技二基础研修TBP基础课件

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1、一汽丰田（长春）发动机有限公司一汽丰田（长春）发动机有限公司2010.6.6技能二级入职培训用技能二级入职培训用1Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE, Toyota Motor Corporation (Internal Use Only)课程内容课程内容A A. . 什么是什么是“丰田问题解决丰田问题解决”B B. . 问题解决的问题解决的1010个基本意识个基本意识C C. . 发现问题的重要事项发现问题的重要事项D D. . “丰田问题解决丰田问题解决”的的8 8个步个步骤骤 （通过案例进行学习通过案例进行学习）E. E. 总结总结2Copyright 200

2、6 TOYOTA INSTITUTE, Toyota Motor Corporation (Internal Use Only)培训目的培训目的(1) (1) 理解下面理解下面2 2点点- 问题解决的基本意识问题解决的基本意识- 问题解决的问题解决的8 8个步骤个步骤 (2)(2)理解培训整体内容理解培训整体内容 - - 培训后，选定职场中的课题，进行培训后，选定职场中的课题，进行TBPTBP实践，实践， 向上司汇报（职场发表）向上司汇报（职场发表）3Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE, Toyota Motor Corporation (Internal Use

3、Only)1.1.何谓丰田工作方法何谓丰田工作方法（TBP)TBP)丰田工作方法丰田工作方法（丰田问题解决丰田问题解决）具体行动具体行动 步骤步骤A AC CD DP P1. 1. 明确问题明确问题2. 2. 分解问题分解问题 3. 3. 设定目标设定目标4. 4. 把握真因把握真因5. 5. 制定对策制定对策6. 6. 贯彻实施对策贯彻实施对策 7. 7. 评价结果和过程评价结果和过程 8. 8. 巩固成果巩固成果 具体行动具体行动 步骤步骤 有成效有成效高效率地解决问题的高效率地解决问题的8 8个步骤个步骤丰田之路丰田之路TOYOTA WAYTOYOTA WAY基本意识基本意识 基本意识基

4、本意识 是建立在丰田价值观是建立在丰田价值观“TOYOTA WAY”TOYOTA WAY”基础之上的基础之上的“丰田工作方法丰田工作方法”的核心内容的核心内容. . 客户至上客户至上. . 经常自问自答经常自问自答“为什么为什么” . . 当事者意识当事者意识. . 可视化可视化. . 根据现场和事实进行判断根据现场和事实进行判断. . 彻底地思考和执行彻底地思考和执行 . . 速度速度时机时机. . 诚实诚实正直（实事求是）正直（实事求是） . . 实现彻底的沟通实现彻底的沟通. . 全员参与全员参与4Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE, Toyota Motor

5、 Corporation (Internal Use Only)理解掌握问题解决时应有的基本意识。理解掌握问题解决时应有的基本意识。理解掌握问题解决时应有的基本意识。理解掌握问题解决时应有的基本意识。5Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE, Toyota Motor Corporation (Internal Use Only)在为本部门或公司推展工作时，在为本部门或公司推展工作时，应始终将客户利益放在第一位。应始终将客户利益放在第一位。在丰田，后道工序也被看作是客户在丰田，后道工序也被看作是客户1.1.1.1.客户至上客户至上客户至上客户至上2.2.基本意识基本意识

6、6Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE, Toyota Motor Corporation (Internal Use Only)2.2.2.2.经常自问自答经常自问自答经常自问自答经常自问自答“为了什么为了什么为了什么为了什么”不要将当前的手段与目的相混淆。不要将当前的手段与目的相混淆。应常常自问：应常常自问：“真正的目的是什么？真正的目的是什么？”2.2.基本意识基本意识7Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE, Toyota Motor Corporation (Internal Use Only)只有认识到自己是当事者，才能理解工作的使

7、命只有认识到自己是当事者，才能理解工作的使命和价值，产生自豪感。才会思考和价值，产生自豪感。才会思考“我要怎么做？我要怎么做？”，“我一定要做到！我一定要做到！”3. 3. 3. 3. 当事者意识当事者意识当事者意识当事者意识2.2.基本意识基本意识8Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE, Toyota Motor Corporation (Internal Use Only)4. 4. 4. 4. 可视化可视化可视化可视化将问题用一目了然的方式显现，并与相关人员之间共享，将问题用一目了然的方式显现，并与相关人员之间共享，促进新的发现。促进新的发现。 另外对信息、计划

8、、情况的认识、另外对信息、计划、情况的认识、 意见等需要共享的信息，也应当进行意见等需要共享的信息，也应当进行 可视化处理。可视化处理。2.2.基本意识基本意识9Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE, Toyota Motor Corporation (Internal Use Only)5. 5. 5. 5. 根据现场和事实进行判断根据现场和事实进行判断根据现场和事实进行判断根据现场和事实进行判断抛弃先入为主的观念，以客观的心态去抛弃先入为主的观念，以客观的心态去观察事物，不要混淆臆测与事实。观察事物，不要混淆臆测与事实。2.2.基本意识基本意识10Copyrigh

9、t 2006 TOYOTA INSTITUTE, Toyota Motor Corporation (Internal Use Only)6. 6. 6. 6. 彻底地思考和执行彻底地思考和执行彻底地思考和执行彻底地思考和执行再三思考再三思考、怀着怀着“决不放弃决不放弃”的信念的信念和坚忍不拔的精神，将工作进行到底和坚忍不拔的精神，将工作进行到底2.2.基本意识基本意识11Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE, Toyota Motor Corporation (Internal Use Only)7. 7. 7. 7. 速度速度速度速度时机时机时机时机迅速对应客户需

10、求，贯彻实施对策。迅速对应客户需求，贯彻实施对策。 如果对策的实施尚需要一定时间，可先采取如果对策的实施尚需要一定时间，可先采取适当措施，避免错失做事的良机适当措施，避免错失做事的良机2.2.基本意识基本意识12Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE, Toyota Motor Corporation (Internal Use Only)8. 8. 8. 8. 诚实诚实诚实诚实正直正直正直正直（实事求是实事求是实事求是实事求是） 如实按照既定的工序展开工作，如实按照既定的工序展开工作，虚心听取别人的意见虚心听取别人的意见对自己的行为负起责任。对自己的行为负起责任。2.

11、2.基本意识基本意识13Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE, Toyota Motor Corporation (Internal Use Only)9. 9. 9. 9. 实现彻底的沟通实现彻底的沟通实现彻底的沟通实现彻底的沟通诚心诚意，与客户或相关人员诚心诚意，与客户或相关人员努力沟通，直至他们给予理解努力沟通，直至他们给予理解并能够主动提供协助并能够主动提供协助2.2.基本意识基本意识14Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE, Toyota Motor Corporation (Internal Use Only)动员一切可以动员工的

12、力量，引领团队以及相关人员动员一切可以动员工的力量，引领团队以及相关人员集思广益，实现效率和效果的最大化集思广益，实现效率和效果的最大化10. 10. 10. 10. 全员参与全员参与全员参与全员参与2.2.基本意识基本意识15Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE, Toyota Motor Corporation (Internal Use Only)3.3.丰田所谓的丰田所谓的“问题问题”？何谓何谓“问题问题”理想状态理想状态现状现状差距差距问题问题16Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE, Toyota Motor Corporatio

13、n (Internal Use Only)3.3.丰田所谓的丰田所谓的“问题问题”？現状現状目前的目前的“理想状态理想状态”更高的更高的“理想状态理想状态”发生型问题发生型问题既定的“理想状态”（基准值目标）和现实的差距差差 距距差距差距正正 常常解决问题设定型问题设定型问题重新设定更高的“理想状态”（基准值目标），有意识地 创造出来的差距17Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE, Toyota Motor Corporation (Internal Use Only)对所承担的业务怀有高度的问题意识对所承担的业务怀有高度的问题意识对所承担的业务怀有高度的问题意识对所

