案；（3）配合总裁指导各项目相关的管理工作，监督分管条线的会议决议执行情况。 4.34.3职能中心职能中心（1）总结反馈上一次双月度例会会议纪要的执行情况；（2）进行项目运行的各项专业分析，提出本次双月度例会经营专题；（3）和子公司就经营专题进行分析讨论，明确经营指示，形成解决方案；（4）监督和指导所属条线的会议决议执行情况。 4.44.4运营管理中心运营管理中心（1）主持双月度例会预备会议；（2）项目双月度总体经营情况汇

135、报；（3）主持提出本次双月度例会经营专题；（4）整理预备会议纪要，纪要中明确双月度例会会议议题；（5）主持双月度例会；（6）汇报运营管理双月度报告；（7）整理经营调度双月度例会会议纪要；（8）跟踪和反馈会议决议执行情况。 4.54.5子公司子公司（1）汇报上一次双月度例会会议纪要的执行情况以及出现的新问题；（2）针对本次经营专题做经营分析并给出经营应对方拿，提出偏差补救措施和下阶段工作重点保障措施；（3）就其他经营问题向集团做汇报交流；（4）落实执行双月度例会的各项决议。 4.64.6秘书处秘书处（1）发布预备会议和双月度例会的会议通知；（2）发布总裁或授权副总裁签发的各项会议纪要。111计划

136、与运营管理实务计划与运营管理实务项目经营分析与调度项目经营分析与调度5 5、程序、程序 5.15.1集团经营调度双月度例会准备集团经营调度双月度例会准备 在双月度例会预备会议召开之前，集团各职能中心收集整理报告期内各项目的业务绩效情况。在双月度例会召开之前，子公司就所属项目报告期内的运营情况进行会议准备，和集团各中心进行必要的预沟通和交流，集团运营管理中心在双月度例会召开之前完成运营管理双月度报告，设置权限后上传OA系统。 5.25.2集团经营调度双月度例会预备会议集团经营调度双月度例会预备会议 会议召集人： 承办单位：集团运营管理中心 会议时间：每个双月的十八日（节假日顺延）举行，以会议通知

137、时间为准。 与会单位：各分管副总裁、集团运营管理中心、集团财务管理中心、集团成本管理中心、集团营销管理中心、集团总师室。 会议议题：（1）回顾上一次预备会议和双月度例会会议纪要，讨论并总结上一次会议决议的执行情况：（2）由运营管理中心分项目汇报并组织 5.35.3集团经营调度双月度例会集团经营调度双月度例会 会议召集人： 承办单位：集团运营管理中心 会议时间：预备会议后的第五个工作日举行，以会议通知时间为准。 与会单位：各分管副总裁、集团相关职能部门负责人、集团各区域城市公司负责人、集团各下属项目公司负责人等。112计划与运营管理实务计划与运营管理实务项目经营分析与调度项目经营分析与调度 会议

138、议题：（1）回顾上一次双月度例会会议纪要，检查上一次会议决议的执行情况：（2）运营管理中心分项目汇报报告期间集团各项目运营管理状况，提出主要经营专题；（3）各子公司针对各项情况给予解释说明，同时就各项问题给出管理应对方案，提出偏差补救措施和下阶段重点工作保障措施；（4）集团高管、相关职能中心就子公司的一些重要经营管理问题提出要求与相关工作部署与指导性建议；（5）子公司就其他经营问题进行汇报交流；（6）总裁进行总结发言；（7）形成双月度例会会议决议；（8）双月度例会会议纪要由运营管理中心在会后第二个工作日整理完毕，由总裁或授权副总裁签发，秘书处负责分发给参会各方。 5.4集团经营调度双月度例会决

139、议的执行集团经营调度双月度例会决议的执行（1）各子公司根据双月度例会会议纪要，落实执行双月度例会的各项决议；（2）各职能中心负责监督和指导所属条线的会议决议执行情况；（3）运营管理中心负责跟踪和反馈双月度例会会议决议的总体执行情况。6、支持文件、支持文件 无7、附件、附件 无113第四部分：制度、标准、流程的建设与管理第四部分：制度、标准、流程的建设与管理制度、标准、流程建设与管理对于跨区域发展的房地产企业有重要意义制度、标准、流程建设与管理对于跨区域发展的房地产企业有重要意义运营管理部门是流程管理的主体运营管理部门是流程管理的主体建立适合本企业特色的业务流程体系建立适合本企业特色的业务流程体

