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1、1薪薪酬酬设计设计2目录目录引子引子职位评估薪酬调查薪酬结构能力薪酬绩效薪酬薪酬管理3薪酬对企业的意义薪酬对企业的意义兔子与猎狗的故事；人力资源价值链；4薪酬设计的目标是什么？薪酬设计的目标是什么？对企业对员工吸引人才招聘到合适的员工；获得合理的报酬与事业机会挽留人才降低流动率，降低员工更替的成本；获得合理的短期报酬与长期报酬激励员工获得更高的劳动生产率；通过努力，获得更高的收入；5薪酬观念薪酬观念资本还是成本？得到的取决于付出的，还是付出的取决于得到的？干多干少不一样还是干好干坏不一样？6工资形式的比较工资形式的比较工资形式概念比较计时工资计时工资根据员工的劳动时间来计量工资的数额，主根据员
2、工的劳动时间来计量工资的数额，主要分为小时工资制、日工资制、周工资制和要分为小时工资制、日工资制、周工资制和月工资制四种。月工资制四种。与计时工资相比，计件工资与计时工资相比，计件工资的优点是能够更加密切的将的优点是能够更加密切的将员工的劳动贡献与员工的薪员工的劳动贡献与员工的薪酬结合起来，提高员工的劳酬结合起来，提高员工的劳动生产率。动生产率。计件工资的缺点即：只适合计件工资的缺点即：只适合于可以准确以数量计量的工于可以准确以数量计量的工作。作。计件工资计件工资预先规定好计件单价，根据员工生产的合格预先规定好计件单价，根据员工生产的合格产品的数量或完成一定工作量来计量工资的产品的数量或完成一
3、定工作量来计量工资的数额。数额。7工资内容的比较工资内容的比较职务工资职务工资工资内容划分依据特点优点缺点职务职务工资工资根据员根据员工现在工现在所担任所担任的职务的职务的工作的工作内容内容价值与价值与能力能力1、职务工资要求对职务、职务工资要求对职务必需有严格的客观的分析，必需有严格的客观的分析，并且在对每一职务进行分并且在对每一职务进行分析的基础上还要进行分级，析的基础上还要进行分级，即划分职务等级；即划分职务等级；2、每一个职务有一个职、每一个职务有一个职务工资等级的下限和上限；务工资等级的下限和上限；担任什么样的工作担任什么样的工作就给付什么样的工就给付什么样的工资，因而能够比较资，因
4、而能够比较准确的反映劳动的准确的反映劳动的质与量，体现了同质与量，体现了同工同酬的原则。工同酬的原则。1、在员工的职务工资达到本、在员工的职务工资达到本职务的最上限时，如果员工的职务的最上限时，如果员工的职务不进行提升，那么员工的职务不进行提升，那么员工的职务工资就不能晋升，会影响职务工资就不能晋升，会影响薪酬的激励效果。薪酬的激励效果。 2、如果员工的工作能力超过、如果员工的工作能力超过所从事工作的难易水平，也只所从事工作的难易水平，也只能得到与工作内容相称的工资能得到与工作内容相称的工资水平。水平。8工资内容的比较工资内容的比较职能工资职能工资工资内容划分依据特点优点缺点职能工职能工资资根
5、据员根据员工自身工自身对企业对企业的工作的工作能力能力1、根根据据公公司司员员工工的的构构成成特特点点不不同同，可可将将相相类类似似职职务务进进行行归归类类，划划分分出出几几个个大大类类。每每个个大大类类设设计计出出10到到20个个工工资等级。资等级。2、与与职职务务工工资资相相比比，不不必必对对每每个个职职务务进进行行范范围围划划分分。但每个大类的等级数较多。但每个大类的等级数较多。突出工作能力对个人工资的重要突出工作能力对个人工资的重要作用，鼓励个人能力的提高。个作用，鼓励个人能力的提高。个人的能力是决定工资的最主要因人的能力是决定工资的最主要因素，所以即使不担任某一职务，素，所以即使不担