14、承担的业务怀有高度的问题意识要点要点要点要点要点要点 1)1)1)1)1)1)自己工作的基本功要扎实；自己工作的基本功要扎实；自己工作的基本功要扎实；自己工作的基本功要扎实；自己工作的基本功要扎实；自己工作的基本功要扎实；2)2)2)2)2)2)明确自己工作的目的；明确自己工作的目的；明确自己工作的目的；明确自己工作的目的；明确自己工作的目的；明确自己工作的目的；3)3)3)3)3)3)站在客户角度考虑问题；站在客户角度考虑问题；站在客户角度考虑问题；站在客户角度考虑问题；站在客户角度考虑问题；站在客户角度考虑问题；4)4)4)4)4)4)对变化敏感；对变化敏感；对变化敏感；对变化敏感；对变化

15、敏感；对变化敏感；5)5)5)5)5)5)了解竞争对手水平了解竞争对手水平了解竞争对手水平了解竞争对手水平了解竞争对手水平了解竞争对手水平 。etc.etc.etc.etc.etc.etc.3.3.丰田所谓的丰田所谓的“问题问题”？18Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE, Toyota Motor Corporation (Internal Use Only) 丰田并不认为丰田并不认为丰田并不认为丰田并不认为丰田并不认为丰田并不认为“有问题有问题有问题有问题有问题有问题”是件坏事。是件坏事。是件坏事。是件坏事。是件坏事。是件坏事。如果下属发现问题如果下属发现问题如果

16、下属发现问题如果下属发现问题如果下属发现问题如果下属发现问题感谢下属感谢下属责备下属责备下属摒弃摒弃摒弃摒弃“有问题是坏事有问题是坏事有问题是坏事有问题是坏事”的意识的意识的意识的意识3.3.丰田所谓的丰田所谓的“问题问题”？19Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE, Toyota Motor Corporation (Internal Use Only)人们易于将人们易于将人们易于将人们易于将人们易于将人们易于将“问题问题问题问题问题问题”视为视为视为视为视为视为“小变化小变化小变化小变化小变化小变化” 在变化中蕴藏着发现问题的线索在变化中蕴藏着发现问题的线索在变化

17、中蕴藏着发现问题的线索在变化中蕴藏着发现问题的线索在变化中蕴藏着发现问题的线索在变化中蕴藏着发现问题的线索这个工序的作业量是不是发生了变化？这个工序的作业量是不是发生了变化？是不是担当人员存在什么问题？是不是担当人员存在什么问题？这种事经常有的这种事经常有的这样的话就没办法了这样的话就没办法了只是偶尔发生而已只是偶尔发生而已不放过细微变化，增强问题意识不放过细微变化，增强问题意识不放过细微变化，增强问题意识不放过细微变化，增强问题意识3.3.丰田所谓的丰田所谓的“问题问题”？20Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE, Toyota Motor Corporation

18、(Internal Use Only)“没有比完全意识不到问题的人更有问没有比完全意识不到问题的人更有问题题”（没有问题才是最大的问题没有问题才是最大的问题）大野耐一（大野耐一（原原副副社长社长）“ “问题问题问题问题”可以促使职场及业务水平的提高可以促使职场及业务水平的提高可以促使职场及业务水平的提高可以促使职场及业务水平的提高3.3.丰田所谓的丰田所谓的“问题问题”？21Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE, Toyota Motor Corporation (Internal Use Only)问题解决的问题解决的8 8个步骤个步骤22Copyright 200

19、6 TOYOTA INSTITUTE, Toyota Motor Corporation (Internal Use Only)Step 1.Step 1.明确问题明确问题(1) (1) (1) (1) 思考工作的思考工作的思考工作的思考工作的“真正目的真正目的真正目的真正目的”(2) (2) (2) (2) 思考工作的思考工作的思考工作的思考工作的“理想状态理想状态理想状态理想状态”和和和和“现状现状现状现状”(3) (3) (3) (3) 将将将将“理想状态理想状态理想状态理想状态”和和和和“现状现状现状现状”之间的差距之间的差距之间的差距之间的差距“可视化可视化可视化可视化”8 STEP

20、SPROCESSESStep 1. 明确问题明确问题23Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE, Toyota Motor Corporation (Internal Use Only)Step 1. 明确问题明确问题将模糊的问题明确化将模糊的问题明确化 真正目的真正目的理想状态理想状态理想状态理想状态现状现状现状现状问题问题问题问题差距差距差距差距可视化可视化贡献贡献是是否否能能够够为为目目的的的的达达成成作作出出贡贡献献？理理想想的的状状态态是是？24Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE, Toyota Motor Corporation

21、(Internal Use Only)Step 1. 明确问题明确问题 Process1. Process1. 思考工作的思考工作的思考工作的思考工作的“真正目的真正目的”开展担当业务开展担当业务为客户提供高性能、高品质、低价格的汽车为客户提供高性能、高品质、低价格的汽车为客户提供高性能、高品质、低价格的汽车为客户提供高性能、高品质、低价格的汽车丰田的宗旨丰田的宗旨：通过生产对社会、对客户做出贡献通过生产对社会、对客户做出贡献完成生产计划完成生产计划工作工作工作的目的工作的目的“工作目的工作目的”的目的的目的25Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE, Toyota M

22、otor Corporation (Internal Use Only)Step 1. 明确问题明确问题缺陷车发缺陷车发生件数生件数0.030.05 工作现状工作现状工作现状工作现状月月月月月月月月 工作基准（理想状态）工作基准（理想状态）工作基准（理想状态）工作基准（理想状态） Process2. Process2. 思考工作的思考工作的“理想状态理想状态”和和“现状现状”26Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE, Toyota Motor Corporation (Internal Use Only)Step 1. 明确问题明确问题缺陷车发生件数缺陷车发生件数0.

23、030.05 将差距将差距将差距将差距“可视化可视化可视化可视化”问题问题问题问题月月月月月月月月 Process 3.Process 3. 将将“理想状态理想状态”和和“现状现状”之间的差距之间的差距“可视化可视化”27Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE, Toyota Motor Corporation (Internal Use Only)Step 1. 明确问题明确问题明确问题明确问题明确问题明确问题制作问题解决流程图制作问题解决流程图（1010分钟分钟） KenKenKenKen案例学习案例学习案例学习案例学习28Copyright 2006 TOYOTA

24、 INSTITUTE, Toyota Motor Corporation (Internal Use Only)Step 1. 明确问题明确问题理想状态理想状态理想状态理想状态划痕件数划痕件数划痕件数划痕件数0 0件件件件现状现状现状现状划痕件数划痕件数划痕件数划痕件数8 8件件件件问题问题问题问题划痕件数划痕件数划痕件数划痕件数8 8 8 8件件件件 KenKenKenKen案例学习案例学习案例学习案例学习 工作的工作的“真正目的真正目的”: :及时向客户提供高品质、及时向客户提供高品质、低价格的汽车低价格的汽车29Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE, Toyot

25、a Motor Corporation (Internal Use Only)(1) (1) (1) (1) 将问题分层次将问题分层次将问题分层次将问题分层次、具体化具体化具体化具体化(2) (2) (2) (2) 选定要优先着手解决的问题选定要优先着手解决的问题选定要优先着手解决的问题选定要优先着手解决的问题(3) (3) (3) (3) “现地现物现地现物现地现物现地现物”地观察流程，明确问题点地观察流程，明确问题点地观察流程，明确问题点地观察流程，明确问题点Step 2.Step 2.分解问题分解问题分解问题分解问题Step 1.明确问题明确问题8 STEPSPROCESSESStep

26、2. 分解问题分解问题(1) (1) 思考工作的思考工作的“真正目的真正目的”(2) (2) 思考工作的思考工作的“理想状态理想状态”和和“现状现状”(3) (3) 将将“理想状态理想状态”和和“现状现状”之间的差距之间的差距“可视化可视化”30Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE, Toyota Motor Corporation (Internal Use Only)Step 2. 分解问题分解问题将大而模糊的问题逐步分解，整理成自己能够着手处理的具体的问题。将大而模糊的问题逐步分解，整理成自己能够着手处理的具体的问题。决定问题解决的优先顺序决定问题解决的优先顺序

27、、并现地现物地观察产生问题的具体环节，收集并现地现物地观察产生问题的具体环节，收集定量定量定型的事实，确定定型的事实，确定“问题点问题点”将问题分层，通过事实明确问题点将问题分层，通过事实明确问题点问题问题问题问题问题问题问题问题问题问题问题问题问题问题问题问题问题问题问题问题分解分解 what? where ? when ? who?what? where ? when ? who?再分解再分解 决定优先顺序决定优先顺序审视流程审视流程 问题点问题点大而模糊的问题大而模糊的问题31Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE, Toyota Motor Corporatio

