人力资源管理主观题整理

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1、-第一章人力资源规划一、工作岗位分析的作用（可能简答P3)1.工作岗位分析为招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础。(使“人尽其才。岗得其人，能位匹配”基本原则得以实现.）2.工作岗位分析为员工的考评、晋升提供了依据。 （提高了员工绩效考评和晋升的科学性。 ）3.工作岗位分析是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件.(从而充分地激发员工的生产积极性和主动性。)4.工作岗位分析是制定有效的人力资源规划， 进行各类人才供给和需求预测的重要前提。5.工作岗位分析是工作岗位评价的基础,而工作岗位评价又是建立、健全企业单位薪酬制度的重要步骤 .（工作岗位分析为企业单位建立对外具有竞争力、对内具有公平

2、性、对员工具有激励性的薪酬制度奠定了基础。)二、工作说明书的内容。 （可能方案设计或综合题 “请你设计一份工作说明”P)。基本资料。主要包括岗位名称、岗位等级（亦即岗位评价的结果） 、岗位编码、定员标准、直接上下级和分析日期等方面识别信息。2。岗位职责。主要包括职责概述和职责范围.3.监督和岗位关系。说明本岗位与其他岗位之间在横向与纵向上的联系。.工作内容和要求.它是岗位职责的具体化， 即对本岗位要从事的主要工作事项作出说明。5工作权限。为了确保工作的正常开展，必须赋予每个岗位不同的权限，但权限必须与工作责任相协调、相一致。.劳动条件和环境.它是指在一定时间空间范围内工作所涉及的各种物质条件。

3、工作时间。包含工作时间长度的规定和工作轮班制的设计等两方面内容.8。资历。由工作经验和学历条件两方面构成。身体条件。结合岗位的性质、任务对员工身体条件做出规定， 包括体格和体力两项具体的要求。10.心理品质的要求。岗位心理品质及能力等方面的要求 ,应紧密结合本岗位的性质和特点深入进行分析 ,并作出具体的规定.11。专业知识和技能要求.2。绩效考评.从品质、行为和绩效等多个方面对员工进行全面的考核和评价。三、工作岗位分析的准备阶段的步骤（可能简答P7)1.根据工作岗位分析的总目标、 总任务,对企业各类岗位的现状进行初步了解 ,掌握各种基本数据和资料。2.设计岗位调查的基本方案。（明确岗位调查的目

4、的 ;确定调查的对象和单位；确定调查项目；确定调查表格和填写说明;确定调查的时间、地点、方法.）3.为了搞好工作岗位分析，还应做好员工的思想工作， 说明该工作岗位分析的目的和意义，建立友好合作的关系 ,使有关员工对岗位分析有良好的心理准备。4.根据工作岗位分析的任务、程序，分解成若干工作单元和环节 ,以便逐项完成.5.组织有关人员 ,学习并掌握调查的内容,熟悉具体的实施步骤和调查方法。必要时可先对若干个重点岗位进行初步调查分析，以便取得岗位调查的经验。四、劳动定员和劳动定额的区别和联系(可能简答P25)1.从概念的内涵上看，企业定员是对劳动力使用的一种数量质量界限。 既包含了对劳动力消耗“质”

5、的界定 ,也包含了对劳动力消耗“量”的限额 .它与劳动定额的内涵， 即对活劳动消耗量地规定是完全一致。2.从计量单位上看 ,劳动定员通常采用的劳动时间单位是“人年” ,“人季,“人月” ，与劳动定额所采用的劳动时间单位“工日“工时没有“质”的-差别,只有“量”的差别，即长度的不同。3.从实施和应用的范围来看，凡是在常年性工作岗位上工作的人员， 都纳入了定员管理的范围之内。 而劳动定额约占全体员工的 4050%左右.4.从制定的方法上看，制定企业定员的方法主要有： （1）按劳动效率定员。(2)按设备定员。 （3）按岗位定员。 （4)按比例定员.（5)按组织结构、职责范围和业务分工确定定员人数。前

