团队建设七大问题与应对策略学员

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1、 我们是高效团队我们是高效团队问题一、貌合神离问题一、貌合神离问题二、沟通不利问题二、沟通不利问题三、本位主义问题三、本位主义问题四、职责不清问题四、职责不清问题五、目标不明问题五、目标不明问题六、领导无方问题六、领导无方问题七、规矩不严问题七、规矩不严问题问题团队的三个条件团队的三个条件自动自发 检验：你不在的时候员工表现如何主动思考检验：你们团队的办法几个是你想的，几个是员工想的？合作精神检验：协调过程需时长短问题一：貌合神离问题一：貌合神离价值观与员工行为要有效地控制人的行为，改变人的某种要有效地控制人的行为，改变人的某种习惯，最好不要用强制的办法去习惯，最好不要用强制的办法去“改变改变

2、”它，而是形成一种新的习惯去它，而是形成一种新的习惯去“取代取代”它，同时最好让改变者自己作出改变它，同时最好让改变者自己作出改变行为的决定。行为的决定。管理层主导员工参与，管理层管分管理层主导员工参与，管理层管分配资源配资源团队文化团队文化文化文化= =空气空气资源是会枯竭的，资源是会枯竭的，惟有文化才会生生不息惟有文化才会生生不息华为公司基本法华为公司基本法团队的生命力究竟是？团队的生命力究竟是？共同愿景的含义：共同愿景的含义：1 1、组织未、组织未来的目标、来的目标、任务、事任务、事业和使命；业和使命；2 2、全体成、全体成员发自内员发自内心的愿望；心的愿望；3 3、它将人、它将人们紧紧

3、地们紧紧地联系在一联系在一起起共同愿景的作用共同愿景的作用升华升华神圣使命神圣使命共同愿景提升工作的意义共同愿景提升工作的意义 一些最优秀公司的价值观中，你都会发现一种“利他主义”的因素。它会使人们淡化利己动机带来的离心和冲突，形成巨大的凝聚力。工作群体工作群体团队工作团队工作管理者管理者执行者执行者领导者领导者团队成员团队成员问题二：沟通不利问题二：沟通不利 问题：你如何看待你的同事？问题：你如何看待你的同事？团队需要互补的技能团队需要互补的技能团队都必须培养起正确的技能组合，也就是说，团队都必须培养起正确的技能组合，也就是说，每一种技能都是为完成团队的目标所必需的能每一种技能都是为完成团队

4、的目标所必需的能互济余缺的技能。互济余缺的技能。团队中的八种角色团队中的八种角色实干者实干者 协调者协调者 推进者推进者 创新者创新者 信息者信息者 监督者监督者 凝聚者凝聚者 完善者完善者世间万物各有功用世间万物各有功用创新者首先提出观点；创新者首先提出观点； 信息者及时提供炮弹；信息者及时提供炮弹； 实干者开始运筹计划；实干者开始运筹计划； 推进者希望立即实施；推进者希望立即实施； 协调者在想谁干合适？协调者在想谁干合适？ 监督者开始泼冷水；监督者开始泼冷水； 完美者吹毛求疵！完美者吹毛求疵！ 凝聚者润滑调适。凝聚者润滑调适。 团队中能缺少哪类角色？团队中能缺少哪类角色？实干者实干者 会会

5、 乱乱协调者协调者 领导力弱领导力弱信息者信息者 封封 闭闭监督者监督者 大起大落大起大落凝聚者凝聚者 人际关系紧张人际关系紧张完美者完美者 太太 粗粗推进者推进者 效率不高效率不高创新者创新者 思维会受局限思维会受局限团队缺乏团队缺乏将会怎样？将会怎样？ 团团 队队 角角 色色 分分 析析 一个人不可能完美，但团队可以通过不同角色的组合一个人不可能完美，但团队可以通过不同角色的组合 达至完美。达至完美。 团队中的每个角色都是优点缺点相伴相生，领导要学团队中的每个角色都是优点缺点相伴相生，领导要学 会用人之长，容人之短。会用人之长，容人之短。 尊重角色差异，发挥个性特征。角色并无好坏之分，尊重

