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1、n nSolution to problem 3Solution to problem 1Solution to problem 2Solution to problem 4China is a market of great potential for China is a market of great potential for GeberitGeberitFavorable macro-economic environmentRB&P expects a sales revenue of more than 150 million for Geberit China by year 2
2、0051): Economist Intelligence UnitDriven by continued strong fixed investment growth, the real annual GDP growth will be maintained at above 7%Product concept & standardBrand new product concept New industry standards and regulations are coming out to replace or modify the old onesBusiness opportuni
3、ties for concealed cistern will be generated because of fat-growing medium to high end sanitary marketFirst mover advantagePromising market for concealed cisternEncouraging market potential for piping productsConstruction industry will undergo a strong annual growth rate of 8%, which presents potent
4、ial for Geberits piping productsAs a short-term cash-cow, more public products are expected As a short-term cash-cow, more public products are expected to be sole in contributing to the early break evento be sole in contributing to the early break evenProject selling onlyPurely import Doesnt take up
5、 much corporate capacityHigh unit priceHigh profit marginShort-term sales-up potentialStrong Swiss brand with original import conceptCurrent sales of public products account for 38% of Geberit gross sales turnoverSource: Geberit, RB&P analysisLong-term prospectThe market size for public products its
6、elf is limited and shrinkingLimited number of targeted high-end hotels and buildings for GeberitMany competitors within the industryLack of one-set solutionCombined selling approach is becoming difficult (e.g. Kohler to whom Geberit used to provide electronic produces and sell in projects has launch
7、ed its own electronic productsMarket size for Market size for GeberitGeberit public public products is limitedproducts is limitedBooz-Ball tables should be clean and organized, all of the Booz-Ball tables should be clean and organized, all of the same color, and individual circles should not be too
8、largesame color, and individual circles should not be too largeBreadth and Depth of FunctionalityStrength of ArchitectureAbility to SupportEase of ImplementationOverall Strength of SolutionACNielsenInformation Resources, Inc.KenosiaInteractive EdgeDemantraMercariRW3 TechGraph Title, Time PeriodSubti
9、tleHighLowKey:Stacked bar graphStacked bar graph2135408454Axis TitleAxis TitleTitle, Time PeriodSubtitle100% 100% stacked bar graphstacked bar graphAxis TitleAxis TitleTitle, Time PeriodSubtitleColumn 1Column 2Column 3Column 4Column 5KeyStacked column graphStacked column graph2135408454CAGR1995-1999
10、Total xx%Axis LabelAxis LabelDataset 5 xx%Dataset 4 xx%Dataset 3 xx%Dataset 2 xx%Dataset 1xx%Title, Time PeriodSubtitle100% 100% stacked column graphstacked column graphAxis LabelAxis LabelCAGR1995-1999Dataset 5 xx%Dataset 4 xx%Dataset 3 xx%Dataset 2 xx%Dataset 1xx%Title, Time PeriodSubtitleWaterfal
11、l chart, double stepWaterfall chart, double stepAxis TitleAxis TitleTitle, Time PeriodSubtitleDataset 1Dataset 2Tornado chart: back-to-back bar graphsTornado chart: back-to-back bar graphsAxis TitleCategory ACategory BCategory CCategory DCategory FAxis TitleCategory ETitle, Time PeriodSubtitleTornad
12、o chart: horizontal stacked chartTornado chart: horizontal stacked chartAxis TitleCategory ACategory BCategory CCategory DCategory ECategory FCategory GCategory HTitle, Time PeriodSubtitleCombination line and column graph: dual-axisCombination line and column graph: dual-axisAxis TitleAxis TitleData
13、set 1Dataset 2Axis TitleTitle, Time PeriodSubtitleArea graph: data labels insideArea graph: data labels insideAxis LabelAxis LabelTitle, Time PeriodSubtitlePie graph: labels on outsidePie graph: labels on outsideTitle, Time PeriodTotal = xx millionOrder the pieces from largest to smallest, unless so
14、me other order is logically more appropriate.In general, the angle of the first slice should be set to zero degrees.Initial Project Timeline (In Weeks)Gantt chart/timeline diagramGantt chart/timeline diagramActivities12345678Refine ApproachDevelop HypothesesConduct Marketscape ScansInterviews & Inte
15、rnal AssessmentIdentify Business Model OpportunitiesDevelop Opportunity ProfilesDevelop Path ForwardKey MilestonesTimelineTimeline3rd Quarter, 1998Stockholders vote to donate money to charity2nd Quarter, 2000Millennial riots and Y2K bug cause market shutdownStartups go on sale and Company collects $
16、200 million in bailout19981999200020011st Quarter, 1998Company posts net profit of $20M for 19972nd Quarter, 1999Bill Gates initiates hostile takeover of companyCompany develops pie in face strategy4th Quarter, 2001“20 Acres and a Digital Superhighway” program wins stock blue-chip status2002Chart Ti
17、tleIf Company leverages profits to enter new markets, it could emerge as an industry leader by 2002.Porters five forcesPorters five forcesThreat of New EntrantsThreat ofSubstitutesBargainingPowerof SuppliersBargainingPowerof BuyersIndustry RivalryThree interlocking circlesThree interlocking circlesL
18、abel 1Label 2Label 3Label ALabel BLabel C Note: You can check “Semi-transparent” in the “More Fill Colors” dialog box to create the overlapping color effect (used on the Label A, B, C section).Four-piece puzzle (assembled)Four-piece puzzle (assembled)Focusing on revenue/profitability oriented busine
