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1、生产公司生管工作推展生产公司生管工作推展恒安集团生产运营部恒安集团生产运营部经管系统经管系统生管系统生管系统品管系统品管系统工管系统工管系统恒安集团恒安集团q 制造企制造企业业的四大管制系的四大管制系统统负责工标管理负责工标管理(包括流程管理、标准化管理、文件管理、系统管理、新品开发等)负责品质管理负责品质管理(包括品质体系文件、来料检验、制程检验、出货检验、供应商管理等)负责生产计划管理负责生产计划管理(包括预测、制定、实施、跟踪、考核等)负责生产经营管理负责生产经营管理(包括资金的筹措、合理分配等)五、生产公司生管工作推展计划四、周生产计划协调会三、月生产计划分解作业二、生产运作模式一、生
2、管基础知识一、生管基础知识目 录一、生管基础知识一、生管基础知识1、生管的基本概念：、生管的基本概念：PMC：ProductMaterialControl的缩写形式的缩写形式,意思为生产及物料意思为生产及物料控制。通常它分为两个部分：控制。通常它分为两个部分：PC：生产控制或生产管制生产控制或生产管制(外资企业俗称生管外资企业俗称生管)。主要职能是生产的。主要职能是生产的计划与生产的进度控制。其内容及任务包括：计划与生产的进度控制。其内容及任务包括：【生产计划生产计划工作工作】即编制生产计划、技术准备计划和作业计划；即编制生产计划、技术准备计划和作业计划；为此为此,制定生产系统优化运行的方案。
3、制定生产系统优化运行的方案。【生产控制工作生产控制工作】即控制生产进度、生产库存、质量和成本等；即控制生产进度、生产库存、质量和成本等；为此为此,及时有效地调节企业生产过程内外的各种关系及时有效地调节企业生产过程内外的各种关系,使生产系统的运行使生产系统的运行符合既定生产计划的要求符合既定生产计划的要求,实现预期生产的实现预期生产的SKU/P/Q/C/D目标。目标。其目的：其目的：“现有资源发挥最大化现有资源发挥最大化”以最少的投入以最少的投入,获得最大的产出获得最大的产出及经济效益。及经济效益。订单(含计划性)出货掌控PO BALANCEPO BALANCE产能计划库存计划扩产计划生生 管管
4、成品库存备料状况材料库存生产计划进度/调配1、生管的基本概念：、生管的基本概念：MC：物料控制物料控制(俗称物控俗称物控),主要职能是物料计划、请购、物料调度、主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制物料的控制(坏料控制和正常进出用料控制坏料控制和正常进出用料控制)等。等。【物料管理基本要求物料管理基本要求】不断料不断料不囤料不囤料不呆料不呆料耗料实况库存报表物 控预测计划来料掌控材料需求生管与生产管理的区别：生管与生产管理的区别：【生产管理生产管理】主要是指车间的生产管理，是生产现场的管理，生产主要是指车间的生产管理，是生产现场的管理，生产计划实施和执行的过程管理；计划实施和执行的过程
5、管理；【生生管管】是生产计划的制定者和监控者，是生产任务的分配者是生产计划的制定者和监控者，是生产任务的分配者和策划者，是生产运营的核心。和策划者，是生产运营的核心。生管职责：从生产计划开始至产品入库为止；作最适当的生产排生管职责：从生产计划开始至产品入库为止；作最适当的生产排配、进度控制配、进度控制；产能管制。产能管制。2、生管系统运作层次：、生管系统运作层次：P：【规划规划】ERPMRPPPSPD：【执行执行】将规划落实到实际工作中将规划落实到实际工作中C：【检查检查】执行进度追踪执行进度追踪D：【行动行动】协调、改善协调、改善恒安生管的业务层次恒安生管的业务层次【规划规划】需求预测与资源
