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1、企业竞争战略研究企业竞争战略研究企业竞争战略研究企业竞争战略研究竞争战略的基本命题竞争战略的基本命题n n组织的长期生存与发展组织的长期生存与发展n n企业的永续经营企业的永续经营n n外在的适应性外在的适应性n n内在的统一性内在的统一性n n组织存在价值与理由组织存在价值与理由本讲义的方法本讲义的方法n n从历史与逻辑的角度研究组织问题从历史与逻辑的角度研究组织问题n n历史历史-避免避免“ “教条主义教条主义” ”n n逻辑逻辑-避免避免“ “经验主义经验主义” ”目录目录n n第一讲生存的基本命题第一讲生存的基本命题n n第二讲企业的存在价值第二讲企业的存在价值n n第三讲企业的竞争战
2、略第三讲企业的竞争战略n n第四讲企业外在竞争性第四讲企业外在竞争性n n第五讲企业内在有效性第五讲企业内在有效性生存的基生存的基生存的基生存的基本命题本命题本命题本命题第一讲第一讲第一讲第一讲1、战略是一种革命（哈默尔）、战略是一种革命（哈默尔）q战略上持续努力，在若干年后才能结出硕果，在这过程中需要共同信念的支撑，谁也不可能一开始就看到结果； q战略对每个高级干部而言，都是一场革命性的挑战，需要积极的投入、参与、沟通、学习和自我超越。 2、发现新的外部竞争空间（哈默尔）、发现新的外部竞争空间（哈默尔）q去发现新的外部未受检验的竞争空间，而不是如何在既定的产业边界内给自己定位；q学会放弃一些
3、基本的传统、规则与信念，并看看这样做会带来哪些新机会。q年轻人或未来的利益主体，都是在战略确立过程中被剥夺权力的群体，需要倾听年轻人与边缘人物的心声；q战略需要积极的思考与探索，更需要广泛而深入的启蒙，以及企业在根本上避免平庸，以及未来行动上的软弱无力。3、如何发现未来新的机会（哈默尔）、如何发现未来新的机会（哈默尔）4、SWOT分析分析外部关键因素外部关键因素外部关键因素外部关键因素 权重权重权重权重 评分评分评分评分 加权分数加权分数加权分数加权分数机会机会机会机会1 1 1 1、？、？、？、？2 2 2 2、3 3 3 3、4 4 4 4、5 5 5 5、6 6 6 6、2/372/37
4、2/372/372/372/372/372/371/371/371/371/372/372/372/372/373/373/373/373/374/374/374/374/373 3 3 33 3 3 33 3 3 32 2 2 23 3 3 33 3 3 36/376/376/376/376/376/376/376/373/373/373/373/374/374/374/374/379/379/379/379/3712/3712/3712/3712/37威胁威胁威胁威胁1 1 1 1、？、？、？、？2 2 2 2、3 3 3 3、4 4 4 4、5 5 5 5、6 6 6 6、7 7 7 7
5、、8 8 8 8、2/372/372/372/372/372/372/372/371/371/371/371/372/372/372/372/373/373/373/373/374/374/374/374/373/373/373/373/374/374/374/374/371 1 1 11 1 1 12 2 2 21 1 1 11 1 1 12 2 2 21 1 1 11 1 1 14/374/374/374/373/373/373/373/374/374/374/374/374/374/374/374/373/373/373/373/374/374/374/374/374/374/374/3
6、74/373/373/373/373/37总计总计总计总计 1 1 1 11.861.861.861.865、SWOT分析分析内部关键因素内部关键因素内部关键因素内部关键因素 权重权重权重权重 评分评分评分评分 加权分数加权分数加权分数加权分数优势优势优势优势1 1 1 1、？、？、？、？2 2 2 2、3 3 3 3、4 4 4 4、5 5 5 5、6 6 6 6、2/372/372/372/372/372/372/372/371/371/371/371/372/372/372/372/373/373/373/373/374/374/374/374/373 3 3 33 3 3 33 3 3
