人力资源二级知识点归纳

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1、第一章第一章人力资源规划人力资源规划第一节企业组织结构设计与变革第一单元企业组织结构设计一、 组织结构设计的基本理论组织结构是组织内部分工作协作的基本形式柜架。组织结构设计是指以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。（一）组织设计理化的内涵（二）组织设计的基础原则组织设计的 8 条指导原则：目标原则、相符原则、职责原则、组织阶层原则、管理幅度原则、专业化原则、协调原则和明确性原则；健全组织工作的 15 条基本原则：目标一致原则、效率原则、管理性，不是独立的法人企业。分公司没有自己的独立名称，没有独立的章程和董事会，其全部资产是总公司资料的一部分。（四）子公司与母公司：子公司是指受集团或母

2、公司控制但在法律上独立的法人企业。（五）企业集团，是一种以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等种方式，与众多企业法人组织共同组成的经济联合体。一、 织结构设计的程序（1）分析组织机构的影响因素，选择最佳的组织结构模式。主要因素有：企业环境、企业规模、企业战略目标、信息沟通。（2）根据所选的组织结构模式，（二）实施结构变革：提出若干可行的改革方案可供选择，明确方法步骤具体措施和工作重点1企业组织结构变革的征兆，变革的征兆主要有：企业经营业绩下降， 组织结构本身病症的显露，员工士气低落等，2企业组织结构的变革方式：改良式变革，爆破式变革，计划式变革3排除组织结构变革的阻力二、 企业组织结构

3、的整合：组织结构整合是最常用的组织结构变革方式，是一种计划式变革。第二节企业人力资源规划的基本程序一、 企业人力资源规划内容人力资源规划有广义与狭义之力资源供求进行预测。4制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的调整、供大于求或求大于供的政策措施。5人员规划的评价与修正。二、 企业各类人员计划的编制人员配置的计划； 人员需求计划；人员供给计划；人员培训计划；人力资源费用计划；人力资源政策调整计划；对风险进行评估并提出对策。第三节企业人力资源的需求预测第一单元人力资源需求预测的基本程序一、 人力资源预测的内涵：（一）预测：是计划的基础，是对幅度原则、分级原则、授权原则

4、、职责的绝对性原则、职权和职责对等原则、统一指挥原则、职权等级原则、分工原则、职能明确性原则、检查职务与业务部门分设原则、平衡原则、灵活性原则和便于领导原则。1任务与目标原则：企业组织设计的根本目的，是为实现企业的战略任务和经营目标服务的，这是最基本原则。2专业分工和协作的原则：现代企业的管理，工作最大，专业性强，分别设置不同的专业部门，有利于提高管理工作的质量与效率。3有效管理幅度原则：由于受个人业务、知识、经验条件的限制，一名领导人能够有效领导的直属下级人数是有一定限度的。4集权与分权相结合原则：企业组织设计时，既要有必要的权力集中，又要有必要的权力分散，两者不可偏废。5稳定性和适应性相结

5、合的原则：稳定性和适应性相结合原则要求组织设计时，既要保证组织外部环境和企业任务发生变化时，能够继续有序地正常运转；同时又要保证组织在运转过程中，能够根据变化了的情况做出相应的变更，组织应具有一定的弹性和适应性。二、 新型组织结构模式（一）立体结构模式，又称多维组织、立体组织或多维立体矩阵制等，它是矩阵组织的进一步发展，它把矩阵组织结构形式与事业部制组织结构形式有机地结合在一起，形成一种全新的管理组织结构模式。（二）模拟分权组织结构，是指根据生产经营活动连续性很强的大型联合企业内部各组成的生产技术特点及其对管理的不同要求，人为地把企业分成许多“组织单位”，并将其看成是相对独立的生产经营部门，赋

6、予它们尽可能大的生产经营自主权，让它们拥有自己的职能机构，使每一单位负有“模拟性”的盈亏责任，实现“模拟”的独立经营、独立核算，以调动其生产经营积极性和主动性，达到改善整个企业生产经营管理的目的的组织结构。（三）分公司与总公司：分公司是总公司的分支机构或附属机构，在法律上和经济上均无独立将企业划分为不同的、相对独立的部门。（3） 为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设置。（4）将各个部门组合起来，形成特定的组织结构。（5） 根据环境的变化不断调整组织结构。二、部门结构不同模式的选择：部门结构模式主要有直线制、职能制、直线职能制、事业部制、超事业部制、矩阵制等。（1） 以工作的任务为中心来

7、设计部门结构：内部结构包括，直线制、直线职能制、矩阵结构（任务小组）等模式，也就是广义的职能制组织结构模式。（2） 以成果为中心来设计部门结构，包括事业部和模拟分权制模式。（3） 以关系为中心来设计部门结构，以关系为中心设计的部门内部结构通常出现在一些特别巨大的企业或项目之中，如某些跨国公司。从本质上说，它只是将其他组织设计原则加以综合应用，缺乏明确性和稳定性，实用性较差。第二单元企业组织结构变革企业战略与组织结构的关系：组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段。一、 企业组织结构变革程序（一）组织结构诊断：提出存在的问题，以及组织改革的目标，采集数据资料对组织机构诊断分析。1组

8、织结构调查：对组织结构的现状和存在的问题进行充分调查， 掌握资料和情况。系统地反映组织结构的主要资料有：工作岗位说明书、组织体系图、管理业务流程图。2组织结构的分析：通过研究分析，明确现行组织结构存在的问题和缺陷，并为提出改进方案打下基础。组织结构分析主要有三方面：内外环境变化引起的企业经营战略和目标的改变；哪些决定企业经营的关键性职能？分析各种职能的性质及类别。3组织决策分析：在分析决策应当放在哪个层次或部门时，要考虑的因素有：决策影响的时间；决策对各职能的影响面；决策者所需具备的能力；决策的性质。4组织关系分析分。广义的人力资源规划泛指各种类型人力资源规划，而狭义的人力资源规划是特指企业人

9、员规划。从时限上看，五年以上的计划才可以称之为计划。（二）狭义的人力资源规划狭义的人力资源规划，按照年度编制的计划主要有：人员配备计划；人员补充计划；人员晋升计划。（二）广义的人力资源规划广义的人力资源规划，按照年度编制的计划，除了以上三种人员计划之外，还包括：人员培训开发计划；员工薪酬激励计划；员工绩效管理计划。二、企业人力资源规划的作用：满足企业总体战略发展的要求；促进企业人力资源管理的开呢；协调人力资源管理的各项计划；提高企业人力资源的利用效率；使组织和个人发展目标相一致。三、 企业人力资源规划的环境：（一）外部环境：经济形势，人口环境，科技环境，文化法律等社会因素（二）内部环境：企业的

10、行业性，企业的发展战略、企业文化、企业人力资源管理系统。四、 制定企业人员规划的基本原则：在制定狭义的企业人力资源规划，即企业各类人员规划时，为了保证规划的正确性、科学性和有效性，应遵循的原则：确保人力资源需求的原则，与内外环境相适应的原则，与战略目标相适应的原则，保持适度流动性的原则。一、 制定企业人力资源规划的基本程序：狭义的人力资源规划即企业的各类人员规划，作为人力资源管理的一项基础性活动，它的核心部分包括：人力资源需求预测、人力资源供给预测及供需综合平衡三项工作。企业各类人员规划的基本程序是：1调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。2据企业或部门的实际情况确定其人员规划

11、期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作准备精确而详实的资料。3在分析人力资源需要和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人未来状况做出估计的专门技术， 其基本原理是在于通过各种定性、 定量方法对数据进行分析， 发现事物发展过程中各种因素之间的相互影响和规律性。（二） 人力资源需求预测： 就是估算组织未来需要的员工数量和能力组合， 它是公司编制人力资源规划的核心和前提， 其直接依据是公司发展规划和年度预算。（三） 人力资源供给预测： 是指企业根据既定的目标对未来一段时间内企业内部和外部各类人力资源补充来源情况的分析预测。（四） 人力资源预测与人员

12、规划的关系： 人员规划是指企业稳定地拥有一定质量和必要数理的人力资源， 以实现包括个人利益在内的该组织目标而拟订的一套措施， 从而求得人员需求量和人员拥有量之间在企业未来发展过程中的相互匹配。二、 人力资源需求预测的内容：企业人力资源需求预测、 存量与增量预测、 结构预测、 特种人力资源预测。三、 人力资源预测的作用：作用是在服从组织战略目标的前提下， 通过预测人员需求， 采取措施保留和吸引企业对口专业人才，从而获得和保持企业的竞争优势。主要表现在对组织和对人力资源管理的贡献两方面四、 人力资源预测的局限性：主要有环境的不确定性， 企业内部的抵制， 预测代价高昂， 知识水平的限制等五、 影响人

13、力资源需求预测的一般因素：一般因素主要有 11 个：顾客需求的变化 （市场需求） ； 生产需求 （或者企业总产值） ； 劳动力成本趋势（工资料状况） ； 劳动生产率的变化趋势； 追加培训的需求； 每个工种员工的移动情况； 旷工趋向 （或出勤率） ； 政府的方针政策的影响；工作小时的变化；退休年龄的变化；社会安全福利保障。人力资源需求预测包括现实人力资源预测、未来人力资源需求预测、未来流失人力资源预测分析。其具体程序：一、 准备阶段：1. 构建人力资源需求预测系统，由企业总体经济发展预测系统、 企业人力资源总量与结构预测系统和人力资料预测模型与评估系统等三个子系统构成。2. 预测环境五影响因素分

14、析： SWOT 分析法：S 代表优势的未来发展状况进行预测的目的。 需要用管理人员的主观判断进行第二章第二章招聘与配置招聘与配置(strength)，W 代表劣势（四）回归分析法修正。第一节 员工素质测评标准体系的(weakness)，O 代表机会是依据事物发展变化的因果关系第三单元企业人力资源的总构建(opportunity)，T 代表威胁来预测事物未来的发展趋势， 它是量预测一、 员工素质测评的基本原理(threat)。研究变量间相互关系的一种定量影响企业人员需要的因素有很多，（一）个体差异原理竞争五要素分析法： 新加入竞争者 预测方法， 又称回归模型预测法或而且不同人员的影响因素各不相员

15、工测评的对象是人的素质。 只有的分析、 对竞争策略的分析、 对自 因果法。员同。 因此， 在做人力资源需求预测人的素质存在而且具有区别时，己产品替代品的分析、 对顾客群的 （五）经济计划模型法时， 必须根据岗位的特点分析其影工测才评才具有现实的客观基础。分析、对供应商的分析。是先将公司的员工需求量与影响响因素，人的素确定合理而具体的影响参员工测评的基本假设认为：3. 岗位分类需求量的主要因素之间的关系用数。质是有差异的， 这种差异是客观存4. 资料采集与初步处理数学模型的形式表示出来， 依此模第四单元企业人力资源的结在的，是不为意志所转移的。二、 预测阶段：型及主要因素变量， 来预测公司的构预

16、测（二）工作差异原理三、 编制人员需求计划：员工的需求。一、 企业专业技能人员结构预测（三）人岗匹配原理平衡公式：计划期内员工补充量= （六）灰色预测模型法对专门技能人员而言， 在企业技术所谓人岗匹配就是按照人适其事、计划期内员工总需求量-报告期期 本质是经济计量模型法，不同的水平相对稳定的情况下，根据人体间不同不同工种事宜其人的原理，末员工总数+计划期内自然减员员 是， 经济计算模型法对数据的完整的员工人数存在稳定的比例关系。的素质和要求， 将其安排在各自最工总数性有很高的要求， 而灰色预测模型因此，保持个体素质与工可以利用这一比例关系对其合适的岗位上，第二单元人力资源需求预测的技法能对既含

