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1、第三章第三章 项目组织管理项目组织管理本章主要内容本章主要内容项目组织管理及其全面集成项目组织管理及其全面集成项目相关利益主体项目相关利益主体项目实施组织项目实施组织项目团队项目团队项目经理项目经理项目管理办公室项目管理办公室1第一节第一节 项目组织管理及其全面集成项目组织管理及其全面集成一、组织管理理论与实践的发展变化一、组织管理理论与实践的发展变化项目组织管理理论和实务的发展根源项目组织管理理论和实务的发展根源随着人类社会向知识经济和社会的转换和发随着人类社会向知识经济和社会的转换和发展，创新活动逐渐成为社会创造财富和福利展，创新活动逐渐成为社会创造财富和福利的主导手段，人类社会主导活动逐
2、渐从运营的主导手段，人类社会主导活动逐渐从运营活动向创新活动的转变，项目管理成了企业活动向创新活动的转变，项目管理成了企业和社会的主导管理方法。和社会的主导管理方法。2现有组织管理原理与方法中的问题现有组织管理原理与方法中的问题信息社会和知识经济中组织管理的根本信息社会和知识经济中组织管理的根本目标是为企业创新活动提够组织方面的目标是为企业创新活动提够组织方面的保障，必须采用以项目和项目管理为主保障，必须采用以项目和项目管理为主的项目导向组织模式和组织管理方法。的项目导向组织模式和组织管理方法。目前的项目管理知识体系中缺乏项目组目前的项目管理知识体系中缺乏项目组织集成管理的要求、原理和方法，成
3、为织集成管理的要求、原理和方法，成为现代项目管理知识体系中的不足和问题。现代项目管理知识体系中的不足和问题。3二、项目组织集成管理及其层次模型二、项目组织集成管理及其层次模型项目组项目组织集成管织集成管理的模型理的模型涉及四个不涉及四个不同层次的项同层次的项目组织管理目组织管理和它们的全和它们的全面集成管理面集成管理工作。工作。项目经理管理项目经理管理项目实施组织的管理项目实施组织的管理项目团队管理项目团队管理项目相关利益者的组织管理项目相关利益者的组织管理项目组织全面集成管理项目组织全面集成管理41.项目经理及其组织集成管理项目经理及其组织集成管理项目经理在项目实施和管理活动中处于核心地位。
4、项目经理在项目实施和管理活动中处于核心地位。项目经理项目经理项目委托人项目委托人/业主业主项目团队项目团队项目其他相关者项目其他相关者项目客户项目客户5在很多情况下，一个项目有在很多情况下，一个项目有代表不同项目利益主体的多代表不同项目利益主体的多个项目经理，需要对这些项个项目经理，需要对这些项目经理开展相应的集成管理目经理开展相应的集成管理工作，以保证他们之间关系工作，以保证他们之间关系稳定与合理从而实现项目利稳定与合理从而实现项目利益最大化与项目相关利益主益最大化与项目相关利益主体利益分配合理化。体利益分配合理化。这一层次的项目管理工作还这一层次的项目管理工作还需与项目团队和项目实施组需与
5、项目团队和项目实施组织等组织管理工作进行集成。织等组织管理工作进行集成。业主的项目经理业主的项目经理承包商的承包商的项目经理项目经理供应商的供应商的项目经理项目经理分包商的项目经理分包商的项目经理62.项目团队及其组织集成管理项目团队及其组织集成管理项目团队是由一组为实现既定项目目标的个体项目团队是由一组为实现既定项目目标的个体构成的一种临时性和开放性的工作团队。构成的一种临时性和开放性的工作团队。项目团队组织管理的主要内容包括项目组织和项目团队组织管理的主要内容包括项目组织和建设两个方面：建设两个方面：项目团队建设的形成阶段、震荡阶段、规范阶段和项目团队建设的形成阶段、震荡阶段、规范阶段和辉
