《万科工程管理(三)万科工程管理的破颈之道课件》由会员分享，可在线阅读，更多相关《万科工程管理(三)万科工程管理的破颈之道课件（236页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、第二部分：万科工程管理的破解之道一、万科工程质量管理的破解之道一、万科工程质量管理的破解之道二、万科工程进度管理的破解之道二、万科工程进度管理的破解之道三、万科工程成本管理的破解之道三、万科工程成本管理的破解之道四、国内房地产企业如何看待万科的标杆作用四、国内房地产企业如何看待万科的标杆作用万科工程质量管理的破解之道 回顾之前的薄弱环节一：对设计质量缺 乏有效的控制 标杆企业的破解之道：从源头抓起，优秀的设计是工程质量的保证从源头抓起，优秀的设计是工程质量的保证明确设计审查要点，控制关键易错环节明确设计审查要点，控制关键易错环节优化施工图设计审查程序，进行设计审查分工优化施工图设计审查程序，进
2、行设计审查分工过程控制，通过扩初方案审查控制设计质量过程控制，通过扩初方案审查控制设计质量万科工程质量管理的破解之道 事前控制一，通过施工图设计指导书指 导设计院设计工作住宅建筑专业施工图设计指导书住宅结构专业施工图设计指导书住宅设备专业施工图设计指导书住宅电气专业施工图设计指导书万科工程质量管理的破解之道施工图设计指导书施工图设计指导书 设计统一技术要求设计统一技术要求 设备配置设备配置 装修标准装修标准 设计配合设计配合 其它特殊设计要求其它特殊设计要求 明确技术要求明确技术要求 预防常见问题预防常见问题 统一设计作法统一设计作法 提高设计质量提高设计质量 层高层高 墙体材料墙体材料 异性
3、柱异性柱 楼地面沉板楼地面沉板 门窗门窗 厨房厨房 卫生间卫生间 阳台露台阳台露台 屋面屋面 空调空调 室外室外 公共空间公共空间 设备配置设备配置万科工程质量管理的破解之道建筑专业施工图设计指导书内容的简单示例：万科工程质量管理的破解之道结构专业施工图设计指导书内容的简单示例：万科工程质量管理的破解之道 为什么要明确设计统一技术要求：设计院的设计人员往往不掌握客户质量标准和设计院的设计人员往往不掌握客户质量标准和房地产企业成本控制要点房地产企业成本控制要点一些非常简单的设计细节：一些非常简单的设计细节：厨房屋顶吸顶灯灯位应如何设计？厨房屋顶吸顶灯灯位应如何设计？厨房插座应如何布置？厨房插座应
4、如何布置？厨房需不需要做防水？厨房需不需要做防水？万科工程质量管理的破解之道 事中控制一，通过扩初方案设计审查保 证施工图设计质量加强设计过程的管理，通过扩初设计方案审加强设计过程的管理，通过扩初设计方案审查确定设计质量控制点和成本控制点，避免查确定设计质量控制点和成本控制点，避免后续施工图设计返工。要求扩初设计审查通后续施工图设计返工。要求扩初设计审查通过后方可进行后续施工图设计过后方可进行后续施工图设计万科工程质量管理的破解之道户型平面确认户型平面确认 平面布局平面布局 结构墙柱结构墙柱 门窗设计门窗设计 厨卫设计厨卫设计 设设备管井、机房备管井、机房 空调空调空调空调 雨水管雨水管雨水管
5、雨水管 留孔留洞留孔留洞立面确认立面确认 檐口檐口 入口入口 门窗门窗 阳台、露台阳台、露台 确定外檐装饰材料确定外檐装饰材料 空调空调空调空调 雨水管雨水管雨水管雨水管 留孔留洞留孔留洞示例：扩初图总图审查示例：扩初图总图审查示例：扩初图平面图审查示例：扩初图平面图审查示例：扩初图立面图、剖面图审查示例：扩初图立面图、剖面图审查示例：扩初图管井审查示例：扩初图管井审查示例：卫生间设施审查示例：卫生间设施审查万科工程质量管理的破解之道 事后控制一：优化施工图设计审查程序 根据各部门长处及特点拆分设计审查任务：设计部：了解设计规范、了解企业客户标准设计部：了解设计规范、了解企业客户标准了解设计规
6、范、了解企业设计标准，了解设计了解设计规范、了解企业设计标准，了解设计审查要点审查要点重点审查：设计完整性和设计深度、与国家、重点审查：设计完整性和设计深度、与国家、企业设计标准的一致性、多专业交圈一致性企业设计标准的一致性、多专业交圈一致性万科工程质量管理的破解之道工程部：工程部：重点审查：与防渗漏、防开裂相关的材料、构重点审查：与防渗漏、防开裂相关的材料、构造做法、节点要求、施工要点。审查甲供、甲造做法、节点要求、施工要点。审查甲供、甲分包与总包交界、交叉作业面的管控重点分包与总包交界、交叉作业面的管控重点了解施工验收规范、了解施工中容易出现质量了解施工验收规范、了解施工中容易出现质量隐患
7、的部位、材料及工艺要求，了解施工组织隐患的部位、材料及工艺要求，了解施工组织的重点和难点的重点和难点万科工程质量管理的破解之道施工单位和监理单位：施工单位和监理单位：重点审查：施工图中与施工可行性和施工易建重点审查：施工图中与施工可行性和施工易建性相关的性相关的“ “错、漏、碰、缺错、漏、碰、缺” ”，了解乙供材料，了解乙供材料的保障性的保障性了解工艺规程、了解施工可行性和施工易建性了解工艺规程、了解施工可行性和施工易建性了解乙供材料特点了解乙供材料特点示例：组合平面设计审查示例：组合平面设计审查示例：组合立面设计审查示例：组合立面设计审查示例：卫生间设计深度审查示例：卫生间设计深度审查示例：
8、厨房设计深度审查示例：厨房设计深度审查示例：阳台设计深度审查示例：阳台设计深度审查阳台阳台示例：外檐详图设计深度审查示例：外檐详图设计深度审查示例：施工图审图要点示例：施工图审图要点 剖面：剖面：剖面：剖面： 重点核对关键重点核对关键重点核对关键重点核对关键 部位的梁板、部位的梁板、部位的梁板、部位的梁板、 标高标高标高标高 露台露台露台露台 老虎窗老虎窗老虎窗老虎窗 屋脊、檐屋脊、檐屋脊、檐屋脊、檐 门窗高度门窗高度门窗高度门窗高度 外檐节点外檐节点外檐节点外檐节点示例：施工图审图要点（厨房）示例：施工图审图要点（厨房）橱柜橱柜橱柜橱柜 吊柜吊柜吊柜吊柜 设备表箱设备表箱设备表箱设备表箱开关
9、开关开关开关 插座插座插座插座 散热片散热片散热片散热片冰箱冰箱冰箱冰箱 洗衣机洗衣机洗衣机洗衣机 门窗门窗门窗门窗 墙跺墙跺墙跺墙跺 热水器热水器热水器热水器 地漏地漏地漏地漏示例：施工图审图要点（卫生间）示例：施工图审图要点（卫生间）洗衣机洗衣机洗衣机洗衣机门窗门窗门窗门窗 墙跺墙跺墙跺墙跺热水器热水器热水器热水器地漏地漏地漏地漏污水管明污水管明污水管明污水管明设时要注意设时要注意设时要注意设时要注意其与窗、雨其与窗、雨其与窗、雨其与窗、雨水管的关系水管的关系水管的关系水管的关系示例：施工图审图要点：小尺寸卫生间示例：施工图审图要点：小尺寸卫生间 小卫生间要注意进行小卫生间要注意进行小卫生
10、间要注意进行小卫生间要注意进行 净空尺寸的核定净空尺寸的核定净空尺寸的核定净空尺寸的核定 示例：施工图审图要点（空调）示例：施工图审图要点（空调）空调审核要点空调审核要点空调审核要点空调审核要点 室内外机位室内外机位室内外机位室内外机位 定位定位定位定位 空调板尺寸空调板尺寸空调板尺寸空调板尺寸 留孔留洞留孔留洞留孔留洞留孔留洞 结构设备核对结构设备核对结构设备核对结构设备核对 空调安装空调安装空调安装空调安装示例：施工图审图要点（空调）示例：施工图审图要点（空调）示例：施工图审图要点（空调）示例：施工图审图要点（空调）示例：施工图审图要点（坡屋面）示例：施工图审图要点（坡屋面）坡屋顶顶层坡屋
11、顶顶层坡屋顶顶层坡屋顶顶层（假复式（假复式（假复式（假复式) ) ) )： 空调室外机位及空调室外机位及空调室外机位及空调室外机位及 留洞留洞留洞留洞 露台门窗高度露台门窗高度露台门窗高度露台门窗高度 露台及排水露台及排水露台及排水露台及排水 老虎窗平面定位、老虎窗平面定位、老虎窗平面定位、老虎窗平面定位、 建筑结构是建筑结构是建筑结构是建筑结构是否矛盾否矛盾否矛盾否矛盾 卫生卫生卫生卫生间、厨房排水间、厨房排水间、厨房排水间、厨房排水 是是是是否影响下层使用否影响下层使用否影响下层使用否影响下层使用示例：施工图审图要点（外檐）示例：施工图审图要点（外檐）外檐节点外檐节点外檐节点外檐节点建筑细
12、部与平、建筑细部与平、建筑细部与平、建筑细部与平、 立、剖面是否立、剖面是否立、剖面是否立、剖面是否 吻合？吻合？吻合？吻合？ 建筑、结构是否建筑、结构是否建筑、结构是否建筑、结构是否 吻合？吻合？吻合？吻合？高度高度高度高度定位定位定位定位细部细部细部细部示例：结构专业施工图设计审查要点示例：结构专业施工图设计审查要点万科工程质量管理的破解之道 回顾之前的薄弱环节二：缺乏工程管理 标准和施工技术标准 标杆企业的破解之道：制定万科的企业工程质量管理标准制定万科的企业工程质量管理标准程序性、系统性地解决工程质量问题程序性、系统性地解决工程质量问题整合并明确内、外部资源的管理要求整合并明确内、外部
13、资源的管理要求统一企业的工程质量标准，便于执行传承总结统一企业的工程质量标准，便于执行传承总结万科工程质量管理的破解之道 企业工程质量标准的用途：用于一线工程部、项目工程师在招投标、合用于一线工程部、项目工程师在招投标、合约中提出技术标准要求和质量管理要求。审约中提出技术标准要求和质量管理要求。审核技术方案、检查工程实体质量、验收时使核技术方案、检查工程实体质量、验收时使用的标准用的标准用于监理工程师在进行质量控制活动中使用于监理工程师在进行质量控制活动中使用用的检验标准的检验标准用于施工单位在进行质量活动时的使用标准用于施工单位在进行质量活动时的使用标准万科工程质量管理的破解之道地基基础分册
14、地基基础分册土建主体分册土建主体分册装饰分册装饰分册精装修分册精装修分册四新技术分册四新技术分册防水分册防水分册园建分册园建分册部品分册部品分册土建篇土建篇电气篇电气篇水暖篇水暖篇万科企业工程质量标准的框架万科企业工程质量标准的框架万科工程质量管理的破解之道地基基础地基基础地基处理地基处理土方工程土方工程常用地基处理方法常用地基处理方法钻孔灌注桩钻孔灌注桩预应力管桩预应力管桩人工挖孔桩人工挖孔桩土方开挖土方开挖土方回填土方回填简单示例：地基基础简单示例：地基基础分册的分类分册的分类天然基础天然基础桩基工程桩基工程混凝土天然基础混凝土天然基础万科工程质量管理的破解之道 企业工程质量标准的主要内容