6、任某一职务，但其能力经考核评定被认为已有但其能力经考核评定被认为已有资格担任此项业务，则就可以支资格担任此项业务，则就可以支付与这一职务相对应的工资。就付与这一职务相对应的工资。就排除了因客观上职务无空缺而使排除了因客观上职务无空缺而使员工失去发展动力的情况。员工失去发展动力的情况。员工本身员工本身的工作能的工作能力不好测力不好测量。量。9工资内容的比较工资内容的比较结构工资结构工资工资内容划分依据特点组成项目详解结构工结构工资资职务工职务工资制和资制和职能工职能工资制的资制的综合综合将职务工将职务工资制和职资制和职能工资制能工资制的优点相的优点相综合，目综合，目前被许多前被许多企业所采企业所
7、采用。用。基础工资基础工资是指用来维持员工基本生活的那部分工资。是指用来维持员工基本生活的那部分工资。工龄工资工龄工资也称资历工资，它则根据员工在企业工作时也称资历工资，它则根据员工在企业工作时间的长短来计量。间的长短来计量。技能工资技能工资由员工的工作能力而确定。由员工的工作能力而确定。岗位工资岗位工资根据员工的职务（工作内容）来确定根据员工的职务（工作内容）来确定10工资内容的比较工资内容的比较辅助工资辅助工资工资内容组成项目详解津贴津贴地域性津贴地域性津贴由于员工在艰苦的自然地理环境中花费了更多的生活费用而由于员工在艰苦的自然地理环境中花费了更多的生活费用而得到的补偿。高寒地区津贴得到的
8、补偿。高寒地区津贴生活性津贴生活性津贴为了保障员工的实际生活水平水平而得到的补偿。物价上涨、为了保障员工的实际生活水平水平而得到的补偿。物价上涨、出差造成开支分离出差造成开支分离劳动性津贴劳动性津贴从事特殊性工作而得到的补偿。夜班、高温从事特殊性工作而得到的补偿。夜班、高温奖金奖金奖励工资奖励工资为员工超额完成了任务、或取得优秀工作成绩而支付的额外为员工超额完成了任务、或取得优秀工作成绩而支付的额外薪酬，其目的在于对员工进行激励，促使其继续保持良好的薪酬，其目的在于对员工进行激励，促使其继续保持良好的工作势头。工作势头。福利福利社会保险福利社会保险福利为保障员工的合法权力，而由政府统一管理的福
9、利措施。为保障员工的合法权力，而由政府统一管理的福利措施。单位集体福利单位集体福利用人单位为了吸引人才或稳定员工而自行为员工采取的福利用人单位为了吸引人才或稳定员工而自行为员工采取的福利措施措施11某企业的薪酬理念以岗位价值为向导，给付固定薪酬。以绩效成绩为牵引，给付绩效奖金；参照的人才市场：证券、基金等金融机构； 薪酬市场定位：具有竞争力的市场薪酬水平； 薪酬差异化程度：绩效优秀的员工总收入水平将会达到薪酬市场高位。12薪酬设计要考虑的问题薪酬设计要考虑的问题薪酬决定依据薪酬决定依据岗位还是技能；岗位还是技能；业绩还是资历，还是能力；业绩还是资历，还是能力；个体还是整体与竞争还是合作；个体还
10、是整体与竞争还是合作；高于还是低于市场；高于还是低于市场；内部公平还是外部公平；内部公平还是外部公平；软性标准还是硬性标准；软性标准还是硬性标准；薪酬结构薪酬结构高差异还是低差异高差异还是低差异 固定与变动部分；固定与变动部分；短期还是长期；短期还是长期；经济性还是非经济性；经济性还是非经济性；窄带还是宽带；窄带还是宽带；薪酬管理模式薪酬管理模式集权还是分权；集权还是分权；公开还是秘密；公开还是秘密；刚性还是弹性；刚性还是弹性；13目录目录引子职位评估职位评估薪酬调查薪酬结构能力薪酬绩效薪酬薪酬管理14内部公平性问题内部公平性问题一只狮子与九只狼一个动物实验所引起的思考；公平理论 Qp/Ip=
11、Qo/IoQp代表一个人对他所获报酬的感觉。Ip代表一个人对他所做投入的感觉。Qo代表这个人对某比较对象所获报酬的感觉。Io代表这个人对比较对象所做投入的感觉。采购部门的员工更重要还是销售管理部门的员工更重要？15工作难度大！沟通难度高！我的工作环境差！销售管理员采购计划员销售管理员采购计划员采购计划员销售管理员这下可摆平他们了！哈哈薪酬管理薪酬管理薪酬的内部公平性薪酬的内部公平性16什么是岗位价值评估什么是岗位价值评估岗位评估是指通过一些方法来确定企业内部工作与工作之间的相对价值。17职职参考参考管理管理专业职专业职级级点数点数职职技术职技术职研发职研发职资讯职资讯职业务职业务职行政职行政职