17、有已知信息又含有未数量和结构进行预测。作岗位要求的同构性， 即保持个性术路线和方法知或非确定信息的系统进行预测。二、 企业经营管理人员结构预测需要与工作报酬的同构性， 从而做人力资源需求预测的原理： 惯性原 （七）生产模型法对经营管理员而言， 若没有发生企到人尽其才、物尽其用。理、相关性原理、相似性原理是根据企业的出水平和资本总额业组织结构的变革，工作要求与员工素其人员数量与人岗匹配包括：一、 人力资源需求预测的技术路来进行预测， 它主要根据道格拉斯基层人员呈稳定的比例关系；质相匹配； 工作报酬与员工贡献相若生线生产函数：员工与员工之间相匹配； 岗产技术、 销售技巧等没有发生重大匹配；二、 对

18、象指标与依据批标总产出=劳动投入量*资本投入量*变革，其人员分类结构较为稳定；位与岗位之间相匹配。（一） 对象指标， 是指人力资源需 总生产率系数*正态分布误差若社会的文化水平提高速度较平二、 员工素质测评的类型求预测对象， 可以是总量需求预测 （八）马尔可夫分析法选拔性测评： 指以选拔优秀稳， 其人员学历结构较为稳定； 若（一）指标。主要思路是通过观察历年企业内社会生活水平生活节奏保持稳定，员工为目的的测评。（二） 依据指标， 是影响需求预测 部人数的变化， 找出组织过去人事则其人员的年龄结构较为稳定。（二） 开发性测评： 指开发员工素的变量因素。变动的规律， 由此推断未来的人事第四节企业人

19、力资源供给预质为目的的测评， 可以为人力资源三、 人力资源需求预测定性方法变动趋势和状态， 既可以预测企业测与供求平衡开发提供依据。可分为定性预测和定量预测两大的人力资源需求， 也可以预测企业企业人员供给包括内部供给和外（三） 诊断性测评： 了解现状或查类， 其中定性预测主要有经验预测 内部的人员供给情况。部供给两种， 其预测类型也包括内找根源为目的的测评。法、描述法和德尔菲法。（九）定员定额分析法考核性测评： 又称鉴定性测部供给预测和外部供给预测两种。（四）（一） 经验预测法： 是指利用现有 1工作定额分析法评， 是指以鉴定或验证某种素质是一、 企业人员供给预测步骤的情报和资料， 根据有关人

20、员的经 2岗位定员法否具备以及具备程度为目的的测二、 内部供给预测的方法验， 结合本公司的特点， 对公司的 公式：定员人数=岗位班作业平均（一） 人力资源信息库： 人力资源评，它经常穿插在选拔测评中。人员需求加以预测。体力过去时间总和/岗位作业时间信息库是计算机运用于企业人事三、 员工素质测评的主要原则（二） 描述法： 是指人力资源计划 标准客观测评与主观测评相结合管理的产物， 它是通过计算机建立（一）人员可以通过对本企业组织在未3设备看管定额的、 记录企业每个员工技能和表现所谓客观测评与主观测评相结合来某一时期的有关因素的变化进公式：设备看管定额=岗位作业时的功能模拟信息库。是指在素质测评过

21、程中， 既要尽量行描述或假设。间标准 / 看管单台设备班平均耗（二）管理人员接替模型：采取客观的测评手段与方法， 又不（三） 德尔菲法： 又叫专家评估法， 费的体力劳动时间能忽视主观性综合评定的作用； 既（三） 马尔可夫模型： 马尔可夫模一般采用问卷调查的方式， 听取专 定员人数=计划需要同时开动的设型是分析组织人员流动的典型矩要强调客观性， 又不能完全追求客家 （尤其是人事家） 对企业未来人 备台数 / 设备看管定额要最大限度地发挥测评工具阵模型， 它的基本思想是： 通过发观性，力资源需求量的分析评估。4劳动效率定员法现组织人事变动的规律， 推测组织客观性与测评主体主观能动性的1 第一轮：

22、提出预测目标和要求， 公式：劳动定额=测定期班平均工在未来的人员供给情况。作用， 让它们彼此优势互补， 而不确定专家组， 准备有关资料， 征求 作任务总量*岗位作业时间标准 /第二单元 企业人力资源供给与需要相互对立。专家意见。班平均体力劳动时间总和定员人求平衡（二） 定性测评与定量测评相结合2第二轮：简明扼要以调查表方 数=计划期班平均工作任务总量 /供求关系的三种情况：就是采取经验判断人力资源供所谓定性测评，式列出预测问题(问题一般以 25劳动定额与观察的方法， 侧重从行为的性质应平衡； 人力资源供大于求， 结果个为宜)，交付专家组评论评价， 5比例定员法是导致组织内部人浮于事， 内耗严方

23、面对素质进行测评；而定量测然后由预测组织统计整理。公式： 定员比例=标志物数量*岗位重，就是采取量化的方法， 侧重从生产或工作效率低下； 人力资评，3第三轮：修改预测结果。作业时间标准/班平均体力过去时源供小于求。行为的数量特点方面对素质进行4第四轮：进行最后预测。间总和测评。四、 人力资源需求预测的定量方（十）计算机模拟法（三） 静态测评与动态测评相结合法是人力资源需求预测诸方法中最静态测评是指对被测评者已形成（一）转换比率法为复杂的一种方法。 运用这种方法的素质水平的分析评测， 是以相对企业人力资源需求分析实际上是是在计算机中运用各种复杂的数统一的测评方式在特定的时空下要揭示未来的经营活动

24、所需要的学模式对在各种情况下企业组织进行测评，不考虑素质前后的变各种员工的数量。 员工总量需求预 人员的数量和配置运转情况进行化。 静态测评的优点是便于横向比测方法公式：模拟测试， 从模拟测试中预测出对较， 可以看清被测评者之间的相互计划期末需要的员工数量=（目前 各种人力资源需求的各种方案供差异及是否达到了某种标准。 但缺的业务量+计划期业务的增长率） 组织选择。点是忽视了被测评者的原有基础/目前人均业务量*（1+生产率的 注意事项与今后的发展趋向。增长率）人力资源需求预测定量方法的注（四） 素质测评与绩效测评相结合（二）人员比率法意事项：素质测评是对一个人的德、 能、 识、采用人员比率法时

25、， 首先应计算出 1. 转换比率法和数学模型法都是体的素质的测评， 而绩效测评是一企业历史上关键业务指标的比例， 以现存的或者过去的组织业务量种业绩实效的考查评定。 素质与绩然后根据可预见的变量计算出所和员工之间的关系为基础， 都适合效互为表里， 素质是取得绩效的条需的各类人员数量。于预测具有共同特征的员工的需件保证， 而绩效是素质高低的事实（三）趋势外推法求。 如果员工的数量不仅取决于业证明。 因此， 应该从素质测评中预又称为时间序列法， 是定量预测技 务量一个因素， 而是取决于多个解测绩效，从绩效测评中验证素质。术的一种。 其实质是根据人力资源 释变量， 那么就需要用用多元回归（五） 分项

26、测评与综合测评相结合历史的和现有的资料， 随时间变化 分析方法。所谓分项测评， 是把素质分解为一的趋势具有连续性的原理， 运用数 2. 人力资源需求预测的定性方法个个的项目分别独立进行测评， 然学工具对该序列加以引申， 即从过 都是以函数关系不变作为前提， 但后将测评结果简单相加。 所谓综合去延伸将来， 从而达到对人力资源 是， 这经常是不符合实际的， 因此测评， 则是对综合素质的各个方面进行整体系统的测评。测评内容是测评所指向的具体对形式；小组面试又称同时化面试， 样本， 在胜任特质的层次上对应聘四、 员工素质测证量化的主要形象与范围， 测评目标是对测评内容 是指面试考官同时对若干个应聘者做

27、出评价。式的明确规定， 测评指标则是对测评 者 （应聘者小组） 进行面试的形式。 （一）行为描述面试的实质（一）一次量与二次量化目标的具体分解。3根据面试的进程，面试可分为 （二）行为描述面试的假设（二）类别量与模糊量化（三）测评标准体系的类型一次性面试与分阶段面试。 一次性 前提（三） 顺序量化、 等距量化与比例 1效标参照性标准体系面试是指用人单位将应聘者集中（三）行为描述面试的要素量化是依据测评内容与测评目的而形在一起一次性完成的面试； 分阶段 在进行行为描述面试时， 面试考官（四）当量量化成的测评标准体系， 一般是对测评 面试是指用人单位分几次对应聘应把握住 4 个关键的要素：所谓当量

28、量化， 就是先选择某一中 对象内涵的直接描述或诠释。者进行面试。1情境（situation） ，即应聘者介变量， 把诸种不同类别或并不同 2常模参照性指标体系4根据面试题目的内容，面试可 经历过的特定工作情境或任务；质的素质测评对象进行统一性的是对测评客体外延的比较而形成分为情景性面试和经验性面试。 在 2目标（target） ，即应聘者在这转化。的测评标准体系。 效标参照性体系 情境性面试中， 面试题目主要是一 情境当中所要达到的目标；五、 素质测评标准体系与测评客体本身无关， 而常模参照 些情境性的问题，即给定一个情3行动（action） ，即应聘者为达（一）素质测评标准体系的要素性指标体

29、系则与测评客 价格客体 境， 看应聘者在特定的情境中是如 到该目标所采取的行动；测评与选拔标准体系的测评对象直接相关。何反应的； 在经验性面试中， 主要 4结果（result） ，即该行动的结的数量与质量的测评起着“标六、 品德测评法提问一些与应聘者过去的工作经果， 包括积极的和消极的结果， 生尺”作用。素质只有通过标准体（一）FRC 品德测评法：所谓 FRC 验有关的问题。产性和非生产性的 结果。系， 或者把它投影到测评标准体系 品德测评法是事实报告计算机辅三、 面试的发展趋势第三节无领导小组讨论的组织中， 才能表现它的相对水平与内在 助分析的考核性品德测试方法。 这 面试形式丰富多样； 结

30、构化面试成 与实施价值。 它一般由标准、 标度和标记 种品德测证方法的基本思路是借为面试的主流； 提问的弹性化； 面 第一单元无领导小组讨论的操三个要素组成。助计算机的分析技术， 从个体品德 试测评的内容不断扩展； 面试考官 作流程1标准：所谓标准，就是指测评 结构要素中确定一些基本要素， 再 的专业化； 面度的理论和方法不断 一、 评价中心的含义标准体系的内在规定性， 常常表现 从基本要素中选择一些表征行为发展评价中心是从多角度对个体行为为种素质规范化行为特征或表征或事实， 然后要求被测评者就自己 一、 面试的基本程序进行标准化评估的各种方法的总的描述与规定。是否具备这些表征行为与事实予（一