15、： 第一部分：分项工程的流程图第一部分：分项工程的流程图 第二部分：分项工程的质量标准第二部分：分项工程的质量标准 第三部分：分项工程的技术措施（施工工艺）第三部分：分项工程的技术措施（施工工艺） 第四部分：分项工程的施工质量通病防治第四部分：分项工程的施工质量通病防治 第五部分：分项工程的成品保护第五部分：分项工程的成品保护 第六部分：工程部、监理公司的工作重点第六部分：工程部、监理公司的工作重点 第七部分：物料、工序检查一览表第七部分：物料、工序检查一览表简单示例：室内立管安装及外墙砖万科工程质量管理的破解之道 企业工程质量标准的编制侧重点一：分项工程的质量标准分项工程的质量标准分四个方面
16、：分四个方面：分四个方面：分四个方面：1 1、原材料原材料原材料原材料 招投标的技术标准招投标的技术标准2 2、设计规定设计规定设计规定设计规定3 3、施工过程施工过程施工过程施工过程 （包括进场验收）（包括进场验收）4 4、成品标准成品标准成品标准成品标准（验收标准）（验收标准） 源于国家标准又高于国家标准源于国家标准又高于国家标准 来自一线，又回到一线来自一线，又回到一线 企业关注的质量控制点企业关注的质量控制点 规范没有明确规定规范没有明确规定 设计、施工方面的成熟的经验设计、施工方面的成熟的经验 强调成品方面的验收标准强调成品方面的验收标准 供项目部工供项目部工程师和监理工程师程师和监
17、理工程师 随随时检验使用时检验使用万科工程质量管理的破解之道 企业工程质量标准的编制侧重点二：分项工程的技术措施（施工工艺）分项工程的技术措施（施工工艺） 强调施工的操作过程强调施工的操作过程 强调工序样板和工序交底强调工序样板和工序交底 提供推荐和可选的施工方法提供推荐和可选的施工方法万科工程质量管理的破解之道 企业工程质量标准的编制侧重点四：分项工程的质量通病防治分项工程的质量通病防治 提出质量通病的种类提出质量通病的种类 提供防治提供防治质量通病发生的各环节的控制点质量通病发生的各环节的控制点 工程经验的总结工程经验的总结万科工程质量管理的破解之道 企业工程质量标准的编制侧重点四：分项工
18、程的物料检查和工序检查一览表分项工程的物料检查和工序检查一览表 提供一线工程检验工具，避免人员能力偏差提供一线工程检验工具，避免人员能力偏差 强调过程控制，结果记录，便于绩效考核强调过程控制，结果记录，便于绩效考核 强调逐级互检的工程质保体系管理强调逐级互检的工程质保体系管理万科工程质量管理的破解之道 回顾之前的薄弱环节三：缺乏全过程的质 量保证管理体系，工程质量管理缺乏预控 标杆企业的破解之道：明确不同阶段工程管理的任务明确不同阶段工程管理的任务实行工程管理全过程质量控制评价实行工程管理全过程质量控制评价万科工程质量管理的破解之道 房地产业务开发流程与工程管理：投资投资决策决策规划规划设计设
19、计施工施工准备准备施施 工工 （ 含含保修）保修）物业物业管理管理后评估后评估资金、策划与销资金、策划与销售售 工程管理工程管理 （常规理解）（常规理解）万科工程质量管理的破解之道万科工程质量管理的破解之道 房地产业务开发流程与工程管理：施工准备阶段和施工阶段（含保修）是建筑施工准备阶段和施工阶段（含保修）是建筑产品的实现阶段，是工程管理的主要内容，产品的实现阶段，是工程管理的主要内容，是房地产开发的是房地产开发的不可或缺的环节不可或缺的环节房地产企业的工程管理房地产企业的工程管理还涉及还涉及投资决策、规投资决策、规划设计、销售、物业管理和后评估等阶段划设计、销售、物业管理和后评估等阶段万科工
20、程质量管理的破解之道 房地产开发各阶段工程管理的任务概述：投资决策阶段投资决策阶段规划设计阶段规划设计阶段施工准备阶段施工准备阶段施工阶段施工阶段保修阶段保修阶段万科工程质量管理的破解之道投资决策阶段：1. 1. 现场踏勘，收集有关水文、地质、市政配套现场踏勘，收集有关水文、地质、市政配套 以及周边建筑、社会环境等资料以及周边建筑、社会环境等资料2. 2. 根据开发市场意向定位等，协助进行市政配根据开发市场意向定位等，协助进行市政配 套评估，协助估算工程造价，套评估，协助估算工程造价，3. 3. 协助提出分阶段开发方案，提出工程建设计协助提出分阶段开发方案，提出工程建设计 划，编制总控制进度计
21、划划，编制总控制进度计划万科工程质量管理的破解之道简单示例：万科工程质量管理的破解之道规划设计阶段：1. 1. 参与勘察、设计、监理等选择，协助签定合参与勘察、设计、监理等选择，协助签定合 同并督促实施（进度、结果）同并督促实施（进度、结果）2. 2. 协助提出设计要求（设计任务书、施工图设协助提出设计要求（设计任务书、施工图设 计指导书），参与评选设计方案、扩初设计计指导书），参与评选设计方案、扩初设计3. 3. 协助编制设计出图计划协助编制设计出图计划4. 4. 督促设计单位限额设计、优化设计（含钢督促设计单位限额设计、优化设计（含钢 量、砼含量）量、砼含量）万科工程质量管理的破解之道5.
22、 5. 审核设计是否符合规范及国家相关规定的具审核设计是否符合规范及国家相关规定的具 体要求体要求6. 6. 审核设计是否符合规划设计要点，设计使用审核设计是否符合规划设计要点，设计使用 功能要求功能要求7. 7. 审核防渗漏、防开裂体系设计专篇及相关设审核防渗漏、防开裂体系设计专篇及相关设 计节点的合理性计节点的合理性8. 8. 审核设备系统、参数选型的合理性审核设备系统、参数选型的合理性万科工程质量管理的破解之道9. 9. 审核设计方案的技术经济指标的合理性；例审核设计方案的技术经济指标的合理性；例 如：桩基选型、如：桩基选型、基坑支护方案的选择、土方基坑支护方案的选择、土方 平衡地形改造
23、方案的选择平衡地形改造方案的选择10.10.协助编制设计封样、报板报样计划协助编制设计封样、报板报样计划11.11.协助办理报批报建手续协助办理报批报建手续12.12.协助编制目标成本管理规划协助编制目标成本管理规划万科工程质量管理的破解之道施工准备阶段：1. 1. 组建项目部班子组建项目部班子2. 2. 建立招标制度，考察并筛选排查合格供应商建立招标制度，考察并筛选排查合格供应商 及合格承建商名册、黑名单及合格承建商名册、黑名单3. 3. 审核图纸，制定招标方案，编制工程招标计审核图纸，制定招标方案，编制工程招标计 划（例如：招标方案：分区分标段、招标形划（例如：招标方案：分区分标段、招标形
24、 式、合同形式、甲供、甲分包范围、招标策式、合同形式、甲供、甲分包范围、招标策 略）略）万科工程质量管理的破解之道4. 4. 审核施工图预算审核施工图预算5. 5. 组织资格预审，确定投标入围名单组织资格预审，确定投标入围名单6. 6. 参与组织招标：编制与发送招标文件，组织参与组织招标：编制与发送招标文件，组织 评审投标书（含技术标、经济标），组织技评审投标书（含技术标、经济标），组织技 术标答疑，参与定标术标答疑，参与定标7. 7. 编制审核甲供物资采购计划编制审核甲供物资采购计划8. 8. 签订有关工程建设合同：格式化标准合同签订有关工程建设合同：格式化标准合同万科工程质量管理的破解之道
25、9. 9. 办理各项手续（招标、报建、临时能源）办理各项手续（招标、报建、临时能源）10.10.编写项目工程管理规划书编写项目工程管理规划书11.11.组织召集项目综合实施计划评审会组织召集项目综合实施计划评审会万科工程质量管理的破解之道施工阶段：1. 1. 开工报告，办理开工手续开工报告，办理开工手续2. 2. 现场踏勘报告，开工前现场踏勘报告，开工前“七通一平七通一平”及准备及准备 工作工作3. 3. 确认承建商选择的分包商确认承建商选择的分包商4. 4. 组织施工图会审（内部会审、预审、专项审组织施工图会审（内部会审、预审、专项审 查）查）万科工程质量管理的破解之道5. 5. 审核施工组
26、织设计和专项工程施工组织设计审核施工组织设计和专项工程施工组织设计6. 6. 督促检查设计、监理、施工单位等各方执行督促检查设计、监理、施工单位等各方执行 合同、规范、技术方案和企业工程管理标准合同、规范、技术方案和企业工程管理标准7. 7. 参与材料设备的检查验收，建立甲供设备、参与材料设备的检查验收，建立甲供设备、 物资台帐，协调总分包管理物资台帐，协调总分包管理8. 8. 组织分项工程验收和隐蔽工程验收，组织关组织分项工程验收和隐蔽工程验收，组织关 键质量通病防控工艺检查及检验批验收键质量通病防控工艺检查及检验批验收万科工程质量管理的破解之道9. 9. 签发付款凭证、建立付款台帐、签发现
27、场签证签发付款凭证、建立付款台帐、签发现场签证10.10.组织精装修样板间、样板展示区开放，配合组织精装修样板间、样板展示区开放，配合 销售开盘、工地客户开放日销售开盘、工地客户开放日11.11.配合成本管理建立台帐，实行动态成本跟踪配合成本管理建立台帐，实行动态成本跟踪12.12.督促整理竣工资料督促整理竣工资料13.13.组织工程竣工验收及分户验收组织工程竣工验收及分户验收万科工程质量管理的破解之道14.14.参与并组织项目例会参与并组织项目例会15.15.参与处理项目有关质量、进度、成本等问题参与处理项目有关质量、进度、成本等问题15.15.审批并报审项目工程管理周报、月报审批并报审项目
28、工程管理周报、月报万科工程质量管理的破解之道保修阶段：1. 1. 与物业、客服合作，处理入伙事宜与物业、客服合作，处理入伙事宜2. 2. 参与鉴定质量责任参与鉴定质量责任3. 3. 督促承建商保修督促承建商保修4. 4. 参与项目后评估，积累经验教训参与项目后评估，积累经验教训万科工程质量管理的破解之道 回顾之前的薄弱环节四：房地产企业对 监理单位缺乏有效的管理手段 回顾之前的薄弱环节五：房地产企业对 施工单位缺乏有效的管理手段万科工程质量管理的破解之道 房地产企业对监理单位缺乏有效的管理手段监理单位未按要求配置监理人员或人员质量、监理单位未按要求配置监理人员或人员质量、数量无法满足工程监理需