6、煌阶段的全过程集成管理工作；辉煌阶段的全过程集成管理工作；项目团队人员配备、绩效控制、组织激励和冲突管项目团队人员配备、绩效控制、组织激励和冲突管理等组织集成管理工作。理等组织集成管理工作。这一层次的组织管理向上和向下进行集成，实这一层次的组织管理向上和向下进行集成，实现组织管理的全面集成。现组织管理的全面集成。7项目团队及其组织集成管理工作示意图项目团队及其组织集成管理工作示意图形成形成阶段阶段震荡震荡阶段阶段规范规范阶段阶段辉煌辉煌阶段阶段人员人员配备配备团队团队建设建设组织组织激励激励冲突冲突管理管理向上集成向上集成向下集成向下集成团队建设的集成管理团队建设的集成管理团队开发的集成管理团
7、队开发的集成管理83.项目实施组织及其组织集成管理项目实施组织及其组织集成管理项目实施组织是担负项目实施任务的企业或组项目实施组织是担负项目实施任务的企业或组织，是项目团队赖以生存的组织环境。织，是项目团队赖以生存的组织环境。项目实施组织集成管理的内容包括：项目实施组织集成管理的内容包括：项目实施组织中各部门的集成管理；项目实施组织中各部门的集成管理；项目实施组织中各项目团队的集成管理；项目实施组织中各项目团队的集成管理；项目实施组织、项目经理和项目团队的全面集成管项目实施组织、项目经理和项目团队的全面集成管理。理。9104.项目相关利益主体及其组织集成管理项目相关利益主体及其组织集成管理业主
8、业主用户用户承包商承包商供应商供应商项目项目促进人促进人政府政府社区等社区等项目全团队管理项目全团队管理11项目全过程和全团队的组织集成管理方法项目全过程和全团队的组织集成管理方法上述四个层次的项目组织集成管理需要两种基上述四个层次的项目组织集成管理需要两种基本的集成管理方法：本的集成管理方法：一是项目全过程的组织管理集成方法；一是项目全过程的组织管理集成方法；按照活动和过程的原理对项目各层次组织管理工作和活动按照活动和过程的原理对项目各层次组织管理工作和活动进行集成的方法；进行集成的方法；从工作和时间的维度出发进行项目组织管理工作的横向集从工作和时间的维度出发进行项目组织管理工作的横向集成。
9、成。二是项目全团队的组织管理集成方法。二是项目全团队的组织管理集成方法。按照项目利益最大化、相关利益主体分配合理化和合作伙按照项目利益最大化、相关利益主体分配合理化和合作伙伴式管理的模式对项目各层次组织管理工作和活动进行集伴式管理的模式对项目各层次组织管理工作和活动进行集成的方法；成的方法；从利益和分配的维度出发进行项目组织管理工作的纵向集从利益和分配的维度出发进行项目组织管理工作的纵向集成。成。 12第二节第二节 项目相关利益主体项目相关利益主体利益受项目成败影响的个人或组织，它们因为利益受项目成败影响的个人或组织，它们因为利益关系构成了一个项目全团队。利益关系构成了一个项目全团队。一、项目
10、相关利益主体的构成一、项目相关利益主体的构成项目业主或项目发起人项目业主或项目发起人项目客户或用户项目客户或用户项目经理项目经理项目实施组织项目实施组织项目团队项目团队项目其他相关利益主体项目其他相关利益主体13二、项目相关利益主体之间的关系二、项目相关利益主体之间的关系项目相关利益主体之间的关系既有利益相互一项目相关利益主体之间的关系既有利益相互一致的一面，也有利益相互冲突的一面，所以项致的一面，也有利益相互冲突的一面，所以项目相关利益主体的要求和期望有时是不统一的。目相关利益主体的要求和期望有时是不统一的。实际上在多数情况下，项目相关利益主体会有实际上在多数情况下，项目相关利益主体会有一些
11、不同的目标，而且有时这些目标还会发生一些不同的目标，而且有时这些目标还会发生冲突。冲突。 14(一一)项目业主与实施组织或项目团队之间的关系项目业主与实施组织或项目团队之间的关系项目业主与实施组织或项目团队之间的关系在很项目业主与实施组织或项目团队之间的关系在很大程度上决定了一个项目的成败。二者的关系：大程度上决定了一个项目的成败。二者的关系：相互一致的一面，这使项目业主与实施组织相互一致的一面，这使项目业主与实施组织(或项目团或项目团队队)最终形成了一种委托和受托或委托与代理的关系。最终形成了一种委托和受托或委托与代理的关系。如果项目业主和实施组织之间没有这种利益的一致，如果项目业主和实施组