6、规划需求预测与资源规划【计划计划】即负荷评估与生产排配即负荷评估与生产排配【信息信息】即数据处理与统计分析即数据处理与统计分析3、生管的角色与功能：、生管的角色与功能：【生产调度生产调度】是生产系统的指挥者是生产系统的指挥者,是充当营运系统的参谋角色。是充当营运系统的参谋角色。既要拟出生产制造体系的计划既要拟出生产制造体系的计划(实质是实质是规划规划制造体系的方案制造体系的方案),又要拟出利用又要拟出利用生产制造体系的计划生产制造体系的计划(实质是实质是利用利用现有资源及生产能力生产产品的计划现有资源及生产能力生产产品的计划)。生产能力计划工作生产能力计划工作所要反映的是公司能够生产和销售的产
7、品数量。所要反映的是公司能够生产和销售的产品数量。PMC部门部门可能会作出判断可能会作出判断,认为未来的需求要求增添或者撤除某些生产能力认为未来的需求要求增添或者撤除某些生产能力,或者维持现有或者维持现有的生产能力状况。的生产能力状况。是是PMC产销协调的职能产销协调的职能 【生产控制生产控制】是生产系统的监督员是生产系统的监督员,是充当营运系统的督察角色。可分为是充当营运系统的督察角色。可分为A、预备阶段：根据需求预测与生产能力负荷编制进度计划、预备阶段：根据需求预测与生产能力负荷编制进度计划(即排程即排程)；B、行动阶段：继续对生产计划进行指导、监督和调整。、行动阶段：继续对生产计划进行指
8、导、监督和调整。需求预测需求预测能力负荷能力负荷进度计划进度计划生产作业生产作业执行信息反馈执行信息反馈未完成原因分析未完成原因分析完成交付完成交付YN综合效率分析综合效率分析责令改善责令改善生产效率监督模型生产效率监督模型1.0【物料控制物料控制】是生产系统的管家是生产系统的管家,是充当后勤资源保障的角色。是充当后勤资源保障的角色。工厂营运的目的是盈利工厂营运的目的是盈利,盈利的方式除提高价格之外盈利的方式除提高价格之外,只有降低材只有降低材料成本：静态是如何控制及减少库存料成本：静态是如何控制及减少库存,提高资金的利用率；动态是如提高资金的利用率；动态是如何控制制程中的损耗何控制制程中的损
9、耗,这两方面的控制就是这两方面的控制就是PMC部门要履行的重点工部门要履行的重点工作之一。作之一。MRP原理如图所示：原理如图所示：【利润=售价-成本】与【售价=成本+利润】两种表现形式有何不同？主生产计划MPS物料需求计划MRP物料清单BOM库存信息周/日生产计划WPS/DPS采购计划PO具体物料控制信息如下：具体物料控制信息如下：A、对产品进行物料构成分析、对产品进行物料构成分析,一般由研发及技术部提供产品的一般由研发及技术部提供产品的物料清单；物料清单；B、对生产工艺及物料分阶段的生产过程进行损耗分析；、对生产工艺及物料分阶段的生产过程进行损耗分析；C、对库存可用量进行查询；、对库存可用
10、量进行查询；D、对相关物料的采购周期及最低采购量的了解。、对相关物料的采购周期及最低采购量的了解。PMC部门依据这些信息作出合理的部门依据这些信息作出合理的物料需求计划物料需求计划,以满足销售以满足销售订单的要求订单的要求,包括数量及交期、品质的要求。从而达到既要满足出货包括数量及交期、品质的要求。从而达到既要满足出货需求需求,又要做到在满足合理损耗的基础上达到零库存的目标。又要做到在满足合理损耗的基础上达到零库存的目标。 4、生管人员应具备的基本条件：、生管人员应具备的基本条件：【良好的数字观念良好的数字观念】即对即对数据数据敏感。敏感。【具备逻辑推理与数据分析之能力具备逻辑推理与数据分析之