29、要数量无法满足工程监理需要监理工程师专业能力不足，对需要重点控制的监理工程师专业能力不足，对需要重点控制的工序工艺环节检验要求不清晰工序工艺环节检验要求不清晰监理工程师责任心不强，质量意识不足监理工程师责任心不强，质量意识不足万科工程质量管理的破解之道 破解之道：破解之道：制定企业监理工作标准要求实行监理资格认证考试制度按检验批要求提高甲方实测抽检比例保留甲方主动调控手段招标文件、合约文件提前约定万科工程质量管理的破解之道 事前控制一：针对监理人员配备数量无法 满足甲方工程管理需要的问题提前约定监理检验批标准，按标准配备监理人员根据工程不均衡建设的特点，实行监理工程期间分批次进、退场制度明确监
30、理检验方式及检验要求，对位记录管理充分利用社会资源实现工程质量保障充分利用社会资源实现工程质量保障充分利用社会资源实现工程质量保障充分利用社会资源实现工程质量保障万科工程质量管理的破解之道 房地产企业对监理单位缺乏有效的管理手段监理单位未按要求配置监理人员或人员质量、监理单位未按要求配置监理人员或人员质量、数量无法满足工程监理需要数量无法满足工程监理需要监理工程师专业能力不足，对需要重点控制的监理工程师专业能力不足，对需要重点控制的工序工艺环节检验要求不清晰工序工艺环节检验要求不清晰监理工程师责任心不强，质量意识不足监理工程师责任心不强，质量意识不足万科工程质量管理的破解之道 事前控制二：针对
31、监理人员专业能力不足 责任心不强，现场监理不认真的问题：招标前应对总监、总监代表及土建专业责任工程师进行考试，甲方实行资格认定改变传统监理招标竞价模式，由传统的统一报价改为：成本利润浮动酬金利润浮动酬金浮动酬金用于甲方向现场监理人员发放绩效考核奖金万科工程质量管理的破解之道 事中控制一：加强对监理体系的管理，甲 方重点工序抽检比例不低于30%：甲方参与约定质量见证点的检验批验收，验收比例不低于监理实测检验的30%定期组织工地互查（月度）和不定期检查（集团或企业工程管理的飞抽检）万科工程质量管理的破解之道 事中控制二：保留甲方主动调控手段：合约中约定甲方有权更换不合格监理人员合约中约定当监理公司
32、不按甲方要求配置到岗或配置不合格监理人员时，甲方有权代聘监理人员，其费用为总监代表既定月薪30%30%甲方管理费甲方管理费万科工程质量管理的破解之道 房地产企业对施工单位缺乏有效的管控手段：施工单位质保体系不健全，技术人员、质检人施工单位质保体系不健全，技术人员、质检人员配置的数量、质量无法满足工程管理需要员配置的数量、质量无法满足工程管理需要施工单位不按甲方要求进行重点工艺、工序质施工单位不按甲方要求进行重点工艺、工序质量控制，工程质量完全依靠甲方和监理的检验量控制，工程质量完全依靠甲方和监理的检验施工单位不按甲方要求配合分包工作，不履行施工单位不按甲方要求配合分包工作，不履行总包职责总包职
33、责万科工程质量管理的破解之道 标杆企业的破解之道：标杆企业的破解之道：招标考察时重点检查其质保体系的执行情况实行技术负责人、质检负责人资格认证考试明确甲方质量标准、技术标准及管理标准保留甲方主动调控手段优化招标文件及合约文件万科工程质量管理的破解之道 对供应商提出明确的质保体系管理要求，对供应商提出明确的质保体系管理要求， 按要求进行考察、入围评定和评标审核按要求进行考察、入围评定和评标审核 按长期合作的标准选择供应商，形成供按长期合作的标准选择供应商，形成供 应商升降级机制，与优秀供应商进行战应商升降级机制，与优秀供应商进行战 略合作略合作 在招标文件和合约文件中提前明确质量在招标文件和合约
34、文件中提前明确质量 标准、管理要求、技术措施要求、配合标准、管理要求、技术措施要求、配合 销售要求等质量、进度、成本控制的要销售要求等质量、进度、成本控制的要 点。保证供应商在同一标准下竞价点。保证供应商在同一标准下竞价万科工程质量管理的破解之道 招标文件和合约文件中，不仅应明确对招标文件和合约文件中，不仅应明确对 供应商的目标管理要求。还应明确对其供应商的目标管理要求。还应明确对其 的过程评估和考核要求，实行奖惩机制的过程评估和考核要求，实行奖惩机制 提前约定奖惩退出机制，对退场条件、提前约定奖惩退出机制，对退场条件、 计价标准、工程量确认方式、施工场计价标准、工程量确认方式、施工场 地移交
35、要求、后续工程发生费用认定、地移交要求、后续工程发生费用认定、 甲方管理费收取、后续工程质量责任甲方管理费收取、后续工程质量责任 认定等进行明确认定等进行明确万科工程质量管理的破解之道 对甲方指定单位、乙方供货安装的项目提对甲方指定单位、乙方供货安装的项目提 前明确限制性价格，综合考虑其采保费用前明确限制性价格，综合考虑其采保费用 在招标文件和合约文件中提前明确总包配在招标文件和合约文件中提前明确总包配 合、管理的范围、内容、职责及费用，对合、管理的范围、内容、职责及费用，对 不能提供有效的总包配合或配合不及时不能提供有效的总包配合或配合不及时 的，按奖惩退出机制进行管理的，按奖惩退出机制进行
36、管理充分利用社会资源实现工程质量保障充分利用社会资源实现工程质量保障充分利用社会资源实现工程质量保障充分利用社会资源实现工程质量保障充分利用社会资源实现工程质量保障充分利用社会资源实现工程质量保障充分利用社会资源实现工程质量保障提前约定奖惩退出机制充分利用社会资源实现工程质量保障充分利用社会资源实现工程质量保障充分利用社会资源实现工程质量保障充分利用社会资源实现工程质量保障 房地产企业对专业工程师缺乏明确的技术支持：专业工程师实际管理中不可能查阅大量规范和专业工程师实际管理中不可能查阅大量规范和标准图集，对细部做法及检验标准要求不清晰标准图集，对细部做法及检验标准要求不清晰专业工程师工程质量检
37、查重点不明确，对需要专业工程师工程质量检查重点不明确，对需要重点防控的部位、工艺质量要求、管理措施要重点防控的部位、工艺质量要求、管理措施要求不明确求不明确专业工程师质量意识、责任心缺乏考核标准专业工程师质量意识、责任心缺乏考核标准万科工程质量管理的破解之道 回顾之前的薄弱环节六：缺乏前置技术管 理要求，缺乏对监理单位质保体系和施工 企业质保体系的管理 标杆企业的破解之道：强调技术方案先行强调技术方案先行强调动态质量管理跟踪强调动态质量管理跟踪强调施工样板引路强调施工样板引路合约招标文件标准化合约招标文件标准化万科工程质量管理的破解之道 技术方案先行管理的原则：总包方编制的专项技术方案除应按企
38、业分总包方编制的专项技术方案除应按企业分项工程质量标准中的框架要求编制。应依项工程质量标准中的框架要求编制。应依据甲方约定的检验批要求，对应施工图纸进据甲方约定的检验批要求，对应施工图纸进行施工班组作业区域划分。确定作业班组自行施工班组作业区域划分。确定作业班组自检、互检、专职质检管理要求和负责人检、互检、专职质检管理要求和负责人万科工程质量管理的破解之道 技术方案先行管理的原则：监理单位应重点审查总包方的专项技术方案监理单位应重点审查总包方的专项技术方案与企业分项工程质量标准的一致性，审与企业分项工程质量标准的一致性，审查其质保体系有效性，参与并审查依据技术查其质保体系有效性，参与并审查依据
39、技术方案内容进行的施工班组质量标准交底、施方案内容进行的施工班组质量标准交底、施工工艺交底、成品保护交底并根据专项技术工工艺交底、成品保护交底并根据专项技术方案制定对应的监理专项细则，明确监理检方案制定对应的监理专项细则，明确监理检验的对应责任人验的对应责任人万科工程质量管理的破解之道技术方案要求技术方案要求技术方案报备技术方案报备技术方案审批技术方案审批甲方抽检甲方抽检监理验收监理验收专检验收专检验收班组自检班组自检质检过程检查质检过程检查监理旁站监理旁站批准全面施工批准全面施工实体样板验收实体样板验收实体样板施工实体样板施工样板工艺交底样板工艺交底样板工艺审批样板工艺审批样板验收样板验收样
40、板验收样板验收样板验收样板验收技术交底技术交底万科工程质量管理的破解之道 施工样板引路管理的原则：对关键工序施工样板、关键节点施工样板、对关键工序施工样板、关键节点施工样板、交搂标准房、材料样板等应采取类似传统制交搂标准房、材料样板等应采取类似传统制造业的样品制造质量控制措施，在施工过程造业的样品制造质量控制措施，在施工过程中必须坚持样板引路中必须坚持样板引路施工样板是设计图纸全面、细致的检查过程。施工样板是设计图纸全面、细致的检查过程。通过施工样板可以多专业穿插的进一步检查通过施工样板可以多专业穿插的进一步检查设计问题。施工样板可在实体内进行，由于设计问题。施工样板可在实体内进行，由于时间组
41、织等问题也可通过大比例模型实现时间组织等问题也可通过大比例模型实现万科工程质量管理的破解之道 施工样板引路管理的原则：施工样板管理要求必须在招标文件中提前约施工样板管理要求必须在招标文件中提前约定，对需要实施样板的材料、关键部位、关定，对需要实施样板的材料、关键部位、关键工序应明确其相应样板管理要求。避免施键工序应明确其相应样板管理要求。避免施工单位增加费用造成后期质量管理成本增加工单位增加费用造成后期质量管理成本增加经确认的施工样板是甲方向施工单位进行的经确认的施工样板是甲方向施工单位进行的实物交底标准及质量验收标准实物交底标准及质量验收标准万科工程质量管理的破解之道 施工样板引路管理的原则
42、：为避免为样板而样板，在全面开展施工前期，为避免为样板而样板，在全面开展施工前期，应注意样板渐进推广的质量控制，避免因作应注意样板渐进推广的质量控制，避免因作业班组水平差异问题造成不必要的损失成本业班组水平差异问题造成不必要的损失成本所有分部、分项工程在大面积施工前，均应所有分部、分项工程在大面积施工前，均应做小范围样板，对于重点部位、重点工序，做小范围样板，对于重点部位、重点工序，同样可以实行样板管理同样可以实行样板管理万科工程质量管理的破解之道 回顾之前的薄弱环节七：对关键工序，关 键部位（细节）缺乏质量管理手段。质量 检验管理要求和质量检验标准不清晰 标杆企业的破解之道：制定企业工序检验