19、ss models Focusing on revenue/profitability oriented business models have significant implications for supply chain designhave significant implications for supply chain designTraditional Supply Chain DesignsTraditional Supply Chain DesignsSupply Chain Design InnovationsSupply Chain Design Innovation
20、sOverall logistics costsChannel service levelsDo it yourselfFocus on getting stuff out the doornCustomer-level revenue/profitabilitynCustomer-level service standardsnCollaborate with supply chain partnersnFocus on creating customer valueOur Evolutionary Masters have deftly managed supply chain Our E
21、volutionary Masters have deftly managed supply chain complexity and relationships over the last decadecomplexity and relationships over the last decadeManaging RelationshipsnIntegrate technologies to extend into suppliers and customersnBuy, build & borrow new capabilities from the best companiesnSup
22、ply chain human performance-engaging your peoplenBuild demand chain synchronization capabilitiesManaging ComplexitynIntegrate and continuously improve: operational excellencenCompress the supply chain to eliminate wasted time and inventorynCreate new reserves to allow flexible response to the unexpe
23、ctedAbility to Manage Supply Chain RelationshipsIntegrationCollaborationSynchronizationValue Creator PositioningFunctionalComplexityEnterpriseComplexityValue ChainNetworkComplexityAbility toManageSupply ChainComplexity= B2B web based worldWe believe that success in the new economy lies in a We belie
24、ve that success in the new economy lies in a seamless combination of capabilities across the extended seamless combination of capabilities across the extended supply chainsupply chainThe Supply Chain ContinuumRelationships along the Supply ChainScope of ImpactIncreasing Capabilities, Increasing Bene
25、fitsWithinBusinessActivitiesTraditionalOptimizationIntegrationIntegratedStep 1:Integrate functions of theexisting supply chainBetweenBusinessFunctionsWithCustomers & SuppliersCollaborationCollaborativeStep 2: Improve collaboration and control with vendors, customersAcrossAlliancePartnersSynchronizat
26、ioneSynchronizationStep 3:Virtually Synchronize the supply chain across players into one logical enterpriseWeb-Based EntrantsLeader in the New EconomyOur vision of winning new business models in supply chain Our vision of winning new business models in supply chain leverage the emerging exchange spa
27、ce, integrated with leverage the emerging exchange space, integrated with innovative supply chain planning and execution capabilitiesinnovative supply chain planning and execution capabilitiesProcurementProcurementSupply Supply ChainChainPlanningPlanning3rd Party 3rd Party Partners/Alliances/ Partne
28、rs/Alliances/ VenturesVentureseFulfillmenteFulfillmentCollaborative Collaborative ManufacturingManufacturingeCRMeCRMVirtual SynchronizationeSupporteSupportService/ Service/ Support/ Support/ MaintenanceMaintenanceMaterial/procurement exchanges/auctionsIP/product development exchangesCapability/servi
29、ce exchangesSupply Chain EcosystemeDesigneDesigneCommerce eCommerce CapabilitiesCapabilitiesWhat is a business model, anyway? Its an organizations What is a business model, anyway? Its an organizations core logic for creating valuecore logic for creating valueWhat are the Companys Revenue Streams?Wh
30、at are the Companys Revenue Streams?Operating RevenueOperating RevenueWhat does it sell?To whom?Why do customers choose this company over others?How does the company communicate distinctively with customers?How does it price distinctively?What are the Companys value propositions?Non-Operating Revenu
31、eNon-Operating RevenuenHow does it attract financial resources?nHow does it maximize the value of its financial assets?How does the Company manage its finances distinctively? How does the company make a profit?How does the company make a profit?nWhat role does it play in the value chain?nHow is its
32、cost structure distinctive?nWhat distinctive resources, assets, and capabilities does it leverage?nWhat distinctive relationships does it enjoy?nHow does it structure and leads its organization to achieve world class performance?Successful business models are driven by two key concepts Successful bu
33、siness models are driven by two key concepts revenue and profitability revenue and profitabilityBusiness Model Design ConceptsDesign ConceptsThink Global; Act LocalCustomer Revenue and ProfitabilityCustomerServiceRequirementsChannelAssetLeverageCollaborativeValue CreationRevenue/ ProfitabilityServic
34、eGlobal OptimaCustomer (1)Customer (2)Customer (3)要想影响硬数据要想影响硬数据必须管好软数据必须管好软数据盖洛普路径盖洛普路径由此进入由此进入识别优势识别优势因才适用因才适用优秀经理优秀经理敬业员工敬业员工忠实顾客忠实顾客持续发展持续发展实际利润增长实际利润增长股票增值股票增值SOME ARGUMENT PATTERNS部部 分分 逻逻 辑辑 论论 证证 模模 式式 Success requires X需 有 X 才 能 成 功 Success requires X需 要 X 才 能 成 功 You are pursuing X你 正 朝 X
35、发 展 You thought X was a problem你 认 为 X 是 问 题 Performance is not as expected绩 效 不 如 预 期 You are not equipped to do X你 无 法 作 到 You are not focusing on X你 的 重 心 不 在 XY would be better但 Y 比 较 有 利 Further investigation shows it Y但 调 查 显 示 Y 才 是 问 题 Underlying cause is X问 题 出 在 XTherefore, develop capabil
36、ity for X因 此 ， 建 立 作 X 的 能 力 Therefore, shift focus to X因 此 ， 转 移 重 心 到 X Therefore, change direction to Y因 此 ， 转 向 Y 前 进 Therefore, shift focus to Y因 此 ， 转 移 重 心 到 YTherefore, take steps to fix X因 此 ， 设 法 解 决 X成本降低-23%供货时间减少-75%车辆的利用率提高+15%可获得性提高+9%库存水平降低-23%以及其它许多非常良好的结果以及其它许多非常良好的结果战略规划的基本框架战略规划的
