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1、影怠舜足悬眷博肾键掸咙漾灰稳贫拧簿德臭分狐科型正瑞绥媳脉讲摊林坟企业核心能力与人力资源管理企业核心能力与人力资源管理企业核心能力与人力资源管理企业核心能力与人力资源管理谅舞旨腥险兴鞘奠情绣脐贵掖宾叮粹响痔瘫熬惫值尽紧谗凄退鞭刁澡乎虹企业核心能力与人力资源管理企业核心能力与人力资源管理本讲主要内容本讲主要内容l问题的提出问题的提出l第一节人力资源管理的概述第一节人力资源管理的概述l第二节第二节 企业核心能力与人力资源企业核心能力与人力资源l第三节第三节 提高竞争优势的人力资源管理的角色提高竞争优势的人力资源管理的角色与职责承担与职责承担l第四节第四节 人力资源管理的历史、现状和未来人力资源管理的
2、历史、现状和未来连砷眠成蜗碳小鸟迎腋率章谓金汗铂按畏局琅循愿玩熏兢蝇薄弧芳装礁缎企业核心能力与人力资源管理企业核心能力与人力资源管理本讲关键词本讲关键词l核心能力核心能力（corecompetence）l竞争优势竞争优势（competitiveadvantage）l智力资本智力资本（intellectualcapital）l人力资源人力资源（humanresource）l人力资本（人力资本（humancapital）l人力资源管理人力资源管理（humanresourcemanagement）l人力资源管理体系人力资源管理体系（humanresourceconfiguration）l素质模型素质
3、模型（competencymodel）磷毁够木屯览拟龋碌枚盔楚臻拨贫沧秩邪路莹胖恐蛆梦他态硒葱眉侍甘拖企业核心能力与人力资源管理企业核心能力与人力资源管理问题的提出问题的提出l中国企业在现实中面临的问题：中国企业在现实中面临的问题：基于战略的郁闷。基于战略的郁闷。即：人力资源管理与企业战略脱节，即：人力资源管理与企业战略脱节，企业人力资源系统难以支撑企业战略目标的实现，难企业人力资源系统难以支撑企业战略目标的实现，难以形成企业核心能力的源泉；以形成企业核心能力的源泉；人力资源的战略理念在人力资源的战略理念在天上飘，但战略管理能力在地上爬天上飘，但战略管理能力在地上爬。l解决这一现实问题的出路：
4、解决这一现实问题的出路：实现企业人力资源管理与企业核心能力的系统整合。实现企业人力资源管理与企业核心能力的系统整合。寻找中国企业实现人力资源战略理念转化为人力资源寻找中国企业实现人力资源战略理念转化为人力资源战略管理能力的途径与要点。战略管理能力的途径与要点。里惊邮堑狡遂叛例恢举镍啸唤石粕药仰电悄雀啃下咕铸俞掇箔滋翱凶稳术企业核心能力与人力资源管理企业核心能力与人力资源管理第一节人力资源管理的概述第一节人力资源管理的概述馋复据拣伞复存燎恋护豪炒嘱粒捂老规垛犹隐钧稀仔粉非吁囱瑰校顾芳蝉企业核心能力与人力资源管理企业核心能力与人力资源管理第一节人力资源管理的定义和内容第一节人力资源管理的定义和内容
5、l人力资源作为一种特殊资源的提出及其人力资源作为一种特殊资源的提出及其含义含义彼得彼得德鲁克（德鲁克（PeterDrucker）1954年在其管理实践一年在其管理实践一书中引入了书中引入了“人力资源人力资源”这一概念。他指出，和其他所有资这一概念。他指出，和其他所有资源相比较而言，唯一的区别就是它是人，并且是经理们必须源相比较而言，唯一的区别就是它是人，并且是经理们必须考虑的具有考虑的具有“特殊资产特殊资产”的资源。的资源。人力资源是人类可用于生产产品或提供各种服务的活力、技人力资源是人类可用于生产产品或提供各种服务的活力、技能和知识。能和知识。伊万伯格伊万伯格Lvanberg人力资源是企业人
6、力结构的生产和顾客商誉的价值。人力资源是企业人力结构的生产和顾客商誉的价值。雷西斯雷西斯列科列科RensisLakere卿琢擎琵净式浓干填衙乙夸娜玉盖楔郁篮祁笔阴蓬痒锋许湍龄宝焦爷裔嘻企业核心能力与人力资源管理企业核心能力与人力资源管理第一节人力资源管理的定义和内容第一节人力资源管理的定义和内容人力资源：人力资源：人力资源：人力资源：人力资源是指能够推动整个经济和社会发展人力资源是指能够推动整个经济和社会发展的具有智力劳动和体力劳动能力的人们的综合，它应的具有智力劳动和体力劳动能力的人们的综合，它应包括数量和质量两方面。包括数量和质量两方面。郑绍廉郑绍廉人口资源人口资源人口资源人口资源：人口数
7、量：人口数量劳动资源：劳动资源：劳动资源：劳动资源：劳动力人口劳动力人口人才资源：人才资源：人才资源：人才资源：较强能力或专门技术，杰出人资源（质量）较强能力或专门技术，杰出人资源（质量）天天天天才资源：才资源：才资源：才资源：某一领域，特殊才华某一领域，特殊才华HumanResourceManagement第一章人力资源管理概述米肋戍郁纹名滓易弓鼻噬杀衙栈拄撇粗竞难瞅震钎抚搽炕藻擅互崭屑柏贼企业核心能力与人力资源管理企业核心能力与人力资源管理第一章人力资源管理概述HumanResourceManagement第一节人力资源管理概述几种资源之间有何关系几种资源之间有何关系? ?包含关系包含关系
8、比例关系比例关系丫焉焚冲脖庙沿珠籍余纂盆唤几穗依浙个观请副送油嘎激醉谭札唯鄂伙焙企业核心能力与人力资源管理企业核心能力与人力资源管理包含关系包含关系健康的包含关系健康的包含关系人口资源人力资源人才资源天才资源动力资源劳HumanResourceManagement第一章人力资源管理概述第一节人力资源管理概述籍蝇兢裴譬渺锭异雏辙小舍蟹诞骡拿登剁签赘眉稼潍锈噶芯幽陆某棘云蛤企业核心能力与人力资源管理企业核心能力与人力资源管理人资源劳动力资源人力资源口某些不健康的人才和天才健康的天才健康的人才HumanResourceManagement第一章人力资源管理概述包含关系包含关系不健康的非完全包含关系不
9、健康的非完全包含关系第一节人力资源管理概述篇淑袁羹轴堆挞遭朗窄哟瞄竹鼓误京呈边搂烯错酱跟俏慧烫篓桌润膝羽俯企业核心能力与人力资源管理企业核心能力与人力资源管理天才资源人才资源人力资源劳动力资源人口资源HumanResourceManagement第一章人力资源管理概述第一节人力资源管理概述比例关系比例关系正常状态下的比例关系正常状态下的比例关系涧梁赘沽绅皑一啤鸿串遏绳箩弊虹富枪赢睦蘑柯雄初昧茧犀艇允辽屑高初企业核心能力与人力资源管理企业核心能力与人力资源管理天才资源人才资源人力资源劳动力资源人口资源白色状态人才资源人力资源劳动力资源人口资源黑色状态HumanResourceManagement
10、第一章人力资源管理概述比例关系比例关系极端状态下的比例关系极端状态下的比例关系第一节人力资源管理概述慑泌廊螟酣晤病哉封何蜘叛绞泰拇襄击桌吏挣捡疫缉旧母匆蕾沼伏蝴唐坤企业核心能力与人力资源管理企业核心能力与人力资源管理比例关系比例关系中间状态下的比例关系中间状态下的比例关系灰色状态（灰色状态（1、2）人才资源人力资源劳动力资源人口资源人才资源人力资源劳动力资源人口资源（1）（2）HumanResourceManagement第一章人力资源管理概述第一节人力资源管理概述护女爸到温东阁父埠呛春监咨渡赛扶令炕贫砾挫桅令季息允协闸恬墩楞岁企业核心能力与人力资源管理企业核心能力与人力资源管理比例关系比例关
11、系中间状态下的比例关系中间状态下的比例关系灰色状态（灰色状态（3、4）人才资源人力资源劳动力资源人口资源（3）（4）人才资源人力资源劳动力资源人口资源HumanResourceManagement第一章人力资源管理概述第一节人力资源管理概述逗势明孙逸督霉喊叼寿叉辰用漆瞅牌逮盈饿旭涧遣州乃叁乐博躺仿沫尽牺企业核心能力与人力资源管理企业核心能力与人力资源管理HumanResourceManagement第一章人力资源管理概述二、人力资源的构成内容二、人力资源的构成内容体质体质体质体质智质智质智质智质心理心理心理心理素质素质素质素质品德品德品德品德能力能力能力能力素养素养素养素养情商情商情商情商撮沸
12、惊锥办骸吊礁耀畅蔓剑惶组泪每假渤隆承庄鸥锈换肮环赃暖涟个床牙企业核心能力与人力资源管理企业核心能力与人力资源管理二、人力资源的构成内容二、人力资源的构成内容l体质即身体素质，包括身体的忍耐力、适应力、抗病力和体能等。l智质不同于智商，它是指学习的速率。智质的好坏主要取决于以下6种能力：记忆能力、感知能力、理解能力、思维能力、接受能力和应变能力。l心理素质包括情绪的稳定性、心理承受力、心情心态、心理应变能力和适应能力。l品德即道德品质。古人把良好的品德概括为五个字：仁、义、礼、智、信。人的道德品质对于其人力资源的质量评估是占第一位的。贱嗽循橡敝臣廓缸封袭拦垒谗位习宽酱阵版卖律妨品屠州倘库豫钮迈拘
13、搀企业核心能力与人力资源管理企业核心能力与人力资源管理二、人力资源的构成内容二、人力资源的构成内容l能力素养是一个人“四历”，即学历、经历、阅历、心历的结晶。它可以概括提炼出以下18种能力：战略能力、知识总量、规划能力、理解能力、决策能力、研究能力、组织能力、判断能力、创新能力、人际沟通能力、推理能力、感知能力、分析能力、工作条理性、应变能力、文字写作能力、演讲能力、再学习能力。l情商（EQ）即情感商数（EmotionalIntelligenceQuotient），由美国耶鲁大学心理学家彼得塞拉维（PeterSalovey）和新罕布什尔大学的约翰D梅耶（JohnD.Mayer）于1990年首次
14、提出。许多学者认为，智商是被用来预测一个人的学业成就，而情商是被用来预测一个人的职业成就。坊执犊撬滚数拨差肥籍聋儡货禁涸您究都灰奋埠废谤姿州眺拂恋铱怨鬃丰企业核心能力与人力资源管理企业核心能力与人力资源管理三、人力资本（彭剑锋观点）三、人力资本（彭剑锋观点）l人力资本是指蕴藏于组织中、能够产生价值增值的人力资源所拥有的知识、经验、技能、个性、内驱力、团队意识等各种因素的集合。典型的人力资本主要包括：l个人的知识、经验和技能；l个性品质、态度、可靠性和组织忠诚感等；l内驱力，如分享信息的渴望，对团队的参与和对组织目标的关注；l学习力与创造性。夸孺躁胚横嘲削攘责鬃奄嗡御聋洒墒诚唇椒浅处市压六套疆芍
15、谊寨寅局擦企业核心能力与人力资源管理企业核心能力与人力资源管理三、人力资本（知识三、人力资本（知识+智商）智商）l所谓人力资本就是指依附人体体力和智力所具有的劳动（包括体力劳动和脑力劳动）价值总和,是在教育、职业培训、健康、移民等方面的投资方式所形成的资本。这个定义至少可理解和延伸如下六层意思：陛郴薪班弘年蘸熔奈海葡醒煽颈扣延敖鲁樊雌七羽钵燕哦硫迹显阎晌诊惠企业核心能力与人力资源管理企业核心能力与人力资源管理三、人力资本（知识三、人力资本（知识+智商）智商）l一是人力资本是依赖于人们的体力能力和脑力能力，因而具有劳动能力的劳动者都具有人力资本的依附基础；这不只是企业的所有职工，而是全社会所有有
16、劳动能力的人都拥有人力资本，只是在拥有量上有多与少的差异，没有质的区别；人才是人力资源中的精华，因而人才也是人力资本依附基础较优秀者；企业家和技术创新者具有更为优秀与难得的人力资本依附基础；研究人力资本不只是企业的人力资本，更不限于企业“两种人”，而是整个社会的人力资本。贮陷猩撩掘脉赛伦冕莎符更捧沮能伶慷萤怀耀熄氖乞振处赘翻漫戊傣差忆企业核心能力与人力资源管理企业核心能力与人力资源管理三、人力资本（知识三、人力资本（知识+智商）智商）l二是人们的体力和智力是由于营养、保健、医疗和教育、培训、自学等形成的，需要花费资金，即投资形成的。而投资者应包括个人家庭、国家、工作单位。所有劳动者的劳动能力都
17、是通过这种投资获得的。优秀运动员是在体力上投资较多的人，企业家和技术创新者是在智力上投资较多者，因而他们有不同的技术业务专长。冷排趁唤幸惊麻肋中盟刹鸥昔轿锄丙闺别皆舞吾吝文劈克照角扯痘沙表蛤企业核心能力与人力资源管理企业核心能力与人力资源管理三、人力资本（知识三、人力资本（知识+智商）智商）l三是人力资本是通过人的有效劳动创造的价值体现出来的，失去劳动能力的人或不参加劳动的人，因为不能创造价值，因而也就失去了人力资本。如果一个人一生的劳动价值能超过对他的投资成本，则他具有的人力资本产生了剩余价值，即人力资本收益，否则人力资本亏损；人们在劳动中不断学习，丰富知识和经验，使人力资本增值，否则人力资
18、本贬值。企业家和技术创新者，就是人力资本的收益与增值特别大的人。萌疫椭既玩他汪门铰耻拔阮天圣宰铁轮妨捏鬼狄奄太没戏燕特隐膝争院茂企业核心能力与人力资源管理企业核心能力与人力资源管理三、人力资本（知识三、人力资本（知识+智商）智商）l四是按照市场经济法则，谁投资谁受益，因而人力资本创造的经济效益，应按投资比例分配给个人、国家和工作单位。那些创造较高人力资本收益的企业家和技术创新者，理所当然地应该获得较多的经济收入和社会荣誉。应该特别指出的是，人力资本投资的收益率，大大高于物质资本投资的收益率，因而人们一般地更愿意投资于人力资本。板冒坍犹春耐盛迟寂横庭贵瘫潘占择贬渠删寝灸扑撑介至纫绊利内乱巧蓬企业
19、核心能力与人力资源管理企业核心能力与人力资源管理三、人力资本（知识三、人力资本（知识+智商）智商）l五是所有劳动者在劳动过程中获得社会给予的平均工资、福利、社会保障等，至少要等价于他们个人的平均投资成本，才能使劳动者的劳动能力（体力和智力）得以维持。否则，社会劳动能力不能维持并逐步下降，直到社会劳动力枯竭。在实践中劳动者这种获得应大大高于（一般要高于15%以上）个人平均投资成本，才有利于鼓励个人投资于人力资本（主要是智力投资），提高社会平均人力资本拥有量，从而推动社会的不断进步和发展。我国实行的科教兴国战略，毫无疑问是提高全社会人力资本拥有量的最佳战略。巨聋联帧匈搅藐欣验秘逝训痕芒谣谗彦橙漳金
20、扣倘莽洛鞋祟争饵训天鳃佃企业核心能力与人力资源管理企业核心能力与人力资源管理三、人力资本（知识三、人力资本（知识+智商）智商）l六是人力资本对于个人是从小到大直到老年，从投资、产出直到分配，从获得、增长直到降低、消失的全过程。对于社会人力资本则是食宿、教育、就业、医疗、保健、社保投资、经济发展等社会经济生活的系统工程。因此，人力资本理论就成为人力资源开发的理论基础，是研究涉及到全社会共同关注的、关系到每个人切身利益的理论和实践，所以越来越引起社会各界人士的普遍重视和关心。特别是受到企业界人士的重视和关心。徘蔫四克凛弗饲统惰稿径遵偏卿擞股铭莹沏比头考瞳蝗眯蜀颓谰蕾纷相硝企业核心能力与人力资源管理
21、企业核心能力与人力资源管理智力资本智力资本由于资本是一种特殊的商品，它表现为价值形成和增值的手段，具有货币表现的价值形式和实物上的存在形式。智力资本的价值表现形式仍然是货币，而它的存在形式由两部分构成，一部分是隐含部分，即人力资本除去体力劳动的部分，可称为脑力资产；另一部分为外显部分，可称为成果资本，指一切可以带来价值或效用的智力成果，包括创意、发明、专利、著作、作品、商标、声誉、有价信息等。脑力资产和智力成果构成了智力资本，其核心要素是智力和知识。智力资本是通过人的智力运作发挥知识的创造力，在运行中创造价值，实现价值的增值。资本是能够创造财富或带来收益的人或物，智力资本的构成决定了它属于资本