31、）面试的准备阶段称。2标度：所谓标度，即对标准的 以报告。1制定面试指南二、 无领导小组讨论的概念外在形式划分， 常常表现为对素质 （二） 问卷法： 采用问卷测验形式 面试团队的组建、 面试准备、 面试 无领导小组讨论（ leaderless行为特征或表现的范围、 强度和频 测试品德是一种实用、 方便、 高效 提问分工和顺序、面试评分技巧、 group discussion 简称 LGD）是率的规定。的方法。面试评分方法评价中心方法的主要组成部分， 是3标记：所谓标记，即对应于不 （三） 投射技术： 投射技术有广义 2准备面试问题指由一定数量的一组被评人， 在规同标度（范围、强度和频率）的符

32、和狭义两种定义。 广义的投射技术 3评估方式确定定时间内就给定的问题进行讨论，号表示， 通常用字母、 汉字或数字 是指那些把真正的测评目的加以4培训面试考官讨论中各个成员处于平等的地位，来表示，它可以出现在标准体系隐蔽的一切间接测证技术。 狭义的 （二）面试的实施阶段并不指定小组的领导者或主持人。中，也可以直接说明标准。投射技术是指把一些无意义的、 模 关系建立阶段、 导入阶段、 核心阶 通常， 被评人通过讨论得到一个全（二）测评标准体系的构成糊的、 不确定的图形、 句子、 故事、段、确定阶段、结束阶段体成员一致认为的用于问题解决测评标准体系设计分为横向结构动画片、 录音、 哑剧等呈现在被测

33、（三）面试的总结阶段的决策方案， 评价者通过被评人在和纵向结构两个方面。 横向结构是 评者面前， 不给任何提示、 说明或 结合面试结果、面试结果的反馈、 讨论中的语言及行为的观察评价指将需要测评的员工素质的要素要求， 然后问被测评者看到、 听到 面试结果的存档被评人的领导能力、人际沟通技进行分解， 并列出相应的项目； 纵 或想到什么。二、 面试中的常见问题巧、主动性、口头表达能力、说服向结构是指将每一项素质用规范七、 知识测评：实际对人们掌握面试目的的不明确、 面试标准的不 力、自信心等能力。一般情况下，化的行为性或表征进行描述与规的知识量、 知识结构与知识水平测 具体、 面试缺乏系统性、 面

34、试问题 无领导小组讨论都要进行录像， 然定，并按层次细分。量与评定。设计不合理、面试考官的偏见后评价人员根据录像内容进行评1测评标准体系的横向结构：八、 能力测评：包括一般能力测三、 面试的实施技巧分。员工的素质，很多人也称之为能评、创造力测评和学习能力测评充分准备、灵活提问、多听少说、 三、 无领导小组讨论法的类型力， 是由多种要素耦合而成的。 在 一、 企业员工素质测评的具体实施 善于提取要点、进行阶段性总结、 1根据讨论 的主题 有无情境测评标准体系的设计中， 可以概括 （一） 准备阶段： 收集必要的资料、 排除各种干扰、不要带有个偏见、 性， 可分为无情境性讨论和情境性为结构性要素、

35、行为性要素和工作 组织强有力的测评小组、 测评方案 在倾听时注意思考、 注意肢体语言 讨论：绩效要素三个方面。的制定沟通无情境性讨论一般针对某一个开（1）结构性要素，是从静态的角 （二）实施阶段：测评前的动员、 员工招聘时应注意的问题：放性的问题来进行； 情境性讨论一度来反映员工素质及其功能行为测评时间和环境的选择、 测评操作 简历并不能代表本人、 工作经历比 般把应聘者放在某个假设的情境构成。 它包括身体素质、 心理素质。 程序学历更重要、 不要忽视求职者的个 中来进行。（2）行为环境要素，是从动态角 （三） 测评结果调整; 引起测评结 性特征、让应聘者更多地了解组2根据是否 给应聘 者分配

36、角度来反映员工素质及其功能行为果误差的原因、 测评结果处理的常 织、 给应聘者更多的表现机会、 注 色， 可以分为不定角色的讨论和指特性， 主要是考察员工实际工作表 用分析方法、测评数据处理意不忠诚和欠缺诚意的应聘者、 关 定角色的讨论：现及所处的环境条件。（四） 综合分析测评结果: 测评结 注特殊员工、 慎重做决定、 面试考 不定角色的讨论是指小组中的应（3）工作绩效要素，是一个人的 果的描述、 员工分类、 测评结果分 官要注意自身的形象聘者在讨论过程中不扮演任何角素质与能力水平的综合表现， 通过 析方法第二单元结构化面试的组织色， 可以自由地就所讨论的问题发对工作绩效要素的考察， 可以对员

37、第二节面试的组织与实施与实施表自己的见解； 指定角色的小组讨工素质及其功能行为做出恰如其第一单元面试的基本程序一、 结构化面试问题的类型论中， 应聘者分别被赋予一个固定分的评价。面试问题通常会涉及教育、培训、 的角色。一、 面试的内涵2测评标准体系的纵向结构：二、 面试的类型工作经历、职业发展、自我评价、 四、 无领导小组讨论的优缺点在测评标准体系中， 一般根据测评1根据面试的标准化程度，面试家庭背景、 求职动机、 专业知识和 （一）优点：的目的来规定测评内容， 在测评内可分为结构化面试、 非结构化面试技能等方面。具体可分为七种类1具有生协的人际互动效应容下设置测评目标， 测评目标下设和斗结构

38、化面度。 结构化面试又称型：背景性问题、知识性问题、思 2能在被评价者之间产生互动测评指标。经验性问题、 情境性问 3讨论过程真实，易于客观评为规范化面试， 是指依照预先确定维性问题、（1）测评内容：是指测评所指向的题目、程序和评分标准进行面题、压力性问题、行为性问题。价的具体对象与范围，它具有相对试，4被评价者难以掩饰自己的特要求做到程序的结构化、 题目二、 行为描述面试的内涵性。的结构化和评分标准的结构化； 非行为描述面试简称BD(behavior 点（2）测评目标：是对测评内容筛结构化面度是指在面试中事先没description)面试， 是一种特殊的 5测评效率高选综合后的产物。 有的测

39、评目标是有固定的柜架结构，与一般结构化面试的 （二）缺点也不使用确定结构化面试，测评内容点的直接筛选结果， 而有答案的固定问题的面试；区别在于， 它采用的面试问题都是 1题目的质量影响测评的质量半结构化的则是测评内容的综合。 测评目标面试是介于结构化与非结构化之基于关键胜任特征的行为性问题。 2对评价者和测评标准的要求较是素质测评中直接指向的内容点。间的一种面试形式。这种面试方法在于对目标岗位进高（3）测评指标：是素质测评目标2根据面试实施的方式，面试可行充分而深入分析的基础上， 对岗 3应聘者表现易受同组其他成员操作化的表现形式。分为单独面试与小组面试。 单独面位所需的关键胜任特质进行清晰影

40、响关系： 测评内容、 测评目标与测评试又称序列化面试， 是指面试考官的界定， 然后在应聘者过去瓣经 4被评价者的行为仍然有伪装的指标是测评标准体系的不同层次。与每一位应聘者单独交谈的面试历中探测与这些要求相关的行为可能性第二单元无领导小组讨论的题 培训教师、学员理能力。目设计二、 培训课程设计的基本原则3成熟期：提高企业的素质。一、 无领导小组讨论的原理培训课程设计要符合企业和学员第四单元企业培训资源的开无领导小组讨论是员工素质测评的需求。发的一种方法， 目前流行的素质理论 培训课程设计要符合成人学员认一、 培训中的印刷材料包括素质的“冰山模型”或“洋知规律。二、 培训教师的来源葱模型”， 把

41、人素质从里到外大致 培训课程的设计应体现企业培训（一）聘请企业外部培训师划分成为内在素质（态度、动机、 功能的基本目标， 进行人力资源开 （二）开发企业内部的培训价值观等） 、知识和技能、外在行 发。师为三部分， 其中外在素质只能通过 三、 课程设计文件的格式一、 设计合适的培训手段外在行为来衡量。封面、 导言、 内容大纲、 开发要求、 1课程内容和培训方法二、 题目的类型交付要求、产出要求2学员的差异开放式问题、 两难式问题、 排序选 一、 培训项目计划3学员的兴趣与动力择型问题、 资料争夺型题目、 实际 二、 培训课程的分析4评估手段的可行性操作型题目（一）课程目标分析二、 开发培训教材的

42、方法三、 设计题目的原则：联系工作1学员分析：是指通过采访学三、 培训教师的选配内容、 难度适中、 具有一定的冲突 员、 现场观察等方法来了解培训学第五单元企业管理人员的培性员的知识、技能和能力水平的过训设计选择题目类型； 编写初稿； 调查可 程， 分析结果汇总学员分析报告表一、 管理人员的层次等级用性；向专家咨询；试测；反馈、 内。1高层管理人员修改、完善2任务分析：是指分析学员所高层管理人员是企业的掌舵人，在岗位或目标岗位对就职人员的他们应该具有广阔视野，能系统知识、 技能和能力水平的要求的过地把握当今全球的社会、政治、程， 分析结果应汇总在任务分析报经济形势；具有洞察力，能洞察告表中。企

43、业内外部各种影响因素；要有第三章第三章培训与开发培训与开发3课程目标分析：是指在培训全局的战略眼光，能对企业的战第一节员工培训规划与课程课程结束时， 希望学员通过课程学略目标和方针进行创造性的规设计习能达到的知识、技能和能力水划、决策和控制。第一单元员工培训规划的制平。2中层管理人员定（二）培训环境分析中层管理人员是指企业各级职能一、 员工培训规划的概念培训环境分析是指对开展培训的部门管理人员，他们承担着企业它是在培训需求分析的基础， 从企环境与条件进行分析。日常经营活动中的各种职能工作业总体发展战略的全局出发， 根据三、 信息和资料的收集的具体计划、组织领导和控制工企业各种培训资源的配置情况

44、， 对四、 课程模块设计作，是企业的中坚力量。计划期内的培训目标、对象和内五、 课程内容的确定3基层管理人员容、 培训的规模和时间、 培训评估六、 课程演练与试验基层管理员是指在企业生产、销的标准、负责培训的机构和人员、收集学员、 同事、 专家的意见常用售等经营活动一线执行管理职能培训师的指派、 培训费用的预算等的方式：的直接管理人员，包括在生产和一系列工作所做出的统一安排。1头脑风暴法，让参与者自由讨服务一线中起监督、指导作用的二、 制定培训规划的要求论， 主持者记录下各种建设， 提炼监工和领班等。其管理水平直接培训规划作为实现企业人力资源的修改意见。影响到企业员工的积极性和对企开发的目标，

45、 满足员工培训需求的2问卷调查法，根据课程要素或业的忠诚度。活动实施方案， 其制定过程必须达培训流程设计调查问卷， 将调查问二、 管理人员的技能组合到以下几点要求：卷分别发放给学员、 同事和专家进一、 企业管理人员的一般培训系统性、标准性、有效性、普遍性行调查， 并回收、 处理和分析调查二、 企业高层管理人员的培训三、 培训规划的主要内容：问卷，提炼出修改意见。三、 企业中层管理人员的培训目的、目标、对象和内容、范围、七、 信息反馈与课程修订四、 企业基层管理人员的培训规模、时间、地点、费用、方法、在课程预演结束以后， 甚至在培训五、 管理技能开发的基本模式教师、实施项目开展以后， 要根据学员