37、基本框架市场细分市场细分客户需求客户需求关键成功因素关键成功因素竞争分析竞争分析市场如何细分？各细分市场的规模、增长率和毛利率如何？各细分市场的集中度如何？各细分市场的产品生命周期处于哪个阶段？目标客户群体有哪些独特的需求？目标客户群体中谁是购买决策关键人？目标客户群体有什么样的购买行为？行业中有哪些不同的成功模式？这些模式各自的关键成功因素是什么？哪个是对我们最有利的成功模式？服务、创新还是效率？我们与竞争对手在这些关键因素上相比有什么优势和劣势？我们要培养什么核心竞争力？我们建立什么样的竞争优势？细分市场定位客户定位价值定位价值定位盈利模式盈利模式产品战略价格战略渠道战略促销战略竞争战略核
38、心竞争力规划战略规划战略规划何时采用什么图形？何时采用什么图形？线图线图建议采用图形建议采用图形时间序列和多重数据、标准相比较两组数据的相关性频率不同数据的比较整体的一部分其他其他水泡水泡水平柱水平柱垂直柱垂直柱饼图饼图要表达的数据和信息要表达的数据和信息流程：线性流程：线性TextTextTextTextTextTextTextTextTextTextTextTextTextTextTextTextTextTextTextTextTextTextTextText流程流程: 圆周式圆周式TextTextTextTextTextTextTextTextTextTextTextTextTextTe
39、xtTextTextTextTextTextTextTextTextTextText TextTextTextTextTextTextTextTextTextText影响因素：影响因素：Text TextTextTextTextTextGoalTextTextTextTextTextText互动互动/相互制约：相互制约：TextTextTextTextTextTextTextTextTextTextText整体整体/ /部分：部分：TextTextTextTextTextTextTextLabel ALabel B原因原因-结果：结果：TextTextTextTextTextTextTextT
40、extTextTextTextTextTextTextTextTextTextTextTextText矛盾：矛盾：TextTextTextTextTextTextText TextTextTextTextTextText障碍障碍/阻力：阻力：TextTextTexttexttexttext食用油项目各环节均以项目管理机制运行团队分工程序计划控制 项目发起人 项目指导委员会 项目领导小组 项目各工作组项目联络人 明确团队各级成员的分工 明确各工作组分工 明确小组长职责和联络人职责 向谁负责获得授权信息交流程序如何汇总任务细分关键路径时间计划交付物要求责任人项目会议 偏差分析计划调整资源再分配行业
41、研究立项报告尽职调查投资计划投资实施立项报告简介棉油市场定位棉油市场定位未来有品牌、渠道扩张潜力未来有品牌、渠道扩张潜力竞争策略竞争策略行业有空间、有机会行业有空间、有机会2002年全行业销售收入800亿，2005年将达到950亿近7年年均增长率为7.7%,今后20年的年均增长率为6%国家政策有利于介入前二十大企业占24%市场份额，行业集中度低，存在整合机会;培育持久的低成本原料控制能力以规模生产形成低成本优势排名前十位的品牌企业的市场占有率为10%，存在品牌扩张的空间。产品直接面向终端消费者，有利于品牌和渠道的建设；目标市场为新疆、甘肃、四川、陕西、山西等五省的居民消费以低价格赢得客户投资计
42、划书简介原料原料规模生产规模生产单线规模单线规模开工天数开工天数低成本低成本出油率提高出油率提高产品品质稳定产品品质稳定综合消耗下降综合消耗下降竞争优势形成持久的低成本原料控制能力哪里有原料原料在谁手里如何获取持续低成本获取在食用油行业，原料控制能力是KSF，”获得了原料，就获得了利润“立项报告回答了行业价值问题，投资计划书要回答运营的核心问题原料德农种业战略规划应用工具实例购买行为德农种业战略规划应用工具实例购买行为售前的示范推广和售后的指导栽培服务是目标客户持续购买的关键 产量（特性和适应性）； 整齐度（种子纯度）； 长势和穗大小等（品种特性）。评估 购买地点以乡镇农技站为主； 同一品种有
43、85以上农户习惯购买同一公司产品； 先少购买一点看表现而定者占70，大规模购买换种者占5，别人种我才种者占25； 对价格无所谓者占65，认为新品种比老品种价格高者占35。购买 经销商推荐； 媒体的宣传； 周围农户种植该品种的情况。认知 提供技术资料和培训； 购买时简单讲解； 出事故能尽快妥善处理; 不再购买的原因：质量达不到占71，售后服务跟不上占22。售后需求农户需求满足过程销售示范推广服务分析框架分析框架关键关键步骤：步骤：l了解和评估当前的业务状况l确定企业核心能力l制定企业发展的财务目标l确定可能实现增长的各种发展机会l衡量各个机会对企业发展的影响l了解行业/市场发展状况l确定行业主要
44、影响因素及关键成功因素l结合自身的核心能力，制定战略方案选择标准l根据影响的大小来排出战略方案的优先次序l能力/差距分析l确定企业发展战略l确定战略实施的资源及风险l制定战略实施计划成果：成果：l理由充分的企业发展远景目标l实现企业增长的候选方案l改进方案的衡量标准l企业发展战略l实施计划12345制定实制定实施计划施计划企业现状评估企业现状评估和目标制定和目标制定确定机会与最终确确定机会与最终确定发展战略定发展战略确定战略方确定战略方案选择标准案选择标准找出发展机会并进找出发展机会并进行初步筛选行初步筛选制订战略规划的方法制订战略规划的方法全过程全过程制定战略规划的第一步是评估企业当前的业务
45、状况，确定企业的远景目标12345分析框架分析框架核心竞争力核心竞争力业务状况业务状况财务目标与限财务目标与限制条件制条件l评估核心竞争力和可被利用的能力及资源l理解当前的业务状况l确定财务目标、预期的业务表现及企业发展的限制条件制定实制定实施计划施计划企业评估企业评估和制定目标和制定目标确定机会与最终确确定机会与最终确定发展战略定发展战略确定战略方确定战略方案选择标准案选择标准找出发展机会并进找出发展机会并进行初步筛选行初步筛选第二步确定战略方案的选择标准12345分析框架分析框架行业行业/市场市场事实分析事实分析企业自身竞争企业自身竞争能力评估能力评估对于企业成对于企业成功的主要市功的主要
46、市场影响因素场影响因素和关键成功和关键成功因素因素l市场规模l市场增长l产品生命周期l竞争状况l资源需要l利润率l市场进入的难易l市场份额l产品线l成本优势l公司形象l管理能力制定实制定实施计划施计划企业评估企业评估和制定目标和制定目标确定机会与最终确定机会与最终确定发展战略确定发展战略确定战略方确定战略方案选择标准案选择标准找出发展机会并进找出发展机会并进行初步筛选行初步筛选德农种业战略规划应用工具实例企业成长曲线德农种业战略规划应用工具实例企业成长曲线准备期准备期成长期成长期高速成长期高速成长期成熟发展期成熟发展期中国种业的领导者中国种业的领导者世界种业十强世界种业十强玉米玉米 2 2水稻
47、水稻 0.18 0.18西甜瓜西甜瓜 2.1 2.100/0500/05，公司成立，公司成立00/0900/09，收购赤峰种，收购赤峰种业业00/1000/10，组建郑隆，组建郑隆01/0101/01，收购华西，收购华西01/0301/03，收购正成、，收购正成、万丰万丰01/0601/06，收购三元，收购三元01/0901/09，收购武禾，收购武禾玉米玉米 6.3 6.3水稻水稻 5.1 5.1西甜瓜西甜瓜 3.2 3.202/0902/09，玉米线重，玉米线重组合并，并与华冠组合并，并与华冠科技交易；科技交易；玉米玉米 25 25水稻水稻 30 30水稻业务分拆上水稻业务分拆上市市玉米玉米
48、 13.3 13.3水稻水稻 17.6 17.6控股设立黑龙江德控股设立黑龙江德农种业农种业华西、郑隆与玉米华西、郑隆与玉米公司合并；剥离三公司合并；剥离三元元投资整合阶段投资整合阶段产品经营阶段产品经营阶段品牌经营阶段品牌经营阶段经过三个阶段的发展，德农将成为世界种业十强德农种德农种业战略业战略调整年调整年34.680.4147.9196234.8289.6345.9400.0国内钾肥用量的年均增长率为10.4%国内钾肥产量的年均增长率为26.3%进口85%国产15%国内钾肥市场国内钾肥市场增长情况增长情况国内钾肥市场容量增长很快，其中硫酸钾仅占国内总容量的国内钾肥市场容量增长很快，其中硫酸
49、钾仅占国内总容量的11%国内钾肥实物量使用比例按照换算养分比较，国内硫酸钾施用量只占钾肥总量的5.5%（国际的平均水平为7%）国内硫酸钾市场容量约国内硫酸钾市场容量约60-75万吨，近万吨，近10年硫酸钾的国产化率不断升高年硫酸钾的国产化率不断升高以用户中阿公司所在地秦皇岛为准，使用地销售价比较，罗钾运到秦皇岛运费为280元/每吨罗钾青上公司10601550-16501550盐田法曼海姆法硭硝法不同工艺技术的使用地成本低321900南风集团山西钾肥公司（亏损经营）俄罗斯进口硫酸钾到岸成本美国海岸进口硫酸钾到岸成本俄罗斯进口美国进口1600-16501480200014051089罗钾项目投资计
50、划及形成的生产规模、销量罗钾项目投资计划及形成的生产规模、销量形成优质资源、成本优势、规模效益、营销通道四大资源的共生共享形成优质资源、成本优势、规模效益、营销通道四大资源的共生共享德隆复合肥产业德隆复合肥产业年销售额：129亿元年利润：10亿元罗布迫钾盐公司罗布迫钾盐公司年销售额：12.2亿元年利润：0.9亿元农资超市公司农资超市公司年销售额：45.6亿元年利润：1.4亿元农资超农资超市项目市项目德隆德隆银行银行其他股东其他股东复合肥复合肥项目项目罗钾项罗钾项目目未来3年销售额的增长将主要依靠新购买的品种，预计为3.4亿元，占销售额总增长量的65；而依托新品种，营销网络拓展可实现利润贡献1.
51、9亿元，占35。财务目标玉米万元如购买新品种不成功，销售额只能维持在2亿元左右，而利润只有2000万元左右。德农水稻业务战略规划图示4 类 客 户 需 求品种质量技术服务购买便利新出现的品种让更多客户知道德农的品种存在质量提高空间存在技术服务提高空间销售网络要贴近客户5 类 潜 在 机 会购买品种购买品种合约科研机构聘请育种家建立亲本提纯复状体系建优质基地加强田间生产管理提高后加工质量完善示范体系农技专家现场咨询分发技术指导手册选择农技员做零售商在空白地区新建销售网在空白地区新建销售网 络或提高覆盖率络或提高覆盖率寻找当地最强的经销商寻找当地最强的经销商 和零售商和零售商13 类 可 采 取
52、的 行 动销售额和利润02030405市场细分客户需求竞争分析主机业务定位关键成功因素92年日立、富士通同样性能的大型机价格是IBM的3040，抢夺了市场到92年IBM市场占有率下降到40以下可靠性高优良服务和技术支持价格合理技术先进忠实的客户群技术领先竞争力强的成本包括软件、应用、网络、信息等在内的全面服务能力客户端服务器大型主机超大型主机及配套的服务机会/问题最大的大型机客户群体，希望有稳定、可靠、技术全面的供应商价格差别太大时，客户会转向竞争对手新的技术方案可能会使成本大规模降低市场规模受到小型机的冲击客户普遍对IBM不满PC机业务定位市场细分客户需求及购买行为竞争分析关键成功因素进入门
53、槛低市场竞争激烈市场主流是围绕WINTEL模式外观设计个性化主流硬件按摩尔定律更新应用软件需求导向WINTEL模式的结合程度以低成本、低价格提供较高的配置核心技术的研发能力台式机笔记本电脑兼容机机会/问题随着Internet的发展，pc机的需求将迅速增长便携式笔记本电脑将有更大的发展，毛利较高单位：单位：10亿美元亿美元销售收入销售收入单位：单位：10亿美元亿美元净利润净利润创造股东价值并使之最大化行业研究行业研究战略规划战略规划并购整合并购整合核心竞争力核心竞争力战略投资理念战略投资理念战略投资理念并购整合汽车及零部件行业整合案例战略投资理念并购整合汽车及零部件行业整合案例产业结构升级火花塞
54、刹车盘汽车内饰变速箱 / 车桥重型车 汽车金融服务整车核心总成一级配套二级配套、其他第四阶段（20032005）第三阶段（20012002）第二阶段（19982000）第一阶段（19931997）发动机 / 驾驶室轿车汽车金融服务刹车盘进入新业务退出业务活塞销汽车空调园林机械园林机械越野车客车丝网栏杆丝网栏杆1.25亿15亿39亿200亿销售收销售收入入小型汽车零配件大型汽车零配件和整车汽车和服务、国际化1997年底 德隆进入Identify Buyer Value SegmentsMarket Research& VisioningConceptualDesignDetailedDesign