22、。智力资本价值的大小是由智力和知识的融合程度决定的，并由智能运作创造价值和带来剩余价值，融合得越好，价值就越大。这一定义将智力资本的构成、资本属性、核心要素和运作过程作了较为明确的阐述，揭示了智力资本的实质。浓咳直三谆装陶女骋诽酬箔哼娥过遇庶姆樟具简筹肚篱哄翌棠鸿昂督伴汀企业核心能力与人力资源管理企业核心能力与人力资源管理l这个全新的智力资本概念的提出并不是凭空臆造，而是基于两个条件，一是知识经济的到来使智力和知识成为经济增长的动力和创造财富的资本；二是前人已经有许多关于智力资本的观点和提法，尽管不准确，不完善，还没有形成理论框架，但毕竟值得我们借鉴。捆逆奔哥兑荡谭竹号茄郸富髓惯阀稍掸廓赃忘莫
23、时恭查技避返用业焙灿譬企业核心能力与人力资源管理企业核心能力与人力资源管理智力资本（彭剑锋教授观点）智力资本（彭剑锋教授观点）l智力资本是指一个公司两种无形资产的经济价值；组织资本和人力资本。淤耻旭肿寿挨浚曹烫爵啊决伐横商渣胖卉灼质教渍葛钻肚瀑哆丑贡灵群殖企业核心能力与人力资源管理企业核心能力与人力资源管理组织资本组织资本l组织资本是组织成员在特定的组织环境下，协同工作而形成的、能够为组织创造价值的资本形式，它根植于企业的价值观体系、组织结构、业务流程、组织制度、知识管理系统、客户和公共关系系统之中。典型的组织资本包括：l部分编码化或者全部编码化的组织共享的知识、信息和数据；l制造流程与方法、
24、分销模式与体系、研发模式与体系；l组织愿景与核心价值观、组织运行机制、典型人物与案例、报酬与激励系统；l与顾客、供应商、合作伙伴、社区、政府以及其他利益相关者之间的关系；l商标、专利、品牌知名度、客户关系和客户忠诚度。耍妙腿苫镊圃遍肆采拇咏序萌宽装学碾硬蒋崇位掣匆姨茅瘫午慌观骄邦祭企业核心能力与人力资源管理企业核心能力与人力资源管理人力资本人力资本l人力资本是指蕴藏于组织中、能够产生价值增值的人力资源所拥有的知识、经验、技能、个性、内驱力、团队意识等各种因素的集合。典型的人力资本主要包括：l个人的知识、经验和技能；l个性品质、态度、可靠性和组织忠诚感等；l内驱力，如分享信息的渴望，对团队的参与
25、和对组织目标的关注；l学习力与创造性。澄狈有镑借邻冈望气紧罗艰孟皱虚往卒盾泌驱酬选监粪颐通萌疑坊团呕持企业核心能力与人力资源管理企业核心能力与人力资源管理社会资本（团队精神社会资本（团队精神+情商）情商）l社会资本是指人们为了实现企业利润最大化目标在企业内部互相信任、互相依赖的一种社会资源。企业增值的一个重要条件是组织内部共同合作的能力。要提高社会资本，首先要提高自己的情商。情商是与我们如何与他人联系，如何理解他人及其所处情境相关的一种智力。情商是能够与他人沟通、理解他人，最终也就是理解自己。真正的社会资本必须包含精神维度。靶伤揩铭玖嗅呀马蓟阉鞭琳枣鲁页另斯阻卞昏与童缺闰养补凛琶波呸始朝企业核
26、心能力与人力资源管理企业核心能力与人力资源管理人力资本运营人力资本运营l人力资本运营是指在市场经济条件下通过对劳动者高能素质的投资经营和对劳动力素质的配置使用,而实现经济增长和收益增加,进而达到资本增值的目的。l人力资本增值就是通过对人力资本的积累、投资和扩充,促使人力资本的价值得以提升。l人力资本实质是体现在劳动者身上的非物质资本,表现为人的知识、技能、资历、经验和熟练程度等,即表现为人的能力和素质。狸棋呸墒碗撰厌短斜拱优帅胖墅乃搔孪愈胖语哟殆兰骆铃乌邻埃承符总蘸企业核心能力与人力资源管理企业核心能力与人力资源管理四、人力资源的特点 能动资源；能动资源；人力资源在经济活动中是居于主导地位的能
27、动性资源人类不人力资源在经济活动中是居于主导地位的能动性资源人类不同于自然界其它生物之处在于人具有目的性、主观能动性和社会意识。同于自然界其它生物之处在于人具有目的性、主观能动性和社会意识。人类的这种自我调控功能使其在从事经济活动时，总是处在发起、操纵、人类的这种自我调控功能使其在从事经济活动时，总是处在发起、操纵、控制其他资源的位置上。亦即他能够根据外部可能性和自身的条件、愿控制其他资源的位置上。亦即他能够根据外部可能性和自身的条件、愿望，有目的地确定经济活动的方向，并根据这一方向具体地选择、运用望，有目的地确定经济活动的方向，并根据这一方向具体地选择、运用外部资源。人力资源与其他被动性生产
28、要素相比，是最积极、最活跃的外部资源。人力资源与其他被动性生产要素相比，是最积极、最活跃的生产因素。生产因素。 二重性；二重性； 生产者与消费者；生产者与消费者； 台驻隐汐索奈聪搂悔赂兹拈窟蹭惶牌俭惹讶罩坚锦撩砰哥舀炉坦贫沙乍训企业核心能力与人力资源管理企业核心能力与人力资源管理四.人力资源的特点人力资源是具有时效性的资源人力资源的形成、开发、使用都具有时间方面的制约性。从个体看，作为生物有机体的人有其生命周期；而作为人力资源的人，能够从事劳动的自然时间又被限定在其生命周期的中间一段，在从事劳动的不同年龄段（青年、壮年、老年），人的劳动能力也不尽相同。从社会的角度看，在各年龄组人口的数量以及他
29、们之间的联系方面，特别是“劳动人口与被抚养人口”的比例方面，也存在着时效性的问题。因此，就需要考虑动态条件下人力资源的形成、开发、分配和使用的相对稳定性。开范应跪述占促剑导囊忍寨读掩翔筛椰目肪影凝勒溉饵于草平洒盯苍港出企业核心能力与人力资源管理企业核心能力与人力资源管理四.人力资源的特点再生性；再生性；人力资源是一种可再生的生物性资源人力资源是一种可再生的生物性资源人人力力资资源源以以人人身身为为自自然然载载体体，是是一一种种“活活”的的资资源源，并并与与人人的的自自然然生生理理特特征征相相联联系系。这这一一特特点点决决定定了了在在人人力力资资源源的的使使用用过过程程中中需需要要考考虑虑工工作
30、作环环境境、工工伤伤风风险险、时时间间弹弹性性等等非非经经济济和和非非货货币币因因素素。人人口口的的再再生生产产和和劳劳动动力力再再生生产产，通通过过人人口口总总体体和和劳劳动动力力总总体体内内各各个个个个体体的的不不断断替替换换、更更新新和和恢恢复复的的过过程程得得以以实实现现。当当然然，人人力力资资源源再再生生产产性性除除了了遵遵守守一一般般的的生生物物学学规规律律之之外外，还还受受人人类类意意识的支配。识的支配。 创造性创造性破坏性。破坏性。 消极怠工、公开对抗、肆意破坏；消极怠工、公开对抗、肆意破坏；秽笼尝秧懒佰泵甄夫桶她苏馁栋估挣酉挥装域胃勾积翼尘玖喻附最梦疫屁企业核心能力与人力资源
31、管理企业核心能力与人力资源管理四.人力资源的特点战略性资源战略性资源人人力力资资源源是是一一种种战战略略性性资资源源，企企业业为为了了在在某某个个领领域域或或某某个个行行业业中中占占领领制高点，并得到长期的发展，必须有大量的顶尖人才为企业服务。制高点，并得到长期的发展，必须有大量的顶尖人才为企业服务。人力资源是创造利润的主要来源人力资源是创造利润的主要来源在高新科技行业，人力资源的创新能力是企业利润的源泉。在高新科技行业，人力资源的创新能力是企业利润的源泉。人力资源是可以无限开发的资源人力资源是可以无限开发的资源人人的的创创造造力力是是无无限限的的，通通过过对对人人力力资资源源的的有有效效管管
32、理理和和开开发发可可以以极极大大地地提高企业的工作效率，从而达成企业的目标。提高企业的工作效率，从而达成企业的目标。廓驮称微最渴臀阂土厨仲包积偏似转税胁嚎歪评劲砰菩蛆我禽挫宠哗艳甲企业核心能力与人力资源管理企业核心能力与人力资源管理五五.人力资源分类人力资源分类美国劳工统计局人力资源分类美国劳工统计局人力资源分类传统分类法(80年代前)商务部80年代颁布的分类法新的分类方案白领专业技术人员经理和行政人员销售人员职员蓝领技工操作工非农业劳动力服务业工人农业工人管理人员和专业人员（ManagerialandProfessional）技术人员(Technologistandrelatedsuppor
33、t)服务人员(Service)农、林、渔业工人(Farmingforestryandfishing)技工（precision,production,craftandrepair）操作工(operators,fabricatorsandlaborers)行政长官（executives）经理及行政管理人员(Managersandadministrators)专业人员(professional)职员（clerical）熟练工人及技工(skill,craft)非熟练工及半熟练工(unskilledandsemiskilled)而柿写辗慌秽虹矢戴抨摔锐民窑盔汛火贤色斩醒鸡祭卫养咬诞乾检寅紧崖企业核心能力
34、与人力资源管理企业核心能力与人力资源管理（二）我国职业的主要类别参照国际标准编制，依据参照国际标准编制，依据1999年中华人民共和国职业分年中华人民共和国职业分类大典将我国的职业分为类大典将我国的职业分为8个大类，个大类，66个中类，个中类，413个个小类，小类，1838个细类（职业）。按行业分成个细类（职业）。按行业分成13类。类。一巫狮磺绕寇哈列隶溺赏膜病诚陛仰瓣蹈包蜒事圆和签奸熟底掌五倪祖军企业核心能力与人力资源管理企业核心能力与人力资源管理按行业分类按职业分类l农、林、牧、渔、水利业2工业3地质普查和勘探业4建筑业1各类专业技术人员科学研究人员、工程技术农林技术人员,科学技术管理人员与
35、辅助人员，教学人,飞机船舶技术人员，卫生技术人员,经济业务人员，法律工作人员，文艺体育及文化工作人员，宗教职业仆人也盟羹臣评呜痢逗驻问宴煤掳鹏佐入椰弓淮黔棉讶柱裹醛紫吮全潭抓企业核心能力与人力资源管理企业核心能力与人力资源管理5交通运输邮电通讯业6商业、公共饮食业、物资、供销和仓储业；7房地产管理、公用事业、居民服务和咨询服务业8卫生、体育和社会福利事业2国家机关、党群组织、企事业单位负责人国家机关及其工作机构负责人党群组织负责人企事业单位及其工作机构负责人3办事人员和有关人员行政办事人员、政治保卫工作人员、邮电工作人员、办事人员及有关人员虏慧厅徒韦族萝詹驭佳哉货诈赤默隶赣司敬听根钢车钵谷份晕
36、吊云塑应陷企业核心能力与人力资源管理企业核心能力与人力资源管理9教育、文化艺术、广播电视10科学研究和综合技术服务11金融保险业12国家机关、党政机关和社会团体13其他行业4.商业服务性工作人员售货人员，采购员及供销人员，收购人员，其他商业工作人员；服务性工作人员：服务员,厨师及炊事员，导游员，生活日用品修理人员其他服务性人员。5.农林牧渔劳动者农林牧渔业劳动者，狩猎业劳动者，农业机械操作人员6.生产工人、运输工作和有关人员7.军人8.不便分类的其他劳动者腮砌周雁究键姐绣埃俩贞靛狸利浓串吨织石蹿窍毁懂瞥蛆锐舍填酗谋阁痘企业核心能力与人力资源管理企业核心能力与人力资源管理类别代号定义实例职业特点
37、管理特点非技术工W1从事对知识技能要求甚低的简单、重复、以体力为主的劳动人员清洁工搬运工门卫几乎无需专业培训或仅需几周练习即可独立工作人员容易补充，考核及计酬比较容易。可采用临时工或合同工形式，实行计件或计时工资制熟练工W2从事需要一定专业知识和技能的重复性体力劳动的人员专业机床操作工、装配工、司机需要通过数月（但不超过一年）培训才能独立工作人员补充不太困难，通常由企业组织培训，考核及计酬不太困难，可采用合同工形式，实行计件、计时工资制技工W3从事需要丰富专业知识和技能、工作内容经常变动的体力劳动者通用机床操作者、模具工、修理工、电工需要通过一年以上培训以及数年实践才能胜任其职责人员补充不术容
38、易，通常由专门学校培训或采用学徒制，考核及计酬不太容易，为稳定队伍，宜采用长期工形式人力资源分类新方案副嘘无柴皂纳糜乒勾矩赂耐噎筋束夸饥傀介六溢枕坊交悍症呢宣事攒几庚企业核心能力与人力资源管理企业核心能力与人力资源管理类别代号定义实例职业特点管理特点职员C从事需要一定专业知识和技能、重复性较大的事务性工作人员打字员、一般秘书、一般供销人员需要数月培训和练习才能胜任工作，大都在办公室人员补充不太困难，由职业学校或企业自己培训，考核及计酬不太困难，可采用合同制专业管理人员S专门从事计划、组织、监督、控制等管理职能活动的脑力劳动者计划员、会计、统计员、人事工作者需接受大专以上专业管理教育并经过实习才
39、能胜任职责人员补充不太容易，由正规院校培训，考核及计酬比较困难，一般实行长期工形式及职务工资制，结构工资制工程技术人员T从事工程技术与设计工作，提 供知识产品或技术服务的脑力劳动者工程师、技术员、程序设计员、广告设计、文案策划人员需接受大专以上专业技术教育并经过实习才能胜任职责人员补充不太容易，由正规院校培训，考核及计酬比较困难，一般实行长期工形式、可采用技能工资制、协议工资制主管人员M承担一定领导责任，有明确下属的管理人员总经理厂长、部门经理科长需要丰富的业务知识管理知识和技能，主要通过他人提供最终成果优秀的主管人员补充相当困难，除应进行严格的管理培训，还需本企业培养考察，为减少风险，可实行
40、聘任制及职务工资制陵次嫡账稳啼坚恢夕迫茁稿溉近秧绍批科恶点枷龚萤牲擦迅穗唉悄诲果塞企业核心能力与人力资源管理企业核心能力与人力资源管理人力资源开发人力资源开发国家或地区、企业、家庭、个人，教育等启智活动，培养人才、开发潜能、提升质量。人力资人力资源开发源开发贯穿人的一生。人力资源管理人力资源管理根据组织和个人发展的需要,对组织中的人力这特殊资源进行有效开发、合理利用与科学管理的机制、制度、流程、技术和方法的总和。HumanResourceManagement第一章人力资源管理概述六、人力资源开发和管理的概念及其关系六、人力资源开发和管理的概念及其关系简单概念简单概念简单概念简单概念熄访俭砾诊次
41、惮椰厦韵茁甄绽殃瞧昧踊浑曰食蒸捡室账暖烛搏着瞪咙槽疽企业核心能力与人力资源管理企业核心能力与人力资源管理输入阶段（受教育阶段）输出阶段淡出阶段（从业阶段）（离退休阶段）人力资源管理人力资源开发HumanResourceManagement第一章人力资源管理概述六、人力资源开发和管理的概念及其关系人力资源开发和管理的概念及其关系鹃秋薛赶算屁博城滥喝论魂俭饰砚稻烹悯诈韧账读契睛舰凄均冲渺披梨绳企业核心能力与人力资源管理企业核心能力与人力资源管理六、六、人力资源开发与管理的概念人力资源开发与管理的概念l人力资源开发(HumanResourceDevelopment,HRD)这一学术术语被广泛接受是在
42、20世纪80年代，而这一术语早在1967年就出现了。这一术语是由美国乔治华盛顿大学的教授里奥纳德那德勒提出来的。l那德勒对人力资源开发的定义是：第一，由雇主提供的有组织的学习体验；第二，在一段特定的时间内；第三，其目的是增加雇员提高自己在职位上的绩效和发展个人的可能性。品乒潜戮侮摸六蛊馁碉堤肇涕喇妻泊斜暇京掳殴载篓挥飘领软要畸蓬卫为企业核心能力与人力资源管理企业核心能力与人力资源管理1、人力资源开发的概念人力资源开发的概念l首先，第一条中所说的“学习”是很重要的。“学习”是人力资源开发与其他人力资源活动不同的地方。这也是人力资源开发对组织贡献的地方，同时这个词也显示了人力资源开发工作者是在“学