28、n (Internal Use Only)Step 2. 分解问题分解问题在这个环节，最关键的是在这个环节，最关键的是要尽量多的找出不同的切入点要尽量多的找出不同的切入点将将What/Where/When/WhoWhat/Where/When/Who作为思考问题切入点的切入点作为思考问题切入点的切入点针对各个切入点，思考针对各个切入点，思考“如果这样分解会得到什么样的结果如果这样分解会得到什么样的结果”，试着，试着 寻找寻找“合适的切入点合适的切入点”大而模糊的问题大而模糊的问题问题问题问题问题问题问题问题问题问题问题分解分解 what? where ? when ? who?再分解再分解 P

29、rocess Process 1 1. .将问题分层次将问题分层次, ,具体化具体化32Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE, Toyota Motor Corporation (Internal Use Only)Step 2. 分解问题分解问题分解问题不能重复，也不能遗漏。人人男人男人女人女人3050岁岁其他年龄段其他年龄段人人男人男人老人老人女人女人重复重复X人人男人男人女人女人3050岁岁50岁以上岁以上遗漏遗漏X例一例一例二例二例三例三 Process Process 1 1. .将问题分层次将问题分层次, ,具体化具体化33Copyright 2006 T

30、OYOTA INSTITUTE, Toyota Motor Corporation (Internal Use Only)Step 2. 分解问题分解问题A店 B店C店销售好的车销售不好的车D店轿车面包车箱车SUV不合适的切入点不合适的切入点合适的合适的切入点切入点分解问题还要试着寻找合适的切入点：分解问题还要试着寻找合适的切入点：例例） （关于未达成销售任务的问题的切入点关于未达成销售任务的问题的切入点） Process Process 1 1. .将问题分层次将问题分层次, ,具体化具体化34Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE, Toyota Motor Cor

31、poration (Internal Use Only)Step 2. 分解问题分解问题JulieJulie的例子的例子 At WHAT TIME are the cars with scratches made?出现了什么类型的划痕? 出现划痕最多的地方出现划痕最多的地方? ? 出现划痕的车辆多是在什么时间生产的? 35Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE, Toyota Motor Corporation (Internal Use Only)Step 2. 分解问题分解问题切入点: 车身部位?切入点: 划痕的类型?切入点: 轮班?发动机发动机盖盖 (1)(1)前

32、保险前保险杠杠 (1)(1)车顶车顶 (1)(1)车身后车身后部部 (1)(1)左后门左后门 ( (顶部顶部) ) (2) (2)左后门左后门 ( (底部底部) ) (1) (1)左前门左前门 ( (顶部顶部) ) (1) (1)左前门左前门 ( (底部底部) ) (10) (10)浅痕浅痕(2)(2)深痕深痕(1)(1)长痕长痕(7)(7)早班早班(1)(1)晚班晚班(6)(6)车身外部有划痕的车辆数目、有所增加（平均每天18辆车） Process Process 1 1. .将问题分层次将问题分层次, ,具体化具体化36Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE, To

33、yota Motor Corporation (Internal Use Only)Step 2. 分解问题分解问题 针对分解后的问题针对分解后的问题、从从重要度重要度、紧急度紧急度、扩大倾向扩大倾向进行进行综合的综合的考虑考虑、 决定优先顺序决定优先顺序 重要度重要度： 对理想状态的达成有多大的贡献对理想状态的达成有多大的贡献( (范围范围程度程度) )？紧急度紧急度： 不立刻处理不立刻处理, ,是否会导致严重的后果是否会导致严重的后果？扩大倾向扩大倾向： 如果搁置如果搁置, ,其影响或程度是否会扩大其影响或程度是否会扩大？决定决定“要优先着手解决的问题要优先着手解决的问题”问题问题问题问题

34、问题问题问题问题问题问题决定优先顺序决定优先顺序 分解 Process Process 2 2. .决定要优先着手解决的问题决定要优先着手解决的问题37Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE, Toyota Motor Corporation (Internal Use Only)Step 2. 分解问题分解问题发动机发动机盖盖 (1)(1)前保险前保险杠杠 (1)(1)车顶车顶 (1)(1)车身后车身后部部 (1)(1)左后门左后门 ( (顶部顶部) ) (2) (2)左后门左后门 ( (底部底部) ) (1) (1)左前门左前门 ( (顶部顶部) ) (1) (1)

35、左前门左前门 ( (底部底部) ) (10) (10)浅痕浅痕(2)(2)深痕深痕(1)(1)长痕长痕(7)(7)早班早班(1)(1)晚班晚班(6)(6)车身外部有划痕的车辆数目、有所增加（平均每天18辆车）JulieJulie的例子的例子 Step2()38Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE, Toyota Motor Corporation (Internal Use Only)Step 2. 分解问题分解问题 针对分解后的问题针对分解后的问题、从从重要度重要度、紧急度紧急度、扩大倾向扩大倾向进行进行综合的综合的考虑考虑、 决定优先顺序决定优先顺序 重要度重要度

36、： 对理想状态的达成有多大的贡献对理想状态的达成有多大的贡献( (范围范围程度程度) )？紧急度紧急度： 不立刻处理不立刻处理, ,是否会导致严重的后果是否会导致严重的后果？扩大倾向扩大倾向： 如果搁置如果搁置, ,其影响或程度是否会扩大其影响或程度是否会扩大？决定决定“要优先着手解决的问题要优先着手解决的问题”问题问题问题问题问题问题问题问题问题问题决定优先顺序决定优先顺序 分解这样就可以进入下一步了吗？这样就可以进入下一步了吗？No！ Process Process 2 2. .决定要优先着手解决的问题决定要优先着手解决的问题39Copyright 2006 TOYOTA INSTITUT

37、E, Toyota Motor Corporation (Internal Use Only)Step 2. 分解问题分解问题对于对于“要优先着手解决的问题要优先着手解决的问题”，按照时间轴依据事实，按照时间轴依据事实， 现地现物现地现物进行考察，明确过程。进行考察，明确过程。在明确过程后，确认是在哪个环节发生了问题在明确过程后，确认是在哪个环节发生了问题, ,将将 “ “问题点问题点”确定下来确定下来。问题问题问题问题问题问题问题问题点决定优先顺序 观察过程观察过程 ProcessProcess 3 3. . “现地现物现地现物”地观察过程，明确地观察过程，明确“问题点问题点”40Copyr

38、ight 2006 TOYOTA INSTITUTE, Toyota Motor Corporation (Internal Use Only)Step 2. 分解问题分解问题观察流程。哪个流程？在什么地方？问题点问题点组装线组装线JulieJulie通过现地现通过现地现物发现划痕产生在物发现划痕产生在3 3工位工位JulieJulie的例子的例子 感知问感知问题题问题点问题点发现划痕发现划痕有划痕有划痕追溯追溯无划痕无划痕追溯追溯追溯追溯有划痕有划痕追溯追溯有划痕有划痕追溯追溯无划痕无划痕41Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE, Toyota Motor Corp

39、oration (Internal Use Only)Step 2. 分解问题分解问题左车门底部的6处长痕（占外部车身划痕的33%）是在组装线晚班的3工位上产生的Julie Julie 的例子的例子问题点问题点: :42Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE, Toyota Motor Corporation (Internal Use Only)Step 2.分解问题分解问题分解问题分解问题分解问题分解问题、确定要优先着手解决的问题确定要优先着手解决的问题确定要优先着手解决的问题确定要优先着手解决的问题、特定问题点特定问题点特定问题点特定问题点制作问题解决流程图制作问

40、题解决流程图（1515分钟分钟） Ken Ken Ken Ken案例案例案例案例43Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE, Toyota Motor Corporation (Internal Use Only)车身发生车身发生车身发生车身发生8 8 8 8件划痕件划痕件划痕件划痕下午下午下午下午2 2 2 2门车左侧脚踏板部位磕伤门车左侧脚踏板部位磕伤门车左侧脚踏板部位磕伤门车左侧脚踏板部位磕伤右侧右侧件件左侧左侧件件脚踏板部位脚踏板部位件件门车门车件件门车门车件件中立柱部位中立柱部位件件擦伤擦伤件件磕伤磕伤件件下午下午件件上午上午件件 KenKenKenKen案例