7、 32 2 2 23 3 3 33 3 3 36/376/376/376/376/376/376/376/373/373/373/373/374/374/374/374/379/379/379/379/3712/3712/3712/3712/37弱点弱点弱点弱点1 1 1 1、？、？、？、？2 2 2 2、3 3 3 3、4 4 4 4、5 5 5 5、6 6 6 6、7 7 7 7、8 8 8 8、2/372/372/372/372/372/372/372/371/371/371/371/372/372/372/372/373/373/373/373/374/374/374/374/373/
8、373/373/373/374/374/374/374/371 1 1 11 1 1 12 2 2 21 1 1 11 1 1 12 2 2 21 1 1 11 1 1 14/374/374/374/373/373/373/373/374/374/374/374/374/374/374/374/373/373/373/373/374/374/374/374/374/374/374/374/373/373/373/373/37总计总计总计总计 1 1 1 11.861.861.861.866、波士顿矩阵、波士顿矩阵市场增长率市场增长率市场增长率市场增长率大大大大小小小小市市场场占占有有率率大大明
9、星明星明星明星奶牛奶牛奶牛奶牛小小？瘦狗瘦狗瘦狗瘦狗7、麦肯锡矩阵、麦肯锡矩阵产业前景产业前景产业前景产业前景大大大大中中中中小小小小竞竞争争地地位位大大进入进入进入进入进入进入进入进入维持维持维持维持中中进入进入进入进入维持维持维持维持撤退撤退撤退撤退小小维持维持维持维持撤退撤退撤退撤退撤退撤退撤退撤退8、波特的五种竞争力模式、波特的五种竞争力模式现实竞争者现实竞争者供应方供应方购买方购买方替代竞争者替代竞争者潜在入侵者潜在入侵者9、公司持续发展三个层面、公司持续发展三个层面衡量标准衡量标准衡量标准衡量标准利润利润投资资本回报投资资本回报销售收入销售收入净现值净现值选择方案价值选择方案价值关
10、键成功因素关键成功因素关键成功因素关键成功因素集中于业绩集中于业绩业务维持者业务维持者营造创业环境营造创业环境建立业务者建立业务者探索探索/ /特许的地位特许的地位员工能力员工能力员工能力员工能力完整的能力基础完整的能力基础正通过购买或自正通过购买或自己发展需要的能力己发展需要的能力赢家和幻想者赢家和幻想者能力不十分清楚能力不十分清楚激励理念激励理念激励理念激励理念以财务方面为主以财务方面为主以里程碑为主以里程碑为主以行为以行为/ /活动为主活动为主保持核心业务保持核心业务的发展与运作的发展与运作第一阶段第一阶段第二阶段第二阶段第三阶段第三阶段开拓新的开拓新的业务单元业务单元创造未来创造未来的
11、事业机会的事业机会第二阶段第二阶段10、舒马赫的理解、舒马赫的理解 n n机会存在于未来变化之中机会存在于未来变化之中n n未来并不存在于现实之中未来并不存在于现实之中n n事物在变化之前并不变化事物在变化之前并不变化n n唯一不变的就是一切都在变唯一不变的就是一切都在变 11、生存的基本命题、生存的基本命题n n企业生存基于外部的环境与机会企业生存基于外部的环境与机会n n机会存在于未来的变化之中机会存在于未来的变化之中n n我们何以知道未来的变化我们何以知道未来的变化n n我们何以知道未来市场竞争格局的变化我们何以知道未来市场竞争格局的变化12、环境的动荡度不断增强（安索夫）、环境的动荡度