12、织之间没有这种利益的一致，就无法形成项目业主与实施组织之间的合作关系。就无法形成项目业主与实施组织之间的合作关系。相互冲突的一面，因为双方都有各自独立的利益、期相互冲突的一面，因为双方都有各自独立的利益、期望和目标，这些会影响到项目的成功实施。望和目标，这些会影响到项目的成功实施。 15(二二)项目业主与其他相关利益主体之间的项目业主与其他相关利益主体之间的关系关系项目业主与项目其他相关利益主体之间同样存在着项目业主与项目其他相关利益主体之间同样存在着利益一致的一面和利益冲突的一面。利益一致的一面和利益冲突的一面。项目业主与其他项目相关利益主体之间利益一致的项目业主与其他项目相关利益主体之间利
13、益一致的一面使得项目得以成立，而利益冲突的一面使得项一面使得项目得以成立，而利益冲突的一面使得项目出现问题或失败。目出现问题或失败。 如高速公路建设。如高速公路建设。最理想的方法是将他们都纳入项目最理想的方法是将他们都纳入项目“全团队管理全团队管理”的范畴中按照合作伙伴式的关系共同协商与合作。的范畴中按照合作伙伴式的关系共同协商与合作。 16(三三)项目实施组织与其他相关利益主体间项目实施组织与其他相关利益主体间的关系的关系项目实施组织或项目团队与项目其他相关利项目实施组织或项目团队与项目其他相关利益主体也会发生各种利益关系，也包括利益益主体也会发生各种利益关系，也包括利益一致和利益冲突两个方
14、面。一致和利益冲突两个方面。17在一个项目管理中，从项目的定义阶段开始，就要在一个项目管理中，从项目的定义阶段开始，就要充分了解项目相关利益主体各方面的要求和期望，充分了解项目相关利益主体各方面的要求和期望，就应该充分考虑项目全部相关利益主体的利益关系；就应该充分考虑项目全部相关利益主体的利益关系；在项目的计划阶段，要合理安排和照顾好项目各方在项目的计划阶段，要合理安排和照顾好项目各方面利益相关主体的利益，协调好项目相关利益主体面利益相关主体的利益，协调好项目相关利益主体们在项目目标方面的冲突和差异；们在项目目标方面的冲突和差异；在项目的实施阶段，要努力维护好项目各相关利益在项目的实施阶段，要
15、努力维护好项目各相关利益主体的不同利益，设法达到甚至超过各方面的需要主体的不同利益，设法达到甚至超过各方面的需要和期望，从而最终成功地完成整个项目。和期望，从而最终成功地完成整个项目。 18第三节第三节 项目实施组织项目实施组织项目实施组织的结构按面向功能和面向活动情项目实施组织的结构按面向功能和面向活动情况划分，可分为：况划分，可分为：直线职能型直线职能型矩阵型矩阵型项目型项目型综合型综合型19一、直线职能型组织一、直线职能型组织雇雇 员员雇雇 员员雇雇 员员直直线线部部门门直直线线部部门门总经理总经理职能部门经理职能部门经理直线部门经理直线部门经理职能部门经理职能部门经理雇雇 员员雇雇 员
16、员雇雇 员员雇雇 员员雇雇员员P雇雇 员员雇雇员员P雇雇员员P雇雇员员P项目协调层次项目协调层次20特点：特点：组织管理是按专业划分的部门进行的，组织管理是按专业划分的部门进行的，（如：研发、设计、生产、销售等部门），每（如：研发、设计、生产、销售等部门），每一个雇员都有一个明确的上级。一个雇员都有一个明确的上级。优点：优点：专业化，强大的技术支持，人员使用灵专业化，强大的技术支持，人员使用灵活，易控制，职员职业生涯发展道路明确。活，易控制，职员职业生涯发展道路明确。缺点：缺点：职能部门以部门利益为重，易忽视项目职能部门以部门利益为重，易忽视项目与客户；部门协作、沟通难，横向联系弱。与客户；部