46、、 有关（一）在职开发一、 制定培训规划基本步骤：问题的专家以及同事的意见对课（二）替补训练：是指让管理人培训需求分析、 工作岗位说明、 工程进行修订。课程需要做出调整，员在完成自己本职工作的基础上作任务分析、 培训内容排序、 描述有些甚至可能要对整个培训课程熟悉其直接上级的职责，每一名培训目标、 设计培训内容、 设计培进行重新设计。都被指定为替补训练者，一旦其训方法、 设计评估标准、 试验验证八、 课程设计的应用实例上级离任，替补训练者即可按预二、 制定培训规划应注意的问题一、 课程内容选择的基本要求先程序准备接替其工作。第二单元教学计划的制定1相关性。课程内容的选择要与（三）短期学习一、

47、教学计划的内容企业生和经营实践活动结合在一（四）轮流任职计划：是指让主二、 教育计划的设计原则起， 自觉地去反映企业生产经营实要的和有培养前途的管理人员轮适应性原则、 针对性原则、 最优化践的要求， 主动适应企业生产经营流任职的培训方式。原则、创新性原则发展的趁势。（五）决策模拟训练：又称“解一、 国外常见的几种教学计划设2有效性。培训内容的有效性是决和处理问题方法训练”，是指计程序判断培训水平高低的一个重要标通过模拟各种决策情况，训练学1肯普的教学设计程序准。员如何选择各种策略，以及在诸2加涅和布里格斯的教学设计3价值性。培训课程内容最终是多方案中如何作出选择，它的目程序为学员服务用的， 如

48、果它既满足学的是提高决策的有效性。3迪克和凯里的教学设计程序员的兴趣， 又反映培训的需求， 那（六）决策竞赛：是指对发生的二、 我国常用的教学设计程序么该内容就是有价值的， 因为它能各种事件进行决策的模拟设计，主要步骤：（1） 确定教学目的；（2）被学员所可和同化， 成为他们自身提高参赛者的学习兴趣，使其掌阐明教学目标； （3） 分析教学对象的一部分， 使学员不仅“好学”而握决策技巧。的特征； （4）选择教学策略； （5）且“乐学”， 有利于培训质量得到（七）角色扮演：是目前常用的选择教学方法及媒体； （6） 实施具真正提高。一种管理人员开发方法。体的教学计划； （7） 评论学员的学二、 课程

49、内容制作的注意事项（八）敏感性训练：是直接训练习情况，及时进行反馈修正。三、 不同企业发展阶段采取不同管理人员对其他人的敏感性的培第三单元培训设计的设计的培训内容训，它强调的不是训练的内容，一、 培训课程的要素1创业初期：提高创业者的营销而是训练的过程；不是思想上的课程目标、课程内容、课程教材、公关能力、客户沟通能力。训练，而感情上的训练。教学模式、教学策略、课程评价、2发展期：提高中层管理员的管（九）跨文化管理训练：培训的教学组织、课程时间、课程空间、目的是为了解各国不同的文化，学会尊重各自的文化，并转化为竞争优势。培训的方式是讲课和开展讨论。第二节企业员工培训效果的评估第一单元培训评估系统

50、的设计一、 培训效果与培训评估的含义员工培训评估是指企业组织在员工培训过程中，依据培训的目的和要求，运用一定的评估指标和评估方法，检查和评定培训效果的活动过程。培训效果是指企业和受训者从培训当中所获得的利益，即通过系统的培训，员工可以端正工作态度，学习新的行为方式，掌握新的技术技巧；而企业则可以提高产品质量，增加产品产量，促进销售额的上升，提高顾客的满意度，取得更高的经济和社会效益。二、 员工效果评估的作用和内容1作用（1） 保证培训需求确认的科学性（2） 确保培训计划与实际需求合理衔接（3） 帮助实现培训资源的合理配置（4） 保证培训效果测定的科学性2评估内容（1）培训需求整体评估（2） 培

51、训对象知识、 技能工作态度评估（3） 培训对象工作成效及行为评估（4）培训计划评估三、 培训效果评估的形式（一）非正式评估和正式评估 1 非正式评估： 评估者依据自己的主观性的判断，而不是用事实和数字来加以证明。2 正式评估： 在一些正式的场合，尤其当评估结论要被高级管理者用来作为决策的依据，或者为了向特定群体说明培训的效果时，就需要进行正式评估。正式评估往往具有详细的评估方案、测试工具和评判标准。它尽量剔除主观因素的影响，从而使评估更有信度。（三）建设性评估和总结性评估1 建设性评估： 是在培训过程中以改进而不以是否保留培训项目为目的的评估。如果评估结论表明培训并不像培训者所期望的那样良好地

52、运转，就可以对培训项目做出适当的调整，如改变培训的形式等。建设性评估经常是一种非正式的主观的评估。2 总结性评估： 是指在培训结束时，对受训者的学习效果和培训项目本身的有效性进行的评估。这种评估经常是正式的和客观的。一、 作出培训评估的决定二、 制定培训评估的计划选择培训的评估人员、选定培训评估的对象、建立培训评估数据库、选择培训评估的形式、选择培训评估的方法、确定方案及测试工具三、 收集整理和分析数据四、 培训项目成本收益成本在对培训项目进行投入产出分析时，通常采用投资回报率这一重要指标进行衡量和对比。其计算公式如下：投资回报率 = 培训项目产出 /培训项目投入 * 100%五、 撰写培训评

53、估报告六、 及时反馈评估结果第二单元培训评估标准的确立一、 评估培训成果的标准评估培训成果的标准是指企业和培训管理人员用来评价培训成果的统一尺度和规范。二、 培训成本的层级体系三、 培训效果的四级评估（一） 反应评估： 是第一级评估，第三单元培训效果评估的方法一、 培训效果的定性评估方法培训的定性评估法是指评估者在调查研究、了解实际情况的基础之上，根据自己的经验和相关标准， 对培训效果作出评价的方法。二、 培训效果的定量评估方法定量评估法能对培训作用的大小、受训人员行为方式改变的程度及企业收益多少给出数据解释，通过调查统计分析来发现与阐述行为规律。一、 问卷调查法二、 访谈法三、 观察法： 是

54、指评估者在培训令，如何工作”，这类效标对人际接触和交往频繁的工作岗位尤其重要。第三类属于结果性效标，其侧重点是考量“员工完成哪些工作任务，其工作成效如何？”结果性效标最常见的问题是若干质化指标较难以量化。二、 绩效考评方法的种类1 行为导向型的考评方法， 包括：主观考评方法，主要有排列法、选择排列法、成对比较法、强制分配法和结构式叙述法；客观考评方法，主要有关键事件法、强迫选择法、行为定位法、行为观察法和加权选择量表法。考评方法。在强迫选择法中，考评者必须从 3-4 个描述员工某一方面行为表现的项目中选择一项（有时选两项）内容作为单项考评结果。二、 结果导向型考评方法（一）短文法短文法，亦称书

55、面短文法或描述法。对此方法有以下两种解释：第一种说法认为，该方法是由被考评者在考评期末撰写一篇短文，对考评期内所取得的重要的突出业绩做出描述，以作为上级主管考评的重要依据。另一种说法认为，本方法是由考评者写一篇短文以描述员工绩即是在课程刚结束时，了解学员对培训项目的主观感觉或满意程度。（二） 学习评估： 是第二级评估，着眼于对学习效果的度量，即评估学员在知识、技能、态度或行为方式方面的收获。（三）行为评估：主要评估学员在工作中的行为方式有多大程度的改变。（四） 结果评估： 是第四级评估，通过对质量、数量、安全、销售额、成本、利润、投资回报率等企业或学员上司关注的并且可量度的指标进行考查，与培训

56、前行进对照，判断培训成本的转化情况。四、 制定培训评估标准的要求（一）相关度：是指衡量培训的标准与培训计划预定训练或学习的目标之间的相关性。（二）信度：是指对培训项目所取得的成效进行测试时，其测量结果是长期稳定程度。（三）区分度：是指受训者取得的成果能真正反映其绩效的差别。（四）可行性：是指在对培训成果进行评估时，采集其测量结果的难易程度。一、 培训评估标准的应用举例二、 五种培训成果的评估（一）认知成果：认知成果可以用来测量受训者对培训项目中所强调的基本原理、程序、步骤、方式、方法或过程等所理解、熟悉和掌握的程度。（二）技能成果：技能成果可以用来评价受训者对培训项目中所强调的操作技巧、技术或

57、技能以及行为方式等所达到的水准。（三）情感成果：情感成果可以用来测量受训者对培训项目的态度、 动机以及行为等方面的特征，例如受训者对培训项目的各种反应。（四）绩效成果：绩效成果可以用来评价受训者通过该项目培训对个人或组织绩效所产生的影响程度，同时也可以为企业人力资源开发及培训费用计划等决策提供依据。（五）投资回报率：投资回报率指培训项目的货币收益和培训成本的比较。其公式是：投资回报率 = 培训项目产出 /培训项目投入 * 100%或者：投资净回报率 =（培训项目收益- 培训项目成本）/ 培训项目成本 * 100%结束以后亲自到受训者所在地工2结果导向型的绩效考评方法， 效，并特别列举其突出的长

58、处和作岗位上，通过仔细观察记录培主要有目标管理法、 绩效标准法、 短处的事实。训对象在工作中的业绩进行比短文法、直接指标法、成绩记录（二）成绩记录法较，以此来衡量培训对受训者所法和劳动定额法。成绩记录法是一种新开发出来的起到的作用。3 综合型的绩效考评方法， 主要绩效考评方法。这种方法比较适四、 座谈法： 将受训者召集到一有图解式评价量表法、合成考评合从事教学、科研工作的教师、起开讨论会，让每一个员工讲述法、日清日结和评价中心法。专家们采用，因为“成绩记录本自己通过培训学会了什么，是如三、 合成考评法的含义和特点身就代表一切”，同时也适用那何把所学到的知识和技能应用到1 它所考评的是一个团队而

59、不是些与教师、专家工作具有相同性工作中的，以及他是否需要进一某个员工，说明该公司更加重视质工作的人员，即他们每天工作步帮助，需要什么帮助等问题，集体的凝聚力，立足于团队合作的内容是不同的，无法用完全固从中获取关于培训效果的信息。精神的培育。化的衡量指标理行考量。五、 内省法： 内省法由美国心理2 考评的侧重点具有双重性， 既（三）劳动定额法学家乔治 .凯利(George Kelly)考虑到岗位职责和本岗位的现实劳动定额法是比较传统的绩效考研究出来的一种方法，是他的个任务，又注重对团队员工个人潜评方法，它的具体步骤是：性形成理论的一部分。内省法能能的分析与开发。1 进行工作研究， 从宏观到微观，

60、使个人清楚地了解到自己的观3表格现实简单便于填写说明。 运用科学方法对工作地上的生产念，让个人可以用一面“镜子”4考证量表采用了三个评定等流程、作业程序和员工的操作过照出自己对世界的看法，因此它级。程进行全面的调查分析，使其组能够预测调查对象对事物认识的四、 日清日结法的含义和特点织形式和作业方法达到精简、高变化，可以评估改变学员态度的日清日结法亦OEC 法(overall效、健康、舒适、安全等方面的培训的效果。every control and clear)，是要求， 最终实现劳动组织最优化，六、 笔试法： 笔试法用于了解学指全方位地对每人每天每事进行工作环境条件安全化，作业流程员已掌握的知