41、案例案例案例Step 2.分解问题分解问题44Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE, Toyota Motor Corporation (Internal Use Only)Step 2.分解问题分解问题第第5 5工位工位第第4 4工位工位第第3 3工位工位第第2 2工位工位第第1 1工位工位 KenKenKenKen案例案例案例案例 下午第3工位2门车左侧脚踏板部位发生磕伤45Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE, Toyota Motor Corporation (Internal Use Only)(1) (1) (1) (1) 下定自

42、己解决问题的决心下定自己解决问题的决心下定自己解决问题的决心下定自己解决问题的决心(2) (2) (2) (2) 设定定量设定定量设定定量设定定量、具体且富有挑战性的目标具体且富有挑战性的目标具体且富有挑战性的目标具体且富有挑战性的目标Step 3.Step 3.设定目标设定目标设定目标设定目标(1) (1) 将问题分层次将问题分层次、具体化具体化(2) (2) 选定要优先着手解决的问题选定要优先着手解决的问题(3) (3) “现地现物现地现物”地观察过程，明确问题点地观察过程，明确问题点Step 1.明确问题明确问题Step 2.分解问题分解问题(1) (1) 思考工作的思考工作的“真正目的

43、真正目的”(2) (2) 思考工作的思考工作的“理想状态理想状态”和和“现状现状”(3) (3) 将将“理想状态理想状态”和和“现状现状”之间的差距之间的差距“可视化可视化”8 STEPSPROCESSESStep 3.设定目标设定目标46Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE, Toyota Motor Corporation (Internal Use Only) Process 1. Process 1. 下定自己解决问题的决心下定自己解决问题的决心目标目标问题点问题点到何种程度到何种程度到何种程度到何种程度到何时到何时到何时到何时这个问题要自己解决这个问题要自己

44、解决这个问题要自己解决这个问题要自己解决这个问题要自己解决这个问题要自己解决！不是别人，而是自己需要负责的事不是别人，而是自己需要负责的事不是别人，而是自己需要负责的事不是别人，而是自己需要负责的事不是别人，而是自己需要负责的事不是别人，而是自己需要负责的事！Step 3.设定目标设定目标47Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE, Toyota Motor Corporation (Internal Use Only)Step 3.设定目标设定目标全员一致全员一致全员一致全员一致、开展降低成本的活动开展降低成本的活动开展降低成本的活动开展降低成本的活动1.1.1.1.

45、1.1.不要将不要将不要将不要将不要将不要将“行动（实施内容）行动（实施内容）行动（实施内容）行动（实施内容）行动（实施内容）行动（实施内容）”作为目标作为目标作为目标作为目标作为目标作为目标本年度内本年度内、将将零件成本降低零件成本降低30%30% 到何时到何时将什么将什么程度如何程度如何 Process 2. Process 2. Process 2. Process 2.设定定量设定定量设定定量设定定量、具体且富有挑战性的目标具体且富有挑战性的目标具体且富有挑战性的目标具体且富有挑战性的目标48Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE, Toyota Motor C

46、orporation (Internal Use Only)Step 3.设定目标设定目标到到1111月底月底，所有成员每个人要能够盯所有成员每个人要能够盯3 3个工位个工位 到何时到何时将什么将什么程度如何程度如何 Process 2. Process 2. Process 2. Process 2.设定定量设定定量设定定量设定定量、具体且富有挑战性的目标具体且富有挑战性的目标具体且富有挑战性的目标具体且富有挑战性的目标制定岗位轮换计划制定岗位轮换计划制定岗位轮换计划制定岗位轮换计划2.2.2.2.2.2.不要将不要将不要将不要将“手段手段手段手段”作为目标作为目标作为目标作为目标49Cop

47、yright 2006 TOYOTA INSTITUTE, Toyota Motor Corporation (Internal Use Only) Process 2. Process 2. Process 2. Process 2.设定定量设定定量设定定量设定定量、具体且富有挑战性的目标具体且富有挑战性的目标具体且富有挑战性的目标具体且富有挑战性的目标3. 3. 3. 3. 3. 3. 不要和不要和不要和不要和不要和不要和“理想状态理想状态理想状态理想状态理想状态理想状态”相混淆相混淆相混淆相混淆相混淆相混淆理想状态理想状态将流入下一工序的不良品数量将流入下一工序的不良品数量: : 每个月

48、控制在每个月控制在4 4件以内件以内 合适的目标合适的目标 花冠左门部位发生划痕件数为花冠左门部位发生划痕件数为。( (问题点）问题点） 不合适的目标不合适的目标将流入下一工序的不良品数量减少到每个月将流入下一工序的不良品数量减少到每个月4 4件以内。（理想状态）件以内。（理想状态）Step 3.设定目标设定目标50Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE, Toyota Motor Corporation (Internal Use Only)理想状态现状大而模糊大而模糊大而模糊大而模糊的问题的问题的问题的问题要优先着手解决要优先着手解决要优先着手解决要优先着手解决的问

49、题的问题的问题的问题问题问题问题问题点问题点问题点问题点 STEP3STEP3STEP3目标目标目标目标（目标设定示意图）Step 3.设定目标设定目标51Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE, Toyota Motor Corporation (Internal Use Only) 提高技能提高技能提高提高“改善改善”意识意识加强团队合作加强团队合作全员可操作全员可操作3 3个工位个工位活动参加率活动参加率100%100%创意的提案件数人均创意的提案件数人均5 5件以上件以上 Process 2. Process 2. Process 2. Process 2.设定

50、定量设定定量设定定量设定定量、具体且富有挑战性的目标具体且富有挑战性的目标具体且富有挑战性的目标具体且富有挑战性的目标Step 3.设定目标设定目标例例例例: : : : 尽可能通过确立指标尽可能通过确立指标尽可能通过确立指标尽可能通过确立指标、使定性目标定量化使定性目标定量化使定性目标定量化使定性目标定量化52Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE, Toyota Motor Corporation (Internal Use Only)请写出请写出请写出请写出KenKenKenKen的目标。的目标。的目标。的目标。绘制问题解决流程图绘制问题解决流程图（3 3分钟分钟

51、） KenKenKenKen案例案例案例案例Step 3.设定目标设定目标53Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE, Toyota Motor Corporation (Internal Use Only) KenKen案例案例案例案例Step 3.设定目标设定目标 到本月末到本月末、实现下午第实现下午第3 3工位工位2 2门车门车 左侧脚踏板部分磕伤件数为左侧脚踏板部分磕伤件数为0 054Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE, Toyota Motor Corporation (Internal Use Only)(1)(1)(1)(1)抛

52、弃先入为主的观念，多方面思考要因抛弃先入为主的观念，多方面思考要因抛弃先入为主的观念，多方面思考要因抛弃先入为主的观念，多方面思考要因(2) (2) (2) (2) 现地现物地确认事实，反复追问现地现物地确认事实，反复追问现地现物地确认事实，反复追问现地现物地确认事实，反复追问“为什么为什么为什么为什么”(3) (3) (3) (3) 明确明确明确明确真因真因真因真因Step 4.Step 4.把握真因把握真因把握真因把握真因(1) (1) 下定自己解决问题的决心下定自己解决问题的决心(2) (2) 设定定量设定定量、具体且富有挑战性的目标具体且富有挑战性的目标(1) (1) 将问题分层次、具

53、体化将问题分层次、具体化(2) (2) 选定要优先着手解决的问题选定要优先着手解决的问题(3)(3) “ “现地现物现地现物”地观察过程，明确问题点地观察过程，明确问题点Step 1.明确问题明确问题Step 2.分解问题分解问题Step 3.设定目标设定目标(1) (1) 思考工作的思考工作的“真正目的真正目的”(2) (2) 思考工作的思考工作的“理想状态理想状态”和和“现状现状”(3) (3) 将将“理想状态理想状态”和和“现状现状”之间的差距之间的差距“可视化可视化”8 STEPSPROCESSESStep 4. 把握真因把握真因55Copyright 2006 TOYOTA INST

