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1、绩效管理绩效管理案例案例1l项目策划项目策划1：策划某电力设备公司绩效管理体：策划某电力设备公司绩效管理体系的改进方案系的改进方案项目策划项目策划2：策划提高：策划提高L公司绩效考核有效性公司绩效考核有效性的策略方案的策略方案2项目策划项目策划1：策划某电力设备公司绩效管理体系的改进方案策划某电力设备公司绩效管理体系的改进方案l 某电力设备有限公司是某风险投资集团控股的高某电力设备有限公司是某风险投资集团控股的高科技企业。公司致力于电力电子产品及高频开关技术科技企业。公司致力于电力电子产品及高频开关技术的研究，专业从事于电力、通信及信息系统电源产品的研究，专业从事于电力、通信及信息系统电源产品
2、的开发生产销售和服务。具有良好的设计制造集成培的开发生产销售和服务。具有良好的设计制造集成培训经验，并有完善的训经验，并有完善的ISO9000质量保证体系。雄厚的质量保证体系。雄厚的资金实力，领先的技术与科技的管理，使企业成长为资金实力，领先的技术与科技的管理，使企业成长为国内一流的电力电源生产企业。公司在组织结构上是国内一流的电力电源生产企业。公司在组织结构上是典型的直线职能管理结构，设有总经理岗位一名，分典型的直线职能管理结构，设有总经理岗位一名，分管财务技术生产销售的副总经理各一名，公司设有采管财务技术生产销售的副总经理各一名，公司设有采购、财务行政、人事、质量、技术、开发、生产、市购、
3、财务行政、人事、质量、技术、开发、生产、市场七个职能管理部门。场七个职能管理部门。3目前，公司主要面临以下管理问题：目前，公司主要面临以下管理问题：l（1）公司对客户的产品订单经常出现不能按订）公司对客户的产品订单经常出现不能按订货要求及时交货，而且拖延现象比较严重。这在货要求及时交货，而且拖延现象比较严重。这在一定程度上影响了企业的声誉。一定程度上影响了企业的声誉。l（2）由于技术开发部门主要负有技术开发的任）由于技术开发部门主要负有技术开发的任务，对售后的技术支持经常因为开发的任务比较务，对售后的技术支持经常因为开发的任务比较重而出现拖延。重而出现拖延。l（3）公司虽已通过了）公司虽已通过
4、了ISO9000质量保障体系，质量保障体系，但是由于客户的要求不同，每件产品的生产都要但是由于客户的要求不同，每件产品的生产都要根据客户的需求进行调整。这种定制化使得公司根据客户的需求进行调整。这种定制化使得公司的产品质量经常出现问题。的产品质量经常出现问题。4续续l（4）整个企业的现金流量经常出现净流出大于净流）整个企业的现金流量经常出现净流出大于净流入情况，材料采购、工资发放经常出现拖欠。入情况，材料采购、工资发放经常出现拖欠。l（5）各职能部门责任推诿现象比较明显。当出现产）各职能部门责任推诿现象比较明显。当出现产品供货不及时等管理问题时，各部门互相推卸责任，品供货不及时等管理问题时，各
5、部门互相推卸责任，最终归结于企业之外的原因，而与公司各个部门之间最终归结于企业之外的原因，而与公司各个部门之间没有直接的关系。没有直接的关系。l总体而言，公司各职能部门的协作关系影响了整体运总体而言，公司各职能部门的协作关系影响了整体运行效率，从而造成生产周期长、质量不稳定，这两方行效率，从而造成生产周期长、质量不稳定，这两方面的问题又带来了客户满意度低下，进而影响到了销面的问题又带来了客户满意度低下，进而影响到了销售及回款，并最终反映为财务状况的恶化。售及回款，并最终反映为财务状况的恶化。5问题：问题：l请以改进部门经理的考核管理作为突破口，引请以改进部门经理的考核管理作为突破口，引入内部客