12、1511-600处长处长一一2431-510处长处长二二总工程师总工程师总工程师总工程师3371-439经理经理一一主办工程师一主办工程师一正研究员一正研究员一高级系统分析师一高级系统分析师一高级业务员一高级业务员一高级高级XX专员一专员一4311-370经理经理二二主办工程师二主办工程师二正研究员二正研究员二高级系统分析师二高级系统分析师二高级业务员二高级业务员二高级高级XX专员二专员二5251-310主任主任一一高级工程师一高级工程师一副研究员一副研究员一系统分析师一系统分析师一业务专员一业务专员一XX专员一专员一6211-250主任主任二二高级工程师二高级工程师二副研究员二副研究员二系统
13、分析师二系统分析师二业务专员二业务专员二XX专员一专员一7181-250班长班长一一工程师一工程师一工程师一工程师一程序设计师一程序设计师一高级业务代表高级业务代表高级事务员高级事务员8151-180班长班长二二工程师二工程师二工程师二工程师二程序设计师二程序设计师二业务代表业务代表事务员事务员9131-150技术员技术员10111-130助理技术员助理技术员例：职级点数职务对照表例：职级点数职务对照表18岗位评估的主要方法岗位评估的主要方法岗位位评估估方法方法排列法排列法元素比元素比较法法岗位价值评估以工作分析为基础；19企业企业沟通协调沟通协调环境条件环境条件企企业业目目标标职位评估模型案
14、例职位评估模型案例20现实中的岗位价值评估模型现实中的岗位价值评估模型几种岗位价值评估模型的介绍。21岗位评估的原则岗位评估的原则评价的是工作，而不是工作的人；选定的评价的因素，是共同的、容易理解、避免重复或重复的可能；评价的成功依赖于对评定因素定义的理解的一致和因素等级划分的合理；22职位评估的流程职位评估的流程选择模型选择模型选择或者设计职位评估模型企业行业特点，战略重点，企业文化23职位评估的流程职位评估的流程成立并培训评估小组成立并培训评估小组评估小组的构成；外部专家高层管理者各部门经理员工代表专业组与评审组评估小组的规则代表公司利益，而不是某个部门的利益。您评估的是岗位而不是该岗位的
15、任职者。岗位评估是基于对岗位的了解，所以您须以岗位说明书为基础。如果岗位说明书的描述不够充分，我们需要与岗位任职者的直接主管联系。24职位评估的流程职位评估的流程评估阶段评估阶段评估的组织模式集体讨论，形成一致的意见后打分；集体研讨，分头打分；自由讨论，分别打分；设置评估组，检验组，两组分数对照；（组内可以采用前三种方式）25岗位价值评估能解决什么问题？岗位价值评估能解决什么问题？确立各岗位之间的相对重要性，建立公平、公正、合理的职级与薪酬制度；外部薪酬对照的依据；可以比较客观的评价新的岗位；组织机构改革后，可以确定各个岗位的薪酬；26练习练习请对运用职位评估模型对这两个职位进行评估。评估结果
16、出来后，请各小组讨论评估出来的结果是作什么用途？27目录目录引子职位评估薪酬调查薪酬调查薪酬结构能力薪酬绩效薪酬薪酬管理28外部公平性问题外部公平性问题招聘不到好的管家怎么办？人都跑到别的企业去了，怎么办？29什么是薪酬调查薪酬调查就是通过各种正常的手段，来获取相关企业薪酬调查就是通过各种正常的手段，来获取相关企业各职务的薪酬水平及相关信息。对薪酬调查的结果进行统各职务的薪酬水平及相关信息。对薪酬调查的结果进行统计和分析，就会成为企业的薪酬管理决策的有效依据计和分析，就会成为企业的薪酬管理决策的有效依据。30薪酬调查的目的帮助企业确定薪酬策略与薪酬战略；帮助企业确定薪酬策略与薪酬战略；帮助查找