61、识，它能在培训期清理控制，做到“日清日结，日程序标准化，人工操作规范化，间向学员反馈有关信息，考察一清日高”。人机配置合理化，生产产出效率段时间内的学习成果等。OEC 管理法是根据企业总体发展化的目标。七、 操作性测验： 操作性测验是战略所确认的方向和目标，在层2 在工作研究即方法研究和动作指通过对实际操作过程的观察和层分解量化为具体指标的前提研究的基础上，进行时间研究，评价来进行评估测验的方法，它下，通过有效的整体控制和员工运用工作日写实、测时和工作抽可应用于整个培训，具有较高的自我控制，对企业和员工的每一样等工时研究的方法，采用经验表面效度；能加强学习效果，鼓种行为、每一项活动进行精细量估

62、工、统计分析、类推比较或技励学员在工作中应用培训内容；化监控与激励性管理的一种方术测定的技术，对劳动者在单位能让培训师和学员了解教学效法。时间内生产某种产品或完成某项果。一、 行为导向型考评方法工作任务的活动消耗量做出具体八、 行为观察法： 行为观察法是（一）结构式叙述法限定，即制定出工时定额或产量指观察者选择观察方法，设计并结构式叙述法属于行为导向型考定额，作为员工绩效考评的主要利用观察工具对观察对象进行观证的方法，它是采用一种预告设依据。察评估的方法。计的结构性的表格 （见下表） ， 由3 通过一段试行期， 开始正式进第四单元 撰写培训效果评估报考评者按照各个项目的要求，以行新的劳动定额，

63、根据不同的工告文字对员工的行为作出描述的考种和工序，企业可采取多种不同撰写培训评估报告的步骤：评方法。形式的劳动定额，如工时定额、导言；概述评估实施的过程；阐结构式叙述法示例产量定额、 综合定额、 单项定额、明评估结果；解释、评论评估结被考评者姓名岗位名称 岗 位看管定额、 服务定额、 工作定额，果和提供参考意见；附录；报告编码以及计划定额、设计定额、现行提要举例说明下属员工的有效行为：定额和不变定额等多种多样的形举例说明下属员工的无效行为：式和方法， 对员工绩效进行考评。第四章第四章绩效管理绩效管理为了改变下属员工的无效行为采三、 综合型绩效考评方法第一节绩效考评的方法与应取哪些具体的措施：

64、工作说明书（一）图解式评价量表法用有无需要修改之处，如需修改说图解式评价量表法(graphic第一单元绩效考评的方法明原因。rating scales method,GRS)也称一、 绩效考评的效标上级主和管评语：图表评估尺度法、尺度评价法、（一）效标的含义：效标是指评被考评者自述（可对考评结果提图尺度评价法、业绩评定法。本价员工绩效的指标及标准，为了出申诉亦可对异议之处作出解方法首先是将岗位工作的性质和实现组织目标，对个人或集体的释） ：特点，选择绩效有关的若干评价绩效应当达到的水平要求。双方面谈记要（上下级所达成的要素。以各个评价因素为基础，（二）效标的类别共识与对尚未统一问题作出说确定出

65、具体的考评项目，每个项第一类属于特征性效标，即考量明） ：目分成 5-9 个等级，制成专用的员工是怎样的一个人，侧重点是考评者签名： 被考评者签名： 日考评量表。 本方法具有简单易行、员工的个人特质。期：使用方便、设计简单、汇总快捷第二类属于行为性效标，其侧重（二）强迫选择法等优点，但也容易产生晕轮效应点是考量“员工如何执行上级指强迫选择法，亦称强制选择业绩或集中趋势等偏误。法，这是一种行为导向型的客观（二）合成考评法为了提高绩效考评的质量，有些统性和精确程度，对考评方法即企业将几种比较有效的方法综合工具运用和考评的结果具重要的在一起，采用合成的绩效考评的影响和制约作用。方法。 企业根据管理人

66、员的特点，采用一定的表格形式，在对各评第二单元绩效考评标准的设价要素作出明确的描述和界定的计基础上，将考评与绩效改进计划一、 绩效考评标准的设计原则有效地结合在一起，通过管理绩（一）定量准确的原则效的考评，找出存在的问题和不绩效考评标准应当达到准确量化足，并提出今后改进的措施和办的要求，考评指标凡是能用量化法。的，应尽可能使用数量表示和计（三）日清日结法量。设定目标、控制、考评与激励（二）先进合理的原则（四）评价中心技术考评标准的选择确定必须满足先评价中心主要采用以下六种方法进合理的要求，所谓先进是指考技术，广泛地观察被考评者的特评标准不但要反映企业单位的生质和行为，从而为绩效考评提供产技术和

67、管理水平，还应当具有可靠真实的依据。一定的超前性。实务作业或称套餐式练习、自主（三）突出特点的原则式小组讨论、个人测试、面谈评绩效考评标准要突出各类工作岗价、管理游戏、个人报告位的性质和特点，在设计考评标第二单元绩效考评方法的应准时，应针对不同的岗位，以及用承担本岗位工作的所有被考评人绩效考评的正确性、可靠性和有的素质结构的特点而制定。效性，主要受以下各种问题的制（四）简洁扼要的原则约和影响：二、 绩效考评标准的种类一、 分布偏差综合等级标准、分解提问标准（一）宽厚误差一、 考评指标标准的评分方法宽厚误差亦称宽松误差，即评定单一要素计分方法、多种要素计结果是负偏态分布，也就是大多分方法数员工被

68、评为优良。二、 绩效考评标准量表的设计（二）苛严误差名称量表、 等级量表、 等距量表、苛严误差亦称严格、偏紧误差，比率量表即评定结果是正偏态分布，也就第二节 绩效考评指标和标准体是大多数员工被评为不合格或勉系设计强合格。第一单元绩效考评指标体系（三）集中趋势和中间倾向设计集中趋势和中间倾向亦称居中趋一、 绩效考评指标体系设计的势，即评定结果相近，都集中在内容某一分数段或所有的员工被评为（一）适用不同对象范围的“一般”，使被考评者全部集中考评体系于中心水平，或者是平均水平，1织绩效考评指标体系没有真正体现员工之间的实际绩按考评对象和范围，绩效考评可效存在的差异，这往往是评定标以分为组织绩效考评和

69、个人绩效准不明确或主管在评定工作中平考评。其中组织绩效考评根据其均心理造成的。工作性质的不同，又可分为生产二、 晕轮误差性组织的绩效考证、技术性组织晕轮误差亦称晕轮效应、晕圈错的绩效考评、管理性组织的绩效误、光环效应。指在考评中，因考评和服务性的绩效考评等。某一个人格上的特征掩蔽了其他2个人绩效考评指标体系人格上的特征、主要根据考评者工作的性质，即三、 个人偏见根据岗位横向分类个人偏见亦称个人偏差、个人偏（1） 按岗位实际承担者的性误， 即基于被考评者个人的特性，质和特点，对岗位进行横向区分如年龄、性别、宗教、 种族、出（2） 按岗位在企业生产过程身、地域等方面的差异，因考评中的地位和作用可划

70、分为：生产者个人的偏见或者偏好的不同所岗位、技术岗位、管理岗位和服带来的评价偏差。务岗位。四、 优先和近期效应（二）不同性质指标构成的所谓优先效应是指考评者根据下考评体系属最初的绩效信息，对其考评期1品质特征型的绩效考评指内的全部表现作出的决评价，以标体系前期的部分信息替代全期的信品质特征型的绩效考评指标体系息，从而出现了“以偏概全”的以反映和体现被考评者的品质特考评偏差。征的指标为主体的考评体系。品五、 自我中心效应质特征性的考评指标主要有：性这种误差表现为考评者按照自己格特征、兴趣爱好、举止、记忆对标准的理解进行评价，或按照能力、语言表达能力、思维判断自己认为恰当的标准进行评价，能力、理解

71、想象能力、逻辑思考因而偏离了评价标准。能力、 综合分析能力、 计算能力、六、 后继效应调研能力、注意力分配能力、听后继效应亦称记录效应，即被考写能力、组织管理能力、调研能评者上一个考评期内评价结果的力、独创见解和创新能力、专业记录，对考评者在本考评期内的知识面、操作技能、应变能力、评价所产生的作用和影响。进取精神、人际关系、思想政策七、 评价标准对考评结果的影水平等等。响2行为过程型的绩效考评指工作绩效评价标准的科学性、系标体系行为过程型的绩效考评体系以反映员工在劳作过程中的行为表现的各种指标为主体构成的指标体系。3工作结果型的绩效考评指标体系无论组织或员工个人，他们的工作绩效总是表现为某种实

72、际的产出结果，无论这些结果是物质性的实物产品，还是精神性的非实物成果，都是可以采用一定的生产技术经济的指标，进行衡量和评定的。二、 绩效考评指标体系的设计原则针对性原则、科学性原则、明确性原则一、 绩效考评指标体系的设计方法（一）要素图示法绩效要素图示法就是将某类人员的绩效特征，用图表描绘出来，然后加以分析研究，确定需考评的绩效要素。这种方法一般将某类人员的绩效要素按需要考评程度分档，然后根据少而精的原则进行选取。（二）问卷调查法问卷调查法是采用专门的调查法，在调查表中将所有与本岗位工作有关的要素和指标一一列出，并用简单明的文字对每个指标作出科学的界定，再将该调查表分发给有关人员填写，收集、征

73、求不同人员意见，最后确定绩效考评指标体系的构成、（三）个案研究法个案研究法就是通过选取若干具有代表性的典型人物、事件或岗位的绩效特征进行分析研究，来确定绩效考评指标和考评要素体系。（四）面谈法面谈法是通过与各类人员，如被考评者的上级、人力资源管理人员、被考评者以及与考评者有较多联系的有关人员的访问和谈话收集有关资料，以此作为确定考评要素的依据。（五）经验总结法根据特定时期的用人政策、本单位的具体情况，以及考评单位所积累的经验来确定考评的要素，或者参照总结一些较为权威的绩效考评要素体系以及同行业单位人员绩效考评的经验，再结合本单位的情况以及考评目的来确定。（六）头脑风暴法头脑风暴法是最负盛名的促

74、进创造力的技法之一， 这是由亚历克奥斯本提出的。这种方法的目的是：寻求新的和异想天开的解决自己所面临难题的途径与方法。在使用“头脑风暴法”进行集体讨论时，应遵守四个基本原则：任何时候都不批评别人的想法；思想愈激进愈开放愈好；强调产生想法的数量；鼓励别人改进想法。二、 绩效考证指标体系的设计程序工作分析 （岗位分析） 、 理论验证、进行指标调查、进行必要的修改和调整第三节 关键绩效指标的设定与应用一、 关键绩效指标的内涵关键绩效指标简称为 KPI，亦即英文keyperformanceindicator 的缩写。作为一个相对独立的术语，可以将其理解为一种考评伯新方法，或者说是一种绩效管理新模式。二

75、、 设定关键绩效指标的目的三、 选择关键绩效指标的原则（一）整体性：关键绩效指标必须具有整体性，它应当是一个完整的用于管理被考评者绩效的定量化、 行为化的指标和标准体系。（二）增值性：关键绩效指标标准体系必须具有增值性，它作为个完整的指标和标准体系，应当对企业的发展具有举足轻重的作用，能够对公司整体价值和业务重点产生重要的影响。（三）可测性：KPI 指标标准体系必须具有可测性，不但各个指标标准有明确的界定和简便易行的计算方法，还能够有利于管理人员采集获取和处理，以保障相关数据资料的可靠性、公正性和准确性。（四）可控性：KPI 指标标准体系必须具有可控性，KPI 体系的结构和内容，不但应当在相关