12、不断增强（安索夫）n n动荡度达到动荡度达到1010度时，不确定时代的开始度时，不确定时代的开始n n未来处于持续未来处于持续“ “变局变局” ”之中之中13、不确定时代的开始（德鲁克）、不确定时代的开始（德鲁克）n n主导产业竞争格局的因素变得不确定主导产业竞争格局的因素变得不确定n n不稳定不稳定n n不连续不连续n n不可控不可控n n复杂多变复杂多变14、产业内结构性因素、产业内结构性因素顾客顾客（经销商（经销商/ /用户）用户）企业企业对手对手稳定因素稳定因素突变因素突变因素演变因素演变因素未来变局未来变局15、产业内、产业内“突变因素突变因素”n n自由竞争走向垄断自由竞争走向垄断
13、n n“ “企业企业” ”成为独立变量（因变量自变量）成为独立变量（因变量自变量）n n企业家的企业家的“ “创新精神创新精神” ”（人为因素）（人为因素）n n自由创新意志（愿望、追求）自由创新意志（愿望、追求）n n自由创新空间（选择的余地与可能性）自由创新空间（选择的余地与可能性）n n自由创新能力（资源、方法、手段）自由创新能力（资源、方法、手段）16、变化意味着机会（德鲁克）、变化意味着机会（德鲁克）n n剧烈变化的竞争环境剧烈变化的竞争环境n n带来不尽的发展机会带来不尽的发展机会n n机会存在于变化之中机会存在于变化之中n n大机会存在于竞争格局的突变之中大机会存在于竞争格局的突
14、变之中企业存在企业存在企业存在企业存在的价值的价值的价值的价值第二讲第二讲第二讲第二讲1、改变生存法则、改变生存法则n n企业是市场竞争的独立主体企业是市场竞争的独立主体n n企业必须依靠自己的力量企业必须依靠自己的力量n n依靠组织起来的依靠组织起来的“ “内生力量内生力量” ”n n基于企业基于企业“ “资源整合资源整合” ”的生存战略的生存战略n n从从“ “企业生存战略企业生存战略” ”到到“ “企业文化建设企业文化建设” ”n n通用汽车公司、索尼、松下通用汽车公司、索尼、松下n n走向共和走向共和2、企业的目的、企业的目的n n人的存在价值，活着的本义，天赋人命人的存在价值，活着的
15、本义，天赋人命n n企业必须弄清楚存在的目的企业必须弄清楚存在的目的n n弄清楚存在下去的目的弄清楚存在下去的目的n n弄清楚能够存在下去的目的弄清楚能够存在下去的目的3、企业的定义、企业的定义n n企业存在的价值与理由企业存在的价值与理由并非自然之天命并非自然之天命n n德鲁克认为，了解企业是什么，必须从企业的目的开始。德鲁克认为，了解企业是什么，必须从企业的目的开始。企业的目的必须在企业本身之外，在社会之中。企业的目企业的目的必须在企业本身之外，在社会之中。企业的目的只有一种适当的定义，创造顾客。的只有一种适当的定义，创造顾客。n n依据存在的目的，给自身定义依据存在的目的，给自身定义n
16、n确立企业的存在价值与理由确立企业的存在价值与理由4、企业存在的价值与理由、企业存在的价值与理由n n企业存在的价值是由贡献决定的企业存在的价值是由贡献决定的n n是由给谁作多大贡献决定的是由给谁作多大贡献决定的n n（个人、家庭、致福、婚姻与职位）（个人、家庭、致福、婚姻与职位）n n企业能否存在下去是由自己的生态决定的企业能否存在下去是由自己的生态决定的n n是由企业的是由企业的“ “社会性社会性” ”经营生态决定的经营生态决定的5、企业的社会性经营生态、企业的社会性经营生态n n本田的本田的“ “三喜欢三喜欢” ”原则原则1. 1.造车者造车者员工（顾客）员工（顾客）2. 2.卖车者卖车
17、者经销商（客户）经销商（客户）3. 3.骑车者骑车者消费者（用户）消费者（用户）n n商学院商学院“ “三满意三满意” ”原则原则1. 1.学生学生2. 2.教授教授3. 3.用人单位用人单位6、企业的存续基于、企业的存续基于“价值理念价值理念”n n价值观决定人的基本行为价值观决定人的基本行为n n改革、发展、稳定改革、发展、稳定n n国家宪法国家宪法n n步步高原则步步高原则7、企业长期存在下去的法则、企业长期存在下去的法则存在价值存在价值长期的长期的存在价值存在价值超越对手超越对手志存高远志存高远8、企业的使命、企业的使命 n n是对自己的终极目标、对自己存在价值的规定，以选择并是对自己