17、企业内部工资不合理的岗位，（过高或过低）；帮助查找企业内部工资不合理的岗位，（过高或过低）；帮助了解同行企业调薪时间、水平、范围等；帮助了解同行企业调薪时间、水平、范围等；了解工资动态与发展潮流，帮助企业进行决策；了解工资动态与发展潮流，帮助企业进行决策；了解竞争对手的激励重点，从而分析竞争对手；了解竞争对手的激励重点，从而分析竞争对手；帮助解决招聘新的岗位的定薪问题；帮助解决招聘新的岗位的定薪问题；31薪酬调查的渠道薪酬调查的渠道通过参加同业俱乐部或各种协会、学会，实现同行之间的定期交通过参加同业俱乐部或各种协会、学会，实现同行之间的定期交流。流。从现有机构获取有关工资报酬资料：从现有机构获
18、取有关工资报酬资料：政府有关部门的统计资料及某些定期工资调查报告；政府有关部门的统计资料及某些定期工资调查报告；通过工资服务咨询机构了解企业想了解的情况；通过工资服务咨询机构了解企业想了解的情况；委托专门的调查机构调查有关职位的报酬情况。委托专门的调查机构调查有关职位的报酬情况。从公开的信息中了解。从公开的信息中了解。32薪酬调查报告样本薪酬调查报告样本分位值；中位置；平均值；职位匹配；33P值的的计算方法算方法样本数：100计计算公式：算公式：1.先将样本由小到大排列2.样本数*X%=a将a进位成整数A则第A个位置的数字就是PX百分位数34建立薪酬市场曲线建立薪酬市场曲线薪酬市薪酬市场线职位
19、等位等级市市场调查所得薪所得薪酬水平酬水平35薪酬管理薪酬管理薪酬调查的注意点薪酬调查的注意点薪资调查是具有行业性，但是又不能完全拘泥于某个行业；薪酬调查时，也要使用同样的尺度对被调查企业进行衡量；由于地域的差异性，城市之间需要一定的转换系数；由于薪酬调查需要投入大量的人力物力，企业可以购买咨询公司的薪酬调查报告；36薪酬的外部均衡企业必须非常敏感的掌握薪酬管理中的外部均衡情况，并利用外部企业必须非常敏感的掌握薪酬管理中的外部均衡情况，并利用外部均衡数据对企业薪酬水平进行有目的的调节，以达到企业的管理目均衡数据对企业薪酬水平进行有目的的调节，以达到企业的管理目的。的。薪酬外部失衡高于外高于外部
20、平均部平均水平水平企企业业的的薪薪酬酬水水平平高高于于外外部部平平均均水水平平，将将会会对对员员工工产产生生激激励励作作用用，促促使使员员工工更更好好的的进进行行工工作作，提提高高工工作作效效率率；稳稳定定员员工工，降降低低企企业业员员工工流流失失率率；同同时时，还还可可以以吸吸引引更更多多的的优优秀秀人人才才申申请请加加入入。但但是是如如果果企企业业的的薪薪酬酬水水平平过过高高，无无疑疑会会加加大大企企业业的的人人力力资资源源成成本本，另另外外，如如果果没没有有与与HR体体系系良良好好的的结结合合，将将会会导导致致公公司司很很难难输输入入新新鲜血液。鲜血液。低于外低于外部平均部平均水平水平企
21、企业业的的薪薪酬酬水水平平低低于于外外部部平平均均水水平平时时，降降低低了了企企业业的的人人力力资资源源成成本本。但但是是，它它会会使使员员工工失失去去工工作作的的热热情情和和主主动动性性，降降低低了了工工作作效效率；另外，薪酬水平较低会增加企业员工流失率。率；另外，薪酬水平较低会增加企业员工流失率。37薪酬策略要和企薪酬策略要和企业的的竞争策略相配合！争策略相配合！层级薪酬薪酬曲线市场平均水平市场领先水平低于市场平均水平企业的竞争就是人才的竞争，如何通过薪酬政策吸引人才，是每个企业必须思考的问题！38目录目录引子职位评估薪酬调查薪酬结构薪酬结构能力薪酬绩效薪酬薪酬管理39制定薪酬幅度由中点开
22、始 ( (或标准工资) )决定幅度最低工资最低工资= =标准工资标准工资/(1+/(1+幅度幅度/2)/2) 最高工资= =最低工资最低工资* *（1+1+幅度）幅度）40幅度重叠幅度重叠1,2001,0008001,8001,5001,2001,8002,2502,700职位级别职位级别1,2001,0008001,3501,1259001,0001,2501,500职位级别职位级别1,2001,0008001,5001,2501,0001,2501,5631,875职位级别职位级别没有重叠大部分重叠适度重叠薪酬重叠度(下一级高位薪酬上一级低位薪酬)下一级薪酬幅度100%41重叠幅度设计的原