11、能力】即对即对信息信息敏锐。例如：存货是否偏高敏锐。例如：存货是否偏高或太低？计划是否可以如期达成？生产的效率是否符合预期？对客户的如期交或太低？计划是否可以如期达成？生产的效率是否符合预期？对客户的如期交货率是否有所改善？货率是否有所改善？【良好的心理承受能力良好的心理承受能力】即坚韧即坚韧,由于生管人员面对瞬息万变的状况由于生管人员面对瞬息万变的状况,有许有许多意想不到的问题会发生多意想不到的问题会发生,许多事情无法按既定的计划去进行许多事情无法按既定的计划去进行,例如：供货商延迟例如：供货商延迟送货、库存料帐不准造成短缺等送货、库存料帐不准造成短缺等,生管人员必须保持冷静生管人员必须保持
12、冷静,才能作更好的替代方案才能作更好的替代方案,使不预期的冲击所带来的负面效果减至最低。使不预期的冲击所带来的负面效果减至最低。【实事求是能力实事求是能力】锲而不舍的跟催精神及打破砂锅问到底的工作作风。锲而不舍的跟催精神及打破砂锅问到底的工作作风。【良好的沟通与协调能力良好的沟通与协调能力】生管人员所扮演的角色是许多功能部门的协调生管人员所扮演的角色是许多功能部门的协调者者,因此也必须要具备良好的沟通技巧。此种沟通技巧包括口头、书面和人际间因此也必须要具备良好的沟通技巧。此种沟通技巧包括口头、书面和人际间的沟通的沟通,以调和各部门的意见以调和各部门的意见,群策群力群策群力,共同解决问题。共同解
13、决问题。【科学的预见能力科学的预见能力】生管人员事前审慎的思考和计划生管人员事前审慎的思考和计划,并考虑可能发生的状并考虑可能发生的状况况,以免朝令夕改以免朝令夕改,如此才能赢得相关部门的信赖和信心。如此才能赢得相关部门的信赖和信心。充分了解产品之构成；充分掌握产品所需制程与物料之来源。充分了解产品之构成；充分掌握产品所需制程与物料之来源。【数据异常数据异常】防错防错工作效率工作效率【信息异常信息异常】管控管控业务能力业务能力【管理异常管理异常】预防预防预见能力预见能力5、生管管什么？生管管什么？产销产销平衡平衡Manufacturing制造制造Distribution销售销售料料号、产号、产
14、量量、生生产产周期周期、采购前置采购前置期期、储储位位料料号、数号、数量量、交期交期、交交货地点、单价货地点、单价内生管内生管外生管外生管生管工作目标：生管工作目标：合理生产排配合理生产排配,及时生产供料；及时生产供料；生产生产“零零”断线断线,完成生产目标。完成生产目标。生管工作任务：生管工作任务：掌握生产讯息掌握生产讯息,快速灵活应变；快速灵活应变；及时掌握生产异常及时掌握生产异常,加以协调对策加以协调对策,并跟催处理呈报相关主管。并跟催处理呈报相关主管。产品生命周期产品生命周期平稳导入快速爬坡需求減速退出市场销售销售额额/ /量量年年/ /月月为什么了解产品生命周期？为什么了解产品生命周
15、期？提示提示-生管管什么！生管管什么！生管工作内容：生管工作内容：PC：A.制定合理的月生产计划制定合理的月生产计划(协同供应链协同供应链),回复月交货计划；回复月交货计划；B.滚动排配滚动排配2周的生产计划周的生产计划,经审核后及时发送到各生产相关部门；经审核后及时发送到各生产相关部门；C.生产进度跟踪、检讨、修正生产进度跟踪、检讨、修正,新品上市排期新品上市排期,临时插单；临时插单；D.生产异常的处理生产异常的处理(物料交期物料交期/品质、制程或成品品质、设备故障等品质、制程或成品品质、设备故障等)；E.数据统计与分析数据统计与分析(月计划变动统计、生产实绩与进度、缺货、要货与月计划变动统