140、系 误区：流程误区：流程= =审批审批业务流程体系业务流程体系建设介绍建设介绍114流程按业务范围分类流程按业务范围分类业务流程业务流程管理支持流程管理支持流程客客户户顾顾客客需需求求识识别别产产品品开开发发供供应应链链管管理理制制造造顾顾客客服服务务行政行政IT财务财务人力资源人力资源制度、标准、流程的建设与管理制度、标准、流程的建设与管理 业务流程体系业务流程体系115*集团业务范围分类集团业务范围分类共分为五个阶段：项目投资论证阶段、设计管理阶段、工程管理阶段、营销管理阶段共分为五个阶段：项目投资论证阶段、设计管理阶段、工程管理阶段、营销管理阶段和入伙管理阶段和入伙管理阶段涉及营运、投资

141、、开发、设计、工程、成本、采购、营销等八个领域涉及营运、投资、开发、设计、工程、成本、采购、营销等八个领域制度、标准、流程的建设与管理制度、标准、流程的建设与管理 业务流程体系业务流程体系116范例：目前优化的房地产开发增值链范例：目前优化的房地产开发增值链收益最大化评估收益最大化评估城市及市城市及市场评审会场评审会项目初判项目初判审批审批项目投资决项目投资决策评审会策评审会实施方案决实施方案决策听证会策听证会营销策划报营销策划报告听证会告听证会投资决策论证管理阶段设计管理阶段分析项目基本情况项目论证法律意见分析,形成项目投资评审报告初步产品研究组织项目策划、产品市场及客户定位研究规划草案设计

142、概念规划设计产品策划规划深化单体设计、部品设计策划报告深化工程配合的必要条件研究预估测算工程管理阶段销售管理阶段入伙管理阶段营销策划、项目推广方案策划、项目前期推广及销售前准备销售事务管理入伙事务管理扩初设计施工图设计工程施工配合、销售配合及入伙配合设计配合、供应商考察及招标、施工准备及桩基等工程施工主体结构施工主体结构施工至具备销售条至具备销售条件件工程施工至工程施工至竣工验收竣工验收销售及入伙配合预算、标底、合同价进度款、工程进度款、工程变更、招标采变更、招标采购购结算拓拓展展营营销销设设计计工工程程成成本本系统充分的系统充分的前期铺垫前期铺垫耦合、高效耦合、高效的工作方式的工作方式存在绿

143、色通道存在绿色通道代表集团听代表集团听证会节点证会节点代表集团审代表集团审批节点批节点代表某个阶段的主导专业任务，即其输出会成代表某个阶段的主导专业任务，即其输出会成为本届短其他专业开展活动的输入条件为本届短其他专业开展活动的输入条件配合专业的配合专业的业务业务制度、标准、流程的建设与管理制度、标准、流程的建设与管理 业务流程体系业务流程体系117业务流程体系业务流程体系组织：流程：主线流程图：五大主线流程图流程文件：程序文件与作业指导书标准：关联：组织架构及权责表制度、标准、流程的建设与管理制度、标准、流程的建设与管理 业务流程体系业务流程体系118范例：范例：*集团房地产开发业务管理手册文

144、件清单（适用于全集团）集团房地产开发业务管理手册文件清单（适用于全集团）序号类别编号程序名称目前状态1导书2投资程序TZ-101*集团城市决策评审会管理程序TZ-102*集团项目初判管理程序TZ-103*集团项目投资决策管理程序TZ-104*集团商业房地产管理程序作业指导书TZ-201*集团城市评价报告成果标准TZ-202*集团项目初判审批报告成果标准3法律FL-201*集团项目投资决策评审管理阶段集团配合工作（法律部分）作业指导书制度、标准、流程的建设与管理制度、标准、流程的建设与管理 业务流程体系业务流程体系119序号类别编号程序名称目前状态4设计程序SJ-101*集团产品创新研发程序SJ

145、-102*集团项目设计管理阶段集团监控程序SJ-103项目设计管理阶段实施方案听证会管理程序SJ-104*集团技术应用程序作业指导书SJ-201投资决策评审管理阶段概念设计成果标准SJ-202项目设计管理阶段实施方案设计成果标准SJ-203*集团设计变更作业指导书SJ-204*集团项目设计管理阶段施工图设计成果标准SJ-205*集团项目设计单位选择作业指导书SJ-206*集团项目部品选项及选型定板作业指导书SJ-207*集团地产子公司设计总监管理办法SJ-208*集团设计专家组职责及管理办法结构含钢量优化目标值及应用的指导思想和说明设计变更与现场签证管理规范5工程程序GC-101工程管理与监控

146、工作程序作业指导书GC-202*集团项目现场签证作业指导书制度、标准、流程的建设与管理制度、标准、流程的建设与管理 业务流程体系业务流程体系120范例：范例：子公司业务流程程序编制清单子公司业务流程程序编制清单序号类别程序编号程序名称1项目开发WH-KF-C01项目拓展与评估程序2WH-KF-C02项目报批报建管理程序3WH-KF-C03专项竣工验收管理程序4WH-KF-C04项目投资初判报告编制管理程序5WH-KF-C05项目投资决策报告编制管理程序6成本WH-CB-C01成本管理程序7WH-CB-C02供应商（工程承包类）选择程序8WH-CB-C03建安合同管理程序9WH-CB-C04工程