18、的终极目标、对自己存在价值的规定，以选择并适应环境。适应环境。n n对自身生存发展目的，以及在产业社会中的对自身生存发展目的，以及在产业社会中的“ “个性角色个性角色” ”定位。定位。n n这种定位是企业全体员工的共识与共同追求，是区别于其这种定位是企业全体员工的共识与共同追求，是区别于其他企业而存在的原因或目的。他企业而存在的原因或目的。n n阐明组织的宗旨、哲学、信念、原则。阐明组织的宗旨、哲学、信念、原则。9、企业使命的重要性、企业使命的重要性n n德鲁克认为，使企业遭受挫折的惟一最重要的原因，恐怕德鲁克认为，使企业遭受挫折的惟一最重要的原因，恐怕就是人们很少充分地思考企业的使命是什么。
19、就是人们很少充分地思考企业的使命是什么。n n现代企业必须在战略思考、使命定位方面多用些心思，因现代企业必须在战略思考、使命定位方面多用些心思，因为它是企业长远发展的纲领和灵魂，是成功的立身之本。为它是企业长远发展的纲领和灵魂，是成功的立身之本。n n斯坦纳认为，企业战略管理是确立企业使命，根据企业外斯坦纳认为，企业战略管理是确立企业使命，根据企业外部环境和内部经营要素设定企业目标，保证目标的正确落部环境和内部经营要素设定企业目标，保证目标的正确落实，并使企业使命最终实现的一个动态过程。实，并使企业使命最终实现的一个动态过程。 10、使命例举、使命例举n n波音公司的使命是波音公司的使命是“
20、“领导航空工业，永为航空工业的先驱领导航空工业，永为航空工业的先驱” ”n n通用电气公司的使命是通用电气公司的使命是“ “用科技和创新改善人们的生活品质用科技和创新改善人们的生活品质” ”n n摩托罗拉公司的使命是摩托罗拉公司的使命是“ “以公平的价格向顾客提供优质的产以公平的价格向顾客提供优质的产品和服务，光荣地服务于社会品和服务，光荣地服务于社会” ”11、使命的形成、使命的形成n n圣西门解释资产集聚与集中的力量圣西门解释资产集聚与集中的力量n n圣西门同胞兄弟萨伊提出企业家的概念，创立资本创造价圣西门同胞兄弟萨伊提出企业家的概念，创立资本创造价值的哲学体系值的哲学体系n n1919世
21、纪中叶，比埃尔兄弟创立商业银行商业银行的使命世纪中叶，比埃尔兄弟创立商业银行商业银行的使命n n成为欧洲大陆商业银行体系的范本成为欧洲大陆商业银行体系的范本n n南北战争后又渐传到美国，推动了投资银行家走向产业的南北战争后又渐传到美国，推动了投资银行家走向产业的开发开发12、商业银行的使命商业银行的使命n n指导社会流动资产投向指导社会流动资产投向n n并使企业成为有意识的产业开发者并使企业成为有意识的产业开发者13、正虹科技的使命、正虹科技的使命n n正虹纲领正虹纲领系统提出正虹科技的使命，慎重向全社会作系统提出正虹科技的使命，慎重向全社会作出正虹科技的承诺，表达正虹科技要顺应农业产业化的方
22、出正虹科技的承诺，表达正虹科技要顺应农业产业化的方向，成为湖南省区域经济的推动者，帮助和带动区域经济向，成为湖南省区域经济的推动者，帮助和带动区域经济内千百万农民走上集约化、健康致富的道路，成为农业产内千百万农民走上集约化、健康致富的道路，成为农业产业化工程的示范者与标准的制定者，以及资源的组织者与业化工程的示范者与标准的制定者，以及资源的组织者与整合者，产业价值链的锻造者。整合者，产业价值链的锻造者。14、使命与天道、使命与天道n n德鲁克认为，必须找到通向伟大成功或成就的企业使命；德鲁克认为，必须找到通向伟大成功或成就的企业使命；使命使一个企业找到了广阔的空间与利润来源。使命使一个企业找到
23、了广阔的空间与利润来源。n n通过确立使命，把握规律，抓住根本，加上积极思考与行通过确立使命，把握规律，抓住根本，加上积极思考与行动，不断实践，循序渐进，引导企业走向持续成功。动，不断实践，循序渐进，引导企业走向持续成功。n n顺应天道，所谓顺应天道，所谓“ “天不变、道亦不变天不变、道亦不变” ”企业的竞企业的竞企业的竞企业的竞争战略争战略争战略争战略第三讲第三讲第三讲第三讲1、改变长期生存的哲学、改变长期生存的哲学n n长期生存发展长期生存发展n n经营生态经营生态n n志存高远志存高远n n第三者第三者“ “插足插足” ”n n争夺市场，而不是满足市场或客户需求争夺市场，而不是满足市场或