76、岗位人员可以控制范围之内，而且指标的先进与落后，其数值的大小或高低，也都应当限定在员工通过积极努力和辛勤劳作可以达到的水平上。（五）关联性：KPI 指标之间必须具有一定的关联性。关键绩效指标之间只有在时间和空间上具有相互依存性，不但有利于组织和员工个人绩效目标的确定、实施、监控和评估，也有利于各级主管与下属员工围绕着工作期望、工作表现、工作成果和未来发展等方面的问题进行沟通，促进组织和员工绩效水平的不断提高。四、 确定工作产出的基本原则增值产出的原则、客户导向的原则、结果优先的原则五、 平衡计分卡的概念和特点平衡计分卡就是根据企业组织的战略要求而精心设计的指标体系。它将企业战略目标逐层分解转化

77、为各种具体的相互平衡的绩效考评指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同的时段的考评，从而为企业战略目标的完成建立起可靠的执行基础。一、 提取关键绩效指标的方法（一）目标分解法：目标分解法采用的是平衡计分卡设定目标的方法，即通过建立包括财务指标与非财务指标的综合指标体系对企业的绩效水平进行监控。（二）关键分析法：关键分析法就是通过多方面住处的采集和处理， 寻求一个企业成功的关键点，弄清到底是什么原则导致企业克敌制胜的，并对企业成功的关键点进行跟踪和监控。（三）标杆基准法：标杆基准法是企业将自身的关键绩效行为，与那些在行业中领先的、最具影响或最具竞争力企业的关键绩效行为作为基础，进行深入全面的比较

78、研究，探究这些基准企业的绩效形成的原因，在此基础上建立企业可持续发展的关键绩效标准，并提出改进员工绩效的具体程序、步骤和方法。二、 提取关键绩效指标的程序和步骤（一）利用客户关系图分析工作产出（二）提取和设定绩效考评的指标在确定了团队或个体的工作产出，并从中汇总整理出各种相关的绩效考评指标之后，应当运用SMART 方法提取关键绩效考评指标。SMART ： Specific ， 具 体 的；Measurable ， 可 度 量 的 ；Attainable ， 可 实 现 的 ；Realistic， 现实的； Time-bound，360 度考评方法又称为全视角考评方法，它是指由被考评者的上级、同

79、事、下级和(或)客户以及被考评者本人担任考评者，从多个角度对被考评者进行 360 度的全方位评价，再通过反馈程序，达到改变行为、提高绩效等目的的考评方法。三、 360 度考评方法的优缺点（一）360 度考评方法的优点1. 360 度考评具有全方位、多角度的特点2. 360 度考评方法考虑的不仅仅是工作产出，还考虑深层次的胜任特征3. 360 度考评有助于强化企业的核心价值观，增强企业的竞争优第五章第五章 薪酬管理薪酬管理第一节薪酬调查第一单元薪酬市场调查一、 薪酬调查的基本概念薪酬调查是指企业采用科学的方法，通过各种途径，采集有关企业各类人员的工资福利待遇以及支付状况的信息，并进行必要处理分析

80、的过程。三、 薪酬调查的作用1 为企业调整员工的薪酬水平提息、调查问卷四、 统计分析调查数据数据排列法、频率分析法、趋中趋势分析、离散分析、回归分析法五、 提交薪酬调查分析报告薪酬调查分析报告应该包括薪酬调查的组织实施情况分析、薪酬数据分析、 政策分析、 趋势分析、企业薪酬状况与市场状况对比分析以及薪酬水平或制度调整的建议。第二单元员工薪酬满意度调查薪酬满意度调查内容薪酬水平、薪酬结构比例、薪酬差距、 薪酬决定因素、 薪酬调整、有时限的（三）根据提取的关系指标设定考评标准（四）审核关键绩效指标和标准（五）修改和完善关键绩效指标和标准三、 设定 KPI 时常见的问题与解决方法四、 提取设定关键绩

81、效指标的应用实例五、 企业关键绩效指标标准体系的构建企业员工培训主管 KPI 汇总表主要工作职责增值产出 绩 效考评标准1 制定与实施员工培训开发计划1.1 员工的竞争力有所提高70%以上的主管人员认为员工应具有以下表现：1.1.1 员工的生产率明显提高1.1.2 员工能很快掌握新的知识技能 1.1.3 员工能够做出更多的独立判断1.2 员工 能够 达到学习 目标1.2.1 70%以上员工在培训后能够达到学习目标1.2.2 实际培训费用与预算差异控制在5%以内 1.2.3 98%以上的培训项目能在预计期限内完成1.3 提高 管理 人员胜任 能力1.3.1 70%以上的管理者具备核心的领导胜任力

82、2帮助员工制定职业生涯规划2.1 员工能够发展和管理自己职业生涯规划2.1.1 85%以上被裁掉的员工获得中心的帮助从而找到新工作2.1.2 企业领导对裁员后组织内人员安置较满意3建立员工发展中心3.1员工培训满足组织和员工发展的需要 3.1.1 直线主管认为该中心支持了企业经营目标的实现3.1.2 该中心能满足直线主管对相关工作的要求3.1.3 直线主管能主动提供未来培训开发的需求3.1.4 一年内有2次以下来自其他部门的投诉3.1.5 实际培训费用与预算差异控制在5%以内4 收集与提供员工培训发展方向的信息4.1 提供的信息支持经营目标4.1.1 85%以上的使用者认为获取的信息支持了经营

83、目标的实现 4.1.2 信息采集费用与预算差异控制在 5%以内第四节 360 度考评方法一、 360度考评方法的产生与发展二、 360 度考评方法的内涵势，建立更为和谐的工作关系，这样一方面能够帮助管理者发现并解决问题，从总体上提高组织绩效；另一方面能够防止被考评者只追求某项工业指标完成的短期行为，使其着眼地公司或部门的长远发展，全面提高自己的绩效水平。4. 360 度考评采用匿名评价方式，消除考评者的顾虑，使其能够客观地进行评价，保证了评价结果的有效性。5. 360 度考评充分尊重组织成员意见，这有助于组织创造更好的工作气氛，从而激发组织成员的创新性。而创新性又恰恰是现代企业，尤其是高新技术

84、企业的生命线。6. 360 度考评加强了管理者与组织员工的双向交流，提高了组织成员的参与性。7. 促进员工个人发展。（二）360 度考评方法的缺点1. 360 度考评侧重于综合评价，定性评价比重较大，定量的业绩评较少。2. 360 度考评的信息来源渠道广，但是从不同渠道得来的并非总是一致的。3. 360 度考评增加了收集处理数据的成本4. 在实施 360 度考评的过程中，如果处理不当，可能会在组织内造成紧张气氛，影响组织成员的工作积极性，甚至带来企业文化震荡、组织成员忠诚度下降等现象。四、 基到互联网的 360 度考评一、 360 度考证的实施程度评价项目设计、培训考评者、实施 360 度考评

85、、反馈面谈、效果评价供依据2 为企业调整员工的薪酬制度奠定基础3 有助于掌握薪酬管理的新变化新趋势4 有利于控制劳动力成本， 增强企业竞争力四、 岗位评价、 绩效考评与薪酬管理的关系大多数企业在设计薪酬制度之前，为保证内部公平，需要应用现代企业工作岗位研究的技术和方法，科学地划分岗位等级，即对企业的各类岗位进行系统调查和岗位分析，写出岗位工作说明书，并依据一套评价标准，对岗位进行全面的评价，将这些岗位评价数据进行分析、 分组和分级。为了岗位等级，才能确定与之对应的薪酬等级。可见，岗位分析与评价是企业薪酬制度设计的基本依据和前提。一、 确定调查目的在薪酬调查时，首先应当明确调查的目的要求和调查结

86、果的用途，然后再开始组织薪酬调查。调查的结果可以为以下工作提供参考依据： 整体薪酬水平的调整，薪酬差距的调整，薪酬晋升政策的调整，具体岗位薪酬水平的调整等。二、 确定调查范围1确定调查的企业在选择薪酬调查的具体对象时，一事实上要坚持可比性的原则，即选择被调查的具体企业时，要选择其雇用的劳动力与本企业具有可比性的企业。2确定调查的岗位为了实现薪酬调查的目的和要求，在明确了所要调查的行业和企业范围之后，接下来的一项重要任务是选择哪些岗位进行调查，是选择作操性、技术性岗位呢，还包括所有的各种类型的岗位。3确定需要调查的薪酬信息（1） 与员工基本工资相关的信息（2） 与支付年度和其他资金相关的信息（3

87、） 股票权或影子股票计划等长期激励计划（4） 与企业各种福利计划相关的信息（5） 与薪酬政策诸方面有关的信息4确定调查的时间段三、 选择调查方式企业之间相互调查、委托中介机构进行调查、采集社会公开的信薪酬发放方式、 工作本身(如自主权、成就感、工作机会等)、工作环境(如管理制度、 工作时间、 办公设施等)第二节工作岗位分类一、工作岗位分类的几个基本概念 1 职系。 职系是由工作性质和基本特征相似相近，而任务轻重、责任大小、繁简难易程度和要求不同的岗位所构成的岗位序列。一个职系就相当于一种专门职业， 职系是岗位分类中的细类。2 职组。 职组是由作岗位特征相似相近的若干职系所构成的岗位群。 职组是

88、岗位分类中的中小类。3 职门。 职门是工作性质和特征相似的若干职组的集合。若干工作性质和特征相近的职组归结在一起，就构成了某一职门，凡是属于不同职门的岗位，它们的工作性质完全不同。职门是岗位分类中的大类。4 岗级。 岗级是岗位分类中最重要的概念。同在一职系中，工作岗位性质、任务轻重、繁简易难程度、责任大小以及所需人员资格条件相同或相近的工作岗位集合。5 岗等。 岗等是将工作性质不同，但工作繁简难易、责任大小以及所需资格条件等因素相近岗位纳入统一的岗等，从而使各个职系中隶属于不同岗级的岗位纳入了统一的岗等维度之中。岗等与岗级的区别在于，它不是同一职系内不同岗位之间的等级划分，而是不同职系之间的相

89、同相似岗位等级比较和平衡。二、工作岗位分类的内涵工作岗位分类亦称岗位分类分级或岗位归级，在国家机关行政人事管理中，被称为职位分类。职位分类是在岗位调查、分析、设计和岗位评价的基础上，采用科学的方法，根据岗位自身的性质和特点，对企事业单位中全部岗位，从横向与纵向两个维度上所进行的划分，从而区别出不同岗位类别和等级，作为企事业单位人力资源管理重要基础和依据。职系和职组是按照岗位工作性质和特点对岗位所进行的横向分类，岗级和岗等是按照岗位责任大小、技能要求、劳动强度、劳动环境等要素指标对岗位所进行的纵向分级。三、工作岗位分类的相关概念（一）岗位分级与职业分类标准的关系（二）岗位分级与岗位分类（三）岗位