17、门协作、沟通难，横向联系弱。适用范围：适用范围：适用于公司内部项目，不适用于多适用于公司内部项目，不适用于多项目环境项目环境21二、项目型组织二、项目型组织雇雇 员员雇雇 员员雇雇 员员雇雇 员员雇雇 员员雇雇 员员雇雇 员员雇雇 员员雇雇 员员雇雇 员员雇雇 员员雇雇 员员总经理总经理项目经理项目经理职能部门职能部门项目经理项目经理项目经理项目经理项目协调层次项目协调层次22特点：特点：项目经理具有全权调配资源和指导项目项目经理具有全权调配资源和指导项目成员工作的一种组织结构。成员工作的一种组织结构。优点：优点：项目经理控制资源；向客户负责；跨专项目经理控制资源；向客户负责；跨专业、扁平化；
18、易沟通、决策快。业、扁平化；易沟通、决策快。缺点：缺点：资源使用效率不高；项目间缺乏信息交资源使用效率不高；项目间缺乏信息交流；职业生涯前景不确定。流；职业生涯前景不确定。适用范围：适用范围：适用于价值高、期限长的大型项目适用于价值高、期限长的大型项目或以项目为主的公司或以项目为主的公司。 23三、矩阵型组织三、矩阵型组织总经理总经理直直线线部部门门直线指挥部门直线指挥部门直直线线部部门门职能部门经理职能部门经理雇员雇员P雇员雇员P雇员雇员P职能部门经理职能部门经理雇员雇员P雇员雇员P雇员雇员P职能部门经理职能部门经理雇员雇员P雇员雇员P雇员雇员P项目经理项目经理P项目经理项目经理P项目经理项
19、目经理P项目协调层次项目协调层次24特点：特点：项目经理和职能经理在调配资源项目经理和职能经理在调配资源和指导工作方面分享权利和责任的一种和指导工作方面分享权利和责任的一种组织结构。组织结构。根据项目经理权限的大小进一步分为弱矩阵根据项目经理权限的大小进一步分为弱矩阵型、平衡矩阵型和强矩阵型。型、平衡矩阵型和强矩阵型。优点：优点：有效利用资源，技术支持强，人有效利用资源，技术支持强，人员使用灵活，沟通良好，注重客户。员使用灵活，沟通良好，注重客户。缺点：缺点：双重领导，存在权利均衡问题。双重领导，存在权利均衡问题。适用范围：适用范围：适用于进行技术复杂、规模适用于进行技术复杂、规模巨大的项目。
20、巨大的项目。25四、四、组合型组织组合型组织职能部门职能部门经理经理雇员雇员P雇员雇员P雇员雇员P直线指挥直线指挥部门部门直直线线部部门门直直线线部部门门职能部门职能部门经理经理雇员雇员P雇员雇员P雇员雇员P总经理总经理职能部门内部项目职能部门内部项目职能部门职能部门经理经理雇员雇员P雇员雇员P雇员雇员P主管项目经主管项目经理的经理理的经理P项目经理项目经理P项目经理项目经理P项目经理项目经理P26这种组织既有直线职能部门，又有为完成各类这种组织既有直线职能部门，又有为完成各类项目而设立的矩阵型组织和项目型组织。项目而设立的矩阵型组织和项目型组织。 组合型组织中的项目团队有三种：组合型组织中的
21、项目团队有三种：一是某个职能部门内部人员构成的项目团队；一是某个职能部门内部人员构成的项目团队；二是多个职能部门的雇员构成的项目团队；二是多个职能部门的雇员构成的项目团队；三是由项目管理办公室统一管理的永久性项目团队。三是由项目管理办公室统一管理的永久性项目团队。这三种不同的项目团队用于开展不同的项目和这三种不同的项目团队用于开展不同的项目和实现不同的组织目标。实现不同的组织目标。 27五、项目实施组织对项目团队的影响五、项目实施组织对项目团队的影响组织结构对项目团队和项目管理的影响组织结构对项目团队和项目管理的影响 组织结构组织结构特征特征直线职直线职能型能型弱矩弱矩阵型阵型均衡矩均衡矩阵型
22、阵型强矩强矩阵型阵型项目型项目型组织组织项目经理的权利项目经理的权利很低很低较低较低中等中等中等偏高中等偏高很高很高项目实施组织人员的全项目实施组织人员的全职投入情况职投入情况几乎没有几乎没有0-25%15-60%50-95%85-100%项目经理的角色项目经理的角色非全职非全职非全职非全职全职全职全职全职全职全职项目经理的称谓项目经理的称谓项目协调项目协调人人/领导领导项目协调项目协调人人/领导领导项目经理项目经理/官员官员项目经理项目经理/官员官员项目经理项目经理/官员官员项目管理人员情况项目管理人员情况非全职非全职非全职非全职非全职非全职全职全职全职全职28组织管理机制对项目团队和项目管