6、三种与劳动定额存在直接的联系， 而后两种方法制定劳动定额的基本方法。5.企业劳动定员是劳动定额的重要发展形势。五、企业定员管理的作用。 (可能选择或简答P）1.合理的劳动定员是企业用人的科学标准。2.合理的劳动定员是企业人力资源计划的基础。3.科学合理的定员是企业内部各类员工调配的主要依据。4.先进合理的劳动定员有利于提高员工队伍的素质。 合理的定员能使企业各工作岗位的任务量实现满负荷运转.六、企业定员的原则 （可能选择或简答P27)1.定员必须以企业生产经营目标为依据.2.定员必须以精简、 高效、 节约为目标。(产品方案设计要科学；提倡兼职；工作应有明确的分工和职责划分。)3.各类人员的比例

7、关系要协调.4.要做到人尽其才，人事相宜。5.要创造一个贯彻执行定员标准的良好环境.6.定员标准应适时修改.七、计算题(P28)1.按劳动效率定员定员人数 =计划期生产任务总量 (工人劳动效率出勤率）工人劳动效率劳动定额定额完成率例如， 计划期内某车间每轮班生产某产品的产量任务为 100 件,每个工人的-班产量定额为件 ,定额完成率预计平均为 125,出勤率为 90,计算出该工种每班的定员人数。定员人数=100（1。25。9)=8 人如果是,采用工时定额计算，则班产量定额=工作时间工时定额则单位产品的工时定额 851。6（工时/件）定员计算公式则：定员人数 =生产任务量工时定额(工作班时间定额

8、完成率出勤率）100016（8。20.9）=78 人定员人数=(每种产品年产量单位产品工时定额）【年制度工日定额完成率出勤率（1计划期废品率） 】例如某车间某工种计划在 2007 年生产甲产品00 台，乙产品 500 台、丙产品 25台,其单台工时定额分别为 2、0、40 小时，计划期内定额完成率20%，出勤率 90%,废品率为 8%，则该车间该工作的定员人数为定员人数= （002) （50030)+(204）【11。20.9(100） 】=14 人2.按设备定员定员人数=需要开动设备台数每台设备开动班次（工人看管定额出勤率)例如,某车间为完成生产任务需开动自动车床 4台,每台开动班次为两班,

9、看管定额为每人看管 2 台， 出勤率 9%，则该工种定员人数为：定员人数 =0（ 20.96）42 人3.测定必要的医务人员。(P)第二章 人员招聘和配置一、内部招募的特点（可能简答:P58)优点：1。准确性高。2适应较快。3。激励性强。4.费用较低.缺点:1因处理不公、方法不当或员工个人原因， 可能会在组织中造成一些矛盾,产生不利影响。2.容易抑制创新 (而逐渐产生一种趋于僵化的思维意识， 这将不利于组织的长期发展.）3.不利于冒险和创新精神的发扬。二、外部招募的特点：优点：。带来新思想和新方法.2。有利于招聘一流人才。3.树立形象的作用。缺点：筛选难度大，时间长。2.进入角色慢。3.招募成

10、本大。4.决策风险大。5.影响内部员工的积极性.三、计算题（）总成本效用录用人数招聘总成本招聘成本效用=应聘人数招募期间的费用选拔成本效用 =被选中人数 /选拔期间的费用人员录用效用=正式录用的人数/ 录用期间的费用招聘收益成本比=所有新员工为组织创造的总价值招聘总成本录用比=录用人数/应聘人数00%招聘完成比=录用人数计划招聘人数100%应聘比=应聘人数 /计划招聘人数 10分析：当招聘完成比大于等于 10，则说明在数量上完成或超额完成了招聘任务；应聘比则说明招募的效果，该比例越大，则招聘信息发布的效果越好。第三章 培训与开发一、培训需求分析的作用 （可能简答 P15）1.有利于找出差距确立