55、 &PilotImplementation(phased)SystemsDevelopment/EnhancementSituationAssessmentHypothesis List DevelopmentSurvey CollectionData Coding and Utility CalculationInstrument Design and TestingField Administration PreparationSample Quota Design and List PullData AnalysisUnderstanding buyer values helps pro
56、ve or disprove current Understanding buyer values helps prove or disprove current hypotheses as well as generate strategy solutions.hypotheses as well as generate strategy solutions.Organizational beliefs and strategy alternatives identified in the Organizational beliefs and strategy alternatives id
57、entified in the situation assessment are translated into hypotheses for testing.situation assessment are translated into hypotheses for testing.SituationAssessmentHypothesis List DevelopmentSurvey CollectionData Coding and Utility CalculationInstrument Design and TestingField Administration Preparat
58、ionSample Quota Design and List PullData AnalysisIdentifying Buyer Value-Based segments creates the foundation for Identifying Buyer Value-Based segments creates the foundation for creating the distribution channel strategy and design.creating the distribution channel strategy and design.Identify Bu
59、yerValue SegmentsWhat do consumers value?How can we segment consumers based on these values?DevelopConceptual Strategy DesignBased on what consumers value, what is our strategic direction?Conceptually, what types of products do we want to offer?Conceptually, what channels do we want consumers to use
60、?DevelopMigrationStrategyHow do we communicate these changes to our key stakeholders?How do we prepare our consumers and employees for these changes?How do we actually get to where we want to be?Pilot PlanRoll-Out PlanEstimate Anticipated Customer BehaviorTo which channels will customers migrate?Dev
61、elop Product/Pricing StrategyWhat products should we offer?How should they be priced?Determine Distribution Network How do we change our branch and ATM networks?How many?Where should they be located?Minimize Business Decision RiskHow will consumers react? How will this affect our bottom line?Develop
62、 Data Mining OpportunitiesHow do we exploit buyer value insights to better target market segments?iterativePlanImplementationDevelop Detailed Strategy DesignDevelop Conceptual Strategy DesignUnderstand Value PropositionsCustomer Migration Strategy Value based segment strategies can produce increment
63、al Value based segment strategies can produce incremental revenues of $700 million and reduce costs up to $150 million.revenues of $700 million and reduce costs up to $150 million.Identify Buyer Value Segments- Quantifiable Benefits - These cost savings will be offset by the $52 million increase in
64、central delivery unit costs.By 1999, even after absorbing significant implementation/infrastructure costs, project can contribute over $700 million pre-tax annually . . .$493$670$309The shareholder value effect can be significant.YearILLUSTRATIVEBranch and City Administration annual operating costs
65、will be reduced by nearly $200 million . . .$MMIts critical to define what factors or “attributes” are important when Its critical to define what factors or “attributes” are important when consumers decide to purchase from one provider versus another.consumers decide to purchase from one provider ve
66、rsus another. Automotive Example A Product is the Sum of its Attributes Reliability:nAir bagsnSteel constructionnRoll bar Speed:nHorsepowernAcceleration Price:nPurchase pricenMaintenance costsnInsurance Style:nBody stylenColornImage Comfort:nLeather interiornStereo systemnLeg roomWith traditional re
67、search, when you ask how important any particular feature With traditional research, when you ask how important any particular feature is individually, consumers tend to say each is very important.is individually, consumers tend to say each is very important.12345678910StylingPriceSpeedReliabilityNo
68、t at all importantVery importantBased on answers to the tradeoff questions, buyer values are calculated and Based on answers to the tradeoff questions, buyer values are calculated and respondents are grouped by “like” values to help identify target segments.respondents are grouped by “like” values t
69、o help identify target segments. HighLowHighLow. . . . . . . . . . . . . . . Buyer Value Segments . . . . . . . .ChannelistsRate / SpeedNote:1)Each dot represents thousands of consumers2)Analyses were run for all possible combinations to identify the best grouping of consumers and their values.Speed
70、. . . . . . . .Liquidity / Access. . .PerformancePriceILLUSTRATIVECase StudyThese groups or segments of consumers not only have These groups or segments of consumers not only have different profit potentials.different profit potentials. Investment Buyer Value Segments % of Market (Consumers) Investm
71、ent Buyer Value Segments % of Market ($) Average Investment Balance Per Value Segment Source: Andersen Consulting National Buyer Values Study for Retail Financial Services ConsumersValue SegmentChannelRate / SpeedLiquidity / Access SensitiveSpeedAvg. Investment Balance$77,725$92,264$96,335$68,212Cas
72、e StudyChannelistsSpeedLiquidity / Access Sensitive34%Rate / Speed Sensitive16%SpeedLiquidity / Access ChannelRate / Speed $In summary, using value based segmentation is a powerful tool to In summary, using value based segmentation is a powerful tool to improve a clients bottom line.improve a client