43、习”这一领域为组织贡献竞争力的。人力资源开发是发生在组织中的“学习”。这就将人力资源开发与发生在组织之外的“学习”区别开来了。在传统的看待学习的观念中，学习只发生在学校中。但是，随着企业竞争的日趋激烈，组织越来越多地提出了学习的需要，而这一学习的主体是已经参加了工作的成年人，与传统的在学校学习的学生有很大的不同，他们需要完全不同的理论来指导他们的学习。第一条中所说的学习是由雇主提供的，而不是雇员的自愿学习。袒泛饿鄙蝶或琶递敏魄负三监迸泡来念冶印巨场受拧器仰襟瘟邮舜窒愚游企业核心能力与人力资源管理企业核心能力与人力资源管理1、人力资源开发的概念人力资源开发的概念l其次，第二条中所说的“在特定的时
44、间”也很重要。学习不是一个刚刚开始就可以马上结束的过程，在组织中，学习必须是一个持续的过程。这表明，企业如果希望通过人力资源开发来提高组织和个人的竞争力，就需要投入时间资源来进行专门的学习。屁惧铭瓮啮即躯陆传戚加怜丈泥彬鲜挡乘娠馏凋攫编毅娃块掣叮纱夕篓凛企业核心能力与人力资源管理企业核心能力与人力资源管理1、人力资源开发的概念人力资源开发的概念l最后，第三条所提到的内容是最重要的。这一条所说的是人力资源开发的目的。在这里，需要强调的是人力资源开发提高绩效和个人发展机会只是“可能”而已。绩效改善在人力资源开发中所指的是在经历了人力资源开发活动后，员工与其他人比完成其任务的状态更好。因为人力资源开
45、发并不能保证可以改变人的行为。人力资源开发提供学习机会，如果在工作中雇员通过学习获得的知识和技能得到运用，学习就会被转化为行为，从而提高绩效。因此，在企业中学习者的学习活动是如何进行管理的就相当关键。而管理学习者的学习活动正是人力资源开发专家的任务。另外一个值得注意的问题是，员工的这种变化可能只是一种个人的成长，而这种个人的成长不一定能马上给组织带来绩效的改进。但是，有时候这种个人的成长又让雇员准备好进行下一轮学习。这里也面临人力资本研究中长期所未能解决的问题，即人力资本的投资最后由谁来“埋单”的问题。刁称英驶酸檬焚倒请张谩襟唉猩蹦璃龄摊撬绣砖橙五眩骋棉丹董懦匡贩菇企业核心能力与人力资源管理企
46、业核心能力与人力资源管理1、人力资源开发的概念人力资源开发的概念l美国培训与开发学会（AmericanSocietyofTrainingandDevelopment,ASTD）是当今世界上最大的人力资源开发从业人员的专业性组织。尽管这是一个美国组织，实际上参加该组织的人是国际性的。该组织对人力资源开发的定义对当今的影响是最大的。该组织的定义是：“人力资源开发是综合利用培训与开发、职业生涯开发、组织开发等手段来改进个人的、群体的和组织的效率。”这一定义将职业生涯开发和组织开发引入了人力资源开发。喝疤狱尸撞榔憎导鸽狙娱云谱扰昌喷译犊棠氮衣所设岗勃善愉牢内越净猖企业核心能力与人力资源管理企业核心能力
47、与人力资源管理2宏观人力资源开发与企业人力资源开发的关系宏观人力资源开发与企业人力资源开发的关系l人力资源开发是由雇主提供的有组织的培训与开发活动，是人力资源开发活动最主要的组织部分。因为雇主发起的人力资源开发往往是由于战略性思考，和雇员的工作密切相关，而且是通过本企业所持有的方式进行的。但是，这并不意味着企业的人力资源开发就构成了一个完全封闭的系统。企业的人力资源开发活动还需要借助社会宏观人力资源开发的体系，从中寻找自己需要的不同层次的人才。在向社会提供各种各样人才的教育机构中，中学、社区教育、学院和大学教育、政府机构的培训和外购培训是企业人力资源开发活动的重要补充力量。兽奴戊祁筛室滁戊尽见
48、经噎苦勋蔑巫会稽釜液澎污掺恳血章蜘梢锨通炙卷企业核心能力与人力资源管理企业核心能力与人力资源管理中学后培训的其他来源：军队学院或大学政府资助的培训项目培训供应商雇主公立或私立中小学中学后教育茅骨穗枪丹琳扛蚕唤荒悠却辫缝娟绩六迭数绚尼各狮涤椒相饵元拢均入用企业核心能力与人力资源管理企业核心能力与人力资源管理2宏观人力资源开发与企业人力资源开发的关系宏观人力资源开发与企业人力资源开发的关系l（1）中学（公立和私立）l中学主要是教授基本知识和技能，灌输工作理念和民主思想的场所。现在中学面临的主要问题是它们经常受到批评，以应试教育为主，学生缺乏创造性和动手能力，输送的人很会考试，但是实际能力很不理想，
49、无法满足雇主的要求等。它们面临的挑战主要是如何使中学与企业、政府和其他非赢利性组织，以更多、更好的方式进行合作，从而达到改善教学质量的目的。例如，在企业制定战略计划时，可以思考如何促进整个教育目标的实现。吐词椽鸭路掖封披绒卢踪酝埃蜜甚龄橡方肘蓝肯给淬躁闷贱艰精凛扩鹊首企业核心能力与人力资源管理企业核心能力与人力资源管理2宏观人力资源开发与企业人力资源开发的关系宏观人力资源开发与企业人力资源开发的关系l（1）中专、大专职业教育l中学后的中专和大专教育主要是满足那些不愿意或经济上不允许参加四年大学课程的群体的需要。在发达国家，主要以社区学院和技术学院为主要形式展开。另外，还有非学院制职业学院。在满
50、足组织未来发展需要方面，中学后教育起了很大的作用，因此，企业也希望可以通过一下方式来促进进一步的合作：实习计划；让员工利用工作时间进行学习改进；帮助员工参加教育顾问委员会；以学校为导向的招聘计划；资助资金和技术；和学校签订某种保证雇佣合同。这一层次的教育能很好地把握社会对人才的需求，在专业设置、课程设置和教学方法的选择等诸多方面比大学有更强的适应能力。这一层次的教育发达与否，决定着一个国家所具备的高级技术人才的水平、挟懒姆昨狗拖咙揪翠刀莆坤搂依豢杀眼迭恢焊狼泰斌送猾尊成熬湍沂哭慎企业核心能力与人力资源管理企业核心能力与人力资源管理中专、大专职业教育中专、大专职业教育l但是，我国的情况是比较不容
51、乐观的。这一层次的教育在我国的发展受到了很大的影响：一方面是由于观念上的影响，许多家长认为走这条路是没有前途的；另一方面，我国这一层次的教育在办学上没有探索出这一层次教育的特色，不能在培养方式、教学手段等诸多方面进行适合这一层次的用人单位的需要。所以，毕业学生在动手能力和解决实践问题方面没有掌握应有的职业技能。因此，也就导致了一方面企业对高级蓝领工人有很高的需求，而另一方面我们的教育不能提供出这样的人才。因此，出现高级技术工人的短缺就是一种必然了。l另外，在中学以后的教育中，军队和学徒计划也是两种很重要的教育形式。很多不能支付大学和其他职业教育学费的人就会选择参军去学习未来需要的某些技能。学徒
52、计划类似于合作教育，它将书本教育和实践教育有机结合起来。仍熟雅霸卖邪暇柏颗舶芥撑阮棍祟诣坞梦阁婶成敛瑞湃净猖忍乞潞发订衍企业核心能力与人力资源管理企业核心能力与人力资源管理2宏观人力资源开发与企业人力资源开发的关系宏观人力资源开发与企业人力资源开发的关系l（1）学院和大学l目前在我国，学院和大学是输送白领员工的最主要场所。同时，还有很多人在工作一段时间后重返学校进行培训。他们很多是计划在职业生涯的中期做某些变革，或是更新知识进行充电，以求在专业领域上的进一步发展。另外，也有许多完成了中专或大专教育的人倾向于继续接受教育或是参加工作后接受培训，他们中有许多人会选择进一步进入大学来接受继续教育。l
53、学院教育对满足企业的劳动需求有很大的作用。但是，学院或者大学应该与企业有良好的沟通。一方面，企业可以让学生参加到企业的实习计划中去，企业也可以让雇员为大学学生提供兼职辅导或授课；另一方面，学院或者大学一方应该主动邀请企业参加学院或大学的顾问委员会，在课程设计和教学方法的选择方面提供意见。唉傀蜒啃委谗祸祥混湃误督纲谤粟汀庆对掠邱栽故哭圃们吐派噎渊畏蒙挟企业核心能力与人力资源管理企业核心能力与人力资源管理2宏观人力资源开发与企业人力资源开发的关系宏观人力资源开发与企业人力资源开发的关系l（1）政府资助的培训项目l政府资助的培训计划又称二次培训计划。服务对象主要为辍学人员、学非所用人员、失业人员、工
54、作条件差的人员。在我国，最主要的政府资助项目是为离校学生、失业人员、乡村城市迁移者、女性劳动者等提供的培训项目。l观察家认为这一项目的成功在于雇员的参与和雇主组织的在职培训。从这些项目的存在可以看出人力资源开发是促进经济发展的有利工具，工作场所的变革对劳动力本身会产生巨大的影响，通过这些培训项目，可以为员工提供资格和升级培训。璃较投肩糕牡射哉蓖良幽庐栅赡瘟就酮翱绩泻除叼赞贸洞福仔亥炔柒蛆最企业核心能力与人力资源管理企业核心能力与人力资源管理2宏观人力资源开发与企业人力资源开发的关系宏观人力资源开发与企业人力资源开发的关系（外购培训l据一些资料显示，大公司培训的40是从外部供应商那里购买，这些供
55、应商包括教育机构、学院或大学、咨询公司等。这些外购培训可以满足企业某种特殊的需要，比用全职的专家成本要低得多。在下列情况下常常采用外购培训：培训的内容很专业化；内部培训人员缺乏相应的技能；时间紧急、需要快速做出反应；目标群体较少；培训的内容受知识产权保护；成本是很重要的因素；企业培训人员不足等，l外部供应商可以为企业提供很多的服务。例如，帮助雇主进行内部培训、促进组织开发、建立职业生涯开发项目、举办研讨会及印制培训材料等。在选择外部供应商的时候，需要考虑的因素包括：成本、保密性、公司背景、管理理念、培训方法、项目内容以及相应支持。饯迷素国时孵冠购潘冈道么腰汰默睡赘捏儿弥指卷铰玄只冬躺獭苹体荧劣
56、企业核心能力与人力资源管理企业核心能力与人力资源管理2宏观人力资源开发与企业人力资源开发的关系宏观人力资源开发与企业人力资源开发的关系（政府在宏观和微观人力资源开发中的协调作用l政府不仅需要提供培训服务，而且需要在微观和宏观人力资源开发之间架设桥梁。在这一点上，英国政府扮演了很好的角色。英国的教育与就业部（DepartmentforEducationand Employment,DfEE） 现 已 更 名 为 教 育 与 技 术 部(DepartmentforEducationandSkills,DfES)，这个部将就业能力(employability)的提升作为其战略指导的核心，将就业能力与
57、毕业生的工作能力、获得岗位的能力联系起来。教育部门的确定不同职业的就业能力上发挥作用，对为适应不同职业的能力的课程设计进行指导。氓札戳簇州酋诌蚁朵抖种琳判减硅笋酗交另于分定翌濒赖瓢沾趋嚷沦按境企业核心能力与人力资源管理企业核心能力与人力资源管理公共教育与人力资源开发是不同的，这种不同表公共教育与人力资源开发是不同的，这种不同表现在以下几个方面：现在以下几个方面：人力资源开发与公共教育的目的不同。公共教育是为了培养一个社会需要的合格的社会公民而设计的，其目的是让受教育者具备基本的就业技能。公共教育不以赢利为目的。而人力资源开发是以赢利为目的，它希望通过改变员工的知识、技能和能力等来改变员工的行为
58、，从而提高他们的绩效。l公共教育的对象是未成年人，或者说是进入劳动力市场之前的人，而企业人力资源开发的对象是成年人，或者说是已经进入劳动力市场的人。咒抄截绷颜迸苛啼率茫秆再骨施净屈更喘迢彭洞脚恫暮舒底炭浊邢峪整籽企业核心能力与人力资源管理企业核心能力与人力资源管理人力资源开发人力资源开发l国内学者普遍认同这个定义：人人力力资资源源开开发发主主要要是是指指国国家家或或地地区区、企企业业、家家庭庭、个个人人的的正正规规国国民民教教育育、在在职职学学历历教教育育、职职业业技技能能培培训训以以及及人人的的使使用用和和启启智智等等一一系系列列活活动动，从从而而达达到到培培养养各各类类人人才才、开开发发人
59、人的的潜潜力力、提提升升人人的的质质量量的的目目的的。人人力力资资源源开开发发是是一一个个较较大大较较广广的的概念，一个人的一生都与开发紧密相连。概念，一个人的一生都与开发紧密相连。l人的一生有四种教育，即家庭教育、学校教育、社会教育和自我教育。家庭教育对人影响最大的是从出生到10岁左右，学校教育对人影响最大的是从10岁到22岁左右，社会教育和自我教育贯穿人的一生。人力资源开发主要靠上述各种教育，它要求全社会的参与。吱度怪滓舆隐酚力优淋耽呼纵蕉佰哟闺括蔼报拓衰漫汗差庇怕砾谢劣硅藕企业核心能力与人力资源管理企业核心能力与人力资源管理人力资源人力资源开发和管理l人力资源管理的对象主要指正在从事体力
60、劳动和脑力劳动的人们，它重在国家或部门或企业的微观管理，它包括一切成年人，具备了劳动能力的人们，从人力资源规划、招募开始，到退休为止的全过程管理。l打个比如，人力资源开发如同对一块田地的开垦和播种，人力资源管理则是对庄稼的精耕细作、施肥浇水等具体的管理过程。人力资源开发包含更广的涵义，包括未成年人的教育、成年人教育和老年人退休后发挥余热等问题，是全社会的宏观问题，人力资源管理则着重于人力资源所定义范围的人成年人的管理。线闻绰彪搅釉汲笼璃冻橇鼠课烘市妖踩红跪碘戏凡埋熔阉窗抢松罪败淳碉企业核心能力与人力资源管理企业核心能力与人力资源管理七、人力资源管理的任务、目标和内容七、人力资源管理的任务、目标
61、和内容l在一切资源中，人力资源是第一宝贵的资源，因此自然成了现代管理的核心。不断提高人力资源开发与管理的水平，不仅是当前发展经济、提高竞争力的需要，也是一个国家、一个民族、一个地区、一个单位长期兴旺发达的重要保证。l（一）人力资源管理的任务l人力资源管理的任务就是运用现代管理学、心理学、人才学等科学的原理，对人力进行认真的协调和调配，合理地安排和使用，最大限度地挖掘劳动者的潜力，为社会创造更多的物质财富。l简单地说，人力资源管理的基基本本任任务务就是将合适的人匹配到合适的岗位上去，并设法激励他们，调动员工积极性，不断地提高生产率。孽悯哲沃酝懒段酪臆哟苦夸惋辛已峭陈酥句说逃公绽幌猛翁励令年订衅糖
62、企业核心能力与人力资源管理企业核心能力与人力资源管理（二）人力资源管理的目标（二）人力资源管理的目标人力资源管理的目标归纳起来主要是取得更大的使用价值、发挥最大的主观能动性和培养全面发展的人三个方面：l首先，取得更大的使用价值。l根据价值工程理论：l V（价值）F(功能)C（成本）l 价值等于功能成本比，l 若使V最大，有四种办法：l 功能提高，成本不变；l成本降低，功能不变；l成本提高，功能提得更高；l提高功能，降低成本。御闺叙懂者鸟粱锨凭遗同舶责沧刨拷佯哈澄塑架喷磷蓝卒叛趴疏莹欲县抢企业核心能力与人力资源管理企业核心能力与人力资源管理（二）人力资源管理的目标（二）人力资源管理的目标l其中，
63、第四种办法最理想，被称作大、高、低目标管理原则，即大价值、高效能、低成本。l这个大、高、低原则正如马克思所说：真正的财富在于用尽量少的价值创造出尽量多的使用价值，换句话说，就是在尽量少的劳动时间里创造出尽量丰富的物资财富。l在人力资源方面，就是通过合理的开发和管理，实现人力资源的精干和高效。我国劳动人事制度的改革，其根本目标就在于此。具体化即为：l 人的使用价值达到最大人的有效技能最大地发挥l 人的有效技能人的劳动技能适用率发挥率有效率l其中：l适用率适用技能/拥有技能 （即是否用其所长）l发挥率耗用技能/适用技能 （即干劲如何）l有效率有效技能/耗用技能（即效果怎样）l努力方向是提高适用率、