16、计、生产实绩与进度、缺货、要货与出货差异、库存等出货差异、库存等)；F.召集：日生产会议召集：日生产会议(定时定时),周计划协调会周计划协调会(每周每周)；G.产能数据整理、产能规划产能数据整理、产能规划(日日/周周/月月/季季/年年)；H.制定生产绩效制定生产绩效(KPI)考核；考核；I.其它专项工作。其它专项工作。MC：A.根据月生产计划计算未来根据月生产计划计算未来(一个月一个月)的物料配套情况；并作物料请购的物料配套情况；并作物料请购计划计划,签核后送采购部采购。签核后送采购部采购。B.按周生产计划准确计算未来一周的物料短缺及到货进度按周生产计划准确计算未来一周的物料短缺及到货进度,并
17、跟催交期并跟催交期C.协助生产、采购、仓库处理物料协助生产、采购、仓库处理物料(交期交期/数量数量/品质异常品质异常)；D.生产物料消耗定额的制定、统计与分析生产物料消耗定额的制定、统计与分析,制定物耗考核制定物耗考核KPI；E.紧急物料的跟踪和上线前的准备紧急物料的跟踪和上线前的准备(部门沟通部门沟通)；F.紧急插单物料、新品导入紧急插单物料、新品导入(NPI)物料的及时确认和回复；物料的及时确认和回复；G.参与物料相关的品质、工程等会议参与物料相关的品质、工程等会议,提供物料的现况和相关数据提供物料的现况和相关数据H.物料物料安全存量安全存量的制定或其它物料专项工作。的制定或其它物料专项工
18、作。6、生管基本技能、生管基本技能异常处理异常处理“三即三现三即三现”原则原则u【立即立即赶到赶到现场现场】u【立即立即看到看到现物现物】u【立即立即掌握掌握现实现实】现场作业时一旦发现有问题现场作业时一旦发现有问题,生管应生管应“即刻即刻”前往前往“现场现场”,“即席即席”(当场当场)观察观察“现况现况”并并“即刻即刻”处理处理“现物现物”,从而切中问题要点并产生解决问从而切中问题要点并产生解决问题的题的对策。对策。产能分析主要针对哪几个方面？产能分析主要针对哪几个方面？A.做何种做何种品类系列品类系列以及此系列或以及此系列或SKU的制造流程；的制造流程；B.制程中使用的机器设备制程中使用的
19、机器设备(设备负荷能力设备负荷能力)；C.产品的总标准时间产品的总标准时间,每个制程的标准时间每个制程的标准时间(人力负荷能力人力负荷能力)；D.材料的准备前置时间；材料的准备前置时间；E.生产线及仓库所需要的场所大小生产线及仓库所需要的场所大小(场地负荷能力场地负荷能力)。生产排期一般原则生产排期一般原则A.【交货期先后原则交货期先后原则】交期越短交期越短,交货越紧急交货越紧急,越应安排在最早时间生产越应安排在最早时间生产B.【客户分类原则客户分类原则】客户有重点客户客户有重点客户,一般客户之分一般客户之分,越重点的客户越重点的客户,其排其排程应越受到重视。如有程应越受到重视。如有的公司根据
20、销售额按的公司根据销售额按ABC法对客户进行分类法对客户进行分类,A类类客户应受到最优先的待遇客户应受到最优先的待遇,B类次之类次之,C类更次。类更次。C.【产能平衡原则产能平衡原则】各生产线生产应顺畅各生产线生产应顺畅,半成品生产线与成品生产线的半成品生产线与成品生产线的生产速度应相同生产速度应相同,机器负荷应考虑机器负荷应考虑,不能产生生产瓶颈不能产生生产瓶颈,出现停线待料事件出现停线待料事件D.【工艺流程原则工艺流程原则】工序越多的产品工序越多的产品,制造时间愈长制造时间愈长,应重点予关注。应重点予关注。二、生产运作模式二、生产运作模式接受订单生产负荷评估入库与出货品质交期数量确认生 产