90、分级与品位分类四、 工作岗位横向分类的原则1岗位分类的层次宜少不宜多。2 直接生产人员岗位的分类应根据企业的劳动分工与协作的性质与特点来确定；而管理人员岗位的分类则应以它们具体的职能来划分。3 大类、 小类的数目多少与划分的精细程度有关，企事业单位在分类粗细方面，应以实用为第一原则，不宜将类别划分得过细。五、 岗位纵向分级的含义岗位纵向分级是指在岗位横向分类的基础上，根据岗位工作繁简难易程度、责任大小以及本岗位人员任职资格条件等因素，对同绩相联系，体现了效率优先的原则，符合市场取向的要求；2. 工资用薪点表示，比岗位等级工资制更容易做到将工资分配向关键岗位、技术岗位倾斜，通过规定员工个人薪点点

91、数的标准，可以促进员工学习技术，提高其素质和业绩水平，充分发挥了工资激励作用。3. 在薪点值的确定过程中，浮动值是按照部门的效益或业绩来确定的，这就要求员工必须加强单位或部门的团队合作，有利于提高团队的协作精神。（二）技能工资制1. 技能工资制的概念： 是一种以员工的技术和能力为基础的工资。技能工资制与传统的岗位工资制不同，它强调根据员工的个要的一部分，因为其他工资项目的确定，比如资金、红利、福利津贴都是根据基本工资确定的。（2） 资金和红利。 资金和红利是工资体系中的弹性部分。它们与管理人员的工作绩效之间的联系较为密切，它们将管理人员的利益与企业的整体利益结为一体。（3） 福利与津贴。 管理

92、人员可享用的福利津贴很多，主要有丰厚的养老金计划、住房补贴、各种商业保险、舒适的工作办公环境等。2 经营者年薪制： 是指以企业的一个经济核算年度 （通常为一年）为时间单位确定经营者（主要是企业的厂长、 经理、 即法人代表）的基本工资，并根据其年终经营成果确定其效益收入 （可变工资）3工资极差工资级差是指不同等级之间工资相差的幅度，即企业内最高等级与最低等级的工资比例关系以及其他各等级之间的工资比例关系。4浮动幅度浮动幅度是指在同一个工资等级中，最高档次的工资水平与最低档次之间的工次差距，也可以指中点档次的工资水平与最低档次或最高档次之间的工资差距。5等级重叠等级重叠是指各个相邻的工资等级浮动幅

93、度在数值上的交叉程度。四、企业工资制度设计的原则（一）公平性原则：按照亚当斯的公平理论，当员工取得了一定一职系中的岗位划分出不同岗级，并对不同职生活经验中的岗位进行统一规定岗等的过程。六、生产与管理岗位统一岗等的基本要求一、工作岗位分类的主要步骤二、工作岗位横向分级的步骤与方法三、 工作岗位纵向分级的步骤与方法第三节企业工资制度设计与调整第一单元企业工资制度的设计一、工资制度的内涵工资制度是根据国家法律规定和政策制定的，是与工资的制定与分配相关的一系列准则、标准、规定和方法的总和。工资制度大体上是通过工资等级表、工资标准表、技术（业务）等级标准及岗位名称表等具体形式加以规定的。工资制度中必须内

94、容有：工资分配政策、原则、工资支付方式、工资标准、工资结构、工资等级及级差、资金、津贴、过渡办法、其他规定等。二、企业工资制度的分类（一）岗位工资制1 岗位工资制的概念： 是以员工在生产经营工作中的岗位为基础确定工资等级和工资标准，进行工资给予的工资制度。它代表了工资制度发展的主流，为越来越多的企业所采用。2 岗位工资制的特点： 最大特点就是工资的给予“对岗不对人”，工资水平的差异来源于员工岗位的不同，在相同的岗位上工作的员工，获得相同的工资，而很少考虑员工的年龄、资历、技能等个人因素。3岗位工资制的主要类型（1）岗位等级工资制1. 一岗一薪制：指岗位只有一个工资标准，凡在同一岗位上工作的员工

95、都按照统一的工资标准获得工资。2. 一岗多薪制：指在一个岗位内设置几个工资标准以反映岗位内部员工之间的劳动差别的岗位工资制度。（2） 岗位薪点工资制： 是在岗位评价的基础上，用点数和点值来确定员工工资的工资制度。薪点工资制的优点：1. 岗位薪点工资制使工资分配直接与企业效益和员工的工作业人能力提供工资。2. 技能工资制的前提（1）明确对员工的技能要求（2） 制定实施与技能工资制度配套的技能评估体系（3） 将工资计划与培训计划相结合3技能工资的种类（1） 技术工资： 是以应用知识和操作技能水平上为基础的工资，主要应用于“蓝领”员工，它的基本思想是根据员工的通过证书或培训所证明的技术水平支付其工资

96、，而不管这种技术是否在实际工作中被实用。（2） 能力工资： 与技术工资相对应，能力工资主要适用于企业的专业技术和管理员，属于“白领”工资。这种工资给予的标准比较抽象，而且与具体的岗位联系不大。（三）绩效工资制1 绩效工资制的概念： 是以员工的作业绩基础支付的工资，支付的唯一根据或主要根据是工作成绩和劳动效率。但是在实际中，由于绩效的定量不易操作，所以除了计件工资制和提成制（佣金制）外，更多的是依据员工的绩效而进行的基本工资调整以及增发的奖励性工资。2绩效工资的特点3绩效矩阵4绩效工资制的不足（1） 绩效工资制的基础缺乏公平性（2） 绩效工资过于强调个人的绩效（3） 如果员工认为绩效评价的方式方

97、法不是公平的、精确的，整个绩效工资制度就有崩溃的危险。6现在企业主要的绩效工资形式（1） 计件工资制： 是根据员工生产的合格产品的数量或完成的作业量，按照预先规定的计件单价支付的劳动报酬。（2）佣金制（提成制） ：是主要用于营销人员的工资支付制度。它直接按照营销人员营销额的一定比例确定其工资报酬，是一种典型的绩效工资形式。（四）特殊群体的工资1管理人员的工资制度管理人员工资的构成：（1） 基本工资。 基本工资是管理人员的工资体系最基本也是最重的一种工资制度。3团队工资制度（1） 团队的定义： 团队是由一些具备特定技能的人员结合在一起的行为组织。团队成员为共同的目标努力工作，彼此相互尊重。团队分

98、为平行团队、流程团队、项目团队等。（2）团队工资的主要组成要素团队工资的主要组成要素有：基本工资、激励性工资、绩效认可奖励。三、企业工资制度设计的主要内容（一）工资水平及其影响因素工资水平是指企业一定时期内所有员工的平均工资。它是由企业的工资总额与员工的总人数决定的，其计算公式是：工资水平 = 工资总额 / 企业平均人数工资水平的影响因素：1 企业外部影响因素： 市场因素、生活费用和物价水平、地域的影响、政府的法律法规的影响2 企业内部影响因素： 企业自身特征的影响、企业决策层的工资态度（二）工资结果及其类型1 工资结构： 是指员工工资的各构成项目及各自所占的比例。一个合理的组合工资结构应该是

99、即有固定工资部分，如基本工资、岗位工资、技能或能力工资、工龄工资等，又有浮动工资部分，如效益工资、 业绩工资、 资金等。2工资结构类型以绩效为导向的工资结构（绩效工资制）以工作为导向的工资结构（岗位工资制）以技能为导向的工资结构（技能工资制）组合工资结构（组合工资制）（三）工资等级1工资等级工资等级主要反映不同岗位之间的工资结构中的差别，它以岗位评价和岗位分级的结构为依据，根据岗位评价得到的每个岗位的最终点数，划分岗位等级，并使工资等级与岗位等级一一对应。2工资档次由于同一工资等级的员工在能力上有差别，在实际工资管理中企业可根据员工能力、 绩效等情况，将工资等级进一步细分，即将同一工资等级划分

100、成若干个档次。的成绩并获得了报酬以后，他不仅关心报酬的绝对量，而且还关心报酬的相对量。因此，他要进行种种比较来确定自己所获报酬是否公平合理，而比较的结果将直接影响到今后工作的积极性。（二）激励性原则：激励性就是差别性，即根据工作的差别确定报酬的差别，体现工资分配的导向作用及多劳多得的原则。（三）竞争性原则：一家企业的工资水平在市场中应该处于什么样的水平，要根据该企业的支付能力、所需要的人才的可获得性等具体条件而定。（四）经济性原则：提高企业的工资标准，固然可以提高其激励性，但同时也不可避免地导致人工成本的上升，所以工资制度还要受经济条件的制约。（五）合法性原则：企业的工资制度必须符合党和国家的

101、政策与法律，如国家对最低工资标准、工作时间、经济补偿金、加班加点付薪的有关规定等。一、确定工资策略1 高弹性类。 该类工资结构的特点是：员工的工资在不同时期个人收入起伏较大，绩效工资与资金占的比重较大。以绩效为导向的工资结构属于这种类型。2 高稳定性。 该类工资结构的特点是：员工的工资与实际绩效关系不太大，而主要取决于年功及企业整体经营状况。3折中类。即有高弹性成份，以激励员工提高绩效，又有高稳定成分， 以促使员工注意长远目标。二、岗位评价与分类岗评价的目的在于通过量度企业内部各个岗位的价值并建立起岗位间的相对价值关系，以此为基础来保证工资制度的内部公平性，其主要内容包括岗位分析、岗位评价以及

102、分类分级。三、工资市场调查工资的市场调查旨在考察某一行业或地区中，某一岗位在其他企业中的工资水平，即考察该岗位的市场环境。四、 工资水平的确定将工资水平完全建立在市场工资调查数据的基础上、根据工资曲线确定工资水平第二单元宽带式工资结构设计一、宽带式工资结构的内涵宽带式工资，又称工资宽带，它是对传统的垂直型工资结构的改进，本质上也是一种工资结构。二、宽带式工资结构的作用1 宽带式工资结构支持扁平型组织结构，打破了传统工资结构所维护和强化的那种严格的等级制，有利于企业提高效率以及创造参与型和学习型的企业文化，同时对于企业保持自身组织结构的灵活性以及迎接外部竞争都有着积极的意见。2 宽带式工资结构能

103、引导员工自我提高。3 宽带式工资结构有利于岗位变动。4 宽带式工资结构有利于管理人员以及人力资源专业人员的角色的薪酬支出，然后有部门的预算数字，编制出企业整体的薪酬计划。（二）从上而下法与从下而上法相对照，从上而下法的工作程序是，先由企业的高层主管根据人力资源规划等决定企业整体的薪酬计划额和增薪的数额，然后再将整个计划数目分配到每一个部门。各部门按照所分配的计划数额，根据本部门内部的实际情况，将数额分配到每一位员工。从上而下法虽然可以控制总体的薪酬成本，但缺乏灵活性，而且确定薪酬总额时主观因素过多，降低了计划的准确性，不利于调第六章第六章劳动关系管理劳动关系管理第一节劳动者派遣管理一、劳动者派

104、遣的概念（一）劳动者派遣的含义：是指劳动者派遣单位与接受单位签订劳动者派遣协议，由劳动者派遣单位招用雇员并派遣该劳动者到接受单位工作，劳动者和派遣机构从中获得收入的经济活动。劳动派遣者的术语：雇员租赁、雇员派遣、 劳动派遣、 劳务派遣、动关系的和谐运行负有重大责任，其抵御劳动者派遣的社会风险的实力和信誉都对劳动者派遣的秩序和效果至关重要，因而应当对劳动者派遣机构的资格严格管理。1 资格条件。 劳动者派遣机构必须具备企业法人设立的条件，依法设立法人治理机关，并具有一定数量的专业从业人员，有健全的管理制度，达到法定标准的注册资本，足以抵御可遇见系统风险的保证金。2 设立程序。 劳动者派遣机构的设立