43、要求制定企业工序检验要求明确工程质量三级质保体系的管理要求明确工程质量三级质保体系的管理要求设定关键的质量控制点、停止点，实行过程管理设定关键的质量控制点、停止点，实行过程管理万科工程质量管理的破解之道 过程质量控制点设定的原则：对于业主投诉较多的质量问题，影响业主对于业主投诉较多的质量问题，影响业主使用功能的质量问题，容易出现质量缺陷使用功能的质量问题，容易出现质量缺陷的质量问题、总分包分工作业界面较为复的质量问题、总分包分工作业界面较为复杂的质量问题等，应设置必要的工序质量杂的质量问题等，应设置必要的工序质量控制点和解决措施。加强预防和过程控制控制点和解决措施。加强预防和过程控制对于国家规
44、定的工序检验批验收不足或不对于国家规定的工序检验批验收不足或不完善部分进行补充和强化完善部分进行补充和强化万科工程质量管理的破解之道 过程质量控制点管理的原则：对设置的质量控制点、停止点，应由监理组对设置的质量控制点、停止点，应由监理组织专项检查验收，甲方工程部应以每检验批织专项检查验收，甲方工程部应以每检验批不低于不低于30%30%的比例参与验收的比例参与验收不同施工单位之间有工序交接时，前一工序不同施工单位之间有工序交接时，前一工序完工后经监理工程师及紧后工序的承建商检完工后经监理工程师及紧后工序的承建商检查确认满足施工要求后移交，并填写场地查确认满足施工要求后移交，并填写场地/ /工序移
45、交记录工序移交记录万科工程质量管理的破解之道 过程质量控制点管理的原则：承建商完成施工的工序，承建商内部必须进承建商完成施工的工序，承建商内部必须进行内部交接检查，合格后报监理工程师验收行内部交接检查，合格后报监理工程师验收检查，监理工程师验收合格后，填写工序检查，监理工程师验收合格后，填写工序验收检查表后，方可同意承建商进行后续验收检查表后，方可同意承建商进行后续工序的施工工序的施工规范监理检验行为，实行动态控制和定期考规范监理检验行为，实行动态控制和定期考核核万科工程质量管理的破解之道 简单示例：万科工程质量管理的破解之道 回顾之前的薄弱环节八：过于依赖分户验 收或分户验收流于形式。业主投
46、诉与工程 质量考核脱节，对外部资源缺乏有效的管 理要求和奖惩措施万科工程质量管理的破解之道 标杆企业的破解之道：分户验收结果、业主投诉结果与施工企业和监理分户验收结果、业主投诉结果与施工企业和监理企业利润挂钩，实行奖惩对等的管理企业利润挂钩，实行奖惩对等的管理通过业主预验收降低交付期的业主投诉，提高业通过业主预验收降低交付期的业主投诉，提高业主满意度和品牌认知度主满意度和品牌认知度万科工程质量管理的破解之道 回顾之前的薄弱环节九：维修不及时、维 修质量不到位易引发业主投诉升级 标杆企业的破解之道：提前明确施工单位入住配合和维修义务提前明确施工单位入住配合和维修义务保修期内保留现场应急维修队伍保
47、修期内保留现场应急维修队伍万科工程质量管理的破解之道 对承包商维修管理的基本要求：承建商在保修期限内应明确维修负责人及联系承建商在保修期限内应明确维修负责人及联系方式，提供现场驻场维修人员，维修人员应按方式，提供现场驻场维修人员，维修人员应按甲方要求上下班报到并打卡甲方要求上下班报到并打卡明确紧急维修、一般维修管理流程，维修期限明确紧急维修、一般维修管理流程，维修期限要求，对不履行维修义务或维修质量未达要求要求，对不履行维修义务或维修质量未达要求的（同一位置一次性维修解决）管理进行约定的（同一位置一次性维修解决）管理进行约定万科工程质量管理的破解之道万科工程进度管理的破解之道 房地产企业计划管
48、理常见的问题：计划管理体系不完善计划管理体系不完善案例：经营目标计划与业务实施计划脱节，未分解案例：经营目标计划与业务实施计划脱节，未分解业务实施计划缺乏统一管理业务实施计划缺乏统一管理案例：业务实施计划不完善，存在疏漏或协同矛盾案例：业务实施计划不完善，存在疏漏或协同矛盾业务实施计划缺乏过程管理业务实施计划缺乏过程管理案例：业务实施计划过程缺乏跟踪、评估及考核案例：业务实施计划过程缺乏跟踪、评估及考核 房地产企业计划管理的概述 计划管理的定义和概念：计划管理是企业组织管理中的一项重要职能。计划管理是企业组织管理中的一项重要职能。它是通过对企业它是通过对企业未来行动未来行动或活动的或活动的安排
49、安排，以及，以及对未来资源的供给与使用的对未来资源的供给与使用的筹划筹划，指导企业循，指导企业循序渐进地实现企业既定发展目标序渐进地实现企业既定发展目标 万科工程进度管理的破解之道 房地产企业计划管理的基本流程：计划、执行、评估、改进计划、执行、评估、改进万科工程进度管理的破解之道 房地产企业计划管理的方法：计划管理方法的基本定位计划管理方法的基本定位运用目标管理、责任管理与过程管理的方法，运用目标管理、责任管理与过程管理的方法，对公司的经营管理活动进行全面规划、跟踪对公司的经营管理活动进行全面规划、跟踪和调整和调整万科工程进度管理的破解之道 目标管理目标管理分析并形成公司战略与项目经营发展目
50、标分析并形成公司战略与项目经营发展目标层层分解至相关业务部门层层分解至相关业务部门 责任管理责任管理相关业务部门制定各自保障目标实现的作业计划相关业务部门制定各自保障目标实现的作业计划汇总评价各部门作业计划的合理性，评价不同业务汇总评价各部门作业计划的合理性，评价不同业务计划之间的协同性和保障性，根据项目开发流程制计划之间的协同性和保障性，根据项目开发流程制定总体协同的项目开发任务书（或称项目开发定总体协同的项目开发任务书（或称项目开发计划、项目开发大纲）计划、项目开发大纲）万科工程进度管理的破解之道 过程管理过程管理跟踪公司战略与项目经营发展目标的执行情况跟踪公司战略与项目经营发展目标的执行
51、情况评估各部门作业计划执行情况及合理性评估各部门作业计划执行情况及合理性调整目标计划调整目标计划对各部门的作业计划做出协同的调整对各部门的作业计划做出协同的调整 系统管理系统管理 持续改进持续改进万科工程进度管理的破解之道 房地产企业计划管理应当解决的问题：公司的生存与发展的战略性规划问题公司的生存与发展的战略性规划问题当年度公司层面的经营与管理安排问题当年度公司层面的经营与管理安排问题项目的开发经营工作计划问题项目的开发经营工作计划问题围绕项目开发经营的专业作业计划问题围绕项目开发经营的专业作业计划问题公司、项目和专业计划的协同，以及各时间公司、项目和专业计划的协同，以及各时间段工作任务的沟
52、通落实问题段工作任务的沟通落实问题房地产企业三级计划管理体系的框架月度工作计划任务书月度工作计划任务书企业三年或五年经营计划企业三年或五年经营计划企业三年或五年经营计划企业三年或五年经营计划项目开发工作项目开发工作指导书指导书人力资源人力资源工作指导书工作指导书总经总经理办理办公室公室年度年度工作工作目标目标及计及计划划财务财务管理管理部年部年度工度工作目作目标及标及计划计划项项目目售售后后服服务务计计划划项项目目营营销销销销售售计计划划项项目目竣竣工工验验收收计计划划项项目目配配合合销销售售计计划划项项目目分分包包、材材料料计计划划项项目目施施工工报报建建计计划划项项目目工工程程进进度度计计
53、划划项项目目报报批批报报建建计计划划项项目目设设计计计计划划人力人力资源资源部年部年度工度工作目作目标及标及计划计划其它其它专业专业部门部门年度年度职能职能工作工作目标目标及计及计划划土地储备土地储备工作指导书工作指导书二级计二级计划：以划：以管理为管理为主线主线三级计划：专业部门围绕项目三级计划：专业部门围绕项目的作业计划的作业计划分解分解分解分解分解分解分解分解分解分解财务（利润财务（利润/ /资金资金/ /销售）工作指导书销售）工作指导书一级一级计划：计划：以企以企业发业发展目展目标为标为主线主线 项目开发任务书专业计划编制要求：万科工程进度管理的破解之道万科工程进度管理的破解之道 企业
54、三级计划的执行与检查：万科工程进度管理的破解之道 企业三年经营计划框架（一级计划）：、 公司内外环境分析公司内外环境分析、 公司的战略目标公司的战略目标、 公司的经营目标公司的经营目标、 公司经营控制性计划公司经营控制性计划万科工程进度管理的破解之道 企业三年经营计划 外部环境分析：深圳及珠江三角洲房地产市场状况及趋势深圳及珠江三角洲房地产市场状况及趋势一、国家及当地区域的经济环境一、国家及当地区域的经济环境1 1、国家及区域经济发展态势、国家及区域经济发展态势A A、经济发展形势、经济发展形势B B、珠三角房地产发展潜力城市分析和深圳城市定位、珠三角房地产发展潜力城市分析和深圳城市定位2 2
55、、区域房地产发展态势、区域房地产发展态势万科工程进度管理的破解之道A A、深圳市城市发展规划、深圳市城市发展规划B B、深圳市房地产供需总量及趋势分析、深圳市房地产供需总量及趋势分析C C、深圳市人口现状及购房客户趋势分析、深圳市人口现状及购房客户趋势分析3 3、国家及当地政府房地产政策、国家及当地政府房地产政策A A、土地供应政策、土地供应政策B B、税收政策和金融政策、税收政策和金融政策4 4、客户需求的变化与趋势分析、客户需求的变化与趋势分析房地产企业三级计划管理体系的框架二、当前及潜在竞争对手发展战略：二、当前及潜在竞争对手发展战略：1 1、主要竞争对手土地储备情况及发展战略、主要竞争
56、对手土地储备情况及发展战略万科工程进度管理的破解之道2 2、潜在竞争对手的发展战略：、潜在竞争对手的发展战略：A A、合生创展、合生创展B B、中国海外、中国海外C C、和记黄埔、和记黄埔D D、金地地产、金地地产E E、以上海为中以上海为中心的长江三心的长江三角洲拓展区角洲拓展区域域以北京为中以北京为中心的环渤海心的环渤海地区地区以深圳、广州以深圳、广州为中心的珠江为中心的珠江三角洲拓展区三角洲拓展区域域万科工程进度管理的破解之道 企业三年经营计划 内部资源与环境分析：一、企业经营能力与项目资源现状一、企业经营能力与项目资源现状二、企业人力资源现状二、企业人力资源现状三、企业资金状况三、企业