21、生产指示生产计划安排领用料是否接受是否够物料能否如期交货请购与采购材料验收入库NONOYesYesNO1、业务流程、业务流程2、现有生产计划流程、现有生产计划流程生产排程计划的合理性生产排程计划的合理性&可行性可行性A.准确的产能数据准确的产能数据-排程依据排程依据1【机台产能机台产能&人力配置、标准工时或产能人力配置、标准工时或产能】-订出工厂日周月、年产能具体数据订出工厂日周月、年产能具体数据=接单评估、产能差异调整的依据。接单评估、产能差异调整的依据。-需生管需生管PC、生技部经理、总经理核实并认可产能数据的计算方法和可行性、生技部经理、总经理核实并认可产能数据的计算方法和可行性.B.准
22、确及时的物料准确及时的物料Schedule-排程依据排程依据2【物料品质有保障且稳定、交期准时且无延误物料品质有保障且稳定、交期准时且无延误】【生管职位专设生管职位专设MC,负责物料跟催、异常处理、急料的上线安排；包括物料消耗负责物料跟催、异常处理、急料的上线安排；包括物料消耗统计分析统计分析】C.需求准确需求准确,且有明确的交期且有明确的交期-排程依据排程依据3【订单或订单或Forecast要评审要评审,生产公司结单后要评估且回复交期生产公司结单后要评估且回复交期,并获得认可并获得认可】【计划排程：需指定订单批量计划排程：需指定订单批量,已完成量已完成量,及其他要求及其他要求】D.要预备一定
23、的产能插单空间要预备一定的产能插单空间-弹性弹性1【产线安排：特通订单、其它定制产品、急单产线安排：特通订单、其它定制产品、急单】【时间安排：建议日工作时时间安排：建议日工作时22H；周工作时；周工作时6天或天或6.5天；月工作时天；月工作时26天天】E.要尽可能减少产能损失要尽可能减少产能损失【换型要求：前后两周排程要衔接换型要求：前后两周排程要衔接,在物料交期能保障的前提下尽可能减少换型在物料交期能保障的前提下尽可能减少换型】3、生产计划管控、生产计划管控异常及预防措施异常及预防措施A.机台异常机台异常-由产线主机手或设备技术组人员负责处理由产线主机手或设备技术组人员负责处理,PC跟踪协调
24、跟踪协调B.物料异常物料异常-交付异常交付异常(未按时到厂未按时到厂),由由MC适时跟催适时跟催,在生产前处理在生产前处理完完毕；如有影响生产的需提前通知毕；如有影响生产的需提前通知PC做换型处理。品质异常做换型处理。品质异常(来料和制来料和制程程),PC跟进并要求质管部加快评审跟进并要求质管部加快评审,MC协助处理。新品签样协助处理。新品签样,新品系统新品系统无编码等无编码等,MC负责物料协调和处理负责物料协调和处理,PC负责成品的协调处理。负责成品的协调处理。C.临时插单临时插单&换型换型-PC在排生产排程表时要预备第在排生产排程表时要预备第2方案方案【按品类按品类】；MC做好资材控制表做
25、好资材控制表,随时查询插单机种物料配套情况。随时查询插单机种物料配套情况。D.PC做插单和换型处理时做插单和换型处理时,需要先和需要先和MC确认物料是否支持、然后与生确认物料是否支持、然后与生产经理商议现场是否可行产经理商议现场是否可行,并获同意。而后以正式方式并获同意。而后以正式方式(邮件和电话邮件和电话)通知通知现场执行现场执行,同时通知质管部、设备技术组、仓库等跟进生产进度。同时通知质管部、设备技术组、仓库等跟进生产进度。实绩考核实绩考核KPIA、月生产计划偏差率、月生产计划偏差率B、生产公司周计划执行偏差率、生产公司周计划执行偏差率C、断货及时补足率、断货及时补足率讨论稿计划跟踪计划跟