105、应当实行许可制度。3 合同体系。 在组合劳动关系的运行中，存在两种合同，其一为转变。5 宽带式工资结构有利于工作绩效的促进。第三单元企业工资制度的调整一、工资调整的含义：主要是指工资标准的调整。 工资标准调整，大致可分为三类：一类是个体工资标准的调整，包括工资等级的调整、工资档次的调整；另一类是整体工资标准的调整；第三类是结合内部分配改革对工资结构的调整。二、工资调整的项目（一）工资定级性调整：工资定定级是对那些原来本没有工资等级的员工进行工资等级的确定。（二）物价性调整：物价性调整是为了补偿因物价上涨而给员工造成的经济损失而实施的一种工资调整方法。（三）工龄性调整：如果企业的工资构成中包含了

106、年功工资，那么这样的企业普遍采取的提薪方式就是工龄性调整。（四）奖励性调整：奖励性调整一般是用在当一些员工做出了突出的成绩或重大的贡献后，为了使他们保持这种良好的工作状态，并激励其他员工积极努力，向他们学习而采取的工资调整方式。（五）效益性调整：效益性调整是一种当企业效益提高时，对全体员工给予等比例奖励的工资调整方法，类似于不成文的利润分享制度。（六）考核性调整：考核性调整是根据员工绩效考核结果，每达到一定的合格次数即可以提升一个工资档次的调整工资的方法。第四节企业员工薪酬计划的制定企业员工的薪酬计划，亦即员工薪酬的预算。薪酬是企业人工成本的主要组成部分，而人工成本的开支是不能永无止境地不断上

107、升的。因为这样无止境的持续下去，不但影响企业在市场上的竞争力，甚至会成为企业生死存亡的关键。一、制定薪酬计划的准备工作二、制定薪酬计划的方法（一）从下而上法顾名思义， “下”指员工， “上”指各级部门，以至企业整体。从下而上法的工作程度是，根据部门的人力资源规划和企业的每一位员工在未来一年薪酬的预算估计数字，计算出整个部门所需要动员工的积极性。三 定薪酬计划的程序1 通过薪酬市场调查， 比较企业各岗位与市场上相对应岗位的薪酬水平（这里的薪酬水平上是指总薪酬水平，包括工资、资金、福利、长期激励等） 。2 了解企业财务状况， 根据企业人力资源策略，确定企业薪酬水平采用何种市场薪酬水平。3了解企业人

108、力资源规划。4 将前三个步骤结合画出一张薪酬计划表。5 根据经营计划预计的业务收入和前几步骤预计的薪酬总，计算薪酬总额/销售收入的比值， 将计算出的比值与同行业的该比值或企业往年的该比值进行比较，如果计算的比值小于或等于同业或企业往年水平，则该薪酬计划可行；如果大于同业或企业往年水平，可以根据企业董事会对薪酬计划的要求将各岗位的薪酬水平适当降低。6 各部门根据企业整体的薪酬计划和企业薪酬分配制度规定，考虑本部门人员变化情况、各员工的基本情况如工龄、业绩考核结果、能力提高情况等做出部门的薪酬计划， 并上报到人力资源部，由人力资源部进行所有部门薪酬计划的汇总。7 如果汇总的各部门薪酬计划与整体计划

109、不一致，需要再进行调整。8 将确定的薪酬计划上报企业领导、董事会报批。四、 薪酬计划表的应用五、 薪酬计划报告的撰写内容第五节企业补充保险一、企业年金的概念和内容（一）企业年金的概念：是指企业及其员工在依法参加基本养老保险的基础上，自愿建立的补充养老保险制度。人才派遣、人才租赁、劳动力派遣等。（二）劳动者派遣的性质相对于正规就业而言，劳动者派遣是一种典型的非正规就业方式，在我国亦是一种新型用工方式，与传统的计划经济体制时期曾经存在的企业之间的职工借调有某些相似之处，但其性质截然不同。二、劳动者派遣的特点（一）形式过去关系的运行劳动者派遣机构是形式劳动关系的主体之一，是以劳动力派遣形式用工的用人

110、单位，其职责是派遣劳动者的招聘、甄选、考核和录用， 将劳动者派遣到接受单位，支付工资、提供福利待遇、为受派遣劳动者缴纳社会保险、督促派遣劳动者的接受单位执国家劳动标准和劳动条件。（二）实际劳动关系的运行派遣劳动者的接受单位是实际劳动关系的主体之一，是获得劳动者实际劳动给付的用工单位。（三）劳动争议处理在劳动者派遣所形成的组合劳动关系的运行中，不可避免地会出现劳动争议。劳动者派遣中的劳动争议，即可能发生于派遣劳动者与派遣机构之间，也可能发生于派遣劳动者与接受单位之间；派遣机构与接受单位之间发生的争议虽然也会涉及派遣者的利益，但不属于劳动争议，而是属于民事纠纷。处理异地劳动争议可以参照以下原则；派

111、遣劳动者与派遣机构的劳动争议，由派遣机构所在地管辖；派遣劳动者与接受单位的劳动，由接受单位所在地管辖；派遣劳动者与派遣机构和接受单位的劳动争议，可由劳动合同或劳动者派遣协议约定，由当事人选择派遣机构所在地或接受单位所在地管辖。四、 劳动者派遣的成因（一）降低劳动管理成本（二）促进就业与再就业（三）为强化劳动法制提供条件（四）满足外国组织驻华代表机构等特殊单位的需求一、劳动者派遣机构的管理在劳动者派遣的组合劳动关系运行中，劳动者派遣机构和接受单位都对保护劳动者的合法权益承担义务。派遣机构具有作为受派遣劳动者的形式用人主体和派遣劳动者与接受单位之间的中介组织者的双重身份，对保证组合劳形式用人主体与

112、受派遣劳动者的劳动合同；其二为派遣机构与接受单位的劳动者派遣协议。二、派遣劳动者的管理派遣劳动者的接受单位是实际用人主体，作为组合劳动关系的有机组成部分，享有获得劳动给付的权利，对派遣雇员行使生产性劳动组织、指挥、管理等权利，严格履行劳动者派遣协议规定的义务。1 派遣雇员与正式雇员享有平等的法定劳动权利。2 在同一岗位使用的派遣雇员与正式雇员应当同等待遇，同岗同酬。3 用人单位的内部劳动规则的实施，包括劳动定额标准、劳动纪律、绩效评价等派遣雇员与正式雇员一律平等。4 派遣雇员的派遣期限到期， 应提前告知，并应协同派遣单位办理劳动合同的终止手续和工作交接。第四节企业劳动争议处理一、劳动争议处理概

113、述（一）劳动争议的概念：劳动争议亦称劳动纠纷，是指劳动关系双方当事人之间因劳动权利和劳动义务的认定与实现所发生的纠纷。当事人是特定的、 内容是特定的、有特定的表现形式（二）劳动争议的分类1按照劳动争议的主体划分个别争议、集体争议、团体争议2按照劳动争议的性质划分权利争议，又称既定权利争议、利益争议3按照劳动争议的标的划分（1）劳动合同争议，解除、终止劳动合同而发生的争议。（2） 关于劳动安全卫生、 工作时间、休息休假、保险福利而发生的争议。（3）关于劳动报酬、培训、奖惩等因适用条件的不同理解与实施而生的争议。（三）劳动争议产生的原因1 劳动争议的内容只能是以劳动权利义务为标的。2 市场经济的物

114、质利益原则的作用，使得劳动关系当事人之间，既有共同的利益和合作的基础，又有利益的差别和冲突。二、劳动争议处理的原则1着重调解及时处理的原则2 在查清事实的基础上依法处理的原则3 当事人在适用法律上一律平等的原则三、 企业调解委员会对劳动争议的调解（一）调解的特点1 群众性。 企业劳动争议调解委员会是企业内依法成立的处理劳动争议的群众性组织，这体现在其人员组成和工作原则上。调解活动强调群众的直接参与。2 自治性。 调解是企业内的劳动者对本单位运行的劳动关系进行自我管理、自我调节、自我化解矛盾的有效形式。3 非强制性。 调解程序完全体现自愿的特点，即申请调解自愿，不能强制，调解协议的履行信赖于当事

115、人的自愿及其舆论的约束。（二）调解委员会与劳动争议仲裁委员会、人民法院处理劳动争议时的调解的区别。1在劳动争议处理中的地位不同；2主持调解的主体不同；3调解案件的范围不同；4调解的效力不同。（三）调解委员会的构成和职责1调解委员会的组成（1） 职工代表， 由职工代表大会或职工大会推举产生； （2）用人单位代表，由用人单位法定代表人指定； （3）工会代表，由用人单位工会委员会指定。2调解委员会的职责（1） 按照法律规定的原则和程序处理本单位的劳动争议，回访、检查当事人执行调解协议的执行情况， 督促当事人履行调解协议；（2） 开展劳动法律法规、 企业内部劳动管理规则的宣传教育工作，预防劳动争议的发

116、生；（3） 建立必要的工作制度， 进行调解登记、档案管理和分析统计工作。（四）调解委员会调解调解劳动争议的原则1自愿原则 2.尊重当事人申请仲裁和诉讼权利的原则四、 劳动争议仲裁委员会对劳动争议的仲裁（一）劳动争议仲裁的含义：是劳动争议机构根据劳动争议当事人一方或双方的申请，依法就劳动争议的事实和当事人应承担的责任做出判断和裁决的活动。（二）劳动争议仲裁组织机构1劳动争议仲裁委员会的构成：劳动行政部门代表；同级工会代表；用人单位方面的代表。2 仲裁委员会的办事机构。 劳动行政主管部门的劳动争议处理机构是劳动争议仲裁委员会的办事机构。（三）劳动争议仲裁的原则一次裁决原则、全议原则、强制原则、回避

117、原则、区分举证责任原则（四）劳动争议当事人的权利义务五、 团体劳动争议的特点争议主体的团体性、争议内容的特定性、影响的广泛性一、劳动争议处理的程序1根据我国劳动立法的有关规定，当发生劳动争议时，争议双方应协商解决；2 不愿协商或协商不成， 当事人可以申请企业劳动争议调解委员会调解；3 调解不成或不愿调解， 当事人申请劳动争议仲裁机构仲裁；4 当事人一方或双方不服仲裁规定，则申诉到人民法院，由人民法院依法审理并做出最终判决。二、调解委员会调解的程序1.申请和受理、2.调查和调解、3.制作调解协议书或调解意见书三、劳动仲裁程序申请和受理、案件仲裁准备、开庭审理和裁决、仲裁文书的送达四、集体劳动争议处理的程序五、团体劳动争议的处理方法（一）因签订集体合同发生争议的处理方法：当事人协商、由劳动争议协调处理机构协调处理、当事人的和平义务。（二）履行集体合同发生争议的处理方法当事人协商、劳动争议仲裁委员会仲裁、法院审理。六、劳动争议案例分析的方法按照劳动争议自身的规定性进行分析、按照承担法律责任要件进行分析