6、户的考核管理理念，同时在考核体系入内部客户的考核管理理念，同时在考核体系中设定质量及反映部门关键职责的业绩指标的中设定质量及反映部门关键职责的业绩指标的绩效管理体系的改进方案。绩效管理体系的改进方案。6参考答案：参考答案：l绩效管理循环体系的指标体系设计应体现绩效管理循环体系的指标体系设计应体现公司战略及企业文化公司战略及企业文化l 公司的战略目标应为：在保证产品质量公司的战略目标应为：在保证产品质量前提下，利用尽可能短的生产周期来满足前提下，利用尽可能短的生产周期来满足顾客的个性化需求，不断提高外部客户的顾客的个性化需求，不断提高外部客户的满意度。与此同时，建立以质量为生命、满意度。与此同时
7、，建立以质量为生命、团结合作、员工与企业共同发展的企业文团结合作、员工与企业共同发展的企业文化。化。7具体方案：具体方案：l 1.部门岗位关键职责指标的确定。部门的主要职责确部门岗位关键职责指标的确定。部门的主要职责确定是公司战略目标的分解，反映战略目标的要求，如定是公司战略目标的分解，反映战略目标的要求，如销售部门的销售收入指标、回款指标、各部门费用类销售部门的销售收入指标、回款指标、各部门费用类指标、技术开发部门的技术研发指标等。指标、技术开发部门的技术研发指标等。l 2.质量指标的确定。产品质量的稳定涉及公司各个质量指标的确定。产品质量的稳定涉及公司各个职能管理部门，职能管理部门对产品质
8、量的稳定均负职能管理部门，职能管理部门对产品质量的稳定均负有直接和间接的责任，通过对公司有直接和间接的责任，通过对公司ISO9000质量保证质量保证体系将质量管理的具体指标落实到了每个职能部门。体系将质量管理的具体指标落实到了每个职能部门。83.内部客户考核指标的确定。l这一指标体系直接决定职能部门间的整体协调这一指标体系直接决定职能部门间的整体协调问题，直接影响企业整体市场效率，是整个绩问题，直接影响企业整体市场效率，是整个绩效管理指标体系的关键。以内部客户为导向的效管理指标体系的关键。以内部客户为导向的绩效管理体系是将企业内的各部门看作供方和绩效管理体系是将企业内的各部门看作供方和需方，通
9、过关键指标的设计，如内部客户要求需方，通过关键指标的设计，如内部客户要求的速度和品质、内部客户称赞次数、内部客户的速度和品质、内部客户称赞次数、内部客户的满意程度、内部客户的投诉率等指标反映对的满意程度、内部客户的投诉率等指标反映对各职能部门的协作要求。各职能部门的协作要求。 9（二）绩效管理结果的运用环节为企业战（二）绩效管理结果的运用环节为企业战略目标实现及文化要求提供制度保障略目标实现及文化要求提供制度保障l公司实施以内部客户为导向，同时在考核体系中设定质公司实施以内部客户为导向，同时在考核体系中设定质量及反映部门关键职责的业绩指标的成绩效管理循环体量及反映部门关键职责的业绩指标的成绩效
10、管理循环体系，最终目标是提高外部客户的满意度，实现企业战略系，最终目标是提高外部客户的满意度，实现企业战略目标及体现文化要求。绩效管理的运用环节为这目标实目标及体现文化要求。绩效管理的运用环节为这目标实现提供了制度保障；有效完成各项考核指标的部门得到现提供了制度保障；有效完成各项考核指标的部门得到了有效激励，如获得晋升及工资奖金的增加；未能有效了有效激励，如获得晋升及工资奖金的增加；未能有效完成各项指标的得到了惩罚，如降职、辞退以及工资奖完成各项指标的得到了惩罚，如降职、辞退以及工资奖金的减少等。通过考核运用环节对员工的绩效及行为不金的减少等。通过考核运用环节对员工的绩效及行为不断进行强化，保