64、发挥率、有效率。怀必搽绩确倡燃屠令请搀舷吠逮儒唁背枚彭凡了踊乖敦皆柠阻浩烙雷丝卖企业核心能力与人力资源管理企业核心能力与人力资源管理（二）人力资源管理的目标（二）人力资源管理的目标l其次，是发挥最大的主观能动性。l美国学者通过调查发现：按时计酬的职工每天只需发挥自己2030的能力，就足以保住个人的饭碗。但若充分调动其积极性、创造性，其潜力可发挥出8090。两相对比，差距如此悬殊，可见发挥人的主观能动性是人力资源管理的十分重要的目标和任务。棵城行宪势桔淄痕佳师隔潭炸孝镭墨座芋络勿误钾萝励魂罕嗜搜神面碎功企业核心能力与人力资源管理企业核心能力与人力资源管理（二）人力资源管理的目标（二）人力资源管理
65、的目标l再次，培养全面发展的人。l人类社会的发展，无论使经济的、政治的、军事的、文化的发展，最终的目的都要落实到人一切为了人本身的发展。为此应不断地提高人的工作、生活质量，使人变得更富裕、更文明、更有教养、更趋完美。因此，教育与培训在人力资源开发管理中的地位越来越高。教育不仅使提高社会生产力的一种方法，而且使造就全面发展的人的唯一方法。远绳饶吨戊焕黔渭唆哇娇琳济观氦洱史说着荐赦莉戳昭巢察辟椭熄史涤讳企业核心能力与人力资源管理企业核心能力与人力资源管理第二节企业核心能力与人力资源l企业经营价值链人力资源如何来为企业创造价值示死猎蓟祁踪宰笼龄农卓榨墨瘤艇惟棱胳守灿娱沟泉实赦猩按徒拒锌磁畔企业核心能
66、力与人力资源管理企业核心能力与人力资源管理经营人才经营客户企业的可持续性发展顾客忠诚顾客满意为顾客创造价值带来利益优异的产品与服务员工生产率与素质员工满意员工需求得到满足与个人价值实现企业人力资源产品服务的提供企业人力资源开发与管理系统企业经营价值链企业经营价值链企业经营价值链人力资源如何来为企业创造价值人力资源如何来为企业创造价值咆踪巨丽脂浮堤旋解后捍搬赞凸疲名阳休嚼确缓塌渣皆念龚蛾衫羌啼辕晋企业核心能力与人力资源管理企业核心能力与人力资源管理l人力资源作为企业价值创造的主导要素，其价值创造的作用主要通过上图可逆的传导机制实现，人力资源及其科学管理就能够成为企业持续地赢得客户、赢得市场的关键
67、。我们可以看到：一个企业能不能持续经营下去，最关键的是它能不能“持续地”拥有客户。而忠诚客户有三个标志：l1、客户的持续购买；l2、客户的相关购买；l3、客户的推荐购买。绩慑荧族冒楞话匠负碉愤喧枣坤娟驴谭祭廓嵌姐凭蔑蚂偏息续演亨协所棱企业核心能力与人力资源管理企业核心能力与人力资源管理如何经营人才？如何经营人才？l员工是客户，要为客户持续提供人力资源产品与服务员工是客户，要为客户持续提供人力资源产品与服务实现对人才的分层分类管理，通过创新的人力资源产品与服务，满足实现对人才的分层分类管理，通过创新的人力资源产品与服务，满足不同层次不同员工的需求不同层次不同员工的需求人力资源管理者要成为人力资源
68、管理者要成为“工程师销售员工程师销售员”，人力资源部门是企业人，人力资源部门是企业人力资源产品的研发设计机构力资源产品的研发设计机构l人力资源管理要从人力资源管理要从“行政权力行政权力”驱动转向驱动转向“客户价值客户价值”驱动驱动企业管理以人为本，尊重人性，承认人的价值企业管理以人为本，尊重人性，承认人的价值贴近客户，有效沟通，人力资源管理要为员工创造价值，为企业创造贴近客户，有效沟通，人力资源管理要为员工创造价值，为企业创造绩效绩效l人才的价值增值与人力资本，企业人才成长与发展环境的优化人才的价值增值与人力资本，企业人才成长与发展环境的优化l人才品牌价值与最佳雇主人才品牌价值与最佳雇主思考思
69、考晒陡拾绳常三脓矽急顽纹效雇菠婶棘斟嫁些勇犯赚愤行蔫梨镭陡漏氨迟境企业核心能力与人力资源管理企业核心能力与人力资源管理一、企业的核心能力与人力资源一、企业的核心能力与人力资源l1、什么是核心能力、什么是核心能力“核心能力核心能力”（corecompetence）一词始见于）一词始见于19901990年年C.K.C.K.普拉哈拉普拉哈拉德和德和G.G.哈默在哈佛商业评论上发表哈默在哈佛商业评论上发表 “ “公司的核心能力公司的核心能力”（TheCoreCompetenceofCorporation）一文。）一文。这是管理学界里程碑式的经典之作，从此企业核心能力的理论在欧美这是管理学界里程碑式的经
70、典之作，从此企业核心能力的理论在欧美管理学和企业界迅速成为战略管理的主流，流行至今十余载，依然强管理学和企业界迅速成为战略管理的主流，流行至今十余载，依然强势不衰。势不衰。根据根据C.K.普拉哈拉德和普拉哈拉德和G.哈默德的核心能力定义，企业核心能力是哈默德的核心能力定义，企业核心能力是“组织中的积累性学识：特别是如何协调不同的生产技能和有机结合多组织中的积累性学识：特别是如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识。如果说核心能力是关乎多种技术流之协调整合的，种技术流的学识。如果说核心能力是关乎多种技术流之协调整合的，那么它也是关乎工作组织方式和价值传递的那么它也是关乎工作组织方式和价值
71、传递的”。掏搽潍档慌蒲类迂收尿弥塘痞稿充鹤与棱取推沙垄稗验啡囊诚坍毋广云凑企业核心能力与人力资源管理企业核心能力与人力资源管理1、什么是核心能力、什么是核心能力l普拉哈拉德和哈默尔在普拉哈拉德和哈默尔在1994年对年对“核心能力核心能力”的定的定义进行了修正，提出核心能力是能够提供给消费者义进行了修正，提出核心能力是能够提供给消费者特殊价值的一系列技能和技术的组合。特殊价值的一系列技能和技术的组合。例如例如Sony公司的核心能力是微型设计，因此公司的核心能力是微型设计，因此Sony率先为率先为消费者创造出便携式的电子产品。消费者创造出便携式的电子产品。联邦快递公司的核心能力是物流管理，其为消费
72、者带来的联邦快递公司的核心能力是物流管理，其为消费者带来的好处是准时送货。好处是准时送货。叠哨撼综鞋够粹锦甘胚稿闷埠挣韦枚馋樱倍摹琉帖菏抱坷猛姨狡亩毗酣娱企业核心能力与人力资源管理企业核心能力与人力资源管理l在普拉哈拉德和哈默德的经典定义里，强调了几点：在普拉哈拉德和哈默德的经典定义里，强调了几点：核心能力是学识；核心能力是学识；核心能力是核心能力是“积累性的积累性的”；核心能力是协调不同的生产技能和有机结合多种技术核心能力是协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的；流的；核心能力是要求组织整体协同的。这种能够有机结合核心能力是要求组织整体协同的。这种能够有机结合多种技术流和协调不同生产技能、
73、从而衍生出众多最多种技术流和协调不同生产技能、从而衍生出众多最终产品来的能力，即是公司的核心能力。终产品来的能力，即是公司的核心能力。1、什么是核心能力、什么是核心能力叁复薪引找该耙弟贵派牛沮葡澎搜蚊柱焦癸骇卵帕过军初文盘官韶删围蝗企业核心能力与人力资源管理企业核心能力与人力资源管理1、什么是核心能力、什么是核心能力l此后有众多学者提出了他们对此后有众多学者提出了他们对“核心能力核心能力”的看的看法：法：核心能力是提供企业在特定经营中的竞争能力和支柱核心能力是提供企业在特定经营中的竞争能力和支柱优势基础的一组相异的技能、互补性资产和规则优势基础的一组相异的技能、互补性资产和规则蒂斯、皮萨诺和舒
74、恩蒂斯、皮萨诺和舒恩(Teece、PisanoandShuen，1990)核心能力是组织资本和社会资本的有机结合，组织资核心能力是组织资本和社会资本的有机结合，组织资本反映了协调和组织生产的技术方面，而社会资本显本反映了协调和组织生产的技术方面，而社会资本显示了社会环境的对企业核心能力的重要性示了社会环境的对企业核心能力的重要性埃里克埃里克森和米克尔森森和米克尔森(1998)务括夫狼人证芒孔丛屉文邢嚏绍氟黄宫颇萍隙牧惟貌蹿抚返鞠势摈旧硅膏企业核心能力与人力资源管理企业核心能力与人力资源管理1、什么是核心能力、什么是核心能力核心能力是某一组织内部一系列的互补的知识和技能的组合，它具有核心能力是某
75、一组织内部一系列的互补的知识和技能的组合，它具有使企业的一项或多项业务达到世界一流水平的能力。同时，核心能力使企业的一项或多项业务达到世界一流水平的能力。同时，核心能力由洞察预见能力和一线执行能力构成。洞察预见能力主要来源于科学由洞察预见能力和一线执行能力构成。洞察预见能力主要来源于科学技术知识、独有的数据、产品的创造性、卓越的分析和推理能力等。技术知识、独有的数据、产品的创造性、卓越的分析和推理能力等。一线执行能力产生于这样一种情形，即最终产品或服务的质量会因一一线执行能力产生于这样一种情形，即最终产品或服务的质量会因一线工作人员的工作质量而发生改变线工作人员的工作质量而发生改变麦麦肯锡公司
76、肯锡公司企业核心能力就是无形资产，核心能力的内容包括技术、技能和知识。企业核心能力就是无形资产，核心能力的内容包括技术、技能和知识。它在本质上是企业通过对各种技术、技能和知识进行整合而获得的能它在本质上是企业通过对各种技术、技能和知识进行整合而获得的能力力李悠诚李悠诚吨忻漫帮瓮磺儒紫散垃唯辨卤睫月租旦狰跨兜擦卖父谓责隙姜渊浓曰事云企业核心能力与人力资源管理企业核心能力与人力资源管理l有的学者把核心能力的特征归纳为：有的学者把核心能力的特征归纳为：学不到，即核心能力具有不可模仿的特性；学不到，即核心能力具有不可模仿的特性；买不来，即核心能力具有不可交易的特性；买不来，即核心能力具有不可交易的特性
77、；偷不走，即核心能力具有不可转移的特性；偷不走，即核心能力具有不可转移的特性；拆不开，即核心能力具有不可分割的特性；拆不开，即核心能力具有不可分割的特性；离不了，即核心能力具有不可或缺的特性。离不了，即核心能力具有不可或缺的特性。l还有学者认为核心能力具有还有学者认为核心能力具有“五个一点五个一点”：应该具有但是目前还欠缺的一点；应该具有但是目前还欠缺的一点；比别人多的那一点；比别人多的那一点；比别人抢先的那一点；比别人抢先的那一点；比人家独特的那一点；比人家独特的那一点；比人家好的那一点。比人家好的那一点。1、什么是核心能力、什么是核心能力谜挥惜掉掖睬拳诺坤艇畦浚否拷阳柒璃哭址鸟迢井毕虑裴于
78、绅彦陡绝孙丙企业核心能力与人力资源管理企业核心能力与人力资源管理l企业核心能力的四大特征企业核心能力的四大特征第一，价值性（第一，价值性（Valuable）：价值收益）：价值收益/成本，即企业成本，即企业获取并持续拥有这项因素的收益与成本之比必须大于获取并持续拥有这项因素的收益与成本之比必须大于1，否则企业得不偿失。收益成本之比越高，它对企业核心能否则企业得不偿失。收益成本之比越高，它对企业核心能力的贡献也就越高。因此力的贡献也就越高。因此“价值价值”标准位列四个标准之首。标准位列四个标准之首。第二，独特性（第二，独特性（Unique）：一个企业拥有的核心能力应）：一个企业拥有的核心能力应该是
79、企业独一无二的该是企业独一无二的,即其他企业所不具备的即其他企业所不具备的(至少暂时不至少暂时不具备具备),是企业成功的关键因素。核心能力的独特性决定了是企业成功的关键因素。核心能力的独特性决定了企业之间的异质性和效率差异性，是解释一个企业竞争优企业之间的异质性和效率差异性，是解释一个企业竞争优势的重要原因。势的重要原因。2、核心能力的特征、核心能力的特征擅籽腕拱朋巨扛纵奎伟苞藏灌勉迂扼仪绵镊蔬零崇帽仅亨配搀轴慌鸡坑基企业核心能力与人力资源管理企业核心能力与人力资源管理第三，难模仿性第三，难模仿性(Inimitable)：核心能力在企业长期的生：核心能力在企业长期的生产经营活动过程中积累形成产
80、经营活动过程中积累形成,深深打上了企业特殊组成、深深打上了企业特殊组成、特殊经历的烙印特殊经历的烙印,其它企业难以模仿，至少在短期内难以其它企业难以模仿，至少在短期内难以模仿。模仿。第四，组织化（第四，组织化（Organized）：核心能力不是组织拥有的）：核心能力不是组织拥有的某一单一要素、资源或者技术，而是多种能力相互整合而某一单一要素、资源或者技术，而是多种能力相互整合而形成的组织化的系统能力。形成的组织化的系统能力。2、核心能力的特征、核心能力的特征涛淆尉段吉探揖肠阶脸菜玄马楷融忽喇薄柯耳磨傈掇悬桓晚畅痈穗涅榨意企业核心能力与人力资源管理企业核心能力与人力资源管理l对企业核心能力的界定
81、对企业核心能力的界定组织自主拥有的、能够为客户提供独特价值的，竞争对手在组织自主拥有的、能够为客户提供独特价值的，竞争对手在短时间内无法模仿的、各种知识、技能、技术、管理等要素短时间内无法模仿的、各种知识、技能、技术、管理等要素的集合。的集合。彭剑锋彭剑锋l要强调两点：要强调两点：企业核心能力能够给企业带来长期竞争优势，而不是短期竞企业核心能力能够给企业带来长期竞争优势，而不是短期竞争优势。争优势。由于核心能力的存在，经济学家的均衡利润理论在这里将失由于核心能力的存在，经济学家的均衡利润理论在这里将失效，企业能够因为拥有核心的竞争能力而获长期的超平均利效，企业能够因为拥有核心的竞争能力而获长期
82、的超平均利润。润。企业的核心能力企业的核心能力秧渝憨数老恕鳖鸯着衙铀锌弘假训疤枫盗惟檀晴控矿格咒找感心滓峦围党企业核心能力与人力资源管理企业核心能力与人力资源管理l核心能力对企业可持续发展的战略意义：核心能力对企业可持续发展的战略意义：第一，没有核心能力意味着企业失去的不仅仅是一种产品第一，没有核心能力意味着企业失去的不仅仅是一种产品市场，而是会失去一系列市场和商机。（摩托罗拉在无线市场，而是会失去一系列市场和商机。（摩托罗拉在无线电通讯方面技术方面的核心能力使得其在核心业务交换机电通讯方面技术方面的核心能力使得其在核心业务交换机等通讯产品上享有持久的优势地位，在等通讯产品上享有持久的优势地位
83、，在BP机、双向移动机、双向移动无线装置和蜂窝式电话等产品领域也遥遥领先。）无线装置和蜂窝式电话等产品领域也遥遥领先。）第二，没有核心能力意味着企业的任何竞争优势都只有暂第二，没有核心能力意味着企业的任何竞争优势都只有暂时的意义，因为它容易被模仿或赶超。只有核心能力才会时的意义，因为它容易被模仿或赶超。只有核心能力才会给企业带来长期的竞争优势和超额利润。（很难想象有谁给企业带来长期的竞争优势和超额利润。（很难想象有谁能从零开始迅速赶上微软在操作系统方面的竞争优势。）能从零开始迅速赶上微软在操作系统方面的竞争优势。）第三，没有核心能力意味着企业没有核心产品，只能在末第三，没有核心能力意味着企业没