24、客户需求2、企业长期存在下去的法则、企业长期存在下去的法则争夺市场争夺市场长期的长期的存在价值存在价值超越对手超越对手志存高远志存高远3、存在下去的关键、存在下去的关键n n超越竞争对手超越竞争对手两个猎人的故事两个猎人的故事n n争夺市场能力争夺市场能力两个强盗的故事两个强盗的故事n n市场地位市场地位n n创新创新n n生产率生产率n n实物和金融资源实物和金融资源n n利润利润n n管理人员的表现和培养管理人员的表现和培养n n工人的表现和态度工人的表现和态度n n公共责任感公共责任感4、成败的关键、成败的关键5、成败的关键领域、成败的关键领域成败关键成败关键内在有效性内在有效性外在竞争
25、性外在竞争性6、外在的竞争性、外在的竞争性n n强调企业的产业地位强调企业的产业地位n n强调企业的竞争方式强调企业的竞争方式n n强调企业与顾客的联系强调企业与顾客的联系7、内在的有效性、内在的有效性n n强调决策体系的有效性强调决策体系的有效性n n强调运行体系的有效性强调运行体系的有效性n n强调激励体系的有效性强调激励体系的有效性企业外在企业外在企业外在企业外在竞争性竞争性竞争性竞争性第四讲第四讲第四讲第四讲1、外在竞争性要点、外在竞争性要点n n确立在产业领域中的地位或位势确立在产业领域中的地位或位势n n确立在产业价值链上不可替代的竞争地位确立在产业价值链上不可替代的竞争地位n n
26、产品、项目、市场、行当、买卖产品、项目、市场、行当、买卖n n进入一个产业进入一个产业n n参与产业价值链的竞争参与产业价值链的竞争n n选择并确立在产业价值链中的竞争位置选择并确立在产业价值链中的竞争位置n n鱼网推销员的故事鱼网推销员的故事n n日本综合商社的故事日本综合商社的故事n n蝶理的故事蝶理的故事n n中储的故事中储的故事2、改变进入市场的观念、改变进入市场的观念3、寻求价值链上的利润空间、寻求价值链上的利润空间（微电子产业的微笑曲线）（微电子产业的微笑曲线）分销分销分销分销 品牌机品牌机品牌机品牌机 主机板主机板主机板主机板 系统集成系统集成系统集成系统集成 零售零售零售零售
27、微处理器微处理器微处理器微处理器 操作软件操作软件操作软件操作软件 R & D R & D 生生 产产 流流 通通织布织布纺纱纺纱纤维纤维棉花棉花印染印染制衣制衣分销分销零售零售4、产业价值链概念、产业价值链概念 5、确定在产业价值链的位置、确定在产业价值链的位置（鱼网推销员的故事）（鱼网推销员的故事）n n渔网的渔网的“ “进价与销售进价与销售” ”差价差价n n不加价不加价n n控制渔民控制渔民n n控制厂家控制厂家n n依靠事业的力量确立起存在的价值依靠事业的力量确立起存在的价值n n投机是难以持久的投机是难以持久的（电器商的故事）（电器商的故事）蝶理 专业经销商专业经销商东炼纺织制衣6
28、、控制产业价值链、控制产业价值链化纤生产厂专业经销商专业经销商化纤生产厂化纤生产厂（日本综合商社的故事）（日本综合商社的故事）n n质量管理责任质量管理责任n n商标管理权力商标管理权力n n流通领域管理者流通领域管理者n n综合经销商（综合商社）综合经销商（综合商社） 7、控制价值链的手段、控制价值链的手段（中储的故事）（中储的故事）n n单一仓储结构与单一组织功能单一仓储结构与单一组织功能n n沉重的负担沉重的负担土地税金、人员工资、资产折旧）土地税金、人员工资、资产折旧）n n健全健全“ “购运储销购运储销” ”功能功能n n配送中心配送中心水泥、混凝土、预制件、建材水泥、混凝土、预制件
29、、建材 8、强化价值链的控制能力、强化价值链的控制能力9、产品经营方式、产品经营方式 中化中化国际国际地膜地膜农药农药化肥化肥国内国内经销商经销商国际国际供应商供应商（中化国际）（中化国际）难以控制客户终端与资源终端难以控制客户终端与资源终端难以维持物流供应期量的均衡难以维持物流供应期量的均衡产业不扎根产业不扎根10、企业经营方式、企业经营方式分销分销零售零售丰乐岛丰乐岛依靠五大员依靠五大员控制种植农民控制种植农民（丰乐种业）（丰乐种业）以控制市场（客户）的终端以控制市场（客户）的终端维持西甜瓜供求期量的均衡维持西甜瓜供求期量的均衡11、丰乐岛的五大员、丰乐岛的五大员 n n种子检验员种子检验