147、结算及付款管理程序10设计WH-SJ-C01设计管理程序11WH-SJ-C02设计合同及付款管理程序12WH-SJ-C03样品策划及选型定板程序13WH-SJ-C04样品招投标及供应商管理程序14WH-SJ-C05设计变更管理程序15工程WH-GC-C01项目施工管理程序16WH-GC-C02招标会审程序17WH-GC-C03工程竣工验收及移交程序18WH-GC-C04现场签证管理程序19WH-GC-C05施工承包商选择管理程序20营销WH-YX-C01营销策划与管理程序21WH-YX-C02销售控制管理程序制度、标准、流程的建设与管理制度、标准、流程的建设与管理 业务流程体系业务流程体系12

148、1范例：范例：子公司作业指导书编制清单子公司作业指导书编制清单序号类别程序编号指导书名称79工程WH-GC-Z20电梯安装工程质量控制流程80WH-GC-Z21室外景观照明工程质量控制流程81WH-GC-Z22室外排水工程质量控制流程82WH-GC-Z23建筑给排水工程质量控制流程83WH-GC-Z24室外给水工程质量控制流程84WH-GC-Z25消防管道安装工程质量控制流程85WH-GC-Z26燃气工程质量控制流程86WH-GC-Z27市政道路工程质量控制流程87WH-GC-Z28景观工程质量控制流程88WH-GC-Z29安防工程质量控制流程89WH-GC-Z30工程竣工验收、备案指引90W

149、H-GC-Z31精装修质量控制流程91WH-GC-Z32外墙涂料质量控制流程92维修组WH- WX-Z01维修组维修扣款、签证、建库标准工作程序作业指导书93WH- WX-Z02工程维修材料管理制度94WH- WX-Z03维修期间公共设施维修整改作业指导书制度、标准、流程的建设与管理制度、标准、流程的建设与管理 业务流程体系业务流程体系122范例：业务流程组织体系范例：业务流程组织体系业务流程主管领导，总裁助理业务流程主管领导，总裁助理集团流程工作小组集团流程工作小组子公司流程工作小组子公司流程工作小组技术部、经营部、成本部技术部、经营部、成本部经理经理各公司运营总监或中心经理各公司运营总监或

150、中心经理涛、杨涛、杨叶、强、周、金叶、强、周、金涛、青涛、青设计总监（设计部经理）、业务骨干设计总监（设计部经理）、业务骨干成本部经理、业务骨干成本部经理、业务骨干拓展总监（开发部经理）、业务骨干拓展总监（开发部经理）、业务骨干营销总监（营销部经理）、业务骨干营销总监（营销部经理）、业务骨干工程总监（工程部经理）、业务骨干工程总监（工程部经理）、业务骨干运营总监（运营中心经理）、业务骨运营总监（运营中心经理）、业务骨干干静静亮、君亮、君邓邓永永雷雷业业务务对对口口关关系系制度、标准、流程的建设与管理制度、标准、流程的建设与管理 业务流程体系业务流程体系123流程监控体系流程监控体系组织：集团绩

151、效小组 子公司绩效小组流程范例：内部审核程序、体系控制程序绩效目标范例：现金流、资金周期、客户满意度制度、标准、流程的建设与管理制度、标准、流程的建设与管理 业务流程体系业务流程体系124自上而下的方式（目标、体系、执行）管理层参与培训引导员工认同绩效驱动监控推动重大事项决策项目过程的参与流程的自我遵守组织资源的保证充分的培训行为的改变习惯的改变过程中的沟通反馈意见的重视提供帮助与绩效挂钩绩效激励绩效应用建立监控组织定期进行监控改进制度、标准、流程的建设与管理制度、标准、流程的建设与管理 业务流程体系业务流程体系125 运营管理的发展方向运营管理的发展方向做实与做虚做实与做虚运营管理部门的发展

152、方向运营管理部门的发展方向小运营多项目运营管理大运营大明朝的内阁，大清朝的军机处范例：国外典型房地产企业组织架构简介范例：国外典型房地产企业组织架构简介制度、标准、流程的建设与管理制度、标准、流程的建设与管理126运营管理的部门职责集团公司管理方式集团公司自身定位集团公司管理内容投资主体、资金中心、管理输出者集团管理职能逐步下放打造扁平化管理模式制度、标准、流程的建设与管理制度、标准、流程的建设与管理 运营管理的发展方向运营管理的发展方向127部门定位分析部门定位分析集团职能对应部门管人、管线、管投资人力资源、财务、国际业务、投资发展立规矩、定游戏规则集团各部门职能检查、监督、内审审计、法务战