54、ITUTE, Toyota Motor Corporation (Internal Use Only)问题点问题点在问题发生的环节思考探究在问题发生的环节思考探究在问题发生的环节思考探究在问题发生的环节思考探究要因要因要因要因要因要因要因要因察看是否与实际情况吻合察看是否与实际情况吻合探究要因探究要因非事实非事实非事实非事实非事实非事实事实事实反复进行反复进行要因要因要因要因要因要因非事实非事实非事实非事实事实事实要因要因要因要因非事实非事实事实事实真因真因真因真因对策对策Step 4.把握真因把握真因56Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE, Toyota Moto

55、r Corporation (Internal Use Only)Process1.Process1. 抛弃先入为主的观念，多方面思考要因抛弃先入为主的观念，多方面思考要因1) 1) 1) 1) 调查问题点调查问题点调查问题点调查问题点Step 4.把握真因把握真因为了更有效地确定要因，为了更有效地确定要因，需要确认问题是怎样发生的需要确认问题是怎样发生的。问题是连续发生问题是连续发生、间歇性发生间歇性发生还是周期性发生还是周期性发生57Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE, Toyota Motor Corporation (Internal Use Only)2)

56、 2) 2) 2) 抛弃先入为主的观念抛弃先入为主的观念抛弃先入为主的观念抛弃先入为主的观念小组作业员技术都比较好小组作业员技术都比较好、这个工序不会有问题这个工序不会有问题之前也是因为之前也是因为原因发生的问题原因发生的问题、这回也一定是这回也一定是领导以前说过领导以前说过、一定是发生问题的真因一定是发生问题的真因Step 4.把握真因把握真因Process1.Process1. 抛弃先入为主的观念，多方面思考要因抛弃先入为主的观念，多方面思考要因58Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE, Toyota Motor Corporation (Internal Use

57、 Only) Environment： ：环境环境 Method： ：方法方法 Material： ：材料材料 Machine： ：设备设备 Man： ：人人3) 3) 3) 3) 以以以以“4M1E”4M1E”4M1E”4M1E”为切入点分析要因为切入点分析要因为切入点分析要因为切入点分析要因Step 4.把握真因把握真因Process1.Process1. 抛弃先入为主的观念，多方面思考要因抛弃先入为主的观念，多方面思考要因59Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE, Toyota Motor Corporation (Internal Use Only)技能员没有

58、执行标准作业技能员没有执行标准作业( (为什么为什么?)?)例例: : 螺栓没有拧紧螺栓没有拧紧( (为什么为什么?)?): : 指导者没有按照正确的顺序进行作业指导指导者没有按照正确的顺序进行作业指导: : 技能员理解能力差技能员理解能力差: : 技能员精力不够集中技能员精力不够集中Step 4.把握真因把握真因Process1.Process1. 抛弃先入为主的观念，多方面思考要因抛弃先入为主的观念，多方面思考要因60Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE, Toyota Motor Corporation (Internal Use Only)Step 4.把握真

59、因把握真因 Process2. Process2. 现地现物地确认事实，反复追问现地现物地确认事实，反复追问“为什么为什么”(1)确认事实确认事实确认事实确认事实遵循现地现物原则，在现场确认构成要因的事实反复追问反复追问反复追问反复追问“ “为什么？为什么？为什么？为什么？” ”一旦要因得到确认，就开始思考下一个“为什么”。因果关系不能成立的时候，就停止继续追问“为什么”61Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE, Toyota Motor Corporation (Internal Use Only) 是否是简单明了的表述是否是简单明了的表述是否是简单明了的表述是否是

60、简单明了的表述例例 : : 手被夹具卡住手被夹具卡住（为什么（为什么? ?）手放在夹具处手放在夹具处夹具自己动了夹具自己动了（为什么（为什么? ?）操作匆忙，开动电源后才发现加工件没对齐而慌忙补救操作匆忙，开动电源后才发现加工件没对齐而慌忙补救Step 4.把握真因把握真因 Process2. Process2. 现地现物地确认事实，反复追问现地现物地确认事实，反复追问“为什么为什么”62Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE, Toyota Motor Corporation (Internal Use Only)例例 : : 螺栓没拧紧螺栓没拧紧（为什么（为什么?

61、?）: : 没能进行正确作业没能进行正确作业 : : 技能员因经验少技能员因经验少Step 4.把握真因把握真因 所推定的要因是否反映因果关系所推定的要因是否反映因果关系所推定的要因是否反映因果关系所推定的要因是否反映因果关系 Process2. Process2. 现地现物地确认事实，反复追问现地现物地确认事实，反复追问“为什么为什么”63Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE, Toyota Motor Corporation (Internal Use Only)润滑油不足会引起发动机爆缸润滑油不足会引起发动机爆缸 ( (因果关系逆向也成立因果关系逆向也成立) )

62、 发动机爆缸发动机爆缸（为什么为什么？）？） 润滑油不足润滑油不足只要关系不好就会吵架只要关系不好就会吵架？( (因果关系逆向不成立因果关系逆向不成立) )吵架了吵架了（为什么？）（为什么？）关系不好关系不好Step 4.把握真因把握真因 Process2. Process2. 现地现物地确认事实，反复追问现地现物地确认事实，反复追问“为什么为什么” 因果关系是否可以逆向成立因果关系是否可以逆向成立因果关系是否可以逆向成立因果关系是否可以逆向成立？64Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE, Toyota Motor Corporation (Internal Use

63、Only) Process 3. Process 3. 明确真因明确真因 要基于事实，避免问题变得更加发散。要基于事实，避免问题变得更加发散。要基于事实，避免问题变得更加发散。要基于事实，避免问题变得更加发散。 用自己的眼睛和手，确认每一环节的事实真相。用自己的眼睛和手，确认每一环节的事实真相。用自己的眼睛和手，确认每一环节的事实真相。用自己的眼睛和手，确认每一环节的事实真相。 （有利于寻找切实可行的对策有利于寻找切实可行的对策有利于寻找切实可行的对策有利于寻找切实可行的对策）Step 4.把握真因把握真因(1) (1) (1) (1) 探究真因探究真因探究真因探究真因65Copyright

64、2006 TOYOTA INSTITUTE, Toyota Motor Corporation (Internal Use Only)润滑油不足润滑油不足忘记加油忘记加油管理人员不了解现场情况管理人员不了解现场情况经营者错误任命不合适的管理人员经营者错误任命不合适的管理人员经营者的问题经营者的问题例例1 1: : 发动机爆缸发动机爆缸 安装提醒加油工具，安装提醒加油工具， 完备定期检查表完备定期检查表对策对策不明确不明确不明确不明确是否是事实是否是事实是否是事实是否是事实 社长换人社长换人？真因？真因？对策对策没有制定补给润滑油的规则没有制定补给润滑油的规则真因真因 Process 3. Pr

65、ocess 3. 明确真因明确真因Step 4.把握真因把握真因66Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE, Toyota Motor Corporation (Internal Use Only)(2)(2)(2)(2) 检验真因检验真因检验真因检验真因 Process 3. Process 3. 明确真因明确真因Step 4.把握真因把握真因针对这个要因采取对策，是否能够解决问题并达到持续性的成果？从这个要因到问题点，是否能够按照“因为所以”基于事实逆推因果关系？如果再追问一次“为什么”是否就造成了问题的扩散67Copyright 2006 TOYOTA INSTI

66、TUTE, Toyota Motor Corporation (Internal Use Only)听人说话的时候，要注意别人说的是听人说话的时候，要注意别人说的是听人说话的时候，要注意别人说的是听人说话的时候，要注意别人说的是“推断推断推断推断”还是还是还是还是“事实事实事实事实”例例: : 天阴了，所以今天会下雨。天阴了，所以今天会下雨。事实事实 天阴了天阴了意见意见 会下雨会下雨 Process 3. Process 3. 明确真因明确真因Step 4.把握真因把握真因68Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE, Toyota Motor Corporation