73、s bottom line.Creates Revenue OpportunitiesnRetain most profitable customersnImprove profitability of other customers by fulfilling their values with lower cost structuresnGenerate new business nIdentify revenue enhancement opportunitiesnSimplify and increase effectiveness of clients target market a
74、ctivitiesIdentifies Substantial Cost ReductionnBetter manage utilization of clients delivery networknFocus on delivery on required service thresholdsnStrip costs from non-value added processesnDont have to build one delivery option that fits allBetter Positions Relative to Clients CompetitionnIncrea
75、sed customer satisfaction due to fulfilled value setsnOrganization clearly understands goals and delivery expectationsnSets stage for adaptable organization better able to respond to competitive changeBased on Andersen Consultings investigation of the target markets, there is identifiable Based on A
76、ndersen Consultings investigation of the target markets, there is identifiable change in buyer preferences from window to split and cabinet air conditioners.change in buyer preferences from window to split and cabinet air conditioners.- Product -YesterdayTodayFuture trendsWindow and split account fo
77、r the majority of the air conditioners possession before 1996.Split air conditioners account for the majority of sales. Cabinets sales begin to increase and windows share of the market begin to decline(From distributors perspective)Cabinet air conditioners will continue to growcabinet air conditione
78、rs show strong growth due to increasing size of homes and price cuts. Future sales growth will continue with improvements in residential powerSome customer segments (especially rural) regard air conditioners as a type of high-end furniture (whose secondary purpose is to cool). Cabinets, best meet th
79、is type of customers buyer value and will grow with this segment.Split will remain stable, and even decline in some areasSplits will keep the same market shareCompared to the cabinets, it will decline slightly in some areas because of installation difficultiesGenerally, window air conditioners will
80、decrease dramatically, but still account for a certain proportion acting as a transition product for price conscious buyers in hot areasBecause of this income limitation, window air conditioners will still account for a large proportion of sales in economically developing markets (i.e. Changsha and
81、Chongqing)Windows will continue to sell well in markets such as Hangzhou as transition products for people who are waiting to move into new housingGrowth in Mini Central and Ceiling air conditionersMini-central or residential used ceiling ones will gain in popularity amongst people in large apartmen
82、ts and houses (especially as market awareness of product availability grows). Breakdown of different types of air conditioners (Before 1996) Current purchase preferences(1996-1998)Window48%Split48%Cabinet9%Window26%Split53%Cabinet21%Competition TodayLocal Chinese manufacturers upgrade production tec
83、hnology to offer quality levels on par with JV operationsLocal Chinese manufacturers develop marketing capability/expertiseJV operations, crippled by ability to understand market and operate within local business cultures drop in positionJVs begin to compete more on price as perception of added valu
84、e differentiation disappears.Over the last three to four years, local air conditioner manufacturers have been able to reposition themselves successfully through combined advances in quality and marketingPerceived Added ValuePriceLowLowHighHighLowLowHighHighMeidiKelonChunlanGreePerceived Added ValueP
85、riceNationalMitsubishiSharpHitachiChunlanGreeNationalMitsubishiHitachi- Yesterday - Today -Competition YesterdayLocal and JV manufacturers target two different market segments separated by price/quality trade offJV operations target quality conscious upper end of market while local manufacturers tar
86、get bottom endLocal manufacturers limited in terms of production quality capability and marketing experienceConsolidated results for the markets - from a market attractiveness perspective. - i.e. looking at market size, growth, competition, market entry (i.e. distribution opportunity) from a current
87、 and future perspective.Entry PriorityHighMedium-HighMediumMedium - LowLowBeijingNanjingHangzhouJinanChangshaChongqingMarket SizeStrategic ViewDistribution OpportunityCompetitionMarket GrowthSource: AC market investigationsFrom the sales offices and warehouses established in these several markets, s
88、trategic nodes can be established to allow access to nearby markets.High PriorityMedium to High PriorityMedium PriorityMedium to Low Priorityl lCities to be covered Cities RequiringInvestigationYear OneBeyond Year OneBeijingJinanNanjingShanghaiHangzhouChangshaShenzhenChongqingTianjinl ll l ShijiaZhu
89、ang(Hebei)Zhengzhou(Henan)l l Qingdaol lHefei(Anhui)l l SuzhouChengdul ll l Shantoul l XiamenWuhan Xian(Shaanxi)l l ZhanjiangGuiyangl ll lKunmingSource: AC market investigations项目模块项目模块评估战略目标评估战略目标主要任务主要任务与“XX-XXX”市场销售人员讨论，初步确定未来目标区域市场和主要客户类型对主要未来目标市场作实地调查了解进行实地访谈，对象主要包括建材公司、建筑公司、重大基建项目负责部门、混凝土搅拌站、相
90、关政府部门、其他水泥公司等；包括“XX-XXX”目前主要客户和非“XX-XXX”客户总结主要发现项目阶段性成果项目阶段性成果X省水泥市场概况和未来发展趋势-各主要标号水泥需求量、增长趋势及地域范围根据需求不同划分的客户类别及其购买考虑因素竞争对手的主要状况、分产品标号的市场份额 水泥分销网络、方式和未来趋势目前XX-XXX产品在市场上的地位，核心竞争力、客户意见符合实际的XX-XXX扩展战略目标生产、物流和销售力量的战略布局第一阶段中第一阶段中“评估战略目标评估战略目标”的主要任务和项目阶的主要任务和项目阶段性成果段性成果制定实施计划 分析测算结果论证扩展模式设计整合方案建立财务模型评估战略目