6、角色差异，发挥个性特征。角色并无好坏之分， 关键是要找到与角色特征相契合的工作。关键是要找到与角色特征相契合的工作。 合作能弥补能力不足，携手可以做出更大的蛋糕。合作能弥补能力不足，携手可以做出更大的蛋糕。开放的开放的沟通沟通对目标的对目标的关注关注有效的工作有效的工作流程流程相互信任相互信任和尊重和尊重尊重差尊重差异化异化持续的持续的学习学习共享的共享的领导领导灵活和灵活和适应适应高效团队高效团队的特征的特征利益是根本利益利益任何人群组织其实说是一个利益共同体。于是，所有的企业都有面对一个问题：如何来确定大家认同的利益关系。实利实利任务任务关系关系形势形势复合利益模型图复合利益模型图无形有形

7、任务成长曲线任务成长曲线关系成长曲线关系成长曲线动态静态高层中层中层基层团队精神的大敌团队精神的大敌-自私自私私心破坏团结本人收入本人贡献他人收入他人贡献问题三：本位主义问题三：本位主义影响团队提高业绩的基本行为过分在意自我，缺乏大局意识不合作，特别是不和不服的上级合作和上级争功和下级争功有了问题推给别人认为自己很重要，很辛苦，别人很轻松总监为什么配本田车？ 工作压力变小工作压力变小 责任共同承担责任共同承担 团队成员的自我价值感增强团队成员的自我价值感增强 回报和赏识共享回报和赏识共享 团队成员能够相互影响团队成员能够相互影响 所有成员都体验到成就感所有成员都体验到成就感团队益处（个人）团队

8、益处（个人） 提升生产率提升生产率（改进工作程序和方法） 提高质量提高质量（员工有相应的权、责） 员工士气增强员工士气增强（愉快的工作氛围） 管理费用降低管理费用降低（传统管理任务被委派给团队）团队益处（组织）团队益处（组织）唯一持久的竞争优势，是具备比你的竞争对手学习得更快的能力。学习管理的真谛：真正的学习，涉及人之所以为人的意义。透过学习，我们重新创造自我，透过学习，我们以做到从未能做到的事情。对于学习型组织来说，单是适应与生存是不能满足的，更理想的状况是开创性学习，为未来而学习，让大家在组织内工作中体会生命的意义。团队学习 第一层次：非需要培训不可的时刻：当出现以下现象时必须要培训：顾客

9、的不満、内部混乱、士气低落、高消耗、低效率、过多的旷工、加班、调动、产品质量和服务低。此时，员工感觉培训是强制的。此时，员工感觉培训是强制的。第二层次：要我培训：这种需求状态是未经内处激励产生的自然状态，实际上，很多培训都是这个样子，只不过是领导要求的，不参加就有麻烦的，虽然也准时上课下课，但是人到心不到，把培训当成是“不情愿的任务”此时员工感觉培训是被动的。此时员工感觉培训是被动的。第三层次：经过调查培训需求的有针对性的培训。通过观察、问卷调查、员工自我诊断、面谈、 客户调查、工作考核、工作记录等方法，调查培训需求，针对员工的需求制定培训计划和内容。由于培训是针对员工需求的，此时员工感觉培训

10、此时员工感觉培训是必要的。是必要的。第四层次：经过激励达成共识的培训。受训者能深深认识到培训对其自身发展的价值和意义，于是会调动自身的所有资源，最大限度地利用好培训机会。员工对培训有着强烈的需求、高度的兴趣、积极的参与意识。此时员工感觉培训是非常此时员工感觉培训是非常有意义的。有意义的。第五层次：员工主动自我学习，寻找各种培训学习的途径，认识到培训对其人生价值的重要意义。此时员工感觉培训是最好的福利和最有价值的。此时员工感觉培训是最好的福利和最有价值的。员工培训需求分析员工培训需求分析 团队需要严肃承诺团队需要严肃承诺共同的责任。共同的责任。变变“ “ 老板让我们负责老板让我们负责”为为“ “