23、则重叠幅度设计的原则设计薪酬重叠度的假设前提是：在下一个薪酬等级上技能较强、绩效突出的员工对企业的贡献比再上一个薪酬等级低位员工（比如新晋级员工）对企业的贡献相对更大 42等等级宽级设计宽带结构构薪薪资的的宽带设计43宽带薪酬的优缺点宽带薪酬的优缺点宽带的优势：减少等级观念引导员工重视技能提升容易进行职位轮换薪酬的晋升通道延长缺点职位的晋升困难成本高44确定薪酬结构确定薪酬结构薪酬薪酬经济性薪酬经济性薪酬 非经济性薪酬非经济性薪酬固定工资月度奖金年度奖金现金补贴保险福利带薪休假利润分享持股 工作认可挑战性工作工作环境工作氛围发展、晋升机会能力提高职业安全总收入固定收入+变动收入（福利+工资）+
24、（年度绩效奖励+长期激励）。45福利的种类福利的种类住房福利；交通福利；饮食福利；培训福利；医疗保健福利；有薪节假；文化旅游福利；金融性福利；其他生活福利；津贴和补贴。46拿多少发奖金才合适奖金的总额是多少奖金的总额是多少固定与浮动的优缺点；固定与浮动的优缺点；不同的人在奖金收入中的比例不同的人在奖金收入中的比例47绩效工资的变化关系绩效工资的变化关系影影响响绩效效工工资的因素的因素高高层绩效效工工资基基层绩效工效工资说明明整整体体薪薪酬酬水水平平高高相相对较高高当当固固定定部部分分已已能能满足足基基本本生生活活需需要要，满足足与与市市场的的对比比的的心心理理要要求求后后，可可加加强浮浮动部部
25、分分对绩效效的的刺刺激激作作用用，加加大大比比重重；当当整整体体薪薪酬酬水水平平比比较低低时，高高级职位位的的可可替替代代性弱，性弱，应加以保加以保护。整整体体薪薪酬酬水水平平低低较少少相相对高高工工作作绩效效变化化大大高高，可可采采用用年薪制年薪制高高，按按结果果论如如计件制件制尽可能将尽可能将绩效量化，以效量化，以绩效效结果果获得相得相应的的报酬酬工工作作绩效效变化化小小较少少按按岗位价位价值贡献，献，获得得稳定的工定的工资收入收入48目录目录引子职位评估薪酬调查薪酬结构能力薪酬能力薪酬绩效薪酬薪酬管理49薪酬管理的薪酬管理的“格雷欣法则格雷欣法则”驴和骡子的故事；从恶币驱逐良币引起的思考
26、；50讨论讨论张总是深圳某地产公司主管行政的副总。该公司成立至今，已经有将近8年历史，公司也从一个3个人的小地产代理公司，成长为现在员工100人，销售额5亿的中型地产公司。但公司以往的没有健全的薪酬体系，完全由老板一人说了算。企业大了，这种薪酬体系的弊病也显现出来了。张总说服了老板，改革薪酬体系。当然，新的薪酬体系需要考虑的问题非常多，但其中有一个问题让张总非常困惑。在工程部中，有一个经理，下属全部是工程师。按说工程师能力不同，他们的薪酬应该有所区别，但是，如果考量每个工程师的能力呢？而且不同的能力，如何转化为相应的薪酬呢？如果你是张总，您将如何处理这个问题呢?51薪酬管理薪酬管理薪酬与能力薪
27、酬与能力能力=业绩？能力=工作态度吗？能力=工作年限吗？能力=学历吗？52薪酬管理薪酬管理薪酬与能力薪酬与能力能力=知识+技能+态度（参考绩效与工作经验）53建立能力薪酬的基础建立能力薪酬的基础等级等级能力能力计划能力计划能力能能合合理理安安排排本本职职工工作作，遇遇到到问问题题能能及时反馈。及时反馈。能能合合理理制制订订某某一一领领域域内内（如如客客户户服服务、客户开拓）的工作计划。务、客户开拓）的工作计划。能能合合理理制制订订某某几几领领域域内内（如如客客户户服服务务、客客户户开开拓拓）的的工工作作计计划划，并并能能分配资源和进行时间安排。分配资源和进行时间安排。能能全全面面制制定定各各方
28、方面面计计划划，预预测测准准确确，并能敦促计划的执行与结果反馈。并能敦促计划的执行与结果反馈。决策能力决策能力做做决决策策时时需需要要借借助助他他人人的的力力量量，通通过协调解决。过协调解决。能能够够对对下下属属提提出出的的建建议议和和意意见见做做出出准准确确的的决决策策，并并能能向向上上级级提提出出决决策策的建议。的建议。能能够够对对下下属属提提出出的的建建议议和和意意见见进进行行决决策策，或或为为上上级级提提供供决决策策的的建建议议，并并能能对对影影响响决决策策的的因因素素进进行行系系统统分分析，帮助决策。析，帮助决策。在在极极其其复复杂杂的的情情况况下下，能能够够及及时时做做出决策，并保