57、资金状况四、企业管理状况四、企业管理状况一、企业经营能力与项目资源现状一、企业经营能力与项目资源现状万科工程进度管理的破解之道二、企业人力资源现状：二、企业人力资源现状：万科工程进度管理的破解之道三、企业资金状况：三、企业资金状况：万科工程进度管理的破解之道 企业三年经营计划 公司的战略目标：、强化土地储备能力，实现绩效再增长、强化土地储备能力，实现绩效再增长、实施以品牌和客户为中心的发展策略、实施以品牌和客户为中心的发展策略、创新经营管理机制与模式、创新经营管理机制与模式、产品实现全过程的管理、技术标准化建设、产品实现全过程的管理、技术标准化建设、实施人才开发与培养策略、实施人才开发与培养策
58、略万科工程进度管理的破解之道 企业三年经营计划 公司经营目标：一、绩效目标：一、绩效目标：万科工程进度管理的破解之道二、客户满意度目标：二、客户满意度目标：万科工程进度管理的破解之道三、经营管理目标：三、经营管理目标：万科工程进度管理的破解之道四、人才发展目标：四、人才发展目标：万科工程进度管理的破解之道万科工程进度管理的破解之道 企业三年经营计划 公司经营控制性计划：、利润利润控制性计划控制性计划、销售销售控制性计划控制性计划、资金资金控制性计划控制性计划、土地储备土地储备控制性计划控制性计划、人力资源人力资源控制性计划控制性计划、各项目开发各项目开发控制性计划控制性计划、利润利润控制性计划
59、控制性计划万科工程进度管理的破解之道、销售销售控制性计划控制性计划万科工程进度管理的破解之道、销售销售控制性计划控制性计划万科工程进度管理的破解之道、资金资金控制性计划控制性计划万科工程进度管理的破解之道、土地储备土地储备控制性计划控制性计划万科工程进度管理的破解之道、人力资源人力资源控制性计划控制性计划万科工程进度管理的破解之道、各项目开发各项目开发控制性计划控制性计划万科工程进度管理的破解之道万科工程进度管理的破解之道 企业开发任务书（项目开发计划）的框架： 编制说明 项目章程 总体经营要求 资金 质量 项目组织架构 工作职责分解 成本控制要求 项目开发里程碑 项目未决事项 专业计划编制时
60、间 项目任务书编制说明：万科工程进度管理的破解之道 项目开发任务书项目章程：万科工程进度管理的破解之道 项目开发任务书项目经营管理要求：万科工程进度管理的破解之道 项目开发任务书资金：万科工程进度管理的破解之道 项目开发任务书组织架构：万科工程进度管理的破解之道 项目开发任务书工作职责分解：万科工程进度管理的破解之道 项目开发任务书成本控制：万科工程进度管理的破解之道 项目开发任务书项目开发里程碑：万科工程进度管理的破解之道 项目开发任务书项目风险控制：万科工程进度管理的破解之道 项目开发任务书专业计划编制时间表：万科工程进度管理的破解之道万科工程进度管理的破解之道 项目工程计划分级编制的要求
61、：1 1、项目工程目标计划：、项目工程目标计划：2 2、项目工程总控计划：、项目工程总控计划：3 3、项目施工进度控制计划：、项目施工进度控制计划：4 4、项目工程保障计划：、项目工程保障计划：5 5、项目工程专项计划：、项目工程专项计划：万科工程进度管理的破解之道 项目工程目标计划：编制目的：编制目的：确定项目开发周期，核定项目资金需求和开发周期成确定项目开发周期，核定项目资金需求和开发周期成本、控制项目经营风险本、控制项目经营风险编制时间：编制时间：对企业意向土地或意向项目进行投资分析或项目可研对企业意向土地或意向项目进行投资分析或项目可研阶段阶段万科工程进度管理的破解之道 项目工程目标计
62、划：编制依据：编制依据：项目开发经营目标、设计部门提供的规划设计草案项目开发经营目标、设计部门提供的规划设计草案（明确产品类型、层数、结构形式、市政配套要求）（明确产品类型、层数、结构形式、市政配套要求）和设计目标计划和设计目标计划编制责任部门：编制责任部门：企业工程管理部（项目工程部此时还未成立）企业工程管理部（项目工程部此时还未成立）万科工程进度管理的破解之道工程保障深度：概念设计方案完成、规划设计方案完工程保障深度：概念设计方案完成、规划设计方案完成、规划设计方案报批完成、扩初设计方案完成、施成、规划设计方案报批完成、扩初设计方案完成、施工图设计完成、施工图设计强审完成工图设计完成、施工
63、图设计强审完成编制深度要求（应包括的基本内容）：编制深度要求（应包括的基本内容）：工程深度：项目开工、结构工程深度：项目开工、结构0.000.00、达到预售许可条、达到预售许可条件、结构封顶、外檐落架、道路市政景观工程、分户件、结构封顶、外檐落架、道路市政景观工程、分户验收、取得项目竣工备案、项目交付验收、取得项目竣工备案、项目交付项目保障深度：获取土地或项目、取得土地证、项目项目保障深度：获取土地或项目、取得土地证、项目市场定位完成、项目产品定位完成、取得规划证可证、市场定位完成、项目产品定位完成、取得规划证可证、确定总承包单位、开工手续和质量监督登记等确定总承包单位、开工手续和质量监督登记
64、等万科工程进度管理的破解之道 项目工程目标计划编制容易忽视的环节：项目工程目标计划应考虑春节、雨季、冬施、项目工程目标计划应考虑春节、雨季、冬施、两收及群体工程带来的影响，规避项目开发两收及群体工程带来的影响，规避项目开发风险风险万科工程进度管理的破解之道 项目工程总控计划：编制目的：编制目的：确定项目工程实施方案和实施计划，组织协同各业务确定项目工程实施方案和实施计划，组织协同各业务部门保障工程总控计划的实现部门保障工程总控计划的实现编制时间：编制时间：扩初设计方案评审完成或单体方案报建完成扩初设计方案评审完成或单体方案报建完成万科工程进度管理的破解之道 项目工程总控计划：编制依据：编制依据
65、：设计部门提供的扩初设计方案或单体报建方案、销售设计部门提供的扩初设计方案或单体报建方案、销售部门提供的销售分期方案和销售开盘计划、成本采购部门提供的销售分期方案和销售开盘计划、成本采购部门提供的成本控制及招标采购要求部门提供的成本控制及招标采购要求编制责任部门：编制责任部门：已确定的项目工程部经理或企业工程管理部（项目工已确定的项目工程部经理或企业工程管理部（项目工程部此时还未成立）、相关配合保障业务部门程部此时还未成立）、相关配合保障业务部门万科工程进度管理的破解之道编制深度要求（应包括的基本内容）：编制深度要求（应包括的基本内容）：工程深度：在项目工程目标计划的基础上工程深度：在项目工程
66、目标计划的基础上1 1、划分施工流向、划分施工段和施工层、划分施工流向、划分施工段和施工层2 2、分解施工过程、确定施工工序顺序、分解施工过程、确定施工工序顺序3 3、估算工程量、确定各项工序所需时间、估算工程量、确定各项工序所需时间4 4、确定各项工序的关键关系，进行工序优化、确定各项工序的关键关系，进行工序优化5 5、分析关键线路、关键节点、分析关键线路、关键节点6 6、分析甲分包、甲供货进场作业要求及工期、分析甲分包、甲供货进场作业要求及工期万科工程进度管理的破解之道编制深度要求（应包括的基本内容）：编制深度要求（应包括的基本内容）：项目工程保障计划：依据项目工程总控计划的输出条件项目工
67、程保障计划：依据项目工程总控计划的输出条件1 1、图纸进场计划（强审后、二次设计等）、图纸进场计划（强审后、二次设计等）2 2、项目报批报建计划、项目报批报建计划3 3、总分包、监理进场计划、总分包、监理进场计划4 4、甲供物资进场计划、甲供物资进场计划5 5、设计封样确认计划、设计封样确认计划6 6、成本限价计划、成本限价计划7 7、招标采购计划、招标采购计划万科工程进度管理的破解之道项目工程保障计划：依据项目工程总控计划的输出条件项目工程保障计划：依据项目工程总控计划的输出条件8 8、售楼处建设计划、售楼处建设计划9 9、精装样板间、销售展示区建设计划、精装样板间、销售展示区建设计划101
68、0、市政景观进场建设计划、市政景观进场建设计划1111、市政能源开通计划、市政能源开通计划1212、竣工验收计划、竣工验收计划万科工程进度管理的破解之道项目工程总控计划的审核：项目工程总控计划的审核：项目工程总控计划（初稿）：项目工程总控计划（初稿）：工程管理部经理审核、主管工程副总审批同意初稿工程管理部经理审核、主管工程副总审批同意初稿项目工程保障计划：项目工程保障计划：相关业务部门经理审核相关业务部门经理审核项目工程总控计划综合评审：项目工程总控计划综合评审：主管工程副总组织召开总控计划和保障计划的综合评审，主管工程副总组织召开总控计划和保障计划的综合评审，相关业务部门经理参与。确认后报公
69、司总经理审批相关业务部门经理参与。确认后报公司总经理审批万科工程进度管理的破解之道 项目工程保障计划编制的误区：项目工程保障计划需要的是各相关业务部门项目工程保障计划需要的是各相关业务部门的业务作业计划，而不是目标成果计划的业务作业计划，而不是目标成果计划门窗招标采购计划示例：门窗招标采购计划示例：门窗成本限价确认、门窗型材招标采购完成、门窗成本限价确认、门窗型材招标采购完成、门窗门窗二次设计完成、二次设计完成、门窗五金配件设计封样确认、考察门窗五金配件设计封样确认、考察入围单位、确定投标入围单位、门窗招标文件编制、入围单位、确定投标入围单位、门窗招标文件编制、门窗招标文件确认、发标、技术标答
70、疑、回标、技门窗招标文件确认、发标、技术标答疑、回标、技术标、经济标评审、定标。门窗型材发货、门窗生术标、经济标评审、定标。门窗型材发货、门窗生产加工、门窗到场（分批次进场方案）产加工、门窗到场（分批次进场方案）万科工程进度管理的破解之道 项目工程保障计划编制的误区：项目工程保障计划应考虑内部评审周期、合项目工程保障计划应考虑内部评审周期、合约签订及审批周期、施工准备周期、总分包约签订及审批周期、施工准备周期、总分包现场工序交接周期等现场工序交接周期等项目工程保障计划应考虑政府、行业管理部项目工程保障计划应考虑政府、行业管理部门审批存在着一定的不确定性门审批存在着一定的不确定性万科工程进度管理