11、障了企业战略目标及文化目标的实现。断进行强化，保障了企业战略目标及文化目标的实现。10(三三)降低组织结构调整所带来的系统风险降低组织结构调整所带来的系统风险l改善职能部门之间的协调关系可以通过流程改善职能部门之间的协调关系可以通过流程再造的方式加以解决，即打破原有的职能组再造的方式加以解决，即打破原有的职能组织结构，建立以产品经理为主体的新型组织织结构，建立以产品经理为主体的新型组织结构形式，根据不同产品的大类划分为不同结构形式，根据不同产品的大类划分为不同的产品经理，产品经理负责该产品从采购、的产品经理，产品经理负责该产品从采购、生产、销售、质量的整个过程，并对外部客生产、销售、质量的整个
12、过程，并对外部客户的满意度最终负责。但是，这种方式给组户的满意度最终负责。但是，这种方式给组织带来的变革风险是非常巨大的，要降低组织带来的变革风险是非常巨大的，要降低组织结构调整所带来的系统风险。织结构调整所带来的系统风险。11（四）解决职能部门间职责划分不清的问题（四）解决职能部门间职责划分不清的问题l 实施以内部客户为导向的绩效管理循环实施以内部客户为导向的绩效管理循环体系的前提是对公司进行科学的职位分析体系的前提是对公司进行科学的职位分析过程。通过职位分析，可以明确各个职能过程。通过职位分析，可以明确各个职能管理部门的主要职责，对各自负有的责任管理部门的主要职责，对各自负有的责任进行清晰
13、界定，部门间职责交叉出现空缺进行清晰界定，部门间职责交叉出现空缺的问题得到有效解决。的问题得到有效解决。12项目策划项目策划2：策划提高：策划提高L 公司成绩效考核有公司成绩效考核有效性的策略方案效性的策略方案lL 公司是一家集服装生产加工和出口为一体的服装外贸公司是一家集服装生产加工和出口为一体的服装外贸企业，自成立以来，各项业务快速成长。目前企业，自成立以来，各项业务快速成长。目前L 公司正公司正处于市场上取得成功，人员迅速增加，组织不断扩大，处于市场上取得成功，人员迅速增加，组织不断扩大，经营管理的复杂性和难度日益加深的成长聚合阶段。公经营管理的复杂性和难度日益加深的成长聚合阶段。公司现
14、设六个部门以及两个服装加工厂，计有公司员工司现设六个部门以及两个服装加工厂，计有公司员工98人，工厂员工人，工厂员工1000余人。在这一关键时期，公司既拥有余人。在这一关键时期，公司既拥有前所未有的发展机遇和经营实力，又面临着更加激烈的前所未有的发展机遇和经营实力，又面临着更加激烈的市场竞争和经营风险，内部管理出现了诸多问题，尤其市场竞争和经营风险，内部管理出现了诸多问题，尤其是员工的绩效考核工作效果差，满意度低，难以有效支是员工的绩效考核工作效果差，满意度低，难以有效支持相关人事及业务工作。持相关人事及业务工作。13公司成立之初公司成立之初l只有二三十人，员工考核评价由公司领导凭自只有二三十
15、人，员工考核评价由公司领导凭自己的观察和印象作出，到了年底，主要根据员己的观察和印象作出，到了年底，主要根据员工完成的业务量和公司领导对其看法发放奖金，工完成的业务量和公司领导对其看法发放奖金，调整工作。由于当时人少，彼此清楚别人的工调整工作。由于当时人少，彼此清楚别人的工作状况，领导考评总体偏差不大，因此，这种作状况，领导考评总体偏差不大，因此，这种粗放式考核在公司持续了一段时间。粗放式考核在公司持续了一段时间。14随着公司规模的扩大，粗放式考核问题日随着公司规模的扩大，粗放式考核问题日增，引发了不少人为矛盾。增，引发了不少人为矛盾。l于是，人力资源部借鉴组织了若干优秀企业的考评于是，人力资
16、源部借鉴组织了若干优秀企业的考评制度，套用了一套比较实用的绩效考核指标和表格，制度，套用了一套比较实用的绩效考核指标和表格，制定出制定出“L公司绩效考核办法公司绩效考核办法”。这套办法分为管。这套办法分为管理人员和一般人员两类考核，由直接上级、同级、理人员和一般人员两类考核，由直接上级、同级、下级、被考核者和公司领导全方位打分后，加权计下级、被考核者和公司领导全方位打分后，加权计算总分得出优异、优秀、良好、合格与不合格五个算总分得出优异、优秀、良好、合格与不合格五个等级的考核结果。等级的考核结果。15这套办法推行不久，反应最为强烈的问题是：l在看似系统的考核指标和表格中，评价两类人在看似系统的