29、证决策准确、可行。出决策，并保证决策准确、可行。沟通能力沟通能力能对简单的事项进行交流。能对简单的事项进行交流。能够与他人进行较清晰的思想交流，能够与他人进行较清晰的思想交流，在书面沟通文法规范、能够抓住重在书面沟通文法规范、能够抓住重点，让别人易于理解。点，让别人易于理解。沟通技巧较高，具有较强的说服力沟通技巧较高，具有较强的说服力和影响力，书面沟通时、有较强的和影响力，书面沟通时、有较强的感染力。感染力。能能够够清清晰晰的的组组织织和和表表达达自自己己的的思思想想；并并通通过过创创造造性性的的发发现现和和利利用用有有效效的的沟通手段。沟通手段。主动性主动性几几乎乎未未做做任任何何努努力力找
30、找出出问问题题和和机机遇遇，并并就就这这些些问问题题和和机机遇遇采采取取相相应应的的行行动。动。有有发发挥挥主主动动性性的的迹迹象象，可可能能会会避避开开或或错错过过找找出出问问题题和和机机会会并并采采取取行行动动的时机。的时机。大大多多数数情情况况下下表表现现积积极极，并并显显示示出出一一些些关关键键行行为为；自自愿愿做做各各种种工工作作，遇遇到到困困难难坚坚持持不不懈懈，找找出出需需要要做做的的事事，不不用用别别人人要要求求，就就主主动动采采取取行行动。动。在在复复杂杂的的情情况况下下也也表表现现积积极极，显显示示许许多多关关键键行行为为：遇遇到到困困难难能能及及时时弄弄清清必必须须做做什
31、什么么，采采取取行行动动直直接接克克服服这这些些困困难难；当当一一项项计计划划的的效效果果和和条条件件不不甚甚明明确确时时，负负责责设设计计计计划划的的所所有步骤。有步骤。领导能力领导能力组组织织领领域域内内一一个个方方面面的的团团队队，协协调调内部关系，完成工作目标。内部关系，完成工作目标。组组织织一一个个领领域域的的团团队队，协协调调内内外外部部关系，完成较复杂的工作目标。关系，完成较复杂的工作目标。组组织织跨跨领领域域的的团团队队，协协调调各各方方面面的的关系，完成复杂的工作目标。关系，完成复杂的工作目标。运用全局性的资源，运用分级管理运用全局性的资源，运用分级管理授权，完成全局性工作目
32、标。授权，完成全局性工作目标。54能力素质模型在薪酬管理中的运用能力素质模型在薪酬管理中的运用薪点、薪点、职等等薪薪酬酬薪酬的政策线能力高于平均水平能力低于平均水平大材小用小才大用55能力薪酬的作用与意义能力薪酬的作用与意义能力薪酬能够体现公司的战略重点，可以支撑公司战略的实现。员工能力管理和能力薪酬管理将是未来企业人力资源竞争的焦点。能力薪酬是体现公司内部公平性的重要手段之一。能力薪酬可以引导员工通过学习不断的提高自身的业务水平。能力薪酬可以与职业生涯规划良好的结合起来。56 能力模型在薪酬设计中的应用能力模型在薪酬设计中的应用 通过能力评估决定工资水平通过能力评估决定工资水平能力能力标准标
33、准评估结果评估结果以客户为导向以客户为导向32团对协作团对协作33业务技能业务技能33培训与辅导培训与辅导32变革与思考变革与思考34平均平均32.8评估结果评估结果/标准标准=93%其工作水平为其工作水平为标准工资的标准工资的93%=150093%=139557目录目录引子职位评估薪酬调查薪酬结构能力薪酬绩效薪酬绩效薪酬薪酬管理58奖金的规则是否要明确？奖金的规则是否要明确？陈纳德的发奖金的故事 为什么不愿意明确的三大原因;怕总额无法控制；怕奖金的规则不好设计，引起不必要的麻烦；怕大家互相知道奖金的多少； 需不需要明确？59需要什么样的标准需要什么样的标准刘邦的兔子与猎狗的故事；标准是事先制