11、培训目标2.有利于找出解决问题的方法3.有利于进行前瞻性预测分析4.有利于进行培训成本的预算5.有利于促进企业各方达成共识二、培训需求分析的实施程序： （可能综合题P118）（一）做好培训前期的准备工作-1.建立员工背景档案2.同各部门人员保持密切联系3.向主管领导反映情况4.准备培训需求调查（二）制定培训需求调查计划1.培训需求调查工作的行动计划2.确定培训需求调查工作的目标3.选择合适的培训需求调查方法4.确定培训需求调查的内容（三）实施培训需求调查工作1.提出培训需求动议或愿望2.调查、申报、汇总需求动议3.分析培训需求（注意：受训员工的现状；受训员工存在的问题；受训员工的期望和真实想法

12、.）4.汇总培训需求意见，确定培训需求（四）分析与输出培训需求结果1.对培训需求调查信息进行归类、整理2.对培训需求进行分析、总结3.撰写培训需求分析报告三、实施培训需求信息调查时应注意：（可能简答 P126）1.了解受训员工的现状。2.寻找受训员工存在的问题。3.在调查中，应确定受训员工期望能够达到的培训效果。4.调查资料收集到以后 ,我们要仔细分析这些调查资料，从中找出培训需求。四、培训规划的主要内容（可能简答P127）1.培训项目的确定2.培训内容的开发3.实施过程的设计4.评估手段的选择 (如何考核培训的成败；如何进行中间效果的评估 ;如何评估培训结束时受训者的学习效果； 如何考察在工

13、作中的运用情况。 ）5.培训资源的筹备6.培训成本的预算五、制定培训规划的步骤和方法 (可能综合分析题 19)（一）培训需求分析;（二）工作说明:说明培训与什么工作有关或与什么无关;（三）任务分析： 对岗位工作任务的培训需求进行分析， 以选择切实可行的培-训方法;（四）排序： 对培训活动确定科学的学习次序按照时间顺序进行排序;（五）陈述目标： 对培训目标作清楚明白的说明;（六）设计实验： 设计有效的工具用来测评培训效果;（七）制定培训策略 :根据培训面临的问题选择、制定相应的措施；（八）设计培训内容 :培训策略必须转化为具体的培训内容和培训程序， 才能被执行和运用；（九）实验:将培训规划进行实

14、验,然后根据实验结果对之进行改善。六、培训效果信息的种类（可能简答139)（一）培训及时性信息（具有前瞻性）（二）培训目的设定合理与否的信息（三）培训内容设置方面的信息（四）教材选用与编辑方面的信息（五）教师选定方面的信息（六）培训时间选定方面的信息（七）培训场地选定方面的信息（八）受训群体选择方面的信息（九）培训形式选择方面的信息（十）培训组织与管理方面的信息七、培训方法的选择（一）讲授法的优点：传授内容多，知识比较系统、全面 ,有利于大面积培养人才；对培训环境要求不高 ;有利于教师的发挥;学员可利用教室环境相互沟通;也能够向教师请教疑难问题；员工平均培训费用低；讲授法的缺点:传授内容多，学

15、员难以完全消化、吸收；单向传授不利于教学双方互动 ;不能满足学员的个性需求；教师水平直接影响培训效果，容易导致理论与实践相脱节 ;传授方式较为枯燥单一。（二）专题讲座法的优点： 培训不占用大量的时间，形式比较灵活 ;可随时满足员工某一方面的培训需求； 讲授内容集中于某一专题， 培训对象易于加深理解.专题讲座法的缺点 :讲座中传授的知识相对集中， 内容可能不具备较好的系统性。（三）研讨法的优点： 多向式信息交流;要求学员积极参与， 有利于培养学员的综合能力;加深学员对知识的理解;形式多样，适应性强，可针对不同的培训目的选择适当的方法。研讨法的缺点：对研讨题目、内容的准备要求较高； 对指导教师的要