11、 我们自己负责我们自己负责”。这是团队存在的基本条件。团队承担责任乃是这是团队存在的基本条件。团队承担责任乃是我们对自己和他人做出我们对自己和他人做出严肃的承诺严肃的承诺。通过遵守。通过遵守这样一种承诺，我们才能保持和扩展信任，这这样一种承诺，我们才能保持和扩展信任，这是建立任何团队的基础。是建立任何团队的基础。问题四：职责不清问题四：职责不清如何对自己负责？如何对自己负责？认同公司就是认同自己在一个企业工作，不管你是否真的喜欢这家企业，除非你有脾气离开它，否则就要接受它在第二天就要离开公司，前一天依然会很认真地做好自己的工作和企业是一个婚姻关系，持久而长远，稳定而现实，必需要容忍对方共同的有

12、意义的目标能确定团队共同的有意义的目标能确定团队的基调和志向（努力方向、干劲、的基调和志向（努力方向、干劲、决心和主人翁责任感）。决心和主人翁责任感）。团队要有共同的目的和业绩目标团队要有共同的目的和业绩目标问题五：目标不明问题五：目标不明目标定义目标定义 目标：眼睛看得到的标杆目标：眼睛看得到的标杆企业：今年想做的、能做的、该做的企业：今年想做的、能做的、该做的是是想想能能目标应该以多长为期限？目标应该以多长为期限？长期-月度：量化高。如销售公司、中小型企业月度：量化高。如销售公司、中小型企业季度：最化一般。如大型生产制造、季度：最化一般。如大型生产制造、IT业业半年：最化低。如研发机构、大

13、单销售半年：最化低。如研发机构、大单销售一年：？一年：？愿景愿景中期中期-3年还是年还是5年年？短期短期-？未能整体搭配的团队整体搭配的团队不断激发个人能量的团队（形成共识）目标肯定环目标否定环共同目标共同向前联合成一体信任和依赖相互协作相互协作互不相容低调&微弱成功战胜&避开猜疑&怀疑相互竞争相互竞争目标教育：让你的员工都知道目标教育：让你的员工都知道目标是团队全体员工的目标。为什么要制定这样一个目标、怎么去实现这个目标，归纳总结，然后传达。仅仅一厢情愿的灌输而强加于人，效果往往适得其反。 有效的目标是有效的目标是具体的、现实的、可衡量的、形成文字的、明白的具体的、现实的、可衡量的、形成文字

14、的、明白的写清目标是目标管理方法的前提写清目标是目标管理方法的前提清晰化=写出来目标写什么目标写什么为了什么，今年做什么，做到什么程度？目标书写原则目标书写原则能量化的尽量量化，不能量化的尽量细能量化的尽量量化，不能量化的尽量细化，尽量流程化化，尽量流程化衡量标准的写法衡量标准的写法定性：准确性、及时性、完备性、可靠性(百分比)定量：物理单位或结果好目标的特征好目标的特征好目标的特征好目标的特征-与高层一致与高层一致好目标的特征好目标的特征-SMART原则原则好目标的特征好目标的特征-具有挑战性具有挑战性Smart目标特性目标特性 前瞻性（伸展性） Stretching可测量性（量化） Mea

15、surable一致性（众望所归） Accepted可追溯性（做纪录） Recorded时效性（时间限制） Time追踪追踪vv企业中有不少计划和目标，都是因为企业中有不少计划和目标，都是因为不不能贯彻后续追踪而导致失败能贯彻后续追踪而导致失败，这也是执，这也是执行无力的主要原因行无力的主要原因 认真、认真、再认真认真、认真、再认真深入、深入、再深入深入、深入、再深入过细、过细、再过细过细、过细、再过细落实、落实、再落实落实、落实、再落实目标的制定目标的制定目标追踪关键目标追踪关键领导人的态度和决心领导人的态度和决心每当提出一个新目标，一定会确认它的有效性。每当提出一个新目标，一定会确认它的有效

16、性。 特别强调自己是相当投入的，特别强调自己是相当投入的，让大家了解我们一定让大家了解我们一定会去做。会去做。就算这个目标不能得到所有人的支持，我们也不会就算这个目标不能得到所有人的支持，我们也不会放弃。如此一来，放弃。如此一来，大家才会明白这不是随便定的。大家才会明白这不是随便定的。管理表单管理表单管理表单管理表单管理例会管理例会管理例会管理例会述职谈话述职谈话述职谈话述职谈话随访观察随访观察随访观察随访观察四把钢钩的四把钢钩的目标管理追踪模式目标管理追踪模式概念关系概念关系绩效管理目标管理员工指导绩效考核岗位责任制目标管理绩效考核绩效考核员工指导员工指导绩效管理循环绩效管理循环岗位责任制岗