34、订好，还是事后制订的？标准是否需要上下认可？标准是模糊的，还是明确的？60以行为为基础的奖金还是以事实标准为基础的奖金；以行为为基础的奖金还是以事实标准为基础的奖金；以行为为基础奖金；以事实为基础奖金；封侯拜相的标准与李广难封？ 很努力了，但是结果不好怎么办？很努力了，但是结果不好怎么办？按照行为标准发奖金与按照事实标准发奖金的争论按照行为标准发奖金与按照事实标准发奖金的争论 61行为标准如何与事实标准结合？行为标准如何与事实标准结合？“四善四善”、“二十七最二十七最”哪个为先哪个为先？行为标准与事实标准的挂钩行为标准与事实标准的挂钩什么时候行为重，什么时候事实重什么时候行为重，什么时候事实重
35、62行为标准运用中的注意点行为标准运用中的注意点贾政的自我鉴定与行为指标 使用行为标准，要结合关键事件法 经理人的素质与对行为指标的认知 行为标准的案例63案例讨论案例讨论A公司是一家大型的家电制造商。最近，A公司推行绩效管理，自然，绩效如何与薪酬挂钩也成了一个重要的问题。B是A公司的人力资源经理，正在为设计绩效薪酬烦恼，领导要求绩效薪酬即要和公司效益挂钩，还要和部门考核得分挂钩，还要和员工绩效成绩挂钩，同时还要保持公司薪酬总额是可控的，如果你是B，您将如何设计绩效薪酬呢？64团队的标准还是个体的标准团队的标准还是个体的标准GMP改造的失败改造的失败；由墨家的军规的连坐法想到的由墨家的军规的连
36、坐法想到的团队标准还是个人标准？团队标准还是个人标准？团队标准和个体标准的关系团队标准和个体标准的关系 团队标准和个人标准的优缺点团队标准和个人标准的优缺点65几种不同的模式几种不同的模式戚继光的军规与杰克韦尔奇的奖金分配；戚继光的军规与杰克韦尔奇的奖金分配；这样就体现团队精神了吗？这样就体现团队精神了吗？越基层的员工，负责就越多吗？越基层的员工，负责就越多吗？权重组合模式权重组合模式大饼模式的喜与忧大饼模式的喜与忧 ；集团与子公司奖金的关系66外部因素对奖金设计的影响外部因素对奖金设计的影响奖金设计与外部因素的影响老总的奖金究竟该不该发？如何过滤外部因素的影响；67奖金设计与公平奖金设计与公
37、平陈平分肉与公平的思考什么是公平什么是公平平等、公平与效率 68业务部门与职能部门公平的艺术业务部门与职能部门公平的艺术武将为何不服萧何？武将为何不服萧何？职能部门与业务部门的矛盾职能部门与业务部门的矛盾69能力强的人与能力差的人的平衡能力强的人与能力差的人的平衡能者应该多劳吗？70不同业务部门之间的平衡不同业务部门之间的平衡业务部门、分子公司、销售片区公平的艺术 开拓型的销售和维持型的销售怎样激励销售人员开拓型的销售和维持型的销售怎样激励销售人员71奖金制与提成制的对比奖金制与提成制的对比提成制A的收入固定发放的部分业绩提成 业绩提成销售收入1%奖金制A的收入固定发放部分业绩奖金，业绩奖金目
38、标达成率2000元 提成制奖金制直接观感直接不直接固定部分比例 少多复杂程度简单复杂72到底使用哪个模式？到底使用哪个模式？企业的生命周期 管理水平会影响 行业的特点不同的管理层次 混合使用的模式；73计件工资怎么发计件工资怎么发计件工资的模式计件工资的模式计件工资的运用条件与注意点 对机器与设备的依赖程度；产品的数量能够单独和准确的计算 ；定额准确 ；74计件工资的类型计件工资的类型无限计件工资制 累进计件工资制 超额计件工资制 75项目奖金该如何发？项目奖金该如何发？拿什么给项目经理发奖金 A公司是深圳一家大型的油漆公司，主要生产地坪漆。卢是深圳大学管理学院的一名老师，在A公司兼任企业管理
39、副总经理。卢总最近遇到了一个问题，让他非常苦恼。 A公司都是项目制的，对项目经理有相应的考核机制。主要以收款额为依据，其奖金的计算方式为： 项目经理奖金：奖金提成系数收款额； 这样的制度已经运行了很长一段时间，但是，很多项目经理对这样的制度提出了意见。 1、不论什么样的项目的奖金的提成系数都是一样的，苦乐不均； 比如：有些项目难度虽然大，但是金额确比较小，这样的项目没有人愿意干。 2、有些客户好说话，付款及时，有些不好说话，付款困难，造成不同的项目之间苦乐不均； 3、在这样的项目奖金机制运行下，很多项目经理经常争夺项目，搞的公司内部的氛围很差。 看来是要修订奖金制度了。如何修订奖金制度呢？ 卢