23、理的影响组织管理机制对项目团队和项目管理的影响以运营和运营管理为主的企业或组织；以运营和运营管理为主的企业或组织；以项目和项目管理为主的企业或组织。以项目和项目管理为主的企业或组织。组织或企业文化对项目团队和项目管理的影响组织或企业文化对项目团队和项目管理的影响所有鼓励和追求变革与创新的组织或企业文化都对项所有鼓励和追求变革与创新的组织或企业文化都对项目团队和项目管理具有有利和正面的影响；目团队和项目管理具有有利和正面的影响；所有强调和要求按照程序和规矩办事的组织或企业文所有强调和要求按照程序和规矩办事的组织或企业文化都会对项目团队与项目管理造成不利和负面的影响。化都会对项目团队与项目管理造成
24、不利和负面的影响。29第四节第四节 项目团队项目团队一、项目团队的定义与特性一、项目团队的定义与特性项目团队的定义项目团队的定义 项项目目团团队队是是由由一一组组个个体体成成员员为为实实现现一一个个具具体体项项目目的的目目标而组建的协同工作队伍。标而组建的协同工作队伍。项目团队的特性项目团队的特性项项目目团团队队是是为为完完成成特特定定的的项项目目而而设设立立的的专专门门组组织织，具具有很强的有很强的目的性目的性。项目团队是一种一次性项目团队是一种一次性临时组织临时组织。项目团队强调的是团队精神和项目团队强调的是团队精神和团队合作团队合作。项目团队具有项目团队具有开放性和灵活性开放性和灵活性等
25、方面的特性。等方面的特性。项目团队的成员有时同时接受项目团队的成员有时同时接受双重领导双重领导。30二、二、项目团队的创建与发展项目团队的创建与发展任何项目团队的建设和发展都需要经历任何项目团队的建设和发展都需要经历形成阶形成阶段段、震荡阶段震荡阶段、规范阶段规范阶段和和辉煌阶段辉煌阶段这样四个这样四个阶段。项目团队创建与发展四个阶段的示意图阶段。项目团队创建与发展四个阶段的示意图如下：（根据美国塔克曼教授提出的模型）如下：（根据美国塔克曼教授提出的模型）震荡阶段震荡阶段规范阶段规范阶段辉煌阶段辉煌阶段形成阶段形成阶段311.形成阶段形成阶段项目团队成员的心理处于一种高度焦虑状态和极不项目团队
26、成员的心理处于一种高度焦虑状态和极不稳定的阶段；稳定的阶段； 项目经理需要为团队明确方向、目标和任务，为每项目经理需要为团队明确方向、目标和任务，为每个成员确定职责和角色并将他们组成项目团队。个成员确定职责和角色并将他们组成项目团队。2.震荡阶段震荡阶段项目团队成员的思想和人际关系等都处于一种动荡项目团队成员的思想和人际关系等都处于一种动荡的状态；的状态； 在震荡阶段，项目经理需要应付和解决所出现的各在震荡阶段，项目经理需要应付和解决所出现的各种问题和矛盾，需要容忍一些不满并要解决冲突与种问题和矛盾，需要容忍一些不满并要解决冲突与协调关系，需要去消除团队中的各种震荡因素，最协调关系，需要去消除
27、团队中的各种震荡因素，最终引导项目团队根据任务和团队情况对自己的角色终引导项目团队根据任务和团队情况对自己的角色及职责进行调整。及职责进行调整。 323.规范阶段规范阶段 团队成员的情绪特点是信任、合作、忠诚、团队成员的情绪特点是信任、合作、忠诚、友谊和满意；友谊和满意；项目经理在这一阶段应该对项目团队成员所项目经理在这一阶段应该对项目团队成员所取得的进步予以表扬，应采纳并积极支持项取得的进步予以表扬，应采纳并积极支持项目团队成员的各种建议和参与，努力地规范目团队成员的各种建议和参与，努力地规范团队和团队成员的行为，从而使团队和团队成员的行为，从而使项目团队不项目团队不断发展和进步，为实现项目