91、标确定协同效益项目启动第一阶段第二阶段第三阶段自自19981998年成立以来，年成立以来，XXXX股份取得了迅猛的业务发展，目前已股份取得了迅猛的业务发展，目前已成为中国西北地区建材行业的龙头企业之一成为中国西北地区建材行业的龙头企业之一单位：(百万元)最近三年的业绩迅猛增长最近三年的业绩迅猛增长来源：X省XX水泥股份有限公司2000年年报基本事实基本事实XX股份的前身是1956年建成的国家大型企业公司成立于1998年11月，1999年初其普通股票在深圳证券交易所上市，股票代号0877公司在2000年生产水泥154万吨，销售151万吨。公司的产品在X省市场上达到40%的占有率。XX股份是西北地
92、区最大的水泥企业，也是全国位居前列的大型水泥企业但我国水泥行业极度分散，竞争的地域特征浓厚；低标号水泥产能过剩，但我国水泥行业极度分散，竞争的地域特征浓厚；低标号水泥产能过剩，地方保护主义，以及不正当竞争，导致大多水泥企业连年亏损地方保护主义，以及不正当竞争，导致大多水泥企业连年亏损进入壁垒进入壁垒 低（中）低（中）行业内竞争行业内竞争 激烈并呈现强烈的地域特色激烈并呈现强烈的地域特色替代威胁替代威胁 低低中国的水泥企业大多紧密依靠当地的矿产资源，而中国的石灰石开采是一个极度分散的行业，供应商的力量相当有限水泥的替代成品由于技术、工艺或成本的多方面原因仍未被广泛接受由于技术成熟度高、产品生命周
93、期长、原料相对易得、设备制造技术要求低、产品标准化程度高等因素，低标号水泥制造制造的进入壁垒较低优质水泥和特种水泥由于设备投资较高，技术工艺要求严格，因此其进入壁垒相对较高中国的水泥行业极度分散，2000年全国有7000多家水泥厂，而排名前25位的厂家产量之和不到全国总产量的10%中国还未出现全国性的水泥企业，竞争的地域特色浓厚70%以上的竞争主要集中在低标号产品，低端产品的产能过剩，小厂林立，市场上很多不正当竞争，行业总体效益低下水泥市场的客户主要是混凝土生产商、水泥制品生产商、建筑承包商以及大型工程的采购机构由于水泥厂商的分散程度很高，产品的标准化程度高，客户相对拥有较高的谈判力量供应商力
94、量供应商力量 低低客户力量客户力量 高高1. 选择了错误的并购对象选择了错误的并购对象收购方的发展战略不明确收购策略没有和整体发展策略保持一致选择收购对象时没有考虑业务或文化的兼容性在签交易和约之前之前，没有太多考虑合并后的整合问题2. 缺少具体的合并规划和准备缺少具体的合并规划和准备没有准备精干的整合操作小组整合的各项任务没有按重要性排序也没有协调没有建立具体的合并方案和时间表3. 失败的整合操作失败的整合操作 没有合适地整合产品，价格和服务没有实现合并后的成本效益低效率的沟通信息技术的支持没有和业务需求保持一致 4. 没有获得长期的利益没有获得长期的利益 对长期利益没有事先明确和数量化管理
95、层没有投入足够的关心和推动失败的主要原因失败的主要原因大多数的合大多数的合并并在并购的整个过程中都有导致失败的因素在并购的整个过程中都有导致失败的因素两个价值链的整合产品组合和组织获得最佳结获得最佳结果的努力果的努力影响和紧急性影响和紧急性战略评估系统信息系统调整销售组织和经销商网络低低低低高高高高共享服务新公司的业务流程生产的优化汇报的结构供货链/物流战略采购新产品开发管理费用降低最佳增长方案许多的整合任务必须按重要性排序许多的整合任务必须按重要性排序在最初的几个月内得到确实的结果在成本降低机会上投资 实施新的组织和业务流程以最佳方式与客户和经销商接触启动增长方案主要问题主要问题整合任务重要
96、性排序整合任务重要性排序示意示意近年来的兼并收购，已形成一些有区域性影响力的近年来的兼并收购，已形成一些有区域性影响力的水泥集团水泥集团名称名称地区地区年产量年产量( (万吨万吨) )海螺集团安徽590华新水泥湖北350屯河集团X省220湖南韶峰湖南143福建水泥福建195吉林亚泰吉林150四川金顶四川350西水股份内蒙100狮头股份山西150江西水泥江西117祁连山甘肃71中国有影响力的中国有影响力的大型水泥企业举例大型水泥企业举例屯河集团吉林亚泰华新水泥福建水泥四川金顶狮头股份湖南韶峰济南山水祁连山海螺集团渤海集团西水股份标杆分析和最佳实践分析可以帮助揭示可行的有吸引力标杆分析和最佳实践分
97、析可以帮助揭示可行的有吸引力的的CRMCRM机会机会举例举例: :保时捷的保时捷的CRMCRM相关内容相关内容贺卡通过电子邮件发送收集发送者和接受者的邮件地址企业链接不要求登陆数据只通过cookie的个性化旅游俱乐部不同的旅游线路在线申请完全个性化保时捷时事通讯时事通讯订阅收集电子邮件地址新客户手册只需要登陆名字，没有个性化服务游戏简单的小游戏为了列入得分排行榜，登陆时需要个人信息Source: Roland Berger & Partners可转移的最佳实践也可来自于非自动的标杆目标可转移的最佳实践也可来自于非自动的标杆目标奖励计划高度个性化客户细分没有个性化已有的产品/服务所有需求个性化程
98、度需求的覆盖程度整体的整体的CRM方案方案越区销售没有有Source: Roland Berger & Partners航空业在客户维持项目（包括为细分市场提供个性化航空业在客户维持项目（包括为细分市场提供个性化服务）的开发方面竞相提高服务）的开发方面竞相提高美国航空公司1995年开设的互联网市场目标：在线定票从1998年的每天1.7美元到1999年的每年500美元，并扩展到一对一的客户关系Earning milesEarning miles: 飞行(美国航空公司，英国航空公司，加拿大航空公司，Cathay Pacific, Finnair, Iberia, Quantas Airlines,
99、 日本航空公司，瑞士航空公司等)每个互联网访问者都会收到与他/她历史和个人特征匹配的服务目前，AA有超过3500万会员，其中170万已经访问了网站通用信息通用信息产品产品/服务的范围与合作者服务的范围与合作者个性化的互联网服务个性化的互联网服务成功成功旅馆 (Best Western, Holiday Inn, etc.)汽车租赁Alamo, Avis, Hertz, etc.)购物(Golf, Dining, etc.)Using milesUsing miles: 飞行，旅馆，汽车租赁，旅游高度联系的会员有权限进入个性化的美国航空公司页面超过35 %的高度联系会员接受了在线服务1998每天
100、的定票记录: 170万美元Source: Roland Berger & Partners可以最大限度的运用由特殊工具支持的接触点分析和可以最大限度的运用由特殊工具支持的接触点分析和对对CRMCRM运行的初步评估结果运行的初步评估结果工具支持的细分客户接触点分析工具支持的细分客户接触点分析交易渠道互联网呼叫中心销售团队物流服务售前销售售后细分客户细分客户 A细分客户细分客户 B细分客户细分客户 C接触点工具接触点工具什么是接触点接触点（points of contactpoints of contact）？这些接触点产生什么信息信息（informationinformation）？这些信息信息
101、如何整合/评估/利用（utilizedutilized）？ 补充的信息如何收集（成本导向）？进一步的接触点进一步的接触点（further points of contacfurther points of contact t）该如何设立？从未来的信息库里期望得出什么分析结果分析结果(analysis resultsanalysis results) )?未来的客户描述客户描述(customer profilescustomer profiles) )将如何细化?什么是接触点的频度/强度?其他Source: Roland Berger & Partners生命周期管理生命周期管理信息和客户抱怨管
102、理信息和客户抱怨管理客户服务概念客户服务概念市场细分计划市场细分计划Source: Roland Berger & Partners现存的现存的CRMCRM系统应该根据其与整体系统应该根据其与整体CRMCRM战略集成的潜在战略集成的潜在可能性进行评估可能性进行评估缺乏战略性向导和过程缺乏战略性向导和过程定位定位客户生命周期管理客户服务预期客户服务预售售后客户服务新客户拓展计划激活/恢复计划媒体周期管理服务卡片 (计划首次升级)服务项目部分II/III集成的客户生命周期管理和媒体管理服务卡(计划二次升级)信息管理预期的客户服务客户抱怨管理回应实践的定义让客户平静下来的方法预先的回应/恢复要求交易
103、服务项目客户维持 服务券服务项目新的电子媒体实际接触 论坛 陈述 技术/历史论坛附加服务 游览 补助范围的扩大品牌/老客户俱乐部灵活性的担保奖励计划VIP服务其他客户组企业 迅捷管理 行业客户服务 重要客户服务出租车客户 出租车客户计划年龄组计划年轻人年轻人计划项目举例：优秀的项目举例：优秀的OEM的现有的现有CRM系统的分析系统的分析CRM操作者C远景将对客户关系的未来定位进行定义远景将对客户关系的未来定位进行定义在需求范围（需求范围（demand rangedemand range）的各各个部分（个部分（many partsmany parts）定义定义（AddressAddress）有吸
104、引力地细分客户在合作者（合作者（partnerspartners）的帮助下覆盖产品/服务的范围设立并交换特有的流通物特有的流通物（own own currencycurrency） (比如，“Miles, Buxx)个性化个性化服务（服务（Personalize offerPersonalize offer）和基于客户行为的定价和基于客户行为的定价采用互联网（互联网（InternetInternet） (通过不同的媒体)作为主要的接触客户的渠道封锁其他企业进入客户入口的权限2005年的客户维持远景年的客户维持远景: “拥有全体客户拥有全体客户”CRM操作者BCRM操作者A财务服务移动通讯杂货店
105、电子产品运输CD/书籍Personalized offer举例举例Source: Roland Berger & Partners目标系统的评估允许对明确的层级命令进行定义目标系统的评估允许对明确的层级命令进行定义.举例举例CRM战略的目标系统战略的目标系统(1)提高股东价值提高股东价值提高利润率提高利润率维持增长维持增长整体整体概述概述运营运营基于产品基于产品Source: Roland Berger & Partners 这将转为评估业务选择的第一阶段所需的记分卡这将转为评估业务选择的第一阶段所需的记分卡CRM战略的目标系统战略的目标系统(2)阶段阶段 1目标目标重要性重要性目标次目标 1
106、操作目标操作目标次目标 2操作目标操作目标0,50,20,050,10,30,150,1评估业务选择评估业务选择阶段阶段 2阶段阶段 3监控监控绩效测度绩效测度今天今天目标目标时间时间实施里程表实施里程表从选出的业务选择中得出绩效目标从选出的业务选择中得出绩效目标举例举例Source: Roland Berger & Partners各个目标的重要性应该根据其相关性进行交互式定义各个目标的重要性应该根据其相关性进行交互式定义项目举例：电子商务战略的目标系统项目举例：电子商务战略的目标系统提高股东价值提高股东价值提高收益率提高收益率(31%)强化品牌强化品牌(35%)提高渠道管理提高渠道管理(3
107、4%)销售失败的避免 (7%) 提高销售额 (6%)电子商务企业的ROI (6%)渠道成本降低(6%)改良的计划 (6%)客户维持 (8%)客户获得 (7%)品牌贡献 (7%)网站忠诚度 (6%)与品牌战略匹配 (7%)客户数据/预期的控制(9%)服务质量 (7%)一致性的供应 (6%)三大竞争产品 (5%)进入市场的时间 (7%)Source: Roland Berger & Partners举例举例在实际的潜在性估计期间，必须预先加入客户战略开在实际的潜在性估计期间，必须预先加入客户战略开发的部分发的部分客户细分的潜在性估计客户细分的潜在性估计基于商业计划基于商业计划产品/服务线细分ABC
108、D自己的产品/服务线提到的产品/服务线N产品/服务线SegmentABCD实际产品/服务线 提到的产品/服务线N需要关注的细分市场交易Channels互联网呼叫中心销售团队物流服务售前销售售后预期销售(采用CRM获得最佳结果)成本成本实际的实际的CRM潜能潜能估计细分的潜在性估计细分的潜在性 确认需要关注的细分市场确认需要关注的细分市场 估计估计CRM成本成本其他频率个性化程度其他Source: Roland Berger & Partners针对个人的客户对话概念可以在针对个人的客户对话概念可以在6 6周内完成周内完成周周工作工作1234561.1.针对针对个人的客户对话的业务选择的开发个人