26、踪&保障措施保障措施A.每日生产例会每日生产例会10：0011：00,生管主导生管主导,生技部经理生技部经理,仓储主管仓储主管,质管质管部部经理、设备技术经理经理、设备技术经理,总经理等参加。总经理等参加。检讨昨日生产实绩检讨昨日生产实绩& &异常异常, ,今日生产安排及需协助事项。生管协调、今日生产安排及需协助事项。生管协调、跟踪结果。跟踪结果。B.周生产总结例会周生产总结例会(周六周六10：0011：00)详见周生产计划协调会详见周生产计划协调会C.月生产例会：每月月生产例会：每月28或或29日日(视周末而定视周末而定)举行举行,由生管主导由生管主导,生技部经生技部经理理仓储经理仓储经理,
27、质管部经理、设备技术经理质管部经理、设备技术经理,总经理等参加。总经理等参加。D.周末的换班及机台保养时段及时长要在排程中明确指出周末的换班及机台保养时段及时长要在排程中明确指出,生技部执行。生技部执行。E.影响影响D交付的重大异常交付的重大异常,由责任部门自己主导由责任部门自己主导,邀请生管等相关人员参与邀请生管等相关人员参与协作处理。协作处理。A.要建立完善的生产与物控要建立完善的生产与物控体体系系即从接单到出货的整体运作程序。即从接单到出货的整体运作程序。B.要与销售部门预测并研讨较合理的短要与销售部门预测并研讨较合理的短中中长期销售计划。长期销售计划。C.要对自身的生产能力负荷要非常详
28、细的分析要对自身的生产能力负荷要非常详细的分析并建立完善的资料。并建立完善的资料。D.要在生产前期做好所有的生产排程要在生产前期做好所有的生产排程(月月/周周)a.所有排程必须经过产销协调后的信息所有排程必须经过产销协调后的信息b.内销滚动式的排程内销滚动式的排程要依据销售状况的协调要依据销售状况的协调c.插单的协调都须在生产前做沟通与协调插单的协调都须在生产前做沟通与协调再安排排程再安排排程E.要做好生产计划要做好生产计划必须做好物料控制必须做好物料控制F.要掌控生产进度要掌控生产进度一但出现落后或质量问题一但出现落后或质量问题要及时沟通协调要及时沟通协调a.进度落后的解决；进度落后的解决；
29、b.技术上的问题；技术上的问题；c.质量的问题；质量的问题；d.机器故障问题机器故障问题G.要掌控新品生产的一切数据与追踪要掌控新品生产的一切数据与追踪 小结：小结：承接月要货计划以及大订单承接月要货计划以及大订单(80%)四周供货需求四周供货需求,逐步树立逐步树立交期概念交期概念,有效平衡产销；有效平衡产销；制定物料需求计划制定物料需求计划,提前提前预知欠料预知欠料,确保生产的连续性；确保生产的连续性；负荷评估与负荷评估与产能准备及资源协调产能准备及资源协调,确保均衡生产；确保均衡生产；【一次做对一次做对】合理利用生产资源合理利用生产资源,预防呆滞。预防呆滞。三、月生产计划分解作业三、月生产
30、计划分解作业1、分解的目的、分解的目的2、分解流程、分解流程3、作业步骤、作业步骤4、相关表单、相关表单 小结：小结：1、【目的目的】 检讨上周生产达成、计划执行偏差与供货应对现况检讨上周生产达成、计划执行偏差与供货应对现况,指导下周生产指导下周生产计划计划,协调并跟催处理异常协调并跟催处理异常,确保生产有效运行。确保生产有效运行。2、【会议议题会议议题】 汇报汇报上周实绩上周实绩( 重点检讨计划内未达成与未生产重点检讨计划内未达成与未生产,计划外生产计划外生产)、本月进度本月进度，协调协调下周计划下周计划，临时动议。，临时动议。3、【与会人员与会人员】 生管生管(PC、MC)、仓储、仓储/物
31、流、设备技术部、质管部物流、设备技术部、质管部(总经理列席总经理列席)4、【决议事项决议事项】 本月欠产补足对策本月欠产补足对策、下周排产瓶颈解决办法下周排产瓶颈解决办法 资料准备：资料准备：【生管生管】上周实绩、本月进度、下周需求缺口与排产瓶颈上周实绩、本月进度、下周需求缺口与排产瓶颈 新品量产、旧品淘汰、促销与缺货资讯等新品量产、旧品淘汰、促销与缺货资讯等【质管部质管部】品质事项宣导品质事项宣导 材料版面交接事宜材料版面交接事宜 专项专项QC推动推动【仓储仓储/物流物流】库存报告库存报告 出货协调出货协调【设备技术部设备技术部】备配件跟催与协调备配件跟催与协调 新机量产进度新机量产进度 项