71、的破解之道 项目施工进度控制计划：编制目的：编制目的：指导施工单位施工，约定关键工序、关键线路、关键指导施工单位施工，约定关键工序、关键线路、关键节点控制要求节点控制要求编制时间：编制时间：施工图出图后（可不必完成施工图强审）施工图出图后（可不必完成施工图强审）万科工程进度管理的破解之道 项目施工进度控制计划：编制依据：编制依据：施工图及项目工程总控计划施工图及项目工程总控计划编制责任部门：编制责任部门：项目工程部项目工程部万科工程进度管理的破解之道编制深度要求（应包括的基本内容）：编制深度要求（应包括的基本内容）：深度：在项目工程总控计划的基础上核定修正并增加深度：在项目工程总控计划的基础上
72、核定修正并增加1 1、按层、按工序、按工种确定施工顺序、按层、按工序、按工种确定施工顺序2 2、分析总包单位不同阶段基础人（工种）、机、料需求、分析总包单位不同阶段基础人（工种）、机、料需求3 3、明确技术方案先行、工程样板、总分包工序交接、明确技术方案先行、工程样板、总分包工序交接、 隐蔽工序验收等企业工程管理要求隐蔽工序验收等企业工程管理要求万科工程进度管理的破解之道 项目施工进度控制计划需要关注的环节：合理的施工技术间歇必须予以考虑：合理的施工技术间歇必须予以考虑： 桩基：成桩后桩基：成桩后2828天达到龄期，开始试桩天达到龄期，开始试桩 砼：混凝土浇捣后强度达到砼：混凝土浇捣后强度达到
73、1.2N/1.2N/2 2后才能上人后才能上人 加气块砌筑：砌筑前加气块砌筑：砌筑前1 1天应浇水湿润，天应浇水湿润，1 1天内砌筑天内砌筑 高度不得超过高度不得超过1.51.5米，米，2 2天砌完，天砌完，7 7天后顶砖，天后顶砖，1515天天 后（含顶砖的时间）才能开始粉刷后（含顶砖的时间）才能开始粉刷万科工程进度管理的破解之道 防水：表干时间（聚氨酯防水：表干时间（聚氨酯8h8h、JSJS防水涂料防水涂料4h4h）和）和 实干时间（聚氨酯实干时间（聚氨酯24h24h、JSJS防水涂料防水涂料8h8h） 地坪：养护地坪：养护7 7天后方可上人天后方可上人 分层粉刷：分层粉刷，每层间隔分层粉
74、刷：分层粉刷，每层间隔5 5天天 内墙剔槽填塞：内墙剔槽填塞加钉抗裂钢丝网后，内墙剔槽填塞：内墙剔槽填塞加钉抗裂钢丝网后， 5 5天后方可分层粉刷天后方可分层粉刷万科工程进度管理的破解之道 项目施工进度控制计划需要关注的环节：对有龄期、陈化期要求的乙供材料应约定进场：对有龄期、陈化期要求的乙供材料应约定进场： 轻质砌块：轻质砌块多为水泥胶凝增强的块材，以轻质砌块：轻质砌块多为水泥胶凝增强的块材，以 28 28天强度为标准设计强度。龄期达到天强度为标准设计强度。龄期达到2828天之前，含天之前，含 水量过高，自身收缩较快，水量过高，自身收缩较快，2828天后收缩趋缓天后收缩趋缓 EPS EPS保
75、温板：保温板： EPS EPS保温板在自然环境中的自身收缩保温板在自然环境中的自身收缩 变形时间长达变形时间长达6060天。在自然环境条件下天。在自然环境条件下4242天或天或6060 蒸汽养护条件下蒸汽养护条件下5d5d的自身收缩变形可以完成的自身收缩变形可以完成99%99%以以 上。因此要求上。因此要求EPSEPS保温板在自然环境条件下保温板在自然环境条件下4242天或天或 60 60蒸汽养护条件下蒸汽养护条件下5 5天后再上墙天后再上墙万科工程进度管理的破解之道 项目工程计划管理的要点：编制工程总控计划编制工程总控计划编制施工进度控制计划编制施工进度控制计划进度控制进度控制审核供方计划审
76、核供方计划监督进度执行情况监督进度执行情况供方进度整改供方进度整改工期奖罚工期奖罚编制工程采购计划编制工程采购计划编制报批报建计划编制报批报建计划 关键线路的控制是施工进度管理的重点：规划成果规划成果单体报建单体报建消防审查报建消防审查报建工程规划许可证工程规划许可证施工图审查施工图审查开工证及质量监督登记开工证及质量监督登记桩基施工桩基施工勘察、设计、监理勘察、设计、监理桩基、总包合同备案桩基、总包合同备案安全、质量监督手续安全、质量监督手续基础施工基础施工销售许可证销售许可证万科工程进度管理的破解之道主体结构施工主体结构施工砌筑工程砌筑工程销售开盘销售开盘门窗安装门窗安装外檐装饰外檐装饰外
77、架拆除外架拆除室内机电安装室内机电安装防水施工防水施工室外配套施工室外配套施工内檐装饰内檐装饰竣工验收竣工验收园林景观绿化园林景观绿化竣工备案竣工备案万科工程进度管理的破解之道万科工程进度管理的破解之道施工进度控制计划施工进度控制计划每月施工计划每月施工计划每周施工计划每周施工计划组织施工组织施工监理公司审核监理公司审核合理性、可行性合理性、可行性甲方工程部甲方工程部审核并签批审核并签批日常进度监督检查日常进度监督检查工程例会或工程例会或进度计划协调会进度计划协调会监督检查监督检查监督协调检查监督协调检查提出整改措施提出整改措施经批准后执行经批准后执行万科工程进度管理的破解之道 万科标准工期模
78、板：一、房地产企业成本管理概述一、房地产企业成本管理概述二、房地产企业成本管理的组织模式二、房地产企业成本管理的组织模式三、房地产企业各阶段成本管理控制要点三、房地产企业各阶段成本管理控制要点万科工程进度管理的破解之道房地产项目的工程成本管理万科工程进度管理的破解之道 成本的定义：成本是企业在产品生产经营过程中，为取得收成本是企业在产品生产经营过程中，为取得收入而发生的需要补偿和可以控制的各种耗费入而发生的需要补偿和可以控制的各种耗费成本是生产过程中所有发生的各种耗费之和成本是生产过程中所有发生的各种耗费之和成本是经营过程中所有经济利益流出的迭加成本是经营过程中所有经济利益流出的迭加 成本的意
79、义：成本是反映企业生产经营管理质量的综合指标成本是反映企业生产经营管理质量的综合指标企业成本是反映和监督劳动耗费的工具企业成本是反映和监督劳动耗费的工具企业成本是补偿生产耗费的尺度企业成本是补偿生产耗费的尺度企业成本是制定价格的基础企业成本是制定价格的基础企业成本是计算盈亏，进行经营决策的重要依据企业成本是计算盈亏，进行经营决策的重要依据万科工程成本管理的破解之道 房地产企业成本管理的重要性：现代房地产企业的竞争策略：现代房地产企业的竞争策略：产品差异化策略产品差异化策略产品品质策略产品品质策略成本竞争策略成本竞争策略重点集中策略重点集中策略万科工程成本管理的破解之道 房地产企业成本管理的重要
80、性：成本管理的目的不仅在于降低成本，更重要成本管理的目的不仅在于降低成本，更重要的是为了建立和保持企业的长期竞争优势的是为了建立和保持企业的长期竞争优势房地产企业必须探求提高（或不损坏）其竞房地产企业必须探求提高（或不损坏）其竞争地位的成本降低途径争地位的成本降低途径万科工程成本管理的破解之道 房地产企业成本管理的宗旨：以以经济合理性经济合理性最大化的成本提升产品的竞争最大化的成本提升产品的竞争力，并形成行业内的成本竞争优势力，并形成行业内的成本竞争优势万科工程成本管理的破解之道 房地产企业成本项目的设置：土地成本土地成本开发前期准备费开发前期准备费主体建筑工程费主体建筑工程费主体安装工程费主
81、体安装工程费园区管网工程费园区管网工程费配套设施费配套设施费开发间接费开发间接费楼面地价楼面地价主体造价主体造价园区造价园区造价含：资金成本含：资金成本万科工程成本管理的破解之道 一些基本的成本概念：建造成本：建造成本：指项目的建筑安装成本。包括：开发前期准备费、主体指项目的建筑安装成本。包括：开发前期准备费、主体建筑工程费、主体安装工程费、社区管网工程费、园林建筑工程费、主体安装工程费、社区管网工程费、园林环境费、配套设施费六大项环境费、配套设施费六大项开发成本：开发成本：指项目的制造成本。开发成本指项目的制造成本。开发成本= =土地获得价款土地获得价款+ +建造成本建造成本+ +开发间接费
82、开发间接费万科工程成本管理的破解之道 一些基本的成本概念：完全成本：完全成本：完全成本完全成本= =开发成本开发成本+ +期间费用。完全成本中不包含营业期间费用。完全成本中不包含营业税金税金项目成本：项目成本：在未特别说明时，一般指项目的在未特别说明时，一般指项目的“ “开发成本开发成本” ”万科工程成本管理的破解之道 请计算出下列项目的单位建造成本、完全成本、请计算出下列项目的单位建造成本、完全成本、 开发成本、项目成本开发成本、项目成本某房地产公司开发商品楼发生经济业务如下：某房地产公司开发商品楼发生经济业务如下：征地征地5500055000，容积率，容积率1.01.0，住宅建筑面积，住宅
83、建筑面积5000050000，配，配套套50005000 ，已完工。，已完工。地价成本地价成本50005000万元，已支付；已结算前期工程费万元，已支付；已结算前期工程费800800万万元，建筑工程费元，建筑工程费52605260万元，安装建筑工程费万元，安装建筑工程费620620万元，万元，社区管网费社区管网费600600万元，配套设施费万元，配套设施费270270万元，园林环境费万元，园林环境费500500万元，开发间接费万元，开发间接费500500万元。万元。 同时该公司发生期间费用同时该公司发生期间费用500500万元，支付营业税万元，支付营业税100100万元万元万科工程成本管理的破
84、解之道 示例答案：示例答案：万科工程成本管理的破解之道 一些容易忽视的成本概念：工程质量成本：工程质量成本：为了确保和保证取得满意的工程质量而发生的费用以及为了确保和保证取得满意的工程质量而发生的费用以及没有达到满意的质量所造成的损失没有达到满意的质量所造成的损失万科工程成本管理的破解之道美国质量管理协美国质量管理协会规定的质量成会规定的质量成本项目本项目鉴定成本鉴定成本内部损失成本内部损失成本外部损失成本外部损失成本预防成本预防成本1. 1.市市场场顾顾客客用用户户2. 2.产产品品或或服服务务的的开开发发设设计计3. 3.采采购购4. 4.生生产产过过程程5. 5.质质量量管管理理费费6.