17、位责任制问题：三个当中哪个更重要？问题：三个当中哪个更重要？ 问题六：领导无方问题六：领导无方“ “ 千军易得，一将难求千军易得，一将难求”领导人是团体的核心人物；领导人是团体的核心人物；领导人是团体目标的指路人和裁定者；领导人是团体目标的指路人和裁定者；不同团队发展阶段用不同的领导方式和策略团队发展的阶段团队发展的阶段成立期（依赖团队）成立期（依赖团队）成立期（依赖团队）成立期（依赖团队）高产期（高产团队）高产期（高产团队）高产期（高产团队）高产期（高产团队）稳定期（稳定团队）稳定期（稳定团队）稳定期（稳定团队）稳定期（稳定团队）动荡期（冲突团队）动荡期（冲突团队）动荡期（冲突团队）动荡期（

18、冲突团队）成熟期（有效团队）成熟期（有效团队）成熟期（有效团队）成熟期（有效团队） 自我定位？试探他人自我定位？试探他人 高期望高期望 有许多纷乱的不安全感、焦虑和困惑有许多纷乱的不安全感、焦虑和困惑 依赖职权依赖职权 热切、投入（热切、投入（被选入团队的人既兴奋又紧张）被选入团队的人既兴奋又紧张） 有礼、亲切有礼、亲切 第一阶段：依赖团队第一阶段：依赖团队 鼓励团队成员间的公开沟通（互相认识）鼓励团队成员间的公开沟通（互相认识） 籍协助明确任务和角色，为团队提供结构修理籍协助明确任务和角色，为团队提供结构修理 鼓励所有成员参与（分配角色）鼓励所有成员参与（分配角色） 提供团队所需的资讯提供团

19、队所需的资讯 促进彼此之间的相互了解促进彼此之间的相互了解 如何帮助团队度过第一阶段如何帮助团队度过第一阶段 对领导权力产生不满，尤其是出问题时对领导权力产生不满，尤其是出问题时 团队事务比预期的更难以完成，对目标不满团队事务比预期的更难以完成，对目标不满 人际关系紧张（嫉妒、指责、对峙、分散），小团体人际关系紧张（嫉妒、指责、对峙、分散），小团体相继出现，彼此竞争。争夺职位及权力相继出现，彼此竞争。争夺职位及权力 感到迷惑或无法胜任。合作方式非常棘手，彼此牵绊感到迷惑或无法胜任。合作方式非常棘手，彼此牵绊 期望与现实的差距。生产力持续遭受打击期望与现实的差距。生产力持续遭受打击 第二阶段：冲

20、突团队第二阶段：冲突团队 帮助团队成员建立支持不同见解、相互交流的规章制度帮助团队成员建立支持不同见解、相互交流的规章制度 讨论团队将如何决策，确定决策程序及选定决策人讨论团队将如何决策，确定决策程序及选定决策人 鼓励团队成员就有争议的问题发表自己的看法鼓励团队成员就有争议的问题发表自己的看法 帮助消除冲突帮助消除冲突 如何帮助团队度过第二阶段如何帮助团队度过第二阶段 憎恶开始解除，团队走出敌对状态憎恶开始解除，团队走出敌对状态 开始有融洽的气氛开始有融洽的气氛 沟通之门打开，相互信任加强沟通之门打开，相互信任加强 逐渐开放思想，成员意识到相互合作的重要性逐渐开放思想，成员意识到相互合作的重要

21、性 分担责任分担责任 标准开始建立，特色逐渐形成标准开始建立，特色逐渐形成 第三阶段：稳定团队第三阶段：稳定团队 就有争议的问题和团队成员所关心的事公开谈论就有争议的问题和团队成员所关心的事公开谈论 鼓励团队成员给予反馈鼓励团队成员给予反馈 分配任务，以求达成共识的决策分配任务，以求达成共识的决策 尽可能多地授权给团队成员尽可能多地授权给团队成员 鼓励成员卷起衣袖，协同工作鼓励成员卷起衣袖，协同工作 如何帮助团队度过第三阶段如何帮助团队度过第三阶段 合作。团队协力解决各种问题合作。团队协力解决各种问题 胜任。用标准的流程和方式进行沟通、化解冲突、分配资源胜任。用标准的流程和方式进行沟通、化解冲