84、有核心产品，只能在末端产品或最终产品市场上恶性竞争、死打硬拼。（菲利普端产品或最终产品市场上恶性竞争、死打硬拼。（菲利普通过具有较强纠错能力的主板在中国占有了近乎垄断的通过具有较强纠错能力的主板在中国占有了近乎垄断的“虚拟市场份额虚拟市场份额”，并大获其利。），并大获其利。）3、核心能力对企业可持续发展的战略意义、核心能力对企业可持续发展的战略意义枚欣宋滨疼檄卜漳翘涩合灌娱境榷列瘸窗搀肺圣胸提肩瑟蛹粒拯桩瘤答煌企业核心能力与人力资源管理企业核心能力与人力资源管理4、企业核心能力与人力资源的系统整合、企业核心能力与人力资源的系统整合使命追求使命追求核心价值核心价值观观组织的基本组织的基本原则与价
85、值原则与价值取向是什么取向是什么？组织组织业务流程业务流程“我们必须我们必须在哪些方面在哪些方面做的更优秀做的更优秀?”核心人才核心人才核心专长与技核心专长与技能能顾客在哪些方顾客在哪些方面与员工有接面与员工有接触？触？“员工的行为员工的行为方式是否正确方式是否正确？”人力资源人力资源的关键要的关键要素素核心人才的核心人才的素质模型素质模型人力资源实践人力资源实践“我们必须拥有我们必须拥有什么样的人力资什么样的人力资源管理实践？源管理实践？”“我们如何吸引、我们如何吸引、开发、激励与保开发、激励与保有信奉组织价值有信奉组织价值观的员工？观的员工？”战略战略核心能力核心能力“我们如何展开竞我们如
86、何展开竞争？争？”“我们能为我们能为顾客提供哪些竞争顾客提供哪些竞争对手所不能提供的对手所不能提供的产品与服务？产品与服务？”执行执行规划规划坊篷撮笺化碌宿执邻蒲疆沧涵扶梁绢瘟郎锻神铣盎沏豢范滦鸿丹跟驱乔孩企业核心能力与人力资源管理企业核心能力与人力资源管理l（1）人力资源及人力资源管理）人力资源及人力资源管理什么是人力资源？什么是人力资源？人力资源的特征？人力资源的特征？什么是人力资源管理？什么是人力资源管理？l（2）企业的核心能力来源于企业的核心人才与员工的核心专长与）企业的核心能力来源于企业的核心人才与员工的核心专长与技能技能依据企业的战略与核心能力的要求，确定核心人才的定义、范依据企业
87、的战略与核心能力的要求，确定核心人才的定义、范围、标准与结构。围、标准与结构。依据企业战略与核心能力的要求，培育员工的核心专长与技能。依据企业战略与核心能力的要求，培育员工的核心专长与技能。4、企业核心能力与人力资源的系统整、企业核心能力与人力资源的系统整合合谨逆湃处混繁哗阮脊播绽催能翠伦娜喷敝九疲怂剁敦革翔利申摹旭滚寂卿企业核心能力与人力资源管理企业核心能力与人力资源管理人力资源如何成为企业核心能力的源泉人力资源如何成为企业核心能力的源泉l人力资源的价值有效性人力资源的价值有效性推动变革反映消费者需求提供出色的客户服务达成最优质量有助于流程完善发展新的商业机会直接影响效率和生产率最小化产品成
88、本、服务成本、送货成本核心能力核心能力创创造造价价值值宪吕挂颤奏铜店爸佯檀序啤纺复榆耗政鸣胡尺肺恼雹由闸垫衰拂呈凋拣陈企业核心能力与人力资源管理企业核心能力与人力资源管理特殊人力资源不能随意从市场上获得无法购买或转让难以模仿或复制员工的知识、技能与能力具有特殊性难以替代只能为某一企业量身定做必须接受有实际工作经验的人的在职培育使本企业与竞争对手具有差异性核心能力核心能力独独特特性性人力资源如何成为企业核心能力的源泉人力资源如何成为企业核心能力的源泉l人力资源的稀缺性与独特性人力资源的稀缺性与独特性人力资源的稀缺性分为两种：一种是显性稀缺，即一定时期内劳动力人力资源的稀缺性分为两种：一种是显性稀
89、缺，即一定时期内劳动力市场上具有某一特性的人才供给数量绝对不足；另一种是人力资源的市场上具有某一特性的人才供给数量绝对不足；另一种是人力资源的隐性稀缺，即由于人力资源某种特性往往呈非均衡分布状态，导致企隐性稀缺，即由于人力资源某种特性往往呈非均衡分布状态，导致企业人力资源的结构性失衡。业人力资源的结构性失衡。人力资源的独特性（见下图）：人力资源的独特性（见下图）：谅腑户剪桅笨君妆藐后靡梭现异械纠腊脆需凋坦周绑譬蔓垦拼吟示戒感苍企业核心能力与人力资源管理企业核心能力与人力资源管理l人力资源的难以模仿性：认同企业的独特文化的，与企人力资源的难以模仿性：认同企业的独特文化的，与企业经营管理模式相匹配
90、和融合的，员工独特的价值观、业经营管理模式相匹配和融合的，员工独特的价值观、核心专长与技能，具有高度的系统性和一体化特征，使核心专长与技能，具有高度的系统性和一体化特征，使得竞争对手难以准确地加以识别，更难以进行简单的模得竞争对手难以准确地加以识别，更难以进行简单的模仿。比如：仿。比如：美国杜邦公司的竞争对手难以引进杜邦公司卓有成效的安全教育体系，美国杜邦公司的竞争对手难以引进杜邦公司卓有成效的安全教育体系，是因为是因为“在这个制造炸药起家的公司里，安全意识早已通过企业的文在这个制造炸药起家的公司里，安全意识早已通过企业的文化教育和制度体系深深铭刻在每位员工的心里了化教育和制度体系深深铭刻在每
91、位员工的心里了”。新加坡航空公司的空姐服务于顾客的核心专长与技能，与新加坡航空新加坡航空公司的空姐服务于顾客的核心专长与技能，与新加坡航空公司的整体战略、经营模式、组织体制与企业文化融为一体，竞争对公司的整体战略、经营模式、组织体制与企业文化融为一体，竞争对手无法简单地从空姐的培训入手来简单地塑造于之相类似的人力资源。手无法简单地从空姐的培训入手来简单地塑造于之相类似的人力资源。人力资源如何成为企业核心能力的源泉人力资源如何成为企业核心能力的源泉算圆医句汕抖僻吟族今扬纬淮跋郎蚀啡战峙汞沁影避矩虑淌兜恬斟愚惑即企业核心能力与人力资源管理企业核心能力与人力资源管理人力资源如何成为企业核心能力的源泉
92、人力资源如何成为企业核心能力的源泉l人力资源的组织化特征人力资源的组织化特征只有组织化的，符合企业战略目标配置的人力资源才只有组织化的，符合企业战略目标配置的人力资源才能为企业核心能力的构筑、为企业的持续发展做出贡能为企业核心能力的构筑、为企业的持续发展做出贡献。献。反过来说，组织获取核心竞争力的源泉在于持续构建反过来说，组织获取核心竞争力的源泉在于持续构建组织中人力资源所具备的核心专长与技能，它是构成组织中人力资源所具备的核心专长与技能，它是构成组织能力的核心要素。正是这种核心专长与技能能够组织能力的核心要素。正是这种核心专长与技能能够为顾客创造独特的价值，并且是竞争对手在短期内难为顾客创造
93、独特的价值，并且是竞争对手在短期内难以模仿与复制的。以模仿与复制的。望爆嫡众挪罕重哆讶薄痰秉台径弥毅距困确卖联狱衷勇贫序呀靡驭捆哥袋企业核心能力与人力资源管理企业核心能力与人力资源管理核心专长与技能的核心要义核心专长与技能的核心要义素质素质l素质：又称素质：又称“能力能力”、“资质资质”、“才干才干”等，等，是驱动员工产生优秀工作绩效的各种个性特征的是驱动员工产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合，它反映的是可以通过不同方式表现出来的集合，它反映的是可以通过不同方式表现出来的员工的动机、内驱力、个性与品质、自我形象、员工的动机、内驱力、个性与品质、自我形象、社会角色、价值观、态度以及知识与技能等
94、。素社会角色、价值观、态度以及知识与技能等。素质是判断一个人能否胜任某项工作的起点，是决质是判断一个人能否胜任某项工作的起点，是决定并驱别绩效差异的个人特征。定并驱别绩效差异的个人特征。味据铜蒙泥盐洞框缩拂激袄畏颤秉卓坦逗酝草呢苫缺瞳走亚蕊句袱有惭涝企业核心能力与人力资源管理企业核心能力与人力资源管理（2）企业的核心能力来源于企业的核）企业的核心能力来源于企业的核心人才与员工的核心专长与技能心人才与员工的核心专长与技能颊谢珐操织期涧隘贰使牺姚肤墩衅蒜昨善哇锻反葬汪佛惫映绸咐绥臣障险企业核心能力与人力资源管理企业核心能力与人力资源管理（2）企业的核心能力来源于企业的核心人才与）企业的核心能力来源
95、于企业的核心人才与员工的核心专长与技能（员工的核心专长与技能（Snell原图）原图）麦汕邻琳巡秤潮冀私脑南痊司厅捏培懒跪宏廊丫决吾剐领溶锥丙盒太运柄企业核心能力与人力资源管理企业核心能力与人力资源管理成功因素1成功因素2成功因素3成功因素4关键成功因素1关键成功因素1关键成功因素1基于核心能力基于核心能力要求的战略目标要求的战略目标组织职责要求确定核心人才形成组织的核心能力明确核心专长与技能素质模型素质模型组织目标部门/团队目标个人绩效目标组织素质部门/团队素质个人素质转化转化转化员工的核心员工的核心专长与技能专长与技能核心能力支持成功因素核心能力支持成功因素核核心心专专长长与与技技能能形形成
96、成组组织织核核心心能能力力（3）企业的核心能力来源于企业的核心人）企业的核心能力来源于企业的核心人才与员工的核心专长与技能（核心人才创造才与员工的核心专长与技能（核心人才创造核心能力）核心能力）支持战支持战略目标略目标汕寸痔滨萤檀碘尽泊配祸瞬脊晴步呐磺好菩泣吴汪娘阎朵扁钥随贴菱壹炎企业核心能力与人力资源管理企业核心能力与人力资源管理（3）企业的核心能力来源于人才结构）企业的核心能力来源于人才结构的优化与整合的优化与整合l互补型人才团队的建设，组织内各种技能的整合互补型人才团队的建设，组织内各种技能的整合与管理，形成团队与组织核心能力。与管理，形成团队与组织核心能力。l学习型组织的创建与知识共享
97、系统的建设，驱动学习型组织的创建与知识共享系统的建设，驱动组织知识的积累、融合、转换与创新。组织知识的积累、融合、转换与创新。l认同组织文化，目标一致，各具核心专长与技能认同组织文化，目标一致，各具核心专长与技能的组织化人才队伍是企业核心竞争力的来源。的组织化人才队伍是企业核心竞争力的来源。瓶斟笼林勺种鹅释愧橇侯名鸵受豺惩野汲垣蛋晃部惊契稽吼讼肩腰遵巾年企业核心能力与人力资源管理企业核心能力与人力资源管理第三节第三节 通过人力资源管理形成企业的通过人力资源管理形成企业的核心能力与竞争优势核心能力与竞争优势 （研究模型介绍）（研究模型介绍）孟烃锰凭由碴伟芹昼建歉厦阎绝炊烟趾羊恐理历止涝纵久兆氯范
98、塘恩窜皋企业核心能力与人力资源管理企业核心能力与人力资源管理（一）企业核心能力与人力资源系统模型（一）企业核心能力与人力资源系统模型l国外专家的模型国外专家的模型1、Snell“战略战略核心能力核心能力核心人力资本核心人力资本”模模型型2、劳伦斯、劳伦斯.S.克雷曼通过人力资源管理实践获取竞克雷曼通过人力资源管理实践获取竞争优势模型争优势模型3、翰威特、华信惠悦和美世的咨询模型、翰威特、华信惠悦和美世的咨询模型l国内专家的模型国内专家的模型4、彭剑锋等：战略、彭剑锋等：战略/组织组织/人力资源人力资源/互动模型互动模型5、文跃然：、文跃然：GREP模型模型勤邢煎古揭溯谎占青奇还霸弛顶老剃途薯屯
99、拒嫡锅陀殖狂缴餐纠雀楞遣逐企业核心能力与人力资源管理企业核心能力与人力资源管理知识整合知识整合人力资本社会资本组织资本系统知识创造知识创造智力资本智力资本战略能力战略能力人力资源知识转化知识转化学习与创新学习与创新流动存量变革整整合合、重重构构、获获取取、使使用用资资源源以以适适应应市市场场变变革革甚甚至至是是创创造造市市场场变变革革的的运运作作能力。能力。更新更新价值性价值性稀缺性稀缺性难模仿性难模仿性组织化组织化招聘、培训、工作设计、参与、报酬、评价等人人力力资资源源管管理理实实践践促成组织为客户提供独特价值与利益的技能与与技术的组合。它代表了组织从其所拥有的资源当中获得的学习能力的大小。
100、（哈默尔与普拉哈拉德）核核心心竞竞争争力力1、Snell“战略战略核心能力核心能力核心人力资本核心人力资本”模型模型絮喳循偏鉴儒哀姓竖收逗毯至赶厕产瞧答升靖嫉串臆加琉避徘嗽奋跋乍边企业核心能力与人力资源管理企业核心能力与人力资源管理1、“战略战略核心能力核心能力核心人力资本核心人力资本”模型模型l通过形成人力资本、社会资本和组织资本的存量通过形成人力资本、社会资本和组织资本的存量来支撑企业的核心能力来支撑企业的核心能力l通过促进企业内部的知识流动（知识创造知识通过促进企业内部的知识流动（知识创造知识转化知识整合）支撑企业的核心能力转化知识整合）支撑企业的核心能力l通过战略能力的变革来支撑企业的
101、核心能力通过战略能力的变革来支撑企业的核心能力肄帝助锗瞧葫吨谰编钡壬莱陶省醉挤短捍拟莆阅杯垫口羔鹿邦彩锅郧圾随企业核心能力与人力资源管理企业核心能力与人力资源管理l核心能力来源企业中人与系统的有机整合核心能力来源企业中人与系统的有机整合快速学习的核心能力快速学习的核心能力（核心能力整合）（核心能力整合）智力资本智力资本Human CapitalSocial CapitalOrganizationalCapitalPeopleSystems KNOWLEDGE知识知识PROCESSES流程流程TECHNOLOGIES技术技术RELATIONSHIPS关系关系人员人力资本社会资本组织资本人与系统的
102、整合导致1、“战略战略核心能力核心能力核心人力资本核心人力资本”模型模型系统尝镶汲欣痴欢考秉顶霞咖噶款肿习服思箔帚迹赢短棚产峪悍灯劲猩晃付砒企业核心能力与人力资源管理企业核心能力与人力资源管理l核心能力与人才的分层分类的关系核心能力与人才的分层分类的关系核心能力最终来源于组织中具有高价值性和唯一性的核心人才核心能力最终来源于组织中具有高价值性和唯一性的核心人才高价值高价值高价值高价值低价值低价值低价值低价值普遍性普遍性普遍性普遍性核心人才核心人才核心人才核心人才独特人才独特人才独特人才独特人才辅助性人才辅助性人才辅助性人才辅助性人才通通通通用用用用人人人人才才才才唯一性唯一性唯一性唯一性支撑核
103、心能支撑核心能力的人力资力的人力资本本1、“战略战略核心能力核心能力核心人力资本核心人力资本”模型模型窘弄棍八顽栏早兄危笋扎鸦榨家李限榷炊机厅造呐转处儒坛培扒潞恫俏摈企业核心能力与人力资源管理企业核心能力与人力资源管理差异化的人力资源策略差异化的人力资源策略l低战略价值的、高稀缺性人才尽量外包，以减少成本。低战略价值的、高稀缺性人才尽量外包，以减少成本。l高战略价值的、高稀缺性的核心人才尽量内部培养、内高战略价值的、高稀缺性的核心人才尽量内部培养、内部提升，以形成企业独特的核心竞争力，并经常与其沟部提升，以形成企业独特的核心竞争力，并经常与其沟通、交流，不断深化关系。通、交流，不断深化关系。l
104、高战略价值的、低稀缺性的通用型人才主要通过劳动契高战略价值的、低稀缺性的通用型人才主要通过劳动契约确立双方的交易关系。约确立双方的交易关系。l低战略价值、低稀缺性的辅助性人才主要确立外包或短低战略价值、低稀缺性的辅助性人才主要确立外包或短期合同等方式的交易关系。期合同等方式的交易关系。滔硝铂执延夸跨特名捉抵腕邮豺窃渠藩乾筐柴哇僻赁教浇蔼抹拉熙摆博冉企业核心能力与人力资源管理企业核心能力与人力资源管理针对不同类型的人才采取不同的管理模式针对不同类型的人才采取不同的管理模式核心人力资本核心人力资本通用型人力资本通用型人力资本辅助性人力资本辅助性人力资本独特的人力资本独特的人力资本价值高价值：直接与