17、考核指标和表格中，评价两类人员的各考核项目内容与标准十分模糊，缺乏区员的各考核项目内容与标准十分模糊，缺乏区分度，各类考评者的主观随意性大，人际关系分度，各类考评者的主观随意性大，人际关系和人为印象含量高，考核结果在优异或优秀以和人为印象含量高，考核结果在优异或优秀以上者占到上者占到90%。由于该绩效考核系统无法准确。由于该绩效考核系统无法准确测评员工的实际工作状况，未能产生有关员工测评员工的实际工作状况，未能产生有关员工的优点和缺点方面的具体信息，许多人任务这的优点和缺点方面的具体信息，许多人任务这种考核不过是在种考核不过是在“走过场走过场”而已。而已。16l后来，未来彻底解决考核问题，公司
18、决定花本钱借用后来，未来彻底解决考核问题，公司决定花本钱借用“外脑外脑”设计一套先进的绩效考核系统。外请管理专设计一套先进的绩效考核系统。外请管理专家为公司设计了一套以家为公司设计了一套以“平衡计分卡（平衡计分卡（BSC）”思想思想和和KPI指标为核心的绩效考核系统，这套考核系统有指标为核心的绩效考核系统，这套考核系统有着严密的指标体系和操作流程。着严密的指标体系和操作流程。l然而该体系一经实施，种种令人头痛的难题纷纷出现：然而该体系一经实施，种种令人头痛的难题纷纷出现：员工普遍反映新考核体系难以理解，员工普遍反映新考核体系难以理解，KPI指标与实际指标与实际工作脱节、操作繁琐，工作脱节、操作
19、繁琐，BSC中的非财务指标无法测量，中的非财务指标无法测量，公司基础管理制度无法为考核提供基础数据，考核与公司基础管理制度无法为考核提供基础数据，考核与其他管理制度脱节其他管理制度脱节17就是这样就是这样L公司的绩效考核系统产生困境的症结公司的绩效考核系统产生困境的症结和成因，寻找有效摆脱此类困境的对策措施。和成因，寻找有效摆脱此类困境的对策措施。l问题：请你分析问题：请你分析L 公司成绩效考核产生困境的公司成绩效考核产生困境的症结和成因，寻求有效摆脱此类困境的对策措症结和成因，寻求有效摆脱此类困境的对策措施。施。18参考答案：参考答案：l1L 公司绩效产生困境的症结和成因公司绩效产生困境的症
20、结和成因l（1）L 公司成立之初的成绩效考核工作是一种基于主观判断的公司成立之初的成绩效考核工作是一种基于主观判断的“粗放经验型粗放经验型”考评模式，这种考评模式一般缺乏正规考核制度考评模式，这种考评模式一般缺乏正规考核制度和客观考评标准，容易受经验办事，信息不对称，主观好恶等影和客观考评标准，容易受经验办事，信息不对称，主观好恶等影响，会使成绩效考核陷入低效或失效。响，会使成绩效考核陷入低效或失效。l（2）L公司在第二阶段实施的绩效考核办法基本上套用了其他企公司在第二阶段实施的绩效考核办法基本上套用了其他企业的考评模式。特定企业的员工绩效考核体系，办法，及指标设业的考评模式。特定企业的员工绩
21、效考核体系，办法，及指标设计和施行有其个性，必须与企业的性质、背景、条件、人员等相计和施行有其个性，必须与企业的性质、背景、条件、人员等相适应，必须实事求是地反映企业的目标、任务和工作特点。套用适应，必须实事求是地反映企业的目标、任务和工作特点。套用他人再好的考核方案与指标体系，难以使企业绩效考核脱离低效他人再好的考核方案与指标体系，难以使企业绩效考核脱离低效或失效的困境。或失效的困境。19l（3）L公司在第三阶段的绩效考核是一种基于先进理公司在第三阶段的绩效考核是一种基于先进理论方法和外部专家经验的论方法和外部专家经验的“理性外脑型理性外脑型”考评模式，考评模式，这种模式是时下一些企业考评系