22、突、分配资源 团队力量。团队力量。1+121+12 分担领导的工作。主动请战，立即行动分担领导的工作。主动请战，立即行动 团队信心大增。具备多种技巧团队信心大增。具备多种技巧 颠峰的表现：有一种完成任务的使命感和荣誉感颠峰的表现：有一种完成任务的使命感和荣誉感 独立工作，并独立工作，并分享观点与信息分享观点与信息 第四阶段：高产团队第四阶段：高产团队 给团队成员具有挑战性的目标给团队成员具有挑战性的目标 寻找途径以增加团队表现机会寻找途径以增加团队表现机会 制订一个团队评估的长期方案制订一个团队评估的长期方案 承认个人的贡献，庆祝成就承认个人的贡献，庆祝成就 通过指导并利用反馈，发挥成员的最大

23、潜力通过指导并利用反馈，发挥成员的最大潜力 如何带领高产期的团队如何带领高产期的团队第五阶段：成熟团队第五阶段：成熟团队关心逼近的解散悲伤增加或减少工作活动士气降低或提高如何带领成熟期的团队如何带领成熟期的团队建立新的团队目标建立新的团队目标回忆美好回忆美好创新管理创新管理创新技术创新技术创新市场创新市场创新文化创新文化思维创新领导力的支柱领导力的支柱领导力领导力用人用人权力权力影响力影响力决策决策质量质量领导者领导者素质素质文化文化管理管理以实用为导向的职业知识以实用为导向的职业知识以专业为导向的职业技能以专业为导向的职业技能以价值为导向的职业观念以价值为导向的职业观念以敬业为导向的职业态度

24、以敬业为导向的职业态度以结果为导向的职业思维以结果为导向的职业思维以成熟为导向的职业心理素质以成熟为导向的职业心理素质管理人员职业素质提升的六个层面管理人员职业素质提升的六个层面领导权力n合法的力量合法的力量n奖酬的力量奖酬的力量n处罚的力量处罚的力量n专家的力量专家的力量n参照的力量参照的力量n信息的力量信息的力量n关系的力量关系的力量哪个最弱？哪个最强？立威造立威造势势的七个秘诀的七个秘诀有距离才有威严（近则庸，疏则威有距离才有威严（近则庸，疏则威）言行举止保持身份言行举止保持身份喜怒哀乐深藏不露喜怒哀乐深藏不露让下属懂得无条件服从让下属懂得无条件服从明镜高悬、贯彻纪律明镜高悬、贯彻纪律不

25、随意道歉不随意道歉许诺必须兑现许诺必须兑现塑造影响力的十大法则个人价值观品格和修为待人之道以身作则以德服人勇气与自信责任感强烈的成功欲望智慧与远见理智成熟提高决策方案的执行效率提高决策方案的执行效率选选具有合适的技能和素质的人员来执行决策，并对具有合适的技能和素质的人员来执行决策，并对他们进行合理搭配他们进行合理搭配合理安排决策执行的时间合理安排决策执行的时间为为决策的执行指定一个负责人，时刻关注决策的决策的执行指定一个负责人，时刻关注决策的执行情况执行情况告诉员工一些必要信息或真实情况，以赢得他们告诉员工一些必要信息或真实情况，以赢得他们的配合的配合当当决策方案执行出现偏差时，及时找出原因决策方案执行出现偏差时，及时找出原因知人善任用人所愿兴趣与职位的匹配用人所长特长与职位的匹配用当其位德才与职位的匹配 用当其时时机与职位的匹配用当其群个体与群体的匹配问题七：规矩不严问题七：规矩不严团队精神的约束规范团队精神的约束规范共同的语言和沟通系统资源占有与分配团队界限的约定亲密距离与友爱规矩奖惩原则规范规范规范：可接受的行为准则规范：可接受的行为准则绩效规范绩效规范外表规范外表规范社交规范社交规范资源分配规范资源分配规范从众行为调整自己的行为符合团队规范规范的形成1、明确宣示、明确宣示2、历史重要事件、历史重要事件3、先前效果、先前效果4、延用过去行为、延用过去行为