40、总想，新的奖金制度需要做到一下几点： 1、要平衡项目的难度； 2、原来只与收款挂钩到底好不好？还是加入项目周期、客户满意度结合挂钩？ 3、能不能每个项目单独核算，以项目的毛利贡献为考核指标，发放奖金？ 如果您是这个公司的经理，您如何设计奖金呢？卢总的几个想法是否可行？是否又会带来更多的问题呢？ 76项目类型的奖金怎么发项目类型的奖金怎么发练习；屁股决定大脑顾问公司的绩效薪酬项目的金额可以作为发奖金的基础吗？ 按照固定的比例发就是大锅饭吗？ 客户满意度可以作为一个标准吗？77什么时候发奖金韩信彭越为什么不如期而至？韩信彭越为什么不如期而至？及时兑现的必要性及时兑现的必要性 功成名就后发？功成名就
41、后发？又及时兑现又年底发又及时兑现又年底发发奖金的时机发奖金的时机会计年度的调整会计年度的调整 销量奖的奥秘销量奖的奥秘不同的管理层次发奖金的周期，不同的职能类型员工发奖金的周期不同的管理层次发奖金的周期，不同的职能类型员工发奖金的周期 78营销中心总监的绩效奖金应该怎么计算？营销中心总监的绩效奖金应该怎么计算？C是某企业的营销中心总监。公司的销售模式特许加盟模式，就是由拓展部员工寻找经销商，由经销商开店销售产品的模式。经销商的日常维护与进货由销售部门负责。以往，营销总监的业绩奖金由单纯的以销售额计算，公司老总觉得这个方法不妥当，准备改变这个方式。老总会同公司高层，为营销售部门设置了KPI,包
42、括销售部、拓展部、物流部、市场部、外贸部，每个部门都有各自的KPI，年初，公司制定的总的销售目标为销售额4.5个亿、增量店数500个；注：销售额包内销和外销两个部分，外销基本上和营销 总监的关系不大。 增量店数：有些连锁店会在一年内倒闭； 各个部门的KPI有些是需要长周期进行衡量的指标； 公司老总希望营销总监的KPI和下属各个部门的KPI挂钩，同时，又希望能够和销售额与增量店数直接挂钩，同时，还期望每个季度发一次奖金，年底再发一次奖金。如果您是老总，您将如何为营销总监设置绩效奖金的计算公式？79目录目录引子职位评估薪酬调查薪酬结构能力薪酬绩效薪酬薪酬管理薪酬管理80集权还是分权；集权还是分权；
43、制定薪酬制度的权利；奖励制度的权利；给员工加薪的权利；奖金发放的权利；81公开还是保密公开还是保密公开的优缺点保密的优缺点82刚性还是弹性刚性还是弹性刚性与弹性的特点；发展阶段决定了刚性还是弹性；企业规模决定了刚性还是弹性；83薪酬手段和企业文化的关系薪酬手段和企业文化的关系薪酬手段薪酬手段倾向于形成的文化特征向于形成的文化特征利利润分享分享形成形成团队协作精神作精神为主的企主的企业文化文化突出个人小突出个人小团体体绩效效奖金金倾向于个人意向于个人意识较强的企的企业文化文化设计能力工能力工资具有能力等具有能力等级意意识，积累企累企业发展能力展能力增加薪酬增加薪酬层级等等级意意识加加强减少薪酬减
44、少薪酬层级组织内部加内部加强沟通沟通目目标性个人性个人奖励励尤其适用于崇尚个人精神的企尤其适用于崇尚个人精神的企业文化文化协议薪酬薪酬强调内部沟通，兼内部沟通，兼顾外部公平外部公平长期薪酬期薪酬计划划强调互相配合以大局互相配合以大局为重重84如何调薪如何调薪调整薪酬的几大影响因素绩效水平；能力高低；物价指数；市场变化；盈利能力岗位升迁；85如何确定调薪幅度如何确定调薪幅度通货膨胀率；劳动生产率；企业经营的稳定性；86推行薪酬中的问题与注意点推行薪酬中的问题与注意点晁错教训与推行的风险晁错教训与推行的风险自己推行还是借助外力推行自己推行还是借助外力推行王安石变法的失败与自己推行的注意点王安石变法的失败与自己推行的注意点借助外力的注意点借助外力的注意点变革成功的关键变革成功的关键87谢谢大家！