16、求较高；对学员的要求也较高；上述三种方法属于知识类培训（四）工作指导法的优点应用广泛， 适用于多种类型的人员培训;工作指导法应该注意 :关键工作环节的要求;做好工作的原则和技巧；须避免、防止的问题和错误。（五）工作轮换法的优点： 能丰富受训者的工作经验 ,增加对企业工作的了解；使受训者明确自己的长处和弱点，找到适合自己的位置 ;改善部门间的合作， 使管理者能更好地理解相互间的问题。工作轮换法的缺点： 工作轮换法鼓励“通才化” ，适合于一般直线管理人员的培训，不适用于职能管理人员。（六）特别任务法是指企业通过为某些员工分派特别任务对其进行培训的方法,此法常用于管理培训。（七）个别指导法的优点：

17、新员工在师傅指导下开始工作， 可以避免盲目摸索；有利于新员工尽快融入团队；可以消除刚从高校毕业的受训者开始工作时的紧张感;有利于企业传统优良工作作风的传递； 新员工可以指导人获取丰富的经验。个别指导法的缺点： 为防止新员工对自己构成的威胁， 指导可能会有意保留自己的经验技术，从而是指导浮于形式 ;指导者本身水平对新员工的学习效果有极大影响； 指导者不良的工作习惯会影响新员工 ;不利于新员工的工作创新。上述四种方法属于实践型培训。（八）自学的优点 :费用低；不影响工作；学习者自主性强；可体现学习的个别差异； 有利于培养员工的自学能力。-自学的缺点:学习的内容受到限制；学习效果可能存在很大差异；

18、学习中遇到疑问和难题往往得不到解答 ;容易使自学者感到单调乏味。(九）案例研究法包括案例分析法和事件处理法。案例分析法是指围绕一定的培训目的，把实际中真实的场景加以典型化处理 ,形成供学员的分析及解决问题的能力的一种培训方法。事件处理法的优点 :参与性强,变学员被动接受为主动参与； 将学员解决问题能力的提高融入知识传授中； 教学方式生动具体，直观易学；学员之间能够通过案例分析达到交流的目的。事件处理法的缺点 :案例准备的时间较长且要求较高； 案例法需要较多的培训时间,同时对学员的能力也有一定的要求;对培训顾问的能力要求高；无效的案例会浪费培训对象的时间和精力。（十）头脑风暴法的优点：培训过程中

19、为企业解决了实际问题， 大大提高了培训的收益； 可以帮助学员解决工作中遇到的实际困难； 培训中学员参与性强； 小组讨论有利于加深学员对问题理解的程度；集中了集体的智慧，达到了相互启发的目的.头脑风暴的缺点： 对培训顾问的要求高，如果不善于引导讨论，可能会是讨论漫无边际； 培训顾问主要扮演引导的角色,讲授的机会较少；研究的主题能否得到解决也受培训对象水平的限制；主题的挑选难度大，不是所有的主题都适合用来讨论。(十一)模拟训练法的优点： 学员在培训中工作技能将会获得提高； 通过培训有利于加强员工的竞争意识 ;可以带动培训中的学习气氛。模拟训练法的缺点 :模拟情景准备时间长,而且质量要求高;对组织者

20、要求高，要求其熟悉培训中的各项技能。(十二）敏感性训练法（ST 法）适用于组织发展训练 ;晋升前的人际关系训练；中青年管理人员的人格塑造训练；新进人员的集体组织训练；外派工-作人员的异国文化训练等。（十三）管理者训练(MP 法）是最为普及的管理人员培训方法 .适用于培训中低层管理人员掌握管理的基本原理、知识,提高管理能力。上述属于参与型培训法。（十四）角色扮演法的优点： 学员参与性强;有利于增强培训的效果；在角色扮演的过程中 ,加强学员之间的交流、沟通与配合；在扮演的过程中，学员可以相互学习， 认识自身存在的问题并进行改进;角色扮演法的缺点 :场景人为设计可能过于简单；工作环境趋于复杂多变；不