109、的客户对话的业务选择的开发根据第一阶段的结果，对集团内企业现有的客户对话进行评估相关的关键业务领域的选择在各个领域开发业务选择 (跨企业/特殊企业)根据目标系统评估并挑选业务选择2.2.技术概念标准目录的开发技术概念标准目录的开发定义数据需求，设计客户数据库数据可得性的跨区检验数据集合/网络化分析与预测程序的定义3. 3. 控制控制手段的定义手段的定义为每个业务选择定义合适的控制手段建立日常报告系统4. 4. 引导实施引导实施Source: Roland Berger & Partners针对个人的客户对话针对个人的客户对话“的工作时间表的工作时间表CRMCRM业务模型可以通过现有的和新的产品
110、和服务定义业务模型可以通过现有的和新的产品和服务定义新的业务模型新的业务模型当前的产品服务当前的产品服务针对个人针对个人的对话的对话个性化个性化的提供的提供客户维持客户维持123灵活的订单处理灵活的订单处理服务提醒服务提醒精确的奖励卡精确的奖励卡Source: Roland Berger & Partners在最优战略意义和吸引力的领域开发业务选择在最优战略意义和吸引力的领域开发业务选择Source: Roland Berger & Partners举例举例有合作者的生命周期导有合作者的生命周期导向的时事通讯向的时事通讯没有没有合作者的生命周期合作者的生命周期导向的时事通讯导向的时事通讯 间接
111、的客户获得间接的客户获得期望从变革期望从变革得到的影响得到的影响变革的努力变革的努力不需要大量时间和资源只需要大量的时间或者资源之一既需要大量的时间又需要大量的资源演变改革变革前台前台产品产品导向的时事通讯导向的时事通讯123开发的业务选择应该根据目标系统进行定性的评估开发的业务选择应该根据目标系统进行定性的评估业务选择的定性评估业务选择的定性评估产品导向的时事通讯产品导向的时事通讯没有合作者的生命没有合作者的生命周期导向的时事通讯周期导向的时事通讯业务选择业务选择重要性重要性标准标准销售潜在性0.2效率提高0.2客户维持0.25获得新客户的潜力0.3总计总计Source: Roland Be
112、rger & Partners+o+oo+o+举例举例根据目标系统的评估能确保所有项目模块的严格的优先根据目标系统的评估能确保所有项目模块的严格的优先排序排序提高利润率提高利润率强化品牌强化品牌提高渠道管理提高渠道管理正面影响没有影响销售提升投资收益率降低渠道成本计划提升客户维持 客户获得品牌贡献网站忠诚度与品牌战略的匹配客户数据/预期的控制服务质量集团一致性的提供3大竞争产品进入市场的速度避免销售失败E-fleet orderingOn-line service appointments优先权优先权1优先权优先权2根据目标系统对根据目标系统对B2BB2B选择的评估选择的评估总计总计11.5F
113、lexible fleet9On-line test drive booking9.59项目举例项目举例Source: Roland Berger & Partners客户数据服务允许高质量的分析数据并极大降低数据客户数据服务允许高质量的分析数据并极大降低数据维持工作维持工作客户数据模型客户数据模型通过客户数据模型创造价值通过客户数据模型创造价值高质量的数据分析高质量的数据分析降低数据维持工作降低数据维持工作CRM系统 国家ACRM系统 国家BCRM系统 国家C适应不同国家的数据CRM处理的基础处理的基础对个人、属性、编码结构和对个人、属性、编码结构和关系进行单一的最小的定义关系进行单一的最小
114、的定义项目举例项目举例Source: Roland Berger & Partners成功成功的客户维持项目需要运用智能卡（的客户维持项目需要运用智能卡（ smartcardssmartcards）Source: Roland Berger & Partners内容内容过程过程/职能职能IT基础结构基础结构建立奖金计划（bonus programbonus program），包括奖励和地位概念成本收益分析数据库数据库营销（营销（Database-Database-marketingmarketing）的概念定义卡的功能（卡的功能（cardcard functions functions）比如
115、鉴定付款功能其他定义卡的过程（card processescard processes），尤其是：使用的过程付款服务中心设计卡的概念（card conceptcard concept），包括卡型 (芯片, 磁片, 集成)读写功能卡的管理系统ITIT基础结构基础结构(安全,界面集成,其他.)Susan SampleGold member6653 1239 3976客户细分客户细分客户维持项目客户维持项目系统系统合作合作Source: Roland Berger & Partners汉莎航空公司的汉莎航空公司的 “Miles&More” “Miles&More”就是一个全面的、非就是一个全面的、非
116、常成功的客户维持项目常成功的客户维持项目根据乘坐汉莎和其合作者的飞行路程对客户进行细分根据客户不同进行区别对待：沟通预算频繁乘客：43 DM p.a.普通乘客: 6 DM/p.a.为频繁乘客设计的“Miles & More”忠诚项目360万会员，其中160万活跃会员22万频繁乘客将频繁乘客数量提高20营销与销售部门中的数据库管理和IT系统称为核心能力通过广泛的合作关系对客户维持项目进行延伸飞行联盟旅馆汽车出租公司.标杆标杆CRMCRM是营销和销售中的关键流程是营销和销售中的关键流程为接受所有产品为接受所有产品/服务的客户创造最大价值服务的客户创造最大价值市值最大化市值最大化零缺陷配送零缺陷配送
117、提高忠诚度提高忠诚度/获得目标客户获得目标客户在需求满足最大化条件下使在需求满足最大化条件下使流程时间最小化流程时间最小化品牌管理品牌管理产品产品/服务生命周期管理服务生命周期管理客户关系管理客户关系管理销售计划销售计划/控制与控制与“订单配送订单配送”服务服务ET/附件附件.NSC, NSC, 进口进口零售零售新的新的/已有媒介已有媒介销售服务敏捷销售直接商务(电子商务)地域销售项目举例项目举例Source: Roland Berger & Partners基于不同前景的商业计划都应该包括收入、边际提高、基于不同前景的商业计划都应该包括收入、边际提高、成本和投资效率的说明成本和投资效率的说明
118、商业计划商业计划一般状况一般状况最差状况最差状况最好状况最好状况现金流现金流DM（百万）（百万）20012002销售提高现有客户的渗透新客户的获得效率提高边际提高流程成本的降低流程时间的降低命中率的提高总的现金收入投资计划/结构重组EDP (软件/硬件)网络对零售商的培训当前开支人力硬件出租软件授权软件升级外部供应商总的现金指出总的现金指出现金流现金流20002001Source: Roland Berger & Partners2000举例举例成本效应和投资应该详细进行记录成本效应和投资应该详细进行记录1.2.1运输渠道摘录摘录参数参数Q 1/00Q 2/00Q 3/00 2.12.1E-C
119、omE-Com阶段二阶段二2.1.12.1.1计划计划2.1.1.1内部项目管理2.1.1.2概念开发2.1.1.3IT逻辑结构2.1.1.4DP概念2.1.1.5外部集成计划2.1.1.6内部集成计划2.1.1.22.1.1.2开发环境开发环境2.1.1.2.1硬件2.1.1.2.1.1服务器2.1.1.2.1.2网络适配器和高速以太网2.1.1.2.1.3DAT streamer/附件2.1.1.2.1.4客户开发.2.1.1.2.2软件2.1.1.2.2.1记分工具2.1.1.2.2.2应用服务器2.1.1.2.2.3执行包2.1.1.2.2.4设计者客户2.1.1.2.2.5Java视
120、觉时代2.1.1.2.2.6DB2授权2.1.1.2.2.7版本系统PVCS2.1.1.2.2.8案例工具及附加范例2.1.1.2.2.9数据仓库.MAK 2MAK 2MAK 3MAK 3MAK 3MAK 3MAK 4MAK 4EX- EX- MAK 2MAK 2MAK 2MAK 21 17 72 215151 11 11515151515151 11 11 12 22 25 53 34 425,400.-25,400.-4,000.-4,000.-3,000.-3,000.-1 12 22 25 55 54 41 10 00 0详细计划详细计划 投资，IT，营销，运作.Source : Ro
121、land Berger & Partners每个业务模型的实施都需要完成每个业务模型的实施都需要完成7 7个内外部的任务个内外部的任务项目管理项目管理/ /控制控制外部服务供应商的管理外部服务供应商的管理外部任务的管理外部任务的管理内容管理1IT计划实施3营销计划和实施2运营支持/热线4选择/管理内容合作伙伴6系统集成的管理7选择实施的合作伙伴5业务模型业务模型 A 业务模型业务模型 B Source: Roland Berger & Partnerse-partneringe-partnering是罗兰贝格提供给你电子商务方面的一个有是罗兰贝格提供给你电子商务方面的一个有效的合作管理的框架效
122、的合作管理的框架e-partnering框架定义定义e-partnering是电子商务领域有效管理合作者和合作过程的框架合作者的材料合作者的材料企业信息企业信息名称:行业:联系人:企业信息企业信息名称:行业:联系人:战略合作者战略合作者运营合作者运营合作者合作者的管理过程合作者的管理过程评估评估筛选筛选/选择选择指导指导集成集成process设置目标的互相评估劣势的确认持续/终止合作例会开放/持续的经验变革建立信任已经获得的合作者信息的定义市场筛选终止合作交易与合作者接触的定义(联系人，IT等)业务流程的集成潜在问题的辨别1234Source: Roland Berger & Partners
123、罗兰贝格已经在相关领域成功的完成许多项目罗兰贝格已经在相关领域成功的完成许多项目部分客户部分客户部分项目部分项目汽车制造商的包括CRM在内的营销过程的重组保险业（premium manufacturer）的电子商务和CRM战略汽车租赁企业的组织重组远程信息处理服务供应商的战略性重新定位远程信息处理服务供应商的商业模型的战略机会的评估自动收费站的营销概念电子服务/远程信息处理服务的商务模型的开发远程信息处理服务供应商的合作概念的设计与实施远程信息处理服务和系统的泛欧市场研究 (直到2010年的潜力)为OEM厂商选择远程信息处理服务供应商ACB/Drkop (Retailer Group)ALD奥
124、迪Auto-By-Tel宝马戴姆勒-克莱斯勒debisEuropcarGEFA通用汽车Infos TelematicaJohnson ControlsMannesmann AutocomRetailer GroupsSixt大众不一一对应不一一对应Source: Roland Berger & Partners强大的内部团队和外边合作为客户提供一步解决的方强大的内部团队和外边合作为客户提供一步解决的方案案举例举例: Joint acquisition with CC InfoCom and Lisbon office汽车行业的经验商业模型客户细分要求销售渠道管理其他行业的经验航空业银行业医疗保
125、健Broad Vision朗讯科技Siebel客户关系管理External partners持续的客户关系34开发客户利益，如开发客户利益，如 增值服务客户化供应信息分析客户描述客户描述购买行为预测监控的成功产生/记录客户数客户数据据21确认确认与客户的最初接触最初接触0外部合作者根据技术专长、电子商务经验和商业观点，根据技术专长、电子商务经验和商业观点，InfoComInfoCom能力能力中心为中心为CRMCRM和电子商务项目提供绝对的支持和电子商务项目提供绝对的支持特殊企业的成功的特殊企业的成功的CRM和和/或电子商务项目或电子商务项目CRM与IT环境集成集成的概念为触发设计充分利用数据挖