67、(Internal Use Only)请写出请写出请写出请写出KenKenKenKen是如何分析真因的是如何分析真因的是如何分析真因的是如何分析真因的绘制问题解决流程图绘制问题解决流程图（1515分钟分钟） KenKen案例案例案例案例Step 4.把握真因把握真因69Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE, Toyota Motor Corporation (Internal Use Only) Ken Ken Ken Ken案例案例案例案例不了解标准作业流程不了解标准作业流程双手拿的话会来不及双手拿的话会来不及安装错了防护垫安装错了防护垫将气动扳手放置在工具箱上进出

68、将气动扳手放置在工具箱上进出没有用双手拿安全带单品没有用双手拿安全带单品下午第下午第下午第下午第3 3 3 3工位工位工位工位2 2 2 2门车左侧脚踏板部位磕伤门车左侧脚踏板部位磕伤门车左侧脚踏板部位磕伤门车左侧脚踏板部位磕伤发现磕伤原因发现磕伤原因Step 4.把握真因把握真因70Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE, Toyota Motor Corporation (Internal Use Only)摆放在零件架的最下面一层摆放在零件架的最下面一层双手拿的话会来不及双手拿的话会来不及需要弯腰操作需要弯腰操作 KenKen案例案例案例案例真因真因真因真因Ste

69、p 4.把握真因把握真因71Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE, Toyota Motor Corporation (Internal Use Only)(1) (1) (1) (1) 思考尽可能多的对策思考尽可能多的对策思考尽可能多的对策思考尽可能多的对策(2) (2) (2) (2) 筛选出附加价值高的对策筛选出附加价值高的对策筛选出附加价值高的对策筛选出附加价值高的对策(3) (3) (3) (3) 寻求共识寻求共识寻求共识寻求共识(4) (4) (4) (4) 制定明确具体的实施计划制定明确具体的实施计划制定明确具体的实施计划制定明确具体的实施计划Step

70、5.Step 5.制定对策制定对策制定对策制定对策(1)(1)抛弃先入为主的观念，多方面思考要因抛弃先入为主的观念，多方面思考要因(2)(2) 现地现物地确认事实，反复追问现地现物地确认事实，反复追问“为什么为什么”(3)(3) 明确明确真因真因(1) (1) 下定自己解决问题的决心下定自己解决问题的决心(2) (2) 设定量设定量、具体且富有挑战性的目标具体且富有挑战性的目标(1) (1) 将分问题分层次将分问题分层次、具体化具体化(2) (2) 选定要优先着手解决的问题选定要优先着手解决的问题(3)(3) “ “现地现物现地现物”地观察过程，明确问题点地观察过程，明确问题点Step 4.把

71、握真因把握真因Step 1.明确问题明确问题Step 2.分解问题分解问题Step 3.设定目标设定目标(1) (1) 思考工作的思考工作的“真正目的真正目的”(2) (2) 思考工作的思考工作的“理想状态理想状态”和和“现状现状”(3) (3) 将将“理想状态理想状态”和和“现状现状”之间的差距之间的差距“可视化可视化”8 STEPSPROCESSESStep 5. 制定对策制定对策72Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE, Toyota Motor Corporation (Internal Use Only)真因真因真因真因Step 5.制定对策制定对策会带来怎

72、样会带来怎样的风险的风险? ?效果怎样效果怎样？对策对策对策对策对策对策对策对策对策对策对策对策对策对策附加价值最高的对策附加价值最高的对策 制定对策的顺序制定对策的顺序制定对策的顺序制定对策的顺序73Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE, Toyota Motor Corporation (Internal Use Only)Step 5.制定对策制定对策 Process 1. Process 1. 思考尽可能多的对策思考尽可能多的对策 彻底思考彻底思考“怎样才能消除真因怎样才能消除真因” 避免思维受到固有观念和自己避免思维受到固有观念和自己 工作框架的限制工作框架

73、的限制 思考对策的要点：思考对策的要点：思考对策的要点：思考对策的要点： 以以“首先可以从哪里着手首先可以从哪里着手”的观点，明确可以变动的要素；的观点，明确可以变动的要素； 善于从上司、前辈以及业界其它公司的类似情况寻找可以借鉴善于从上司、前辈以及业界其它公司的类似情况寻找可以借鉴 的有效方法的有效方法自己干不自己干不了了因为因为所以不行所以不行74Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE, Toyota Motor Corporation (Internal Use Only)Step 5.制定对策制定对策“真因真因” 托盘的放置场地不够宽敞托盘的放置场地不够宽敞能否

74、将托盘的放置能否将托盘的放置场地场地换到更宽敞的地方？换到更宽敞的地方？WhereWhere能否改变托盘的能否改变托盘的放置方法放置方法，从而扩大作业空间？，从而扩大作业空间？HowHow能否缩小托盘能否缩小托盘形状形状，从而扩大作业空间？，从而扩大作业空间？WhatWhatWhenWhen对策对策视角视角能否改变搬运能否改变搬运时间、时间、减少托盘数量？减少托盘数量？例例 思考尽可能多的对策思考尽可能多的对策 Process 1. Process 1. 思考尽可能多的对策思考尽可能多的对策75Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE, Toyota Motor Corp

75、oration (Internal Use Only)Step 5.制定对策制定对策 Process 2. Process 2. 筛选出附加价值高的对策筛选出附加价值高的对策分析评价各项对策分析评价各项对策分析评价各项对策分析评价各项对策、筛选出附加价值高的对策筛选出附加价值高的对策筛选出附加价值高的对策筛选出附加价值高的对策成本成本工时工时 实施对策后实施对策后、会带来怎样的风险会带来怎样的风险？ 会不会有安全问题会不会有安全问题会不会发生质量问题会不会发生质量问题会不会发生作业问题会不会发生作业问题风险风险需要多少费用需要多少费用、时间时间？需要多少人才能赶上交货期需要多少人才能赶上交货期

76、？ 能否消除真因能否消除真因? ?能否达到目标能否达到目标? ?效果效果76Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE, Toyota Motor Corporation (Internal Use Only)问题问题例例例例“ “临时措施临时措施临时措施临时措施” ”与与与与“ “对策对策对策对策” ”的差异的差异的差异的差异Step 5.制定对策制定对策 Process 2. Process 2. 筛选出附加价值高的对策筛选出附加价值高的对策将限位开关移到润滑油将限位开关移到润滑油滴不到的地方滴不到的地方( (对策对策) )更换限位开关更换限位开关( (临时措施临时措施

77、) )限位开关内限位开关内渗入润滑油渗入润滑油( (事实事实) )限位开关设在限位开关设在润滑油出口处润滑油出口处( (事实事实) )为什么为什么? ?为什么为什么? ?防止再次发生防止再次发生防止再次发生防止再次发生设备超负荷运转设备超负荷运转限位开关没有启动限位开关没有启动( (事实事实) )为什么为什么? ?77Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE, Toyota Motor Corporation (Internal Use Only)Step 5.制定对策制定对策 Process 3.Process 3. 寻求共识寻求共识为了更加顺利切实地采取对策，需要取得

78、相关人员及部门的共识为了更加顺利切实地采取对策，需要取得相关人员及部门的共识为了更加顺利切实地采取对策，需要取得相关人员及部门的共识为了更加顺利切实地采取对策，需要取得相关人员及部门的共识。将对策的目将对策的目将对策的目将对策的目的、目标、制定背景等必要信息进行说明的、目标、制定背景等必要信息进行说明的、目标、制定背景等必要信息进行说明的、目标、制定背景等必要信息进行说明。 在探讨对策阶段，在探讨对策阶段，向相关人员进行个别说明向相关人员进行个别说明为探讨对策设置专门的委员会为探讨对策设置专门的委员会召开会议广泛听取意见召开会议广泛听取意见利用内部网络，随时共有进展情况利用内部网络，随时共有进

79、展情况例例例例: : : : 寻求共识寻求共识寻求共识寻求共识78Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE, Toyota Motor Corporation (Internal Use Only)(例例)制定实施计划制定实施计划配合车型决定配合车型决定零部件颜色零部件颜色实施项目实施项目零件样品的制作零件样品的制作AB 月月 月月1 1W W2 2W W3 3W W4 4W W1 1W W2 2W W3 3W W4 4W W1 1W W2 2W W3 3W W考虑颜色考虑颜色小组讨论小组讨论 决定决定委托制作委托制作确认实验结果确认实验结果向课长汇报向课长汇报用零件样品