22、统升级换代的常用做这种模式是时下一些企业考评系统升级换代的常用做法。这种模式最大的优点是：可以超越于本企业的人法。这种模式最大的优点是：可以超越于本企业的人才和知识局限，超脱于组织内部的人事与利益纠纷，才和知识局限，超脱于组织内部的人事与利益纠纷，快速接轨于先进的考评理论、方法和经验，开发设计快速接轨于先进的考评理论、方法和经验，开发设计出比较科学、系统、先进的绩效考核系统。使用这种出比较科学、系统、先进的绩效考核系统。使用这种模式的常见问题是：缺少企业内外部人员的结合、沟模式的常见问题是：缺少企业内外部人员的结合、沟通，过分依赖外部专家。外部专家对企业缺乏深入系通，过分依赖外部专家。外部专家
23、对企业缺乏深入系统了解，设计的考核系统容易脱离实际，与其他管理统了解，设计的考核系统容易脱离实际，与其他管理制度不配套，实施成本过高。制度不配套，实施成本过高。20l综合而言综合而言L公司三种考评模式成效低下的共同公司三种考评模式成效低下的共同症结在于：在构建和运行不同的绩效考核体系症结在于：在构建和运行不同的绩效考核体系过程中，都未能妥善解决绩效考核环节的过程中，都未能妥善解决绩效考核环节的“失失真真”问题，因而无法保证绩效考核的有效性问题，因而无法保证绩效考核的有效性。212L 公司摆脱绩效考评困境的对策措施公司摆脱绩效考评困境的对策措施l基于绩效考核的大系统和流程而言，任何组织要想摆脱基
24、于绩效考核的大系统和流程而言，任何组织要想摆脱考核困境，保障考评体系成效，在考核系统的构建和运考核困境，保障考评体系成效，在考核系统的构建和运行中始终都要保持考核关键环节的真实性，客观性。行中始终都要保持考核关键环节的真实性，客观性。l（1）绩效考核标准的制定。从职位分析，任务目标管）绩效考核标准的制定。从职位分析，任务目标管理制度工作流程出发制定可度量，可达成以结果为依据，理制度工作流程出发制定可度量，可达成以结果为依据，有时间限制的绩效考核标准。有时间限制的绩效考核标准。l（2）绩效考核工具的选择。正确选择考评工具，顺利）绩效考核工具的选择。正确选择考评工具，顺利得到全面的数据，准确测量员
25、工的真实工作状况。在选得到全面的数据，准确测量员工的真实工作状况。在选择考核工具时仔细考虑各种考评工具在公司中的适用性、择考核工具时仔细考虑各种考评工具在公司中的适用性、针对性，努力挑选能使员工理解和接受的实用化、标准针对性，努力挑选能使员工理解和接受的实用化、标准化方法，以保证考核测量的内容效度、预测效度和结构化方法，以保证考核测量的内容效度、预测效度和结构效度。效度。22l（3）绩效考核评价。准确判别考评对象的劳动付出、）绩效考核评价。准确判别考评对象的劳动付出、努力程度和绩效贡献份额，恰如其分地评价其绩效成努力程度和绩效贡献份额，恰如其分地评价其绩效成果，公平公正地对比既定绩效指标，评定
26、其最终考核果，公平公正地对比既定绩效指标，评定其最终考核结果等级。此环节所产生的考评结果数据质量和数量，结果等级。此环节所产生的考评结果数据质量和数量，将决定考核反馈、绩效改善、人事决策等后续工作的将决定考核反馈、绩效改善、人事决策等后续工作的可行性与有效性。可行性与有效性。l（4）绩效考核响应。在绩效考核结果及其数据、指标）绩效考核响应。在绩效考核结果及其数据、指标的反馈、处理、运用上保持其真实性和客观性，正确、的反馈、处理、运用上保持其真实性和客观性，正确、恰当地运用于员工奖惩、培训、晋升等，保证考评结恰当地运用于员工奖惩、培训、晋升等，保证考评结果数据与有关工作接轨，起到有力的支持促进作用。果数据与有关工作接轨，起到有力的支持促进作用。23