126、掘数据挖掘的技术优势集成使用互联网功能并为数据供应概数据供应概念念分散数据储存选择数据仓库、数据挖掘工具和数据仓库、数据挖掘工具和CRMCRM软件软件设计电子服务电子服务，增值的互联网服务增值的互联网服务设计互联网的合作网页合作网页为电子商务交易定价为电子商务交易定价将现有数据集成到电子商务平台电子商务平台评估增值服务增值服务的意义意义计算商业计划商业计划勾勒CRM结构与流程结构与流程CRM概念的标杆标杆 (从竞争者的观点出发)技术能力基本技术的知识及其应用基本产品及其衍生品的知识 (从IT行业项目中获得)电子商务能力超过50个电子商务项目电子商务研究与世界范围内的顶尖电子商务企业持续对话商业
127、观点关注应用技术的经济利益商务概念的开发和竞争对手战略的分析罗兰贝格罗兰贝格InfoCom能力中心能力中心 CRM和电子商务的项目经验Source: Roland Berger & Partners设置互联网门户需要各种设置互联网门户需要各种ITIT应用软件应用软件示范示范互互联联网网集团企业集团企业客户的互联网浏览器；客户的互联网浏览器；也许需要安装与也许需要安装与ERP系系统连接的软件统连接的软件集团企业集团企业与企业与企业ERP系统直系统直接连接接连接所需的技术基础结构所需的技术基础结构Source: Roland Berger & Partners网站设计网站设计(如，站点设计、互动效
128、果，特殊标记等）附加的软件应用附加的软件应用(如，内容管理软件，登陆文档分析工具等) 电子商务软件电子商务软件采购软件市场地位软件电子商务软件IT 系统集成系统集成(数据移植，界面管理等)IT 基础结构与互联网评估基础结构与互联网评估(硬件，数据库，网站主机等)通过数据库通过数据库界面连接界面连接前端电子商务意味着营销，销售和交互的客户关系管理前端电子商务意味着营销，销售和交互的客户关系管理1) 依赖政府的管制前端电子商务前端电子商务销售销售营销营销CRMOTC-商务互联网药店与医疗保险和卫生维护组织1的管理重新组织销售队伍将药品在线销售给医院和医生电子药方的开立在线的产品信息其他网页的广告网
129、站的链接管理提高病人的耐心医生(私人的，医院的)病人 (严重的,慢性的, OTC, 预防）医院采购者/药剂师发薪人员，医疗机关通过内容站点的间接产品营销信息站点，电子手册和许可营销医疗沟通的成本降低针对客户的双向信息流/营销努力与下列对象建立联系：“建立你自己的社区Source: Roland Berger & Partners项目举例项目举例Source: Roland Berger & Partners由由网站供应商和呼叫中心填写的问卷调查帮助确认主页网站供应商和呼叫中心填写的问卷调查帮助确认主页维持的最佳实践维持的最佳实践针对主页供应商的问卷调查针对主页供应商的问卷调查针对呼叫中心的问卷
130、调查针对呼叫中心的问卷调查各个模块的说明需要通知各个模块的说明需要通知举例举例包含主题包含主题关键问题关键问题产品目录产品目录/产品描述产品描述产品目录怎么样？产品有什么特征？股东关注股东关注哪个部分的股东最应该关注？给门户使用者的内容供应流程给门户使用者的内容供应流程内容变更的过程怎么组织？内容范围内容范围应该提供哪些内容？定价定价/内容评估内容评估内容效果的评估，考虑哪些条件？内容来源与管理内容来源与管理内容来自哪里？如何管理/升级？Source: Roland Berger & Partners内容陈述是概念定义的基本特征内容陈述是概念定义的基本特征举例举例内容目录内容目录功能功能接触门
131、户接触门户通过门户的可视化的“3D”旅游书签功能、关键词、和全文搜索功能的在线帮助基于24/7的呼叫中心沟通沟通/聊天聊天专家或个人的聊天室为工作组提供虚拟的项目数据库为专家提供免费邮箱和主页与产品相关的内容与产品相关的内容产品介绍的下载样品定购功能与新闻相关的内容与新闻相关的内容重要新闻的链接新团体具有记忆效应的日历电子邮件时事通讯常规内容常规内容处理紧急情况的备用按钮，与呼叫中心的直接接触- 门户内容特征门户内容特征 -Source: Roland Berger & Partners为了与其合作者或客户接触，互联网平台需要不同的界为了与其合作者或客户接触，互联网平台需要不同的界面面示意示意
132、Source: Roland Berger & Partners主页互互联联网网服务器服务器数据库数据库合作者和客户的界面合作者和客户的界面防火墙防火墙界面界面 1界面界面 2界面界面 3物流供应商物流供应商: 订单数据交换内容供应商内容供应商:内容的供应和维持关键客户关键客户: 在线产品订单和付款，与ERP系统的集成必须辨别并遵守一些技术性的成功要素必须辨别并遵守一些技术性的成功要素Source: Roland Berger & Partners技术性的成功要素技术性的成功要素安全安全防火墙的安装必须为各个安全层级设定不同的进入权限为每个客户设定密码设计简单的页面结构以方便浏览，也提高页面出
133、现的速度各个界面(集团企业，客户，物流供应商）都需要安装双向的数据交流工具平台结构必须组件化，必须能够连接将来的应用软件和模块系统应该100可靠需要建立系统的可测量性来应对数据量的不多增值用户友好性用户友好性可测量性可测量性交互连接交互连接结构结构可靠性可靠性呼叫中心解决方案的实施必须面向交叉合作和供应商的呼叫中心解决方案的实施必须面向交叉合作和供应商的特殊需求特殊需求呼叫中心解决方案呼叫中心解决方案交叉合作的需求交叉合作的需求呼叫中心的特殊需求供应商需求战略目标战略目标维持/扩展市场地位提高周转率扩展新业务提高生产率维持/提高利润率降低内部成本结构Source: Roland Berger
134、& Partners交叉合作需求的目标可以分为定性目标和定量目标交叉合作需求的目标可以分为定性目标和定量目标交叉合作需求交叉合作需求定性目标定性目标定量目标定量目标受激励的雇员更长的开放时间维持最大的可获得性快速而简单的流程通过标准化报告控制流程最优化更有效的流程典型优势提高客户满意度提高客户满意度提高客户维持度（周转率）提高客户维持度（周转率）提高生产率降低成本降低成本维持/提高市场份额维持/提高销售额Source: Roland Berger & Partners必须考虑技术解决方案和供应商的几个要求必须考虑技术解决方案和供应商的几个要求Source: Roland Berger & Pa
135、rtners-analysis对呼叫中心的特殊要求对呼叫中心的特殊要求客户帐户和接触管理市场研究工具销售团队控制工作流/信息服务服务管理ERP集成24小时的支持/远程对话强大的零售连接/CTI连接基于技术的路径可靠性对供应商的特殊要求对供应商的特殊要求电信业的广泛经验和能力优异的参考案例集成的解决方案/一步到位Individual taylorized concepts技术创新和出众的市场地位投资的安全性优质的信价比Having a powerful, high-tech telephone system is one of the Having a powerful, high-tech t
136、elephone system is one of the prerequisites for a professional service centerprerequisites for a professional service center客户客户分配（分配（ALD）技术需要技术需要汉堡的客户慕尼黑的客户莱比锡的客户ALDTeamNorthTeam NorthTeam NorthTeam North客户建议客户建议IT CT/支持支持通常与特殊个体的名字接触通常与特殊个体的名字接触分配分配呼叫与应答的过程呼叫与应答的过程ACD设备 (自动呼叫分配)CTI (计算机电话集成）声音邮件电子
137、邮件需要时的传真选择：交互的声音应答单元项目举例项目举例Source: Roland Berger & Partners罗罗兰兰贝贝格格在在全全面面评评估估过过程程中中的的客客户户管管理理决决策策有有广广泛泛的的经经验验评估过程评估过程初始信息和对CC的非正式访问) (例如，Deut-scher Inkasso-dienst, Deutsche Bauspar)对市场上所有供应商的初始选择通过电子数据对支持可能性的选择进行评估为评估供应商设定标准的目录根据标准目录对供应商进行评级通过文档、演示和报价对供应商进行评估罗兰贝格提供决策制定过程的管理报告涉及的供涉及的供应商应商对招标进行邀请和编辑阿
138、尔卡特Dt. Telekom朗讯科技Nortel DasaMicrologica西门子AlcatelLucent Tech.Nortel Dasa邀请三家供应商做演示Proposals submittedPresentation参与者参与者ALD, RB&PRB&PALD, RB&PALD, RB&PRB&P1) CC = 呼叫中心?项目举例项目举例Source: Roland Berger & Partners这种双向的选择过程使得罗兰贝格为朗讯科技实施呼叫这种双向的选择过程使得罗兰贝格为朗讯科技实施呼叫中心解决方案提供合作建议中心解决方案提供合作建议提供建议提供建议首次选择过程首次选择过程
139、邀请演示邀请演示二次选择过二次选择过程程阿尔卡特阿尔卡特朗讯朗讯西门子西门子DeutscheTelekomNortel DasaMicrologicaInteractivelydevelopedcatalog ofcriteria阿尔卡特阿尔卡特朗讯朗讯Nortel Dasa演示演示朗讯朗讯RB&P建议建议报价报价个人访谈个人访谈假设基础假设基础互动性标准目录的开发根据不同的客户需求对标准赋予不同的权重考虑企业严格的系统需求和技术与概念实现不同供应商的排序供应商优劣势的分析演示文档的分析报价分析个人访谈的评估前提:软件/硬件和维护成本的降低项目举例项目举例Source: Roland Berg
140、er & Partners可以使用大量的软件解决方案实现技术支持的销售可以使用大量的软件解决方案实现技术支持的销售举例举例Source: Roland Berger & Partners-analysisAbalonBroadway & SeymorClarityChordiantCorepointPegasystemsOnyxSiebelAllegisPartnerwareChannel WareWebridge渠道合作系统渠道合作系统接触软件，接触软件，电话销售电话销售和电话营销和电话营销VantiveClarityChadiantCorepointQuintusSiebelVantive
141、Natural Microsystems呼叫中心应用软件呼叫中心应用软件MicrologicaBendataTetelBroadvisionMicrosoftArt TechnologyEngage Technology交互式营销软件交互式营销软件GenesysAptexAditiBrightware电子邮件回应系统电子邮件回应系统E-QueueErgotechGeneral InteractiveKanaMustang对服务人员的要求来自于服务中心设置的目标标准对服务人员的要求来自于服务中心设置的目标标准对服务人员的要求对服务人员的要求目标目标服务水平和生产率标准的定义服务水平和生产率标准的
142、定义团队目标讨论的的基础团队目标讨论的的基础将团队目标转移至业务操作将团队目标转移至业务操作生产率目标等生产率目标等服务目标服务目标测量目标实现水平基于电脑的评估客户调查标杆反馈环：每年对目标反馈环：每年对目标进行再讨论和访谈进行再讨论和访谈专家知识来自于:经验培训与认证管理培训强大的沟通能力 (尤其是电话沟通技巧)压力控制很高的受挫极限独立性与优秀的组织技能处理压力的能力团队精神Good people skills客户是所有业务的中心客户是所有业务的中心15432项目举例项目举例Source: Roland Berger & Partners作为客户关心解决方案的互联网呼叫中心通过电话、传作
143、为客户关心解决方案的互联网呼叫中心通过电话、传真、邮件和网络将客户和企业的沟通流进行集成真、邮件和网络将客户和企业的沟通流进行集成客户客户企业企业互联网呼叫中心互联网呼叫中心互联网互联网/ /电子邮件电子邮件传真传真电话电话信件信件路由中心路由中心 AMD (自动信息分配) ACD (自动呼叫分配） Predictive Dialing邮件中心邮件中心 数据仓库数据仓库回应CTI-Agent企业企业后台集成Outcall of employeesIWR(交互式网络应答) 电脑电话集成电脑电话集成IVR (交互声音回应） 服务人员服务人员Source: Roland Berger & PartnersVision三分结构三分结构Specialism 专业化专业化eg Tax, Treasury 例如例如: 税务税务, 资金资金Decisionsupport决策支持决策支持Accountingoperations会计运营会计运营