80、做实验用零件样品做实验负责人负责人 月月明确每个人的职责明确每个人的职责通过汇报通过汇报/ /联络联络/ /商谈商谈把握最新数据信息把握最新数据信息明确实施顺序明确实施顺序Step 5.制定对策制定对策 Process 4.Process 4. 制定明确具体的实施计划制定明确具体的实施计划制定具体的实施计划时制定具体的实施计划时制定具体的实施计划时制定具体的实施计划时、要明确对策的要明确对策的要明确对策的要明确对策的W W W WH H H H。（谁谁谁谁、做什么做什么做什么做什么、何地何地何地何地、何时何时何时何时、为、为、为、为何何何何、如何如何如何如何、费用？费用？费用？费用？）79Co

81、pyright 2006 TOYOTA INSTITUTE, Toyota Motor Corporation (Internal Use Only)Step 5.制定对策制定对策请记述请记述请记述请记述KenKenKenKen采取的对策和临时措施采取的对策和临时措施采取的对策和临时措施采取的对策和临时措施。绘制问题解决流程图绘制问题解决流程图（2 2分钟分钟） Ken Ken Ken Ken案例案例案例案例80Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE, Toyota Motor Corporation (Internal Use Only)Step 5.制定对策制定对策

82、对策对策改变安全带单件在零件架的放置高度改变安全带单件在零件架的放置高度临时措施临时措施在改变安全带单件在零件架的放置高度之前，在改变安全带单件在零件架的放置高度之前，KenKen协助技能员进行操作协助技能员进行操作 KenKenKenKen案例案例案例案例81Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE, Toyota Motor Corporation (Internal Use Only)(1)(1) 思考尽可能多的对策思考尽可能多的对策(2)(2) 筛选出附加价值高的对策筛选出附加价值高的对策(3)(3) 寻求共识寻求共识(4)(4) 制定明确具体的实施计划制定明确具

83、体的实施计划Step 5.制定对策制定对策(1)(1)抛弃先入为主的观念，多方面思考要因抛弃先入为主的观念，多方面思考要因(2)(2) 现地现物地确认事实，反复追问现地现物地确认事实，反复追问“为什么为什么”(3)(3) 明确明确真因真因(1) (1) 下定自己解决问题的决心下定自己解决问题的决心(2) (2) 设定量设定量、具体且富有挑战性的目标具体且富有挑战性的目标(1) (1) 将问题分层次将问题分层次、具体化具体化(2) (2) 选定要优先着手解决的问题选定要优先着手解决的问题(3)(3) “ “现地现物现地现物”地观察过程，明确问题点地观察过程，明确问题点Step 4.把握真因把握真

84、因Step 1.明确问题明确问题Step 2.分解问题分解问题Step 3.设定目标设定目标(1) (1) 思考工作的思考工作的“真正目的真正目的”(2) (2) 思考工作的思考工作的“理想状态理想状态”和和“现状现状”(3) (3) 将将“理想状态理想状态”和和“现状现状”之间的差距之间的差距“可视化可视化”8 STEPSPROCESSESStep 6.贯彻实施对策贯彻实施对策82Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE, Toyota Motor Corporation (Internal Use Only)(1) (1) (1) (1) 齐心协力，迅速贯彻齐心协力，

85、迅速贯彻齐心协力，迅速贯彻齐心协力，迅速贯彻(2) (2) (2) (2) 通过及时地汇报通过及时地汇报通过及时地汇报通过及时地汇报 联络联络联络联络 商谈共享进展信息商谈共享进展信息商谈共享进展信息商谈共享进展信息(3) (3) (3) (3) 永不言弃永不言弃永不言弃永不言弃、迅速实施下一步对策迅速实施下一步对策迅速实施下一步对策迅速实施下一步对策Step 6.Step 6.贯彻实施对策贯彻实施对策贯彻实施对策贯彻实施对策Step 6.贯彻实施对策贯彻实施对策8 STEPSPROCESSES83Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE, Toyota Motor Co

86、rporation (Internal Use Only)Step 6.贯彻实施对策贯彻实施对策 齐心协力，迅速贯彻，永不言弃，坚持到底齐心协力，迅速贯彻，永不言弃，坚持到底齐心协力，迅速贯彻，永不言弃，坚持到底齐心协力，迅速贯彻，永不言弃，坚持到底！ 永不言弃，坚持到底永不言弃，坚持到底！齐心协力齐心协力迅速贯彻迅速贯彻及时汇报及时汇报 联络联络 商谈商谈切实检查切实检查84Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE, Toyota Motor Corporation (Internal Use Only)Step 6.贯彻实施对策贯彻实施对策Process 1.Proc

87、ess 1. 齐心协力，迅速贯彻齐心协力，迅速贯彻1) 1) 集中处理集中处理集中处理集中处理2) 2) 确认进展确认进展确认进展确认进展85Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE, Toyota Motor Corporation (Internal Use Only)Step 6.贯彻实施对策贯彻实施对策Process 2.Process 2.通过及时地汇报通过及时地汇报联络联络商谈共享进展信息商谈共享进展信息 尤其是要第一时间让相关人员了解到坏消息，因为坏消息很可能给相关人员尤其是要第一时间让相关人员了解到坏消息，因为坏消息很可能给相关人员 的工作带来影响，往往需

88、要更多的时间来对应的工作带来影响，往往需要更多的时间来对应。 风险管理要做到防患于未然，迅速地对应变化、贯彻实施对策风险管理要做到防患于未然，迅速地对应变化、贯彻实施对策。86Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE, Toyota Motor Corporation (Internal Use Only)Step 6.贯彻实施对策贯彻实施对策不管遇到什么样的困难，都要边尝试边从失败中总结教训，不管遇到什么样的困难，都要边尝试边从失败中总结教训，不管遇到什么样的困难，都要边尝试边从失败中总结教训，不管遇到什么样的困难，都要边尝试边从失败中总结教训，进行改善，并迅速实施下一

89、步对策。进行改善，并迅速实施下一步对策。进行改善，并迅速实施下一步对策。进行改善，并迅速实施下一步对策。Process 3.Process 3. 永不言弃永不言弃、迅速实施下一步对策迅速实施下一步对策87Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE, Toyota Motor Corporation (Internal Use Only)(1) (1) 思考尽可能多的对策思考尽可能多的对策(2) (2) 筛选出附加价值高的对策筛选出附加价值高的对策(3) (3) 寻求共识寻求共识(4) (4) 制定明确具体的实施计划制定明确具体的实施计划Step 5.制定对策制定对策(1)(

90、1) 抛弃先入为主的观念，多方面思考要因抛弃先入为主的观念，多方面思考要因(2) (2) 现地现物地确认事实，反复追问现地现物地确认事实，反复追问“为什么为什么”(3) (3) 明确明确真因真因(1) (1) 下定自己解决问题的决心下定自己解决问题的决心(2) (2) 设定量设定量、具体且富有挑战性的目标具体且富有挑战性的目标(1) (1) 将问题分层次将问题分层次、具体化具体化(2) (2) 选定要优先着手解决的问题选定要优先着手解决的问题(3)(3) “ “现地现物现地现物”地观察过程，明确问题点地观察过程，明确问题点Step 4.把握真因把握真因Step 1.明确问题明确问题Step 2

91、.分解问题分解问题Step 3.设定目标设定目标(1) (1) 思考工作的思考工作的“真正目的真正目的”(2) (2) 思考工作的思考工作的“理想状态理想状态”和和“现状现状”(3) (3) 将将“理想状态理想状态”和和“现状现状”之间的差距之间的差距“可视化可视化”8 STEPSPROCESSESStep 7. 评价结果和过程评价结果和过程88Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE, Toyota Motor Corporation (Internal Use Only)Step 7.Step 7.评价结果和过程评价结果和过程评价结果和过程评价结果和过程(1)(1)(