85、 6.其其他他预预防防成本成本1. 1. 购购入入品品的的鉴鉴定定成成本本2. 2. 生生产产过过程程（制制造造或或服服务务）鉴鉴定定成成本本3. 3. 外外部部鉴鉴定定成成本本4. 4. 检检验验数数据据分分析析5. 5. 各种质量评价各种质量评价1. 1. 产产品品或或服服务务设设计计失失误误成成本本（内内部部）2. 2. 外外购购品品损损失失成成本本3. 3. 生生产产过过程程损损失失成成本本4. 4. 其其他他内内部部损失成本损失成本1. 1. 索索赔赔调调查查或或顾顾客客（用用户户）服服务务2. 2. 退退货货3. 3. 改改型型费费用用购购4. 4. 索索赔赔“ “三三包包” ”费
86、费用用5. 5. 产产品品责责任任费费用用6. 6. 罚罚款款7. 7. 对对顾顾客客或或用用户户的的安安抚抚8. 8. 销销售售额额减减少少9. 9. 其其他他各各种种外外部部损失成本损失成本万科工程成本管理的破解之道房地产企业的质房地产企业的质量成本项目量成本项目鉴定成本鉴定成本内部损失成本内部损失成本外部损失成本外部损失成本预防成本预防成本预防成本是指为了防止工程质量出现缺陷和偏差，保证工程质量达标而实现采取的各种措施所发生的成本：包括施工组织设计审查、监理细则审查、技术方案审查、施工样板、技术交底、工程质量培训等，都属于质量成本鉴定成本是指为了确保工程质量达到质量标准要求，对工程本身以
87、及对材料、构件、设备等进行质量鉴定所发生的费用。包括材料设备的试验检验费用、工序检查和检验批检查验收所发生的费用，工程质量验收所发生的费用。象我们目前做的分户验收，就属于鉴定成本。内部损失成本是指在工程质量控制的过程中，因内部管理问题、决策失误问题、标准修正问题等引起的工程质量缺陷造成的损失。包括返工损失、返修损失、停工损失等，都属于内部损失。外部损失是指工程交付后，业主在使用过程中发现的工程质量缺陷引起的损失。万科工程成本管理的破解之道质量成本曲线质量成本曲线最佳点最佳点符合性质量符合性质量中间区域中间区域质量改进区域质量改进区域100100 % %不良品不良品至善论区域至善论区域10010
88、0 % %合格品合格品故障成本故障成本70%70%预防成本预防成本10%10%鉴定成本鉴定成本20%20%故障成本故障成本50%50%预防成本预防成本10%10%鉴定成本鉴定成本40%40%故障成本故障成本15%70%70%鉴定成本鉴定成本15%15%质量成本项目的比例质量成本项目的比例万科工程成本管理的破解之道设计设计阶段阶段施工准施工准备阶段备阶段施工施工阶段阶段使用使用阶段阶段改正错误改正错误的时间的时间1$1.010.0100.0改正错误改正错误所需费用所需费用10$ $ $ $ $ $ $ $100 $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $
89、$ $ $ $1000$ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $“十倍原理十倍原理”图形象图形象地说明项目进展各阶地说明项目进展各阶段改正错误所需费用段改正错误所需费用的比较（见左图），的比较（见左图），对于工程质量成本而对于工程质量成本而言，达到成本控制的言，达到成本控制的最有效的时间是在项最有效的时间是在项目的施工准备阶段目的施工准备阶段万科工程成本管理的破解之道 工程
90、质量成本管控的重点：以预防为主的质量成本管理，把钱花在避免以预防为主的质量成本管理，把钱花在避免质量故障的出现，而不是解决不合格项造成质量故障的出现，而不是解决不合格项造成的后果，是质量成本控制的基础的后果，是质量成本控制的基础万科工程成本管理的破解之道 时间成本（开发周期成本）：对一些企业来而言，他们可能更在意看得见对一些企业来而言，他们可能更在意看得见的资金费用成本。但有时候时间也是房地产的资金费用成本。但有时候时间也是房地产业务过程中的一种成本，而且是可以转化为业务过程中的一种成本，而且是可以转化为资金费用成本的一种成本资金费用成本的一种成本万科工程成本管理的破解之道 成本管理方法的发展
91、万科工程成本管理的破解之道 房地产企业成本管理的模式：构建构建以以目标成本目标成本和和责任责任成本成本管理为核心的现代管理为核心的现代企业成本管理体系企业成本管理体系万科工程成本管理的破解之道 房地产企业成本管理模式的基本架构责任成本管理责任成本管理目标成本与动目标成本与动态成本管理态成本管理作业过程管理作业过程管理成本管理软件成本管理软件成本管理委员会成本管理委员会控制系统控制系统信息系统信息系统组织系统组织系统领导机构领导机构 管理工具管理工具管理制度管理制度成本、工程文件成本、工程文件万科工程成本管理的破解之道 责任成本管理：责任成本管理体系责任成本管理体系通过确定责任主体和评价通过确定
92、责任主体和评价部门，通过技术经济指标的目标设定、执行部门，通过技术经济指标的目标设定、执行和考核，来保证整体成本的合理性和先进性和考核，来保证整体成本的合理性和先进性万科工程成本管理的破解之道 责任成本管理的要素：万科工程成本管理的破解之道 责任成本管理的反馈指标：万科工程成本管理的破解之道牵头牵头牵头牵头总经理总经理总经理总经理成本部成本部成本部成本部配合部门配合部门配合部门配合部门主体部门主体部门主体部门主体部门责任成本考核报告责任成本考核报告责任成本考核报告责任成本考核报告责任成本管理办法责任成本管理办法责任成本管理办法责任成本管理办法成本阶段性目标成本阶段性目标成本阶段性目标成本阶段性
93、目标组织组织组织组织讨讨论论形形形形成成成成普及普及执执行行实现实现实现实现制制制制定定定定定期考核定期考核定期考核定期考核公布公布公布公布万科工程成本管理的破解之道 目标成本管理目标成本：目标成本：目标成本是企业预先确定的、在一定时期内和经过努目标成本是企业预先确定的、在一定时期内和经过努力所要实现的成本目标；是项目成本的控制基准线力所要实现的成本目标；是项目成本的控制基准线动态成本：动态成本：动态成本是项目实施过程中各个时期体现的预期成本动态成本是项目实施过程中各个时期体现的预期成本结果结果万科工程成本管理的破解之道 目标成本管理目标成本的管理原则：目标成本的管理原则：体现目标成本的先进性
94、体现目标成本的先进性目标成本的管理工具：目标成本的管理工具：成本管理软件成本管理软件体现目标成本的准确性体现目标成本的准确性体现目标成本的严肃性（纳入绩效考核）体现目标成本的严肃性（纳入绩效考核）成本调研数据库成本调研数据库万科工程成本管理的破解之道新新新新项项项项目目目目可可可可研研研研规规规规划划划划设设设设计计计计 成成成成本本本本估估估估算算算算扩扩扩扩初初初初设设设设计计计计施施施施工工工工图图图图设设设设计计计计施施施施工工工工组组组组织织织织与与与与材材材材料料料料采采采采购购购购竣竣竣竣工工工工结结结结算算算算目目目目标标标标成成成成本本本本测测测测算算算算 一一一一目目目目标
95、标标标成成成成本本本本测测测测算算算算 二二二二目目目目 标标标标 成成成成 本本本本动动动动态态态态成成成成本本本本结结结结算算算算成成成成本本本本分分分分析析析析 目标成本形成目标成本形成目标成本形成目标成本形成 目标成本执行目标成本执行目标成本执行目标成本执行万科工程成本管理的破解之道 动态成本的构成：动态成本动态成本未结算合同已结算合同非合同性成本待发生成本未结算合同已结算合同非合同性成本待发生成本动态成本的管理原则动态成本的管理原则及时性、有效性、预见性及时性、有效性、预见性动态成本的管理工具动态成本的管理工具项目成本管理月报项目成本管理月报万科工程成本管理的破解之道签约签约签约签约
96、金额金额金额金额变更变更变更变更签证签证签证签证结算结算结算结算调整调整调整调整签约签约签约签约金额金额金额金额变更变更变更变更签证签证签证签证结算结算结算结算调整调整调整调整动态成本动态成本动态成本动态成本已结算成本已结算成本已结算成本已结算成本未结算成本未结算成本未结算成本未结算成本已发生成本已发生成本已发生成本已发生成本待发生成本待发生成本待发生成本待发生成本合同性成本合同性成本合同性成本合同性成本非合同性成本非合同性成本非合同性成本非合同性成本万科工程成本管理的破解之道 房地产各阶段成本控制：（作业过程管理）通过对房地产各个作业过程进行成本控制，通过对房地产各个作业过程进行成本控制，实
97、现降低成本的目的实现降低成本的目的全过程、全员、全方位全过程、全员、全方位万科工程成本管理的破解之道 新项目可研阶段成本控制：控制要点：控制要点：稳健性和风险控制性稳健性和风险控制性合理确定估算基础，合理预计工程量和工程综合单价合理确定估算基础，合理预计工程量和工程综合单价控制原则：控制原则：准确、客观、全面、谨慎预测新项目成本准确、客观、全面、谨慎预测新项目成本万科工程成本管理的破解之道 新项目可研阶段经济测算表示例：万科工程成本管理的破解之道 设计阶段成本控制：设计费虽只占工程造价的设计费虽只占工程造价的1 1，但影响工程造，但影响工程造价的程度达价的程度达7575以上以上设计影响民用建筑
98、工程造价的几个方面：设计影响民用建筑工程造价的几个方面：q 小区规划；小区规划；q 住宅的平面布置住宅的平面布置q 住宅的层高和净高住宅的层高和净高q 住宅层数住宅层数q 住宅的单元组成、户型和住户面积住宅的单元组成、户型和住户面积q 住宅建筑结构的选择住宅建筑结构的选择万科工程成本管理的破解之道 设计阶段成本控制：控制要点：控制要点：合理的产品经济技术指标合理的产品经济技术指标设计周期、设计质量、选取产品的竞争性设计周期、设计质量、选取产品的竞争性控制原则：控制原则：经济合理性最大化原则经济合理性最大化原则万科工程成本管理的破解之道 设计阶段的主要经济指标： 容积率；容积率；qq 建筑占地面
99、积建筑占地面积qq 单方钢筋含量单方钢筋含量qq 单方砼含量单方砼含量qq 窗地比窗地比qq 建筑周长面积比建筑周长面积比qq 基础、结构形式基础、结构形式qq 万科工程成本管理的破解之道 招标采购成本控制：控制要点：控制要点：获取竞争性的合理低价成本获取竞争性的合理低价成本完整的工程量清单招标完整的工程量清单招标控制原则：控制原则：全面招标原则全面招标原则材料设备集中采购材料设备集中采购合理低价中标原则合理低价中标原则公开透明、公正原则公开透明、公正原则万科工程成本管理的破解之道 签约成本控制：控制要点：控制要点：合同谈判合同谈判合同审批合同审批控制原则：控制原则：合法性原则、合同书原则、事