153、略规划、计划管理运营管理绩效激励人力资源制度、标准、流程的建设与管理制度、标准、流程的建设与管理 运营管理的发展方向运营管理的发展方向128运营管理中心的职能定位运营管理中心的职能定位基本工作：基本工作： 计划管理部门（包括部分战略、规划管理） 过程跟踪部门（真实反映项目计划执行情况） 运营评价分析（跟踪评价项目运作状况） 附加工作：附加工作： 管理流程、组织优化建设 配合内审工作的项目巡查制度、标准、流程的建设与管理制度、标准、流程的建设与管理 运营管理的发展方向运营管理的发展方向129业务内容根据集团的发展战略，落实中短期发展规划（3年计划）根据集团宏观控制项目开发节奏，组织各职能部门落实

154、相关工作计划实现方式确定分年度经营指标，安排项目开发大节点建立完善的计划管理体系实现工具项目基本信息，计划库项目总体经营计划储备项目开发计划运营管理中心的职能定位运营管理中心的职能定位计划管理计划管理宏观计划管理项目计划管理制度、标准、流程的建设与管理制度、标准、流程的建设与管理 运营管理的发展方向运营管理的发展方向130业务内容工程月报客观、真实反映项目工程进展情况销售月报反映项目已售、未售物业的销售情况 动态成本动态反映项目成本控制情况现金流量表统计项目现金收入支出情况、计算资金占用费运营分析月报反映项目各方面运作情况，客观评价项目状况或风险预警实现方式由项目公司按标准要求上报工程月报（目

155、前部分项目已有月报，但格式尚未统一通过GRM系统统计已售物业情况，通过定价管理核定预计销售总额通过目标成本、合同管理、签证及变更等成本管理体系实现财务体系相关统计、报表运营部门结合计划评判项目运作是否正常；结合绩效体系分析运营趋势及绩效结果实现工具标准化的工程月报营销GRM用友管理系统用友财务管理软件专题分析报告运营管理中心的职能定位运营管理中心的职能定位过程管理过程管理制度、标准、流程的建设与管理制度、标准、流程的建设与管理 运营管理的发展方向运营管理的发展方向131运营管理中心的职能定位：评价分析运营管理中心的职能定位：评价分析评价指标体系评价指标体系l年销售额l节点进茺l成本控制率l客服

156、、人力、行政制度、拓展l利润总额l资金占用费l管理费用l目标利润实际绩效实际绩效年度计划确定的绩年度计划确定的绩效目标效目标目标利润目标利润由项目总体经营计划确定绩效总目标开发周期过程影响l两两套套指指标标体体系系从从不不同同的的角角度度反反映映问问题题l相相互互关关联联需需要要动动态态跟跟踪踪l以以目目标标利利润润为为主主的的项项目目运运作作评评价价体体系系制度、标准、流程的建设与管理制度、标准、流程的建设与管理 运营管理的发展方向运营管理的发展方向132指标类别指标名称指标含义收入指标总销金额项目总的收入成本指标直接开发成本目标成本中的15项成本指标间接开发成本管理、营销、财务、税费等费用

157、进度指标开发进度计划项目开发计划效率指标内部收益率考虑资金时间价值的收益率指标效率指标资金占用率计算项目占用集团的资金成本 应用特点考虑了项目销售过程中的量、价配合考量工程建设成本，透明度高：动态成本的主要构成部分被动指标是项目销售、资金计划的基础较利润率指标更全面地反映了资金收益率修正了资金真实利用效率，比内部收益率前进一步 局限性客观评估市场因素对销售额带来的影响成本合理分摊：受生产资料价格被动造成成本变动的评估较难评价间接费用通过对其他指标的变动影响总目标利润放大资金杠杆，不利于项目管理实质提升同上运营管理中心的职能定位：评价分析运营管理中心的职能定位：评价分析评价指标体系评价指标体系制

158、度、标准、流程的建设与管理制度、标准、流程的建设与管理 运营管理的发展方向运营管理的发展方向133审计委员会董事会执行主席执行董事集团总经理执行董事助理（集团事务）地产部副总经理项目部总经理（项目）IT部IT总监总经理助理（地产开发）总经理助理（住宅项目）总经理助理（商业项目）集团事务部营销策划部副总经理集团财务部财务总监总经理助理（财务）总经理助理（资金）总经理助理（秘书处）总经理助理(行政）总经理助理（人力资源）总经理助理（法务）主管（公司社团）总经理助理（资产管理）CRM主管（客户关系管理）主管（内部审计）范例：国外典型房地产企业组织架构简介制度、标准、流程的建设与管理制度、标准、流程的建设与管理 运营管理的发展方向运营管理的发展方向134The end135