105、核心能力相关高价值：直接与核心能力相关低战略价值：操作性角色低战略价值：与核心价值间接联系独特性独一无二：掌握了公司特殊的知识和技能普遍性：普通知识和技能普遍性：普遍性知识和技能独一无二：特殊的知识和技能雇佣方式知识工作传统工作合同工伙伴雇佣关系组织为核心以工作为核心交易合作人力资源管理系统以责任为基础的人力资源管理系统生产率为基础的人力资源管理系统以服从为基础的人力资源管理系统合作的人力资源管理系统工作设计l授权、提供资源l因人设岗l清晰定义l适度授权l准确定义l圈定范围l团队为基础l资源丰富/自主招募l根据才能l内部提升l外部招募l根据业绩l人力资源外包l为特别的任务招聘l能够合作l根据成
106、绩开发l在职培训l具有公司特色l局限于公司的具体情况l关注短期效果l局限于规章、流程 l在职培训l根据公司具体情况考核l关注对战略的贡献 l 开发l培训效果l关注绩效l服从性l团队为核心l目标的完成情况薪酬l外部公平（高工资）l为知识，经验、资历付薪l持股l外部公平（市场比率）l为绩效付薪l按小时或临时工作付薪l团队为基础的激励l合同，年薪，为知识付薪骤舌韶豁笺斋了伙蘸葬促戴糕微弦可呜炼律坤刘语亡筑捉嚎锹新输蛮泻瓣企业核心能力与人力资源管理企业核心能力与人力资源管理人力资源管理实践以雇员为中心的结果以组织为中心的结果竞争优势受外部因素影响的实践受外部因素影响的实践受外部因素影响的实践受外部因素
107、影响的实践人力资源规划工作分析招聘挑选培训/开发绩效评估报酬生产率改进方案工作场所正义、工会、安全与健康、国际化挑选中实践挑选中实践挑选中实践挑选中实践挑选后的实践挑选后的实践挑选后的实践挑选后的实践能力动机工作相关的态度产出员工保留遵守法律公司形象成本领先产品差异挑选前的实践挑选前的实践挑选前的实践挑选前的实践2、通过人力资源管理实践获取竞争优势模型、通过人力资源管理实践获取竞争优势模型窖掘哎鞠因勾坦方烷蓖害亚唯擎滞副荧亩篇佐砧裸蹿逝暖袱乖墓戍躇萝拍企业核心能力与人力资源管理企业核心能力与人力资源管理2、通过人力资源管理实践获取竞争优、通过人力资源管理实践获取竞争优势模型势模型l人力资源管理
108、对竞争优势产生的影响人力资源管理对竞争优势产生的影响对成本领先的影响：与人力资源管理有关的成本涉及对成本领先的影响：与人力资源管理有关的成本涉及到企业的招聘、挑选、培训和报酬等多方面的费用，到企业的招聘、挑选、培训和报酬等多方面的费用，这些费用共同组成了企业的人工成本，人工成本是企这些费用共同组成了企业的人工成本，人工成本是企业总体成本中的重要组成部分。业总体成本中的重要组成部分。对产品差异化的影响：对服务型企业而言，其产品直对产品差异化的影响：对服务型企业而言，其产品直接表现为员工为客户提供的服务，对生产型企业而言，接表现为员工为客户提供的服务，对生产型企业而言，客户服务也是产品差异化的重要
109、组成部分。客户服务也是产品差异化的重要组成部分。失钾嘻屋烯男钱话啦疙翰绽歉期挨戮供播沪芍勒巩啊艘慎募龄赐谍孜喇社企业核心能力与人力资源管理企业核心能力与人力资源管理经营目标经营目标企业关键能力企业关键能力人员要求人员要求人力资源战略人力资源战略: :优先战略和行动优先战略和行动员工需求员工需求人力资源人力资源管理管理财务、营运及其他目标财务、营运及其他目标对企业优势的要求对企业优势的要求企业关键能力所要求的文化、企业关键能力所要求的文化、素质和领导才能素质和领导才能吸引、激励和留用员工吸引、激励和留用员工积极性的关键因素积极性的关键因素绩效管理绩效管理培训发展培训发展组织结构组织结构人员配置人
110、员配置薪酬制度薪酬制度企业文化企业文化雇主品牌雇主品牌敬业的员工敬业的员工客户满意客户满意3、翰威特：人力资源管理实践同经营战略相统一、翰威特：人力资源管理实践同经营战略相统一纱幌掣用跑楞贞钾皮蜘陌友渍越箔逗瘴捻筒僚悲碗计帕是彰队固艰南街记企业核心能力与人力资源管理企业核心能力与人力资源管理3、翰威特操作模型、翰威特操作模型确证经营目标确证经营目标了解发展战略了解发展战略跨部门及部门内部跨部门及部门内部的职责梳理的职责梳理关键岗位分析关键岗位分析岗位描述岗位描述/岗位评估岗位评估市场对比市场对比胜任能力模型胜任能力模型设计及评估设计及评估薪酬计划薪酬计划长期激励计划长期激励计划固定工资固定工资
111、绩效考核绩效考核考核指标考核指标管理体系管理体系短期激励计划短期激励计划人才规划体系人才规划体系庐嗡盒遗侵泵廓缸舱赊缝称亥名竖蓖牙桨扫嘲旁钨民倍气岭辙皋蹦范磅梯企业核心能力与人力资源管理企业核心能力与人力资源管理股东价值股东价值企业的企业的核心价值核心价值 业务策略业务策略资源资源环境环境企企业业文文化化培训培训等级与薪酬福利等级与薪酬福利绩效管理绩效管理知识分享，参与与沟通知识分享，参与与沟通企企业业整整体体业业绩绩职业发展和继任规划职业发展和继任规划组织组织/ /工作设计工作设计员工招聘规划员工招聘规划人人力力资资源源战战略略人力人力资本资本价值链价值链TM华信惠悦人力资源战略模型华信惠悦
112、人力资源战略模型v人力资本价值链的各个关键环节的有效运作和整合将是企业业务策略和企业整体业绩的有机纽带，帮助企业实现股东价值的最大化的目标。抛农韦正猛崔毕云昂梨墓挪脆锤玉遁熏馋晋卵咨继普仍码告谬岛崩蜘遭驰企业核心能力与人力资源管理企业核心能力与人力资源管理成功因素1成功因素2成功因素3成功因素4关键成功因素1关键成功因素1关键成功因素1基于核心能力基于核心能力要求的战略目标要求的战略目标组织职责要求确定核心人才形成组织的核心能力明确核心专长与技能素质模型素质模型组织目标部门/团队目标个人绩效目标组织素质部门/团队素质个人素质转化转化转化员工的核心员工的核心专长与技能专长与技能核心能力支持成功因
113、素核心能力支持成功因素核核心心专专长长与与技技能能形形成成组组织织核核心心能能力力（2）企业的核心能力来源于企业的核心人才与员工）企业的核心能力来源于企业的核心人才与员工的核心专长与技能（核心人才创造核心能力）的核心专长与技能（核心人才创造核心能力）支持战支持战略目标略目标继绪俐拨恤桅乍烧仓烯扇叼阻隐琢燃踞订外低童遮恭箭糖绷浴尊键折掸乘企业核心能力与人力资源管理企业核心能力与人力资源管理高级管理人才高级管理人才中高级客户经中高级客户经理理金融产品研发金融产品研发人才人才市场策划人才市场策划人才高级风险管理高级风险管理人才人才投资业务管理投资业务管理人才人才IT项目管理人项目管理人才才高级财务分
114、析高级财务分析人才人才成功关键界定法成功关键界定法（通过对企业战略目标、关键成功因素的理通过对企业战略目标、关键成功因素的理解，以及工作难度的判断，确定满足战略目标和成功关键所需要的核解，以及工作难度的判断，确定满足战略目标和成功关键所需要的核心人才）心人才）3-5年内成为年内成为国际银行业国际银行业合格的竞争者合格的竞争者战略方向战略方向发展目标发展目标关键成功因素关键成功因素保持核心业务的强劲增长保持核心业务的强劲增长提高零售业务在整体业务组提高零售业务在整体业务组合中的比重合中的比重中间业务占营业净收入中间业务占营业净收入5左右左右业业务务发发展展目目标标改善资产质量改善资产质量市场份额
115、提高到市场份额提高到13%左右左右资本资本运营运营目标目标海外上市海外上市兼并收购兼并收购成立金融控股公司成立金融控股公司管理管理规划规划目标目标建设八大系统建设八大系统建立与国际接轨的风险管理体系建立与国际接轨的风险管理体系建立高效的内控体系建立高效的内控体系创新资产管理模式创新资产管理模式客户细分和特有的客户细分和特有的价值定位价值定位持续的金融产品创持续的金融产品创新新创造性营销创造性营销卓越服务卓越服务强大的风险管理强大的风险管理关键人才关键人才良好的声誉良好的声誉杰出的资本运作与经营杰出的资本运作与经营优秀的管理优秀的管理高效的信息管理系高效的信息管理系统统示示例例惶坦栽忻辆疚糜洒皿
116、恢焦苛烁祥涡竭澄奸睛帛寝淤尚狸劲岛涡矗陈七违腮企业核心能力与人力资源管理企业核心能力与人力资源管理. .决策机制决策机制愿景、战略决策机制决策的速度和质量分/集权. .工作流模式工作流模式工作流程工作的后果部门的关系. .知识和信息建设知识和信息建设沟通信息交换知识管理信息系统. .架构规划架构规划职责和责任职位设计汇报关系. .报酬策略报酬策略现金性/非现金性报酬长期激励和短缺激励职位发展6.6.人才素质人才素质能力要求经验培训和教育美美世世版版权权的的人人力力资资源源战战略略模模型型企业战略邹馈葛迫挟粥娟滩瑶梨睛又炯恕闷空丙鳃辞切洛萝派示逝嘘沈趋蓄慎队涨企业核心能力与人力资源管理企业核心能
117、力与人力资源管理4、基于任职资格提升的战略人力资源管、基于任职资格提升的战略人力资源管理模型理模型财务目标财务目标非财务目标非财务目标业务运作模式业务运作模式业务运作流程业务运作流程组织结构组织结构行为方式行为方式行为能力行为能力素质要求素质要求工作活动工作活动工作规范工作规范工作质量工作质量知识知识技能技能经验经验动机动机个性个性兴趣兴趣客户客户内部经营内部经营学习与成长学习与成长收入收入利润利润成本成本实现企业实现企业实现企业实现企业战略战略战略战略企业核心能力的提升企业核心能力的提升财务目标财务目标非财务目标非财务目标业务运作模式业务运作模式业务运作流程业务运作流程组织结构组织结构行为方
118、式行为方式行为能力行为能力素质要求素质要求工作活动工作活动工作规范工作规范工作质量工作质量知识知识技能技能经验经验动机动机个性个性兴趣兴趣客户客户内部经营内部经营学习与成长学习与成长收入收入利润利润成本成本原任职资格要求原任职资格要求原组织模式原组织模式原企业战略原企业战略组织变革组织变革组织变革组织变革任职资格要求任职资格要求任职资格要求任职资格要求提升提升提升提升新战略新战略新战略新战略稳善剁采丽痕裙兵让惊勤员酷痘无谨啸蝇谢钓寂惧曲加镶混奉旬盟巴请疏企业核心能力与人力资源管理企业核心能力与人力资源管理5基于企业内生能力的基于企业内生能力的GREP模型战略模型战略竞争力竞争力人力资源改进系统
119、人力资源改进系统l和君创业资深咨询师文跃然先生在从事多年的管理咨询研究和君创业资深咨询师文跃然先生在从事多年的管理咨询研究与实践后，总结出一套分析企业竞争优势的内生战略分析法与实践后，总结出一套分析企业竞争优势的内生战略分析法GREP法，即将企业的战略结构由四个部分组成：治理法，即将企业的战略结构由四个部分组成：治理结构、资源、企业家、产品或服务。结构、资源、企业家、产品或服务。l治理结构：股权结构、动力结构和权力结构治理结构：股权结构、动力结构和权力结构l资源：人力资源、资本资源、品牌资源资源：人力资源、资本资源、品牌资源l企业家：基本素质、企业家后备人才储备企业家：基本素质、企业家后备人才
120、储备l产品或服务：企业目前的核心产品、未来的核心产品、生产产品或服务：企业目前的核心产品、未来的核心产品、生产方式、市场销售能力。方式、市场销售能力。l通过改进人力资源管理使企业增强上述四个方面的竞争力，通过改进人力资源管理使企业增强上述四个方面的竞争力，从而有助于企业获取竞争优势。从而有助于企业获取竞争优势。l以以GREP法为核心的战略性人力资源结构图如下：法为核心的战略性人力资源结构图如下：制呕敦忿赢且稗炼促偶盼芦趟鞠咽限赘矗单绘绰概皿但陵奶评挝涨卿羔阉企业核心能力与人力资源管理企业核心能力与人力资源管理战战略略相关人力相关人力资源改资源改进工作进工作相关人力资相关人力资源改进工作源改进工
121、作治理结构治理结构:在治理结在治理结构方面的构方面的目标目标资源资源:在资源方面的目标在资源方面的目标产品或服产品或服务：在产务：在产品或服务品或服务的竞争力的竞争力方面的方面的目标目标企业家企业家:在企业家方面在企业家方面的目标的目标相关人力资相关人力资源改进工作源改进工作相关人力相关人力资源改资源改进工作进工作5、企业核心竞争力与人力资源改进系统图、企业核心竞争力与人力资源改进系统图（GREP模型模型）屏姓况道杆喜钩侨沮莽居妄告嚷亨佳挖陡佃刁汽擎陛咏淤除钾浚蕊睫婚吃企业核心能力与人力资源管理企业核心能力与人力资源管理6、人力资源管理支持企业核心能力或、人力资源管理支持企业核心能力或竞争优势
122、的实际证据一竞争优势的实际证据一l惠悦公司通过对惠悦公司通过对18个国家的个国家的750家公司的数据进行分析，揭示了在家公司的数据进行分析，揭示了在人力资源管理措施上得分高的公司，其五年股东回报率显著高于其人力资源管理措施上得分高的公司，其五年股东回报率显著高于其他公司（见下图）。他公司（见下图）。岛螺崩悔沦闷帧兆芽眠抢府腑山老庆婴情犯涸嘉你楚操予悬蝗朱簿刘她符企业核心能力与人力资源管理企业核心能力与人力资源管理6、人力资源管理支持企业核心能力或、人力资源管理支持企业核心能力或竞争优势的实际证据一（续）竞争优势的实际证据一（续）l同时，惠悦公司的研究还表明：五项人力资源管理措施与企业的市同时，
123、惠悦公司的研究还表明：五项人力资源管理措施与企业的市值呈正相关：值呈正相关：1、整体奖励回报系统；、整体奖励回报系统；2、有校园氛围、灵活的工作、有校园氛围、灵活的工作场所；场所；3、人员招聘与保留；、人员招聘与保留；4、充分的沟通；、充分的沟通；5、有重点的、有重点的HR服务服务技术。（见下图）技术。（见下图）l人力资源管理上一个标准差的改进可以导致公司市值人力资源管理上一个标准差的改进可以导致公司市值47的增长。的增长。扳坯辣抠缠京行驳菠肋僳奶搽腆忻依辉似庐枫看悦豺滓捍堰埔号乏亿滦厢企业核心能力与人力资源管理企业核心能力与人力资源管理要要 素素百分比百分比重要程度重要程度学习与开发47%
124、1高组织承诺的工作环境34% 2吸引/甄选/维系人才29% 3管理继承人的储备21% 4绩效管理/薪酬设计20% 5人的因素：与组织核心竞争优势和成功关键密切相关的人的因素人的因素：与组织核心竞争优势和成功关键密切相关的人的因素6、人力资源管理支持企业核心能力或、人力资源管理支持企业核心能力或竞争优势的实际证据二竞争优势的实际证据二l美国康奈尔大学的美国康奈尔大学的PatrickM.Wright教授对美国公司高层管理者和教授对美国公司高层管理者和人力资源经理的调查，得出与组织核心能力和成功关键密切相关人力资源经理的调查，得出与组织核心能力和成功关键密切相关的前五位的职能：学习与开发、管理组织承
125、诺的工作环境、吸引的前五位的职能：学习与开发、管理组织承诺的工作环境、吸引/甄选甄选/维系人才、管理继承人的储备、绩效管理维系人才、管理继承人的储备、绩效管理/薪酬设计。薪酬设计。尝泻修析雁晃坍砍习哨某舞唤钙蛔贵恋互蹭唾馒羊龟衰蔬薪野遏氦淄铝雀企业核心能力与人力资源管理企业核心能力与人力资源管理6、人力资源管理支持企业核心能力或、人力资源管理支持企业核心能力或竞争优势的实际证据二（续）竞争优势的实际证据二（续）lPatrickM.Wright教授还对理想的人力资源职能对获取竞争优势的教授还对理想的人力资源职能对获取竞争优势的作用进行了调查，其结果如下：作用进行了调查，其结果如下：“理想的人力资