92、1)(1) 对目标的达成结果和过程进行评价，对目标的达成结果和过程进行评价，对目标的达成结果和过程进行评价，对目标的达成结果和过程进行评价， 并同相关人员共享信息并同相关人员共享信息并同相关人员共享信息并同相关人员共享信息(2)(2)(2)(2) 站在客户站在客户站在客户站在客户丰田丰田丰田丰田自身的立场上重新审视整个过程自身的立场上重新审视整个过程自身的立场上重新审视整个过程自身的立场上重新审视整个过程(3)(3)(3)(3) 学习成功和失败的经验学习成功和失败的经验学习成功和失败的经验学习成功和失败的经验(1) (1) 齐心协力，迅速贯彻齐心协力，迅速贯彻(2) (2) 通过及时地汇报通过

93、及时地汇报联络联络商谈共享进展信息商谈共享进展信息(3) (3) 永不言弃永不言弃、迅速实施下一步对策迅速实施下一步对策Step 6.贯彻实施对策贯彻实施对策8 STEPSPROCESSESStep 7.评价结果和过程评价结果和过程89Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE, Toyota Motor Corporation (Internal Use Only)目标达成情况如何目标达成情况如何? ?客户的角度客户的角度 丰田的角度丰田的角度自己的角度自己的角度评价评价评价评价评价评价结果结果? ?过程?通过对结果和过程的评价，学习成功和失败的经验通过对结果和过程的评价

94、，学习成功和失败的经验 Step 7.评价结果和过程评价结果和过程90Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE, Toyota Motor Corporation (Internal Use Only)结果结果目标目标结果结果目标目标达成未达成对是否达成目标进行评价对是否达成目标进行评价1) 1) 1) 1) 评价实施结果评价实施结果评价实施结果评价实施结果 Process 1. Process 1. 对目标的达成结果和过程进行评价，并同相关人员共享信息对目标的达成结果和过程进行评价，并同相关人员共享信息Step 7.评价结果和过程评价结果和过程91Copyright 2

95、006 TOYOTA INSTITUTE, Toyota Motor Corporation (Internal Use Only)2) 2) 2) 2) 评价实施过程评价实施过程评价实施过程评价实施过程什么是什么是最有效的最有效的? ?Step 7.评价结果和过程评价结果和过程 Process 1. Process 1. 对目标的达成结果和过程进行评价，并同相关人员共享信息对目标的达成结果和过程进行评价，并同相关人员共享信息目标值目标值达成目标达成目标现状值现状值导入导入新设备新设备调整调整作业作业顺序顺序更换更换材料材料92Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE,

96、Toyota Motor Corporation (Internal Use Only)3) 3) 3) 3) 确认附加效果（正面效果和负面效果）确认附加效果（正面效果和负面效果）确认附加效果（正面效果和负面效果）确认附加效果（正面效果和负面效果）质量问题质量问题手修工时手修工时设备投资设备投资达成达成正面效果正面效果负面效果负面效果Step 7.评价结果和过程评价结果和过程 Process 1. Process 1. 对目标的达成结果和过程进行评价，并同相关人员共享信息对目标的达成结果和过程进行评价，并同相关人员共享信息93Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE, T

97、oyota Motor Corporation (Internal Use Only)Step 7.评价结果和过程评价结果和过程4) 4) 4) 4) 与相关人员与相关人员与相关人员与相关人员 部门共享评价结果部门共享评价结果部门共享评价结果部门共享评价结果 Process 1. Process 1. 对目标的达成结果和过程进行评价，并同相关人员共享信息对目标的达成结果和过程进行评价，并同相关人员共享信息94Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE, Toyota Motor Corporation (Internal Use Only)(1) (1) 思考尽可能多的对策

98、思考尽可能多的对策(2) (2) 筛选出附加价值高的对策筛选出附加价值高的对策(3) (3) 寻求共识寻求共识(4) (4) 制定明确具体的实施计划制定明确具体的实施计划Step 5.制定制定对策策(1)(1) 抛弃先入为主的观念，多方面思考要因抛弃先入为主的观念，多方面思考要因(2)(2) 现地现物地确认事实，反复追问现地现物地确认事实，反复追问“为什么为什么”(3)(3) 明确明确真因真因(1) (1) 下定自己解决问题的决心下定自己解决问题的决心(2) (2) 设定量设定量、具体且富有挑战性的目标具体且富有挑战性的目标(1) (1) 将问题分层次将问题分层次、具体化具体化(2) (2)

99、选定要优先着手解决的问题选定要优先着手解决的问题(3)(3) “ “现地现物现地现物”地观察过程，明确问题点地观察过程，明确问题点Step 4.把握真因把握真因Step 1.明确问题明确问题Step 2.分解问题分解问题Step 3.设定目标设定目标(1) (1) 思考工作的思考工作的“真正目的真正目的”(2) (2) 思考工作的思考工作的“理想状态理想状态”和和“现状现状”(3) (3) 将将“理想状态理想状态”和和“现状现状”之间的差距之间的差距“可视化可视化”8 STEPSPROCESSESStep 8. 巩固成果巩固成果95Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE

100、, Toyota Motor Corporation (Internal Use Only)Step 8.巩固成果巩固成果(1) (1) 将成果制度化并巩固将成果制度化并巩固（标准化标准化）(2)(2) 推广促成成功的机制推广促成成功的机制(3) (3) 着手下一步的改善着手下一步的改善Step 8.Step 8.巩固成果巩固成果Step 7.评价结果和过程评价结果和过程(1)(1) 对目标的达成结果和过程进行评价，并同相关人员共享信息对目标的达成结果和过程进行评价，并同相关人员共享信息(2)(2) 站在客户站在客户丰田丰田自身的立场重新审视整个过程自身的立场重新审视整个过程(3)(3) 学习

101、成功和失败的经验学习成功和失败的经验(1) (1) 齐心协力，迅速贯彻齐心协力，迅速贯彻(2) (2) 通过及时地汇报通过及时地汇报联络联络商谈共享进展信息商谈共享进展信息(3) (3) 永不言弃永不言弃、迅速实施下一步对策迅速实施下一步对策Step 6.贯彻实施对策贯彻实施对策8 STEPSPROCESSES96Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE, Toyota Motor Corporation (Internal Use Only) 将成果标准化的过程将成果标准化的过程Step 8.巩固成果巩固成果标准化标准化横向展开横向展开横向展开横向展开对公司对公司对所属

102、的岗位对所属的岗位理想状态理想状态理想状态理想状态横向展开横向展开横向展开横向展开横向展开横向展开横向展开横向展开(3)(3) 着手下一步的改善(2)(2) 推广促成成功的机制成功成功实施实施标准化标准化标准化标准化改善改善改善改善改善改善改善改善改善改善改善改善(1)将成果制度化并巩固（标准化）97Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE, Toyota Motor Corporation (Internal Use Only) 帐票帐票业务手册业务手册检查表检查表流程图流程图Step 8.巩固成果巩固成果建立建立建立建立“无论何时无论何时无论何时无论何时、由谁都能避免

103、浪费由谁都能避免浪费由谁都能避免浪费由谁都能避免浪费、不均衡不均衡不均衡不均衡、蛮干蛮干蛮干蛮干”的机制的机制的机制的机制。 Process 1. 将成果制度化并巩固将成果制度化并巩固（标准化标准化）98Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE, Toyota Motor Corporation (Internal Use Only) 向对班向对班会议会议传阅传阅Step 8.巩固成果巩固成果 Process 2. 推广促成成功的机制推广促成成功的机制99Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE, Toyota Motor Corporation (

104、Internal Use Only)Step 8.巩固成果巩固成果 Process 3. 着手下一步的改善着手下一步的改善工作就是反复进行问题解决，工作就是反复进行问题解决，工作就是反复进行问题解决，工作就是反复进行问题解决，一个问题解决了，一个问题解决了，一个问题解决了，一个问题解决了，就开始着手就开始着手就开始着手就开始着手下一步的改善。下一步的改善。下一步的改善。下一步的改善。100Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE, Toyota Motor Corporation (Internal Use Only)总结总结“丰田问题解决丰田问题解决”是指日常工作中具体实践是指日常工作中具体实践TOYOTA TOYOTA WAYWAY 的工作方法的工作方法。“丰田问题解决丰田问题解决”是所有员工共有的财富是所有员工共有的财富。101Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE, Toyota Motor Corporation (Internal Use Only)谢谢大家！谢谢大家！102Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE, Toyota Motor Corporation (Internal Use Only)