28、目标和完成项目断发展和进步，为实现项目目标和完成项目团队的使命而努力工作。团队的使命而努力工作。 334.辉煌阶段辉煌阶段项目团队成员的情绪特点是开放、坦诚、依项目团队成员的情绪特点是开放、坦诚、依赖、团队的集体感和荣誉感；赖、团队的集体感和荣誉感；项目经理在这一阶段应该积极授权从而使项项目经理在这一阶段应该积极授权从而使项目团队成员更多地进行自我管理和自我激励。目团队成员更多地进行自我管理和自我激励。项目经理应该及时公告项目的进程，表彰先项目经理应该及时公告项目的进程，表彰先进的团队成员，努力帮助项目团队完成项目进的团队成员，努力帮助项目团队完成项目计划，实现项目的目标。计划，实现项目的目标
29、。 34三、团队精神与团队绩效三、团队精神与团队绩效团队精神与团队绩效的关系团队精神与团队绩效的关系项目团队成长各阶段的绩效水平与团队精神示意图项目团队成长各阶段的绩效水平与团队精神示意图形成阶段形成阶段震荡阶段震荡阶段规范阶段规范阶段辉煌阶段辉煌阶段团队精神团队精神工作绩效工作绩效35团队精神的内涵团队精神的内涵1高度的相互信任高度的相互信任2强烈的相互依赖性强烈的相互依赖性3一致的共同目标一致的共同目标4全面的互助合作全面的互助合作5平等与积极参与平等与积极参与6自我激励和管理自我激励和管理36第五节第五节 项目经理项目经理一、项目经理的角色与职责一、项目经理的角色与职责项目经理是项目的领
30、导者项目经理是项目的领导者/决策人决策人项目经理是项目的计划者项目经理是项目的计划者/分析师分析师项目经理是项目的组织者项目经理是项目的组织者/合作者合作者项目经理是项目的控制者项目经理是项目的控制者/评价者评价者项目经理是项目利益的协调人项目经理是项目利益的协调人/促进者促进者37二、项目经理技能要求二、项目经理技能要求项目经理的概念性技项目经理的概念性技能能1.发现和分析问题的能力发现和分析问题的能力2.处理和解决问题的能力处理和解决问题的能力3.制定和做出决策的能力制定和做出决策的能力4.灵活应对和变更的能力灵活应对和变更的能力项目经理的人际关系项目经理的人际关系能力能力沟通能力沟通能力
31、激励能力激励能力交际能力交际能力协调能力。协调能力。项目经理的专业技能项目经理的专业技能38三、项目经理的素质要求三、项目经理的素质要求要有勇于决策和承担责任的精神要有勇于决策和承担责任的精神要有积极创新精神要有积极创新精神要有实事求是的作风要有实事求是的作风任劳任怨积极肯干的作风任劳任怨积极肯干的作风很强的自信心和使命感很强的自信心和使命感39第六节第六节 项目管理办公室项目管理办公室项目管理办公室就是一个企业或组织为保障项项目管理办公室就是一个企业或组织为保障项目成功而设立的项目集成管理的组织机构。目成功而设立的项目集成管理的组织机构。一、项目管理办公室的定义与分类一、项目管理办公室的定义
32、与分类实际上项目管理办公室就是一个企业或组织为实际上项目管理办公室就是一个企业或组织为集成所有项目经验和资源而设置的管理机构，集成所有项目经验和资源而设置的管理机构，它可以为组织或企业各种项目共享资源和企业它可以为组织或企业各种项目共享资源和企业或组织的各种项目和项目管理提供服务。或组织的各种项目和项目管理提供服务。40项目管理办公室的分类项目管理办公室的分类项目级项目级项目控制办公室项目控制办公室部门级部门级项目管理办公室项目管理办公室公司级公司级战略项目管理办公室战略项目管理办公室41二、项目管理办公室的主要功能二、项目管理办公室的主要功能配置项目资源和工作配置项目资源和工作建立项目管理信息系统建立项目管理信息系统组织项目管理培训组织项目管理培训开发项目管理工具开发项目管理工具总结推广具体项目的经验总结推广具体项目的经验对具体项目提供管理指导对具体项目提供管理指导为组织开展多项目管理为组织开展多项目管理项目管理办公室的其它功能项目管理办公室的其它功能42