21、具有普遍性；有些学员的参与意识不强.拓展训练包括 :场地拓展训练和野外拓展训练(两者的区别）A.野外拓展借助自然地域，轻松自然；B.野外拓展提供了真实模拟的情境体验；C.野外拓展使参与人员拥有开放接纳的心理状态;D.野外拓展使参与人员拥有与以往不同的共同生活经历。以上属于态度型培训法。（十五）网上培训的优点： 节省了培训费用;可以及时、低成本地更新培训内容。网上培训的缺点:建立良好的网络培训系统，需要大量的资金；某些培训内容不适用于网上培训方式。虚拟培训方式的优点：仿真性、超时空性、自主性、安全性上述属于科学时代的培训方法。（十六）其他的培训方式 还包括:函授、业余进修、开展读书活动、参观访问

22、。第四章 绩效管理一、绩效管理准备阶段： （可能综合题P170）（一）明确绩效管理的对象， 以及各个管理层级的关系。正确地回答“谁来考评，考评谁。 ”绩效管理中涉及的考评者 (360 度考评)1.上级考评。 （能够较为客观的考评，一般以上级主管的考评为主,约占0%);2.同级考评。(常受人际关系的影响 ,占10)3.下级考评。 （容易心存顾虑，致使考评的结果缺乏客观公正性。 占0%）4.自我考评。 （容易受到个人的多种因素的影响. 占0%）5.外部人员考评。 （很可能不太了解被考评者的能力、行为和实际工作的情况， 要慎重考虑。)（二）根据绩效考评的对象 ,正确地选择考评方法。 回答 “采用什么

23、样的方法”组织企业绩效管理活动 ,对员工进行全面的考评。1.管理成本。2.工作实用性。3.工作适用性。(一般来说,一线人员宜采用以实际产出结果为对象的考评方法,而从事管理性或服务性工作的人员宜采用以行为或品质特征为导向的考评方法；总经理、管理人员或专业人员宜采用以结果为导向的考评方法， 而低层次的一般员工通常采用以行为或特征为导向的考评方法。 ）（三）根据考评的具体方法 ,提出企业各类人员的绩效考评要素（指标）和标准体系.明确回答“考评什么，如何进行衡量和评价。 ”（四）对绩效管理的运行程序、 实施步骤提出具体要求，说明“如何组织实施绩效管理的全过程 ,在什么时间做什么事情。（五）还必须在思想

24、上、 组织上有充分的准备,做好宣传解释工作.二、行为锚定等级评价法的步骤:1.进行岗位分析 ,获取本岗位的关键事件，由其主管人员做出明确间接的描述;2.建立绩效评价的等级 ,一般为 59级，将关键事件归并为若干绩效指标 ,并给出确切定义;3.由另一组管理人员对关键事件作出重新分配， 将它们归入最合适的绩效要素及指标中，确定关键事件的最终位-置，并确定出绩效考评指标体系;4.审核绩效考评指标等级划分的正确性， 由第二组人员将绩效指标中包含的重要事件，由优到差，从高到低进行排列；5.建立行为锚定法的考评体系。第五章 薪酬管理一、影响员工薪酬的主要因素 (可能简答P21)1.影响员工个人薪酬水平的因

25、素:A.劳动绩效；B.职务或岗位；C.综合素质与技能；D.工作条件；E.年龄与工龄2.影响企业整体薪酬水平的因素:A.生活费用与物价水平；B.企业工资支付能力；C.地区和行业工资水平；D.劳动力市场供求状况;E.产品的需求弹性；F.工会的力量；G.企业的薪酬策略。二、 制定企业薪酬管理制度的基本依据（可能案例分析 P21）1。薪酬调查。 （薪酬水平高的企业应注意 75%点处甚至是0点处的薪酬水平,薪酬水平低的企业应注意 5点处的薪酬水平,一般的企业应注意中点即 50处的薪酬水平。)2.岗位分析与评价（. 形成岗位规范和工作说明书。 ）3.明确掌握企业劳动力供给与需求关系。4明确掌握竞争对手的人