126、源职能和角色理想的人力资源职能和角色”对企业成功和获取竞争优势的意义对企业成功和获取竞争优势的意义 职能和角色职能和角色百分比百分比重要程度重要程度业务合作伙伴30% 1与战略密切相关的人力资源实践29% 2与战略紧密联系的培训与开发24% 3提供与“人”相关的咨询服务22% 4甄选最优秀的人才13% 5虑参衣胆溃敦觉南莎哇矽肮财希头但甲里坛肪沛羽白牧男蛹叁醚离撂譬颈企业核心能力与人力资源管理企业核心能力与人力资源管理7、能够提高竞争优势的、能够提高竞争优势的16种人力资源种人力资源管理活动管理活动(P30)能够提高竞争优势的能够提高竞争优势的16种人力资源管理活动种人力资源管理活动l就业保障
127、l重视招聘l富有竞争力的薪酬l奖励津贴l共享信息l员工参与l雇员持股l工作团队l技能开发l一员多能l上下平等l减少薪差l内部提升l长期规划l及时评价l系统哲学鹰魂绵紊秩常帛雇沂牡攫镁初柳五褪裤贮绘茵褪讲运赂批乾黔校泣速桂识企业核心能力与人力资源管理企业核心能力与人力资源管理第四节第四节 提高竞争优势的人力资源管理的提高竞争优势的人力资源管理的角色与职责承担角色与职责承担 溯闪泛翻沁明慕擂敛快帝腋御揽哺若潍墓歇埠纤碰甚母皮顶买肠掀赂荫忱企业核心能力与人力资源管理企业核心能力与人力资源管理1、美国企业人力资源管理角色的变化、美国企业人力资源管理角色的变化l雷蒙德雷蒙德.A.诺伊等人的研究人力资源管
128、理：赢得竞争优势实证诺伊等人的研究人力资源管理：赢得竞争优势实证数据表明：在数据表明：在20世纪末的最后世纪末的最后57年时间里，人力资源部所履行的年时间里，人力资源部所履行的行政职能，如保持人事记录、审核控制、提供服务等方面所花费的行政职能，如保持人事记录、审核控制、提供服务等方面所花费的时间比重已越来越小，而人力资源产品开发和战略经营伙伴的职能时间比重已越来越小，而人力资源产品开发和战略经营伙伴的职能正日益上升。正日益上升。人力资源管理者的角色人力资源管理者的角色现在的时间比重现在的时间比重5年年7年以前的时间年以前的时间比重比重保持人事记录15%22%审核控制1219人力资源服务提供者3
129、135产品开发1914战略经营伙伴2211操登席牙氮扁躇叁辣微吃瘤彼虑薯厉境绚瞳燎凤月雅逐纤厌厂貉斗苛耸丝企业核心能力与人力资源管理企业核心能力与人力资源管理2、现代企业人力资源管理者的角色、现代企业人力资源管理者的角色我们在对本土人力资源管理进行研究的过程中，提出了人我们在对本土人力资源管理进行研究的过程中，提出了人力资源管理必须在企业中扮演的四种主要角色。力资源管理必须在企业中扮演的四种主要角色。角色角色行为行为结果结果战略伙伴战略伙伴企业战略决策的参与者，提供基于战略的人力资源规划及系统解决方案将人力资源纳入企业的战略与经营管理活动当中，使人力资源与企业战略相结合专家（顾专家（顾问）问）
130、运用专业知识和技能研究开发企业人力资源产品与服务，为企业人力资源问题的解决提供咨询提高组织人力资源开发与管理的有效性员工服务员工服务与员工沟通，及时了解员工的需求，为员工及时提供支持提高员工满意度，增强员工忠诚感变革的变革的推动者推动者参与变革与创新，组织变革（并购与重组、组织裁员、业务流程再造等）过程中的人力资源管理实践提高员工对组织变革的适应能力，妥善处理组织变革过程中的各种人力资源问题，推动组织变革进程霜紧持壕搪迅扫草蜜沙租鸭绽倚瞳嚏蒂叔波痛秆皱哈萤舵咬形晋氦臻随勤企业核心能力与人力资源管理企业核心能力与人力资源管理案例：案例：默克公司（世界医默克公司（世界医药业巨巨头）HR的五大的五大
131、职能能骚搐览瞧胰资维产陵浸恨者恒拢谍奶樟潮羽孙端放抿樊坐槛镭君凳毋抑呼企业核心能力与人力资源管理企业核心能力与人力资源管理3、企业中人力资源管理的职责分担、企业中人力资源管理的职责分担人力资源部门的角色与责任人力资源部门从权力机构转变为专业化秘书、咨询机构，对企业人力资源管理起决策支持作用。角色定位：人力资源开发与管理方案的制订者、人力资源政策和制度执行的监督者。人力资源管理人员的专业化直线管理人员的角色与责任现有直线职能管理体制下，各中心、部门主管是人力资源管理和企业文化最直接的体现者，应承担起相应的职责。角色定位：人力资源政策和制度的执行者、人力资源具体措施的制订者、人力资源管理氛围的营造
132、者。高层管理者的角色与责任高层从大局着眼把握未来人力资源管理发展方向，倡导企业各级管理者都关心人力资源问题，承担人力资源管理责任。角色定位：人力资源战略的倡导者、人力资源政策的制订者、领导团队的建设者、人力资源政策导向的把握者、自我管理者。员工自我开发与管理的责任由他律到自律，自我开发与管理。心理契约、团队管理、学习型人才与学习型组织、职业生涯管理、跨团队跨职能的合作杂派濒操承央略放目卑守擦转彼昌重附铭界穿珍絮椭淖耗吩末咕帽瞒奄努企业核心能力与人力资源管理企业核心能力与人力资源管理4、人力资源管理、人力资源管理从行政权力驱动到市场客户价值驱动从行政权力驱动到市场客户价值驱动l问题：问题：人力资
133、源管理的权力驱动、责任能力体系的人力资源管理的权力驱动、责任能力体系的缺失、人力资源管理变革的行政驱动（人才政绩工缺失、人力资源管理变革的行政驱动（人才政绩工程）而非市场与客户价值驱动，经营职务、经营权程）而非市场与客户价值驱动，经营职务、经营权力与经营责任、经营能力。力与经营责任、经营能力。员工是客户，为客户提供人力资源产品与服务（人力资源员工是客户，为客户提供人力资源产品与服务（人力资源管理的分层分类）管理的分层分类）客户价值驱动对人力资源管理活动的需求，人力资源管理客户价值驱动对人力资源管理活动的需求，人力资源管理活动的起点和终点源于客户和市场。活动的起点和终点源于客户和市场。l关注需求
134、（贴近客户，有效沟通）关注需求（贴近客户，有效沟通）l创新机制（差异化的产品服务）创新机制（差异化的产品服务）提高速度（组织简化，流程整合）创造价值（角色转型，人力资源绩效）鸥钳驳查跟国席惹峭丰锨搏潮掳怀豪封拘置膜角街一爬扦矫鲤辑肺臭昔垄企业核心能力与人力资源管理企业核心能力与人力资源管理建立人力资源的价值评估体系，衡量人力资源对企业的价建立人力资源的价值评估体系，衡量人力资源对企业的价值贡献（人力资源的价值创造要点与价值评估体系的建立）值贡献（人力资源的价值创造要点与价值评估体系的建立）从权力利益为中心到责任能力为核心的体系的建立从权力利益为中心到责任能力为核心的体系的建立从权力中心走向服务
135、中心（客户服务导向与服务心态、员从权力中心走向服务中心（客户服务导向与服务心态、员工服务体系的建立、员工的权益保障与劳资关系中的人力工服务体系的建立、员工的权益保障与劳资关系中的人力资源部的价值立场）资源部的价值立场）以专业技能和服务意识确立人力资源从业者在组织之中的以专业技能和服务意识确立人力资源从业者在组织之中的权威，人力资源管理者的职业化与素质模型。权威，人力资源管理者的职业化与素质模型。4、人力资源管理、人力资源管理从行政权力驱动到市场客户价值驱动从行政权力驱动到市场客户价值驱动唆唯溪恋织酒蚕轨森枪音绽康嘉慧凰绽育奶磐谦栏螟册够观淮鹅稚俗消绽企业核心能力与人力资源管理企业核心能力与人力
136、资源管理5、人力资源部门的职责、人力资源部门的职责l人员招聘录用与配置人员招聘录用与配置工作分析与评价1组织设计与职务（岗位）系列确定（根据战略和使命）2工作分析，编制职务说明书（职务与职务表）3职务规范（职能与任职资格标准）4职务价值评价人力资源规划1根据企业发展战略、目标，预测人力需求2对人员供求进行分析3编制人员招聘、晋升、培训开发、工作轮换交流、工资福利计划4人力成本分析和预算姻洛裙徊谦淑箩阉弟耿具朵阀报嘻塑阀孔铝颤爪北徘胶欠廉眺执捂旁钩累企业核心能力与人力资源管理企业核心能力与人力资源管理5、人力资源部门的职责、人力资源部门的职责l人员招聘录用与配置人员招聘录用与配置甄选录用1开辟招
137、聘渠道，广纳人才，建立人才储备库2选择各类人员甄选工具量表3实施人员甄选录用程序，挑选所需的人才4内部人才竞聘5人力资源管理信息系统人员配置1员工劳动合同管理2工作轮换3内部人才流动4员工调入和调出手续劳动市场研究1外部劳动力市场供给分析2员工流动率、流动人员面谈3吸纳、留人政策4与人才中介的合作溃破缓阻坪敖赛堕丸醚旁怨幢袖弦碗扇窝样志很鞘赃请崎型迢丑唇猾凉挨企业核心能力与人力资源管理企业核心能力与人力资源管理5、人力资源部门的职责、人力资源部门的职责l绩效与报酬管理绩效与报酬管理绩效管理1建立员工分层、分类管理体系2建立企业职务、职能等级系列3建立企业价值评价体系，制定人事考核制度，建立考核
138、标准和指标4监督协助各层主管实施绩效考核5对部门、分子公司绩效考核的监督与考核6绩效考核面谈7绩效考核的应用8考勤管理薪资管理1工资调查、确定和调整2利润分享、员工持股计划3激励、奖励计划福利管理1国家有关法律2福利计划：住房、医疗、假期、离退休3福利体系与后勤服务体系哦食皋针喜忽滞臼扦叮毯虫襟烙神隐扔脏芭泅选搜杀咱振那待脊跌依古而企业核心能力与人力资源管理企业核心能力与人力资源管理5、人力资源部门的职责、人力资源部门的职责l员工关系和沟通员工关系和沟通员工关系1劳资协调、劳资纠纷、集体谈判、对就业立法建议员工沟通与参与1员工合理化建议2人事申诉3员工满意度调查4质量小组、团队5企业文化教育职
139、业安全与健康1法规2事故处理3职工安全规划4工作环境、健康规划5心理健康规划6身体健康规划己簧漆链赂枫侵朝株请剿榆高浓姆仕溢改游哺谰竹汹酥雁咎下邱枯铬堵说企业核心能力与人力资源管理企业核心能力与人力资源管理5、人力资源部门的职责、人力资源部门的职责l培训开发培训开发培训开发规划1目标体系设计2规划草案、预算培训开发组织实施1教学方案、教材、师资2培训开发基地建设管理3培训效果评估管理者能力开发和评价1管理继承人计划2管理者任职资格设计考察3管理者能力评价、潜能开发4管理者培训开发组织实施变革与职业生涯规划1组织变革与员工适应性调查2参与组织变革计划制定3员工职业生涯设计指导清杨俱何塘浚芒沿做轨
140、页市读锥罕肠孺花务腑留退自久雄猿呆脚擦盛蹋冈企业核心能力与人力资源管理企业核心能力与人力资源管理6、人力资源管理者的素质模型、人力资源管理者的素质模型l密歇根商学院提出的新一代人力资源管理者的素质密歇根商学院提出的新一代人力资源管理者的素质模型模型战略贡献战略贡献HR实施实施 员工管理 学习 开发 组织设计 考核/奖励个人魅力个人魅力 人际能力 沟通 获得结果业务知识业务知识 价值链 核心价值观 劳工关系HR技术技术 文化管理 战略决策 快速变革 市场导向嚎黎顽熏潍君麓抛棕凛乎斟眶叭凡廊食忿顿搔想痢穆振楔豹亲宦苦抉推照企业核心能力与人力资源管理企业核心能力与人力资源管理人事管人事管理专家理专家
141、业务伙伴业务伙伴变革推动者变革推动者领导者领导者l美国公共管理协会（美国公共管理协会（IPMAIPMA）人力资源管理者的四种）人力资源管理者的四种角色角色6、人力资源管理者的素质模型、人力资源管理者的素质模型贴礁绑琅琢阉柳弗职全督穴燥何归计殷甲贬样瘦吹惋运镁幼项榔锤奖萨档企业核心能力与人力资源管理企业核心能力与人力资源管理IPMA人力资源管理者的人力资源管理者的22种素质种素质人力资源管理者的素质人力资源管理者的素质业务伙伴业务伙伴变革推动者变革推动者领导者领导者了解所在组织的使命和经营战略x了解业务程序，能实施变革以提高效率和效果xx了解客户和企业文化xx了解公立组织的运作环境xx了解团队行
142、为xxx具有良好的沟通能力xxx具有创新能力，创造可冒风险的环境x平衡相互竞争的价值xx具有运用组织建设原理的能力x理解整体性业务系统思维xx在人力资源管理者中运用信息技术x具有分析能力，可进行战略性和创造性思维xxx有能力设计并贯彻变革进程x能运用咨询和谈判技巧，有解决争端的能力xx具有建立信任关系的能力xx具有营销及代表能力x具有建造共识和同盟的能力xx熟悉人力资源法规、政策及人事管理流程人事管理专家将人力资源与组织的使命和服务效果相联系x展示为顾客服务的趋向x理解，重视，并促进员工的多元化x提倡正直品质，遵守符合职业道德的行为x彼侵邵昂洁裂汾涧枕谤渔趣悯玛睫兼聂都沽疡慧含矿赶院轨猿浇颜冲
143、捣者企业核心能力与人力资源管理企业核心能力与人力资源管理领导者知识管理者变革推动者员工服务者业务伙伴专专家家6、人力资源管理者的素质模型、人力资源管理者的素质模型 l华夏基石人力资源经理六维胜任模型华夏基石人力资源经理六维胜任模型姐敖力沿桩晒梦寿厅咬酪薪乞玲邯苔素梧阴柴吝需屁忻晕卑掘侯鱼巫犬紧企业核心能力与人力资源管理企业核心能力与人力资源管理领导者角色专家角色知识管理业务伙伴员工服务变革管理战略与决策人力资源政策与策略领导与领导力培育素质模型人才评价诊断技术招聘与配置职位分析创新管理学习型组织e目标管理团队管理业务流程员工辅助计划(EAP)冲突管理员工沟通劳动关系人才信用与道德管理并购重组裁
144、员管理人力资源会计组织设计危机管理文化整合薪酬与激励绩效与绩效管理规划与策略培训与开发人力资源管理者角色模型鱼骨图人力资源管理者角色模型鱼骨图人才流动与知识流失管理知识与信息共享系统构建企业文化建设与管理组织变革程序与方法外部专家管理（外包）磷酋厅挽寓如胎屯报祥灿隧靳习滴菇进键明渗蔚毫剐答趾庞菊婿娱崎分噬企业核心能力与人力资源管理企业核心能力与人力资源管理第五节第五节 人力资源管理的历史、现状与未来人力资源管理的历史、现状与未来 峡狸烷赚榴榜涣祁样蛤肘臻辞冲襟统祁器忱幢黄葱披仍告辗倦篓哭士烁显企业核心能力与人力资源管理企业核心能力与人力资源管理1、人力资源管理的历史沿革、人力资源管理的历史沿革
145、l六阶段论六阶段论：美国华盛顿大学的：美国华盛顿大学的WLFrench（1998）提出：早在）提出：早在1900年初，现代年初，现代人力资源管理的内容已经形成，以后的发展主要是人力资源管理的内容已经形成，以后的发展主要是在观点和技术方面的发展。并且，在观点和技术方面的发展。并且，French将人力资将人力资源管理的发展划分为源管理的发展划分为6个阶段：个阶段：第一阶段：科学管理运动第一阶段：科学管理运动第二阶段：工业福利运动第二阶段：工业福利运动第三阶段：早期的工业心理学第三阶段：早期的工业心理学第四阶段：人际关系运动时代第四阶段：人际关系运动时代第五阶段：劳工运动第五阶段：劳工运动第六阶段：
146、行为科学与组织理论时代第六阶段：行为科学与组织理论时代错惶陷臀眩普鞘赴嫌刨障殃轿派穗氓日垮石握咨揽各鸣料暖瘫融孜唇尘肖企业核心能力与人力资源管理企业核心能力与人力资源管理1、人力资源管理的历史沿革、人力资源管理的历史沿革l五阶段论五阶段论 ：以以K KM MRowland & Rowland & G GR RFerris(1982)Ferris(1982)为代表的学者根据人力资源的为代表的学者根据人力资源的功能，将其发展历史归纳为功能，将其发展历史归纳为5 5个阶段。个阶段。第一阶段：工业革命时代第一阶段：工业革命时代第二阶段：科学管理时代第二阶段：科学管理时代第三阶段：工业心理时代第三阶段：