100、前签订原则、合法性原则、合同书原则、事前签订原则、招标原则、利益明晰原则招标原则、利益明晰原则万科工程成本管理的破解之道 合约的主要经济条款：合同造价：合同造价：总价合同、单价合同、费率合同总价合同、单价合同、费率合同付款进度：付款进度：按月付款、按形象进度付款按月付款、按形象进度付款总包管理配合费：总包管理配合费：2 2采购保管费：采购保管费：1.51.53 3（其中采购（其中采购7070，保管，保管3030）保修金：保修金：3 35 5材料供应方式：材料供应方式：甲供、甲控乙供、乙供甲供、甲控乙供、乙供变更与签证：变更与签证：按合同单价、按定额下浮按合同单价、按定额下浮竣工验收与结算：竣工
101、验收与结算：结算方法、核对内容及时间要求等结算方法、核对内容及时间要求等万科工程成本管理的破解之道 施工阶段成本控制：控制要点：控制要点：变更与签证控制变更与签证控制工程质量控制工程质量控制控制原则：控制原则：权利限制原则、时间限制原则权利限制原则、时间限制原则多级审核原则、完工确认原则多级审核原则、完工确认原则工期控制工期控制万科工程成本管理的破解之道 项目变更控制示例：万科工程成本管理的破解之道 结算成本控制：控制要点：控制要点：严格审核结算工程量严格审核结算工程量合理确定结算单价合理确定结算单价控制原则：控制原则：廉洁奉公原则、多级审核原则廉洁奉公原则、多级审核原则准确高效原则、可复查性
102、原则准确高效原则、可复查性原则预结算自主管理预结算自主管理万科工程成本管理的破解之道 销售承诺及物业管理成本控制：控制要点：控制要点：销售承诺（销售合同、广告、售楼书、样板间）销售承诺（销售合同、广告、售楼书、样板间）物业管理亏损物业管理亏损控制原则：控制原则：不产生经营负担和经营风险不产生经营负担和经营风险万科工程成本管理的破解之道 工程量价成本控制约定的一些示例：单项工程工程量的变动超出单项工程工程量的变动超出5 5以上以上工程变动价款超出中标价款的工程变动价款超出中标价款的0.010.01以上以上单项工程变动价款超过单项工程变动价款超过50005000元元主材变动价差调整：主材变动价差调
103、整：按竣工当时工程造价管理机构公按竣工当时工程造价管理机构公布的材料信息价和结算价，与招标文件中列出的基期布的材料信息价和结算价，与招标文件中列出的基期价比较计算材料价差，波动范围价比较计算材料价差，波动范围一般约定为一般约定为3 31010万科工程成本管理的破解之道 工程量价成本控制约定的一些示例：竣工调值系数：竣工调值系数：合同中应明确地的调值公式，包括固合同中应明确地的调值公式，包括固定部分、材料部分（钢筋、水泥、砂石）和人工部分定部分、材料部分（钢筋、水泥、砂石）和人工部分三项：三项： P=P0P=P0（a0+a1 A/A0+a4D/D4a0+a1 A/A0+a4D/D4）万科工程成本
104、管理的破解之道 建设工程的索赔管理：索赔责任：索赔责任：协议双方间的、相互的协议双方间的、相互的索赔范围：索赔范围：发包人、承包人、分包方、供货方之间发包人、承包人、分包方、供货方之间索赔起因：索赔起因：合同一方违约、合同错误（合同条文、图合同一方违约、合同错误（合同条文、图 纸）、合同变更（变更指令）、环境变化、纸）、合同变更（变更指令）、环境变化、 不可抗力等不可抗力等索赔种类：索赔种类：工期索赔、费用索赔工期索赔、费用索赔处理方式：处理方式：单项索赔、总索赔单项索赔、总索赔万科工程成本管理的破解之道 建设工程索赔的依据：招标文件、合同文件招标文件、合同文件适用的法律和行政法规应在专用条款
105、中予以明确适用的法律和行政法规应在专用条款中予以明确万科工程成本管理的破解之道 建设工程索赔的证据：招标文件、合同文件及其附件，其它的各种签约（背忘招标文件、合同文件及其附件，其它的各种签约（背忘录、修正案等）发包人认可的工程实施计划，各种工程录、修正案等）发包人认可的工程实施计划，各种工程图纸（包括图纸修改指令），技术规范等图纸（包括图纸修改指令），技术规范等来往信件（业主的变更指令、各种认可信、通知、对承来往信件（业主的变更指令、各种认可信、通知、对承包商问题的答复包商问题的答复各种会议纪要各种会议纪要施工进度计划、实际施工进度、材料、分包商计划等施工进度计划、实际施工进度、材料、分包商计
106、划等施工现场的工程文件施工现场的工程文件万科工程成本管理的破解之道 建设工程索赔成立的条件：与合同对照，事件已造成了合同一方（主要是承包商）与合同对照，事件已造成了合同一方（主要是承包商）的工程项目成本的额外支出，或直接工期损失的工程项目成本的额外支出，或直接工期损失造成费用增加或工期损失的原因，按合同约定不属于承造成费用增加或工期损失的原因，按合同约定不属于承包商的行为责任或风险责任包商的行为责任或风险责任承包商按合同规定的程序提交了索赔意向通知和索赔报承包商按合同规定的程序提交了索赔意向通知和索赔报告告万科工程成本管理的破解之道 建设工程索赔的程序和方法：时限要求时限要求：天之内天之内资料
107、要求资料要求：报送完整的索赔资料：报送完整的索赔资料答复：是否需要监理先行审核，收到资料答复：是否需要监理先行审核，收到资料天之内天之内逾期不答复法律上视为默认逾期不答复法律上视为默认仲裁或诉讼：约定前提条件仲裁或诉讼：约定前提条件万科工程成本管理的破解之道 建设工程的反索赔：业主方的反索赔：业主方的反索赔：工程质量缺陷工程质量缺陷工期拖延工期拖延间接质量、工期影响间接质量、工期影响业主方的其它损失业主方的其它损失万科工程成本管理的破解之道如何正确看待万科的标杆作用如何正确看待万科的标杆作用 万科值不值得学习： 万科作为业内标杆企业，其规范化管理和万科作为业内标杆企业，其规范化管理和 标准化体
108、系建设，是国内相当一部分房地标准化体系建设，是国内相当一部分房地 产公司学习的榜样产公司学习的榜样 万科针对客户需求的产品研发，以提升客万科针对客户需求的产品研发，以提升客 户满意度为基础的客户服务管理，处于国户满意度为基础的客户服务管理，处于国 内相对领先的水平内相对领先的水平如何正确看待万科的标杆作用如何正确看待万科的标杆作用 万科能不能学得到： 企业架构及管理理念：企业架构及管理理念：万科作为公众上市型的企业，其最大股东万科作为公众上市型的企业，其最大股东持股比例较低，其管理层管理股份比例持股比例较低，其管理层管理股份比例微乎其微。加上企业创始人对规范化管理微乎其微。加上企业创始人对规范
109、化管理的坚持，在制度与利润面前，万科往往的坚持，在制度与利润面前，万科往往选择坚守制度选择坚守制度如何正确看待万科的标杆作用如何正确看待万科的标杆作用 全部程序化的业务运作体系和标准体系：全部程序化的业务运作体系和标准体系：万科将房地产开发流程划分为八个阶段，万科将房地产开发流程划分为八个阶段，对所有的业务管理按工业化流水线组装对所有的业务管理按工业化流水线组装模式全部程序化，专业分工精细，强调模式全部程序化，专业分工精细，强调多专业协同作业。对业务交叉作业的多专业协同作业。对业务交叉作业的逻辑关联要求、前置资源要求、工作成果逻辑关联要求、前置资源要求、工作成果要求、协同并行作业要求、技术质量
110、要求、协同并行作业要求、技术质量标准等全部予以明确并格式化。保证多标准等全部予以明确并格式化。保证多部门能够在统一的标准和管理平台下部门能够在统一的标准和管理平台下开展工作开展工作如何正确看待万科的标杆作用如何正确看待万科的标杆作用建立适合企业需求的工程管理体系 规范招标文件、合约文件及其附件要求：规范招标文件、合约文件及其附件要求：建立适合企业需求的工程管理体系 完善过程控制工具和质量检验记录：完善过程控制工具和质量检验记录：如何保证执行力效果？发挥三方质保体系的合力作用解决执行力瓶颈的工程管理工具设计 现场工程质量管理人员（甲方、监理、现场工程质量管理人员（甲方、监理、 施工质检）到位的检
111、查，是现场工程施工质检）到位的检查，是现场工程 质量控制的关键因素之一质量控制的关键因素之一到位要点一：到达检查位置到位要点二：检查要求到位解决执行力瓶颈的工程管理工具设计 缺乏质量管理记录，出现质量问题后，缺乏质量管理记录，出现质量问题后， 很难发现施工单位、监理单位、甲方很难发现施工单位、监理单位、甲方 项目工程部三方各自的质保体系哪个项目工程部三方各自的质保体系哪个 环节出了问题。最后都变成了施工单位环节出了问题。最后都变成了施工单位 和监理单位的管理问题和监理单位的管理问题当大家都对一件事负责的时候往往谁也不负责解决执行力瓶颈的工程管理工具设计 执行力控制的“一图两表” 质量检查责任划
112、分图质量检查责任划分图按检验批要求在图纸上落实责任人按检验批要求在图纸上落实责任人根据实际施工进度按重点工序标注根据实际施工进度按重点工序标注公示相关责任人联系方式附表公示相关责任人联系方式附表施工入口专项告示牌施工入口专项告示牌项目工程部会议室专项上墙板项目工程部会议室专项上墙板解决执行力瓶颈的工程管理工具设计 表一：按专业划分的质量控制点检查 表格按质量检查责任的分工拆分表格按质量检查责任的分工拆分表格强调关键质量控制点，停止点的质量检查强调关键质量控制点，停止点的质量检查根据实际质量检查结果填写根据实际质量检查结果填写施工入口专项告示牌施工入口专项告示牌项目工程部会议室专项上墙板项目工程部会议室专项上墙板（抄录）（抄录）解决执行力瓶颈的工程管理工具设计 表二：按重点工序、重点部位划分 的工序质量检查表格按质量检查责任的分工拆分表格按质量检查责任的分工拆分表格强调关键工序、工艺的过程质量控制强调关键工序、工艺的过程质量控制根据实际质量检查结果填写根据实际质量检查结果填写按检验批设置在施工现场段（采取保护措施）按检验批设置在施工现场段（采取保护措施）实测抽检要求及存档管理要求实测抽检要求及存档管理要求解决执行力瓶颈的工程管理工具设计 规范检验行为的示例：