26、工成本情况.5。明确企业总体发展战略规划的目标和要求。明确企业的使命、价值观和经营理念.7掌握企业的财力状况.8 掌握企业生产经营特点和员工特点。三、计算题（P239）四、计算题.（P257P260）1.劳动分配率=人工费用/增加值（纯收入或者净产值）2.推销人员人工费用率 =推销人员人工-费用总额毛利额;3.目标销售毛利=某推销员工资/推销员人工费用率六、(可能简答P4)社会保障体系包括 :（一）社会保险：养老保险;失业保险;工伤保险；医疗保险；生育保险;（二）社会救助:贫困户、灾民、残疾人；（三）社会福利： 公共设施、 财政补贴、居民住房、生活补贴、集体福利；（四）社会优抚:退伍军人安置；

27、军人烈属抚恤；其他项目。七、案例分析（P283P27）八、计算题（36)公式:1。比重法:最低工资标准=生活支出赡养系数+a（调整数)2恩格尔系数法：最低工资标准=最低食物支出标准恩格尔系数赡养系数+例如， 某地区最低收入组人均每月生活费支出为 21元，每一就业者赡养系数为 17,最低食物费用为 1元,恩格尔系数为 0。604,当地平均工资为900 元.按比重法计算:211.a3+a按恩格尔系数法计算:1206041。87+a393+a五、各种岗位评价方法比较表(P4)方法排列法概述根据各种岗位的相对价值或它们对组织的相对贡献进行排列实践步骤选择评价岗位；根据工作说明书进行评价、排列优点方法简

28、单方便，易理解、操作;能够节约成本;能够有较高的满 意度。缺点使用企业评价标准太宽泛 ,适合于规模较小、很难避 免主观 因生产单一、 岗位设素的影响；置较少的企业要求评 价人员 对岗位的 细节都 非常熟悉；只能排 列各岗 位价值的相对次序，无法回 答岗位 之间的价值差距不能清 晰地界 定等级；岗位之 间的比 较存在主观性， 准确度较差；成本较高;适合于 各岗位 的差别很 明显的 企业或公 共部门 和大企业 的管理 岗位；分类法将各种岗位与事先预定的一个代表性岗位进行比较来确定岗位的相对价值确定代表性岗位在劳动力市场的薪酬标准， 将一般性岗位与之相比较来确定一般性岗位的薪酬标准进行岗位分析并做出

29、分类；确定岗位类别的数目；对各岗位类别的各个级别进行定义;选择普遍存在、 工作内容稳定的代表性岗位;确定报酬要素;确定各代表性岗位在各报酬要素上应得到的基本工资；确定关键影响要素;选择评价标准和分配权方法简单明了，易理解、接受;能避免出现明显 的判断错误；因素比较法要素的确定富有 弹性，适用范围广；比较简单易行对要素 的判断 常常带有主观性， 使评价的 结果受 到影响；需要经 常做薪 酬调查， 成本相对比较高；适合于 能随时 掌握较为 详细的 市场薪酬 调查资 料的企业评分法选择关键评价要素和权重,对各要素划分等级， 并能够量化 ;可以避免主观因素对评价 工作的影响；可以根据情况对 要要素的 选择及 权值的分 配带有 主观性；方法的 设计比 较适合于 生产过 程复杂、 岗位类别数目多、 对精度要求较高的 大中型 企-分别赋予分值， 然后对每个岗位进行评价；重;对各要素划分等级并给予分值； 进行评分并最后加总素和权值进行调整;易于理解接受；复杂；对企业 的管理 水平要求比较高;工作量大， 较为费时费力 ,成本相对比较高;业。-