32、目检修安排项目检修安排四、周生产计划协调会四、周生产计划协调会总经理总经理生管部生管部生技部生技部行政部行政部质管部质管部(.)(.)车间车间设备技术设备技术生产计划生产计划物料计划物料计划供应链供应链财务部财务部1、生管架构、生管架构2、生管岗位编制及职责、生管岗位编制及职责岗位编制岗位编制 部部 门岗岗 位位定员定员实际实际备注备注生管生管经理1生产计划员1物料计划员1总 计定编人数：人 实际人数：人 空缺人数：人五、生产公司生管工作推展计划五、生产公司生管工作推展计划A、协调销货计划、协调销货计划B、制订生产计划、制订生产计划C、控制生产进度、控制生产进度D、督促物料进度、督促物料进度E
33、、分析产能负荷、分析产能负荷F、生产数据统计、生产数据统计G、生产异常协调、生产异常协调部门职能部门职能岗位职责（见下页）岗位职责（见下页）3、生管职能分解、生管职能分解【管制程序管制程序+表单表单】序序部门职能部门职能岗位岗位频率频率作业细项作业细项工作量分析工作量分析流程流程表单表单1产能管制产能管制生管经理生管经理月月/季季/年年1.标准准产能和稼能和稼动时间管理；管理；2.产销负荷分析；荷分析；3.产能差异能差异调整整(产能爬坡能爬坡计划、划、增增购设备、外、外协等等)；4.产能保障分析；能保障分析；5.产能能规划及布局；划及布局；6.提提拟属地属地调配、配、调整。整。标准产能和稼动时
34、间管理标准产能和稼动时间管理产能差异调整产能差异调整产能规划及布局产能规划及布局1.标准准产能能【机台机台-SKU】2.年度年度预算表算表2生产计划管制生产计划管制生产计划生产计划日日/周周/月月1.日周月生日周月生产计划；划；2.外外协商管制；商管制；3.新品量新品量产上市管制上市管制4.旧品退市管制；旧品退市管制；5.生生产进度管制。度管制。月计划分解作业月计划分解作业周生产计划作业周生产计划作业新品量产上市跟踪新品量产上市跟踪旧品退市管制旧品退市管制1.月月计划分解表划分解表2.周生周生产计划表划表3.新品量新品量产上市跟踪上市跟踪4.旧品退市管制表旧品退市管制表5.工治具配件排期表工治
35、具配件排期表6.出勤出勤计划表划表7.生生产进度表度表3物料需求管制物料需求管制物料控制物料控制日日/周周/月月1.物料需求物料需求计划；划；2.呆滞材料呆滞材料处理；理；3.材料跟催材料跟催处理；理；4.物耗定物耗定额管制。管制。物料需求计划物料需求计划呆滞材料处理呆滞材料处理1.资材控制表材控制表2.请购单3.精算表精算表4.呆滞材料呆滞材料处理理进度表度表5.缺料清缺料清单6.材耗定材耗定额表表4、生管工作推展计划、生管工作推展计划术语：术语：PC：Production Control简称生产计划MC：Material Control简称物料控制P/O：Purchase Order-订单(S/O:Sale Order销售订单)MRP：Material Requirement Planning物料需求计划ERP：Enterprise Resource Planning企业资源计划DPS：Daily Production Schedule日排程(日计划)WPS：Weekly Production Schedule周排程(周计划)MPS: Monthly Production Schedule月生产计划 Master Production Schedule主生产计划