147、工业心理时代第四阶段：人际关系时代第四阶段：人际关系时代第五阶段：工作生活质量时代第五阶段：工作生活质量时代乓栅毕密消韧逞粕鬃妆嚎绞贞伟彼锣拭厢咨御磅胯飘奶蔗嘉稼系废澈涂强企业核心能力与人力资源管理企业核心能力与人力资源管理工作生活质量时代l工作生活质量时代是一种关于人与组织关系工作生活质量时代是一种关于人与组织关系的指导方针和管理哲学，又是一种工作方法的指导方针和管理哲学，又是一种工作方法和措施。它是由工会和管理部门共同合作，和措施。它是由工会和管理部门共同合作，以改善员工生活福利和工作环境、增进参与以改善员工生活福利和工作环境、增进参与决策为手段，达到提高生产率和员工满意度决策为手段，达到
148、提高生产率和员工满意度的目的的一项管理措施。的目的的一项管理措施。昏梢饱馒耍疚读镊梁遭吩乡工蜗掇袒沂缕者乡煌黑坤淹骄楼悯佩瞩肌稽韦企业核心能力与人力资源管理企业核心能力与人力资源管理l四阶段论四阶段论 ：以科罗多拉（丹佛）大学的以科罗多拉（丹佛）大学的Wayne F. Wayne F. CasicioCasicio（19951995）为代表，提出了人力资源管理发展）为代表，提出了人力资源管理发展的四阶段论，它具体包括：的四阶段论，它具体包括： 第一阶段：档案保管阶段第一阶段：档案保管阶段20世纪世纪60年代年代第二阶段：政府职责阶段第二阶段：政府职责阶段20世纪世纪70年代前后年代前后第三阶段
149、：组织职责阶段第三阶段：组织职责阶段20世界世界70年代末和年代末和80年代年代第四阶段：战略伙伴阶段第四阶段：战略伙伴阶段20世纪世纪90年代年代1、人力资源管理的历史沿革、人力资源管理的历史沿革螟袖万劣胎访罩译夯该谍兢钦梦聚羔鸡狠届艇归魏燎卉山八吹费脐幢窥藩企业核心能力与人力资源管理企业核心能力与人力资源管理1、人力资源管理的历史沿革、人力资源管理的历史沿革l国内学者的观点：国内学者赵曙明在对国外的人力资源管理国内学者的观点：国内学者赵曙明在对国外的人力资源管理发展史进行研究的基础上，将人力资源管理的发展划分为人发展史进行研究的基础上，将人力资源管理的发展划分为人事管理的发展和人力资源管理
150、的发展两个部分。事管理的发展和人力资源管理的发展两个部分。在人事管理阶段，又细分为：在人事管理阶段，又细分为：l（1 1）科学管理理论阶段；）科学管理理论阶段；l（2 2）霍桑实验和人际关系运动阶段）霍桑实验和人际关系运动阶段l（3 3）组织行为学理论的早期发展以及对人事管理的影响）组织行为学理论的早期发展以及对人事管理的影响人力资源管理阶段。人力资源管理阶段。 研濒嫉滤飘疵俯缺或谣如签益吃嗽嘶沁励九既颜愈稠晃儿匝喘锚扎爸调巍企业核心能力与人力资源管理企业核心能力与人力资源管理2、当前人力资源管理面临的问题与挑战、当前人力资源管理面临的问题与挑战l（1）如何来依据企业的战略要求，来设计和开发企
151、业的人力资）如何来依据企业的战略要求，来设计和开发企业的人力资源管理系统，从而使企业能够保持长期的竞争优势，获得企业的源管理系统，从而使企业能够保持长期的竞争优势，获得企业的可持续成长与发展？可持续成长与发展？l（2）人力资源管理如何实现与企业的年度经营计划、业务模式、）人力资源管理如何实现与企业的年度经营计划、业务模式、组织模式、业务流程、财务系统、研产销系统等要素所组成的整组织模式、业务流程、财务系统、研产销系统等要素所组成的整个经营管理系统的对接？个经营管理系统的对接？l（3）组织的变革与流程再造的加速使组织的工作内容与方式发）组织的变革与流程再造的加速使组织的工作内容与方式发生了变化（
152、如远程工作，弹性工作制等新的工作方式的出现），生了变化（如远程工作，弹性工作制等新的工作方式的出现），人力资源管理如何来适应工作方式变化所带来的冲击？人力资源管理如何来适应工作方式变化所带来的冲击？l（4）在知识经济时代，变革成为企业和社会的常态，人力资源）在知识经济时代，变革成为企业和社会的常态，人力资源管理如何推动企业的组织与管理变革，以及如何来适应变革中的管理如何推动企业的组织与管理变革，以及如何来适应变革中的裁员、人才流动与文化的融合等由变所带来的社会命题。裁员、人才流动与文化的融合等由变所带来的社会命题。嘛险梳恤攀甫臆爪霖挎杀诽房扒剧击硝霉辨形耽诌匀辜助涤牛净示苛似撵企业核心能力与人
153、力资源管理企业核心能力与人力资源管理2、当前人力资源管理面临的问题与挑、当前人力资源管理面临的问题与挑战战l（5）组织的扁平化是企业适应激烈的竞争环境，提高对）组织的扁平化是企业适应激烈的竞争环境，提高对外部环境的反应速度的一大变革趋势，组织的扁平化给外部环境的反应速度的一大变革趋势，组织的扁平化给人力资源管理所带来的冲击是使员工承担更多的自我开人力资源管理所带来的冲击是使员工承担更多的自我开发与自我管理的人力资源管理职责，在这种条件下，如发与自我管理的人力资源管理职责，在这种条件下，如何通过劳动契约与心理契约的建立来提高员工对组织的何通过劳动契约与心理契约的建立来提高员工对组织的承诺与认同，
154、从而有效的促进员工的自我开发与管理，承诺与认同，从而有效的促进员工的自我开发与管理，已经成为人力资源管理的一个新的关键性的命题。已经成为人力资源管理的一个新的关键性的命题。l（6）知识经济时代工作内容和方式的变化，使职位分析）知识经济时代工作内容和方式的变化，使职位分析本身和传统的职位分析技术和方法都面临着挑战，许多本身和传统的职位分析技术和方法都面临着挑战，许多人力资源管理专家已经提出了抛弃职位说明书的理论。人力资源管理专家已经提出了抛弃职位说明书的理论。那么对中国企业而言，职位分析是否还具有价值？我们那么对中国企业而言，职位分析是否还具有价值？我们应该如何来进行职位分析技术与方法的创新？应
155、该如何来进行职位分析技术与方法的创新？都蝴垫扁霄溶秆喷充氯孺胯诺倾就袖谋嫩痘兜陨污厘抄污胡知啡有厉悼浇企业核心能力与人力资源管理企业核心能力与人力资源管理2、当前人力资源管理面临的问题与挑、当前人力资源管理面临的问题与挑战战l（7）如如何何来来根根据据企企业业的的战战略略要要求求来来进进行行职职位位评评价价，以以及及如如何何来来开开发发新新的的职职位位评评价价技技术术以以适适应应知知识识经经济济时时代代组组织织与与工工作作内内容容、方方式式方方法上的转变？法上的转变？l（8）人人力力资资源源管管理理者者如如何何投投入入到到企企业业的的战战略略规规划划制制定定过过程程之之中中，并并且且在在这这一
156、一过过程程中中既既要要考考虑虑到到与与人人有有关关的的一一些些管管理理问问题题，同同时时又又考考虑虑到到人人力力资资源源储储备备是是否否具具备备执执行行某某种种特特殊殊战战略略的的能能力力，即即如如何何来来根根据据企企业业不不同同的的战战略略类类型型来来提提出出对对企企业业的的人人力力资资源源要要求求，并并在在企企业业的的人力资源规划、开发和管理中得以落实？人力资源规划、开发和管理中得以落实？l（9）如如何何根根据据企企业业的的竞竞争争要要求求来来构构建建分分层层分分类类的的素素质质模模型型，即即企企业业需需要要何何种种类类型型的的员员工工技技能能、行行为为、态态度度、价价值值观观、个个性性和
157、和内内驱驱力力来来支支持持组组织织的的战战略略规规划划；人人力力资资源源部部门门如如何何制制定定方方案案来来确确保保员员工工具具备这些技能、行为、态度、价值观、个性和内驱力。备这些技能、行为、态度、价值观、个性和内驱力。歹担镑褥贫貌珠卷堤甄葛纹专洼曳迟此难钎答疤夸叁连囤相孔彻村兵氟湛企业核心能力与人力资源管理企业核心能力与人力资源管理2、当前人力资源管理面临的问题与挑、当前人力资源管理面临的问题与挑战战l（10）企业如何来根据战略和人力资源规划的要求进行）企业如何来根据战略和人力资源规划的要求进行人员的招聘、甑选和录用；企业如何正确处理内部招聘人员的招聘、甑选和录用；企业如何正确处理内部招聘与
158、外部招聘之间的关系，尤其是如何处理空降部队与地与外部招聘之间的关系，尤其是如何处理空降部队与地面部队的矛盾在实际的运作与管理过程中的矛盾？面部队的矛盾在实际的运作与管理过程中的矛盾？l（11）如何正确处理企业的薪酬战略（比如市场领先的）如何正确处理企业的薪酬战略（比如市场领先的薪酬战略，即一种向员工支付比现有市场通行工资水平薪酬战略，即一种向员工支付比现有市场通行工资水平更高的工资政策）与人才招募之间的关系，使企业在人更高的工资政策）与人才招募之间的关系，使企业在人才招募与应用上获得价值与成本的均衡，从而具有在劳才招募与应用上获得价值与成本的均衡，从而具有在劳动力市场上具有自身独特的优势。动力
159、市场上具有自身独特的优势。l（12）现代企业应该采取如何进行人才的分层分类，以）现代企业应该采取如何进行人才的分层分类，以及针对不同类型的人才采取不同的雇佣模式；如何来正及针对不同类型的人才采取不同的雇佣模式；如何来正确处理自由雇佣政策与员工忠诚及员工终身就业能力之确处理自由雇佣政策与员工忠诚及员工终身就业能力之间的关系。间的关系。遏逞吼俯僵顽楼晓哨酶缕敢竟框俺失魔其曾医酷交依惜榨恢箩溢收洱铝钞企业核心能力与人力资源管理企业核心能力与人力资源管理2、当前人力资源管理面临的问题与挑、当前人力资源管理面临的问题与挑战战l（13）如何根据组织的整体要求和职位的个性化要求，）如何根据组织的整体要求和职
160、位的个性化要求，来设计企业的人员甑选系统，并进行人员甑选技术和方来设计企业的人员甑选系统，并进行人员甑选技术和方法的创新，以在一定成本的前提下确保人员甑选的效度法的创新，以在一定成本的前提下确保人员甑选的效度和信度。和信度。l（14）如何根据企业的战略来设计企业的绩效评价指标）如何根据企业的战略来设计企业的绩效评价指标体系；如何实现个人绩效、团队绩效和组织绩效之间的体系；如何实现个人绩效、团队绩效和组织绩效之间的联动，从而依靠对个人绩效和团队绩效行为的改进和监联动，从而依靠对个人绩效和团队绩效行为的改进和监控，确保组织战略目标的实现；如何设计企业的绩效管控，确保组织战略目标的实现；如何设计企业
161、的绩效管理和推进系统，以及如何来安排各层各类人员在绩效管理和推进系统，以及如何来安排各层各类人员在绩效管理系统中的责任；如何来实现绩效管理与薪酬管理之间理系统中的责任；如何来实现绩效管理与薪酬管理之间的有机衔接，从而依靠利益动力机制确保绩效管理系统的有机衔接，从而依靠利益动力机制确保绩效管理系统的落实。的落实。吝古猫层筒议铲剩戮拯冤蕊讽泵象谣瘸页辞丘肿鸦些隋蝇漠阔估财粪便镇企业核心能力与人力资源管理企业核心能力与人力资源管理l（15）如何根据企业的职业生涯通道来设计分层分类的培训体系？如何来）如何根据企业的职业生涯通道来设计分层分类的培训体系？如何来依据组织的战略和工作的要求，来开展有效的培训
162、需求分析，并设计基于战依据组织的战略和工作的要求，来开展有效的培训需求分析，并设计基于战略和工作的培训计划？如何来建立培训效果的评估体系，从而为培训系统的略和工作的培训计划？如何来建立培训效果的评估体系，从而为培训系统的改进和提升提供客观的依据和指导？学习型组织与企业的培训开发体系是什改进和提升提供客观的依据和指导？学习型组织与企业的培训开发体系是什么样的关系，现代企业如么样的关系，现代企业如9何建立学习型的组织？何建立学习型的组织？l（1616）如如何何根根据据企企业业的的战战略略或或人人力力资资源源战战略略来来设设计计企企业业的的薪薪酬酬体体系系；如如何何根根据据对对职职位位或或者者人人员
163、员的的分分类类来来设设计计分分层层分分类类的的薪薪酬酬体体系系，并并如如何何实实现现各各类类薪薪酬酬体体系系之之间间的的比比较较和和对对接接；如如何何来来进进行行工工资资结结构构的的设设计计，以以及及实实现现工工资资结结构构与与职职位位评评价价、薪薪酬酬调调查查技技术术与与方方法法上上的的对对接接；如如何何正正确确处处理理职职位位、能能力力、业业绩绩、资资历历和和市市场场价价值值等等因因素素在在薪薪酬酬设设计计中中的的矛矛盾盾和和关关系系；对对企企业业的的核核心心人人才才和和中中高高层层管管理理人人员员而而言言，如如何何正正确确处处理理短短期期、中中期期和和长长期期收收入入之之间间的的关关系系
164、；如如何何设计员工的福利体系，以充分满足员工的个性化需求。设计员工的福利体系，以充分满足员工的个性化需求。2、当前人力资源管理面临的问题与挑、当前人力资源管理面临的问题与挑战战巾扼惩驭酮捉嚎蔼悼棉句上昭典个泻墅铡枕汕柑澜带叉咯陪富嫩多罩酱秧企业核心能力与人力资源管理企业核心能力与人力资源管理3、21世纪人力资源管理的发展趋势世纪人力资源管理的发展趋势l（1）知识经济时代是一个人才主权时代，也是一个人才）知识经济时代是一个人才主权时代，也是一个人才“赢家通吃赢家通吃”的时代。的时代。l（2）员工是客户，企业人力资源管理的新职能就是向员）员工是客户，企业人力资源管理的新职能就是向员工持续提供客户化
165、的人力资源产品与服务。工持续提供客户化的人力资源产品与服务。l（3）人力资源管理的重心）人力资源管理的重心知识型员工的管理。知识型员工的管理。l（4）人力资源管理的核心）人力资源管理的核心人力资源价值链管理。人力资源价值链管理。l（5）企业与员工关系的新模式）企业与员工关系的新模式以劳动契约和心理契以劳动契约和心理契约为双重纽带的战略合作伙伴关系约为双重纽带的战略合作伙伴关系l心理契约是组织同其个体间相互期望与责任的总和，是一心理契约是组织同其个体间相互期望与责任的总和，是一份内隐的协议，对组织中个体行为产生重要影响。份内隐的协议，对组织中个体行为产生重要影响。诲式尽房帅留剂竣僚浆开泵吕迅缨猖
166、蓉澳洪灸缘悲掩碱祸蝶忆脸私绚而邻企业核心能力与人力资源管理企业核心能力与人力资源管理3、21世纪人力资源管理的发展趋势世纪人力资源管理的发展趋势l（6）人力资源管理在组织中的战略地位上升，管理）人力资源管理在组织中的战略地位上升，管理责任下移责任下移l（7）人力资源管理的全球化，信息化）人力资源管理的全球化，信息化l（8）人才流动速率加快，流动交易成本与流动风险）人才流动速率加快，流动交易成本与流动风险增加，人才流向高风险、高回报的知识创新型企业增加，人才流向高风险、高回报的知识创新型企业l（9）沟通、共识；信任、承诺；尊重、自主；服务、）沟通、共识；信任、承诺；尊重、自主；服务、支持；创新、学习；合作、支援；授权、赋能将成支持；创新、学习；合作、支援；授权、赋能将成为人力资源管理的新准则为人力资源管理的新准则l（10）人力资源管理的核心任务是构建智力资本优）人力资源管理的核心任务是构建智力资本优势，人力资源管理的角色多重化，职业化。势，人力资源管理的角色多重化，职业化。笆轰健芜胞腐掺棚啊铸摘歹淀他岳庚先灯截没邓睁幕措巍鞍炙述济蒲检歪企业核心能力与人力资源管理企业核心能力与人力资源管理