30、员n n土地测量员土地测量员n n种植技术员种植技术员n n病虫害防治员病虫害防治员n n销售信息员销售信息员12、产业经营方式、产业经营方式分销分销零售零售丰乐岛丰乐岛中化中化国际国际国际国际供应商供应商丰乐丰乐种业种业控制上游资源控制上游资源控制下游客户控制下游客户企业内在企业内在企业内在企业内在有效性有效性有效性有效性第五讲第五讲第五讲第五讲n n产业社会的唯一原则是效率；高效率的实现企业的使命产业社会的唯一原则是效率；高效率的实现企业的使命目标；目标；1. 1.泰罗的效率来源（点）泰罗的效率来源（点）2. 2.福特的效率来源（线）福特的效率来源（线）3. 3.新世界的效率来源（面）新世
31、界的效率来源（面）n n结论：结论：90%90%以上的效率来源于系统，总体优势不仅仅从以上的效率来源于系统，总体优势不仅仅从部分经营活动中来，更重要的是从全部经营活动的整合部分经营活动中来，更重要的是从全部经营活动的整合中来。中来。1、寻求系统效率的来源、寻求系统效率的来源n n效率原则的绝对性效率原则的绝对性n n顾客原则的相对性顾客原则的相对性 （牙膏与化妆品）（牙膏与化妆品）2、效率是绝对原则、效率是绝对原则3、泰罗的效率来源（点）、泰罗的效率来源（点）n n点效率工序效率点效率工序效率n n时间研究时间研究-动作研究动作研究n n工具研究工具研究-环境研究环境研究4、福特的效率来源（线
32、）、福特的效率来源（线）n n线效率过程效率线效率过程效率n n一分钟一辆汽车的梦想一分钟一辆汽车的梦想n n生产过程效率生产过程效率n n线效率的本质线效率的本质-协同协同（时间上的继起，空间上的并存）（时间上的继起，空间上的并存）n n生产过程效率生产过程效率-流通过程效率流通过程效率n n生产过程效率生产过程效率n n流通过程效率流通过程效率n n工商相互渗透的现实工商相互渗透的现实n n线效率在流通领域的延伸线效率在流通领域的延伸n n福特：大量生产以大量分销为前提福特：大量生产以大量分销为前提5、福特的效率来源（线）、福特的效率来源（线）6、长虹方式的缺陷、长虹方式的缺陷 n n以金
33、融运作以金融运作 / / 商品运作打通流通领域商品运作打通流通领域n n背离消费领域背离消费领域n n缺乏对经销商的支配力缺乏对经销商的支配力n n过量存货与排空力弱化并存过量存货与排空力弱化并存7、速度是规模的本质、速度是规模的本质消费领域消费领域流通领域流通领域生产领域生产领域速度速度= =通过三大领域时间通过三大领域时间8、卡西欧方式的应用、卡西欧方式的应用n n变款式变款式n n变产量变产量n n变价格变价格n n企业家企业家-经营方式经营方式-竞争规则竞争规则-未来格局未来格局-机会机会n n变款式的销售意义变款式的销售意义-价格卖透明价格卖透明-消费者与经销商的矛消费者与经销商的矛
34、盾盾-总销量持续提高的办法总销量持续提高的办法n n空调、收录机、吸尘器、排气口空调、收录机、吸尘器、排气口9、TCL经营方式的特点经营方式的特点n n卡西欧方式的应用卡西欧方式的应用1. 1. 变款式变款式2. 2. 变产量变产量3. 3. 变价格变价格n n以速度冲击规模以速度冲击规模n n松下：大量生产以大量消费为前提松下：大量生产以大量消费为前提10、内部管理与外部交易的置换、内部管理与外部交易的置换n n在产业价值链中确立地位在产业价值链中确立地位n n确立不可替代的地位确立不可替代的地位n n确立不可替代竞争地位确立不可替代竞争地位11、理发店的效率来源（面）、理发店的效率来源（面
35、）n n挣钱的力量源于强似对手的方式挣钱的力量源于强似对手的方式n n挣钱的方式是简单的挣钱的方式是简单的 （理发师（理发师+ +洗头工）洗头工）n n然后不断复制有效的方式然后不断复制有效的方式 （复制是生物进化的秘密）（复制是生物进化的秘密）12、海尔经营方式的困境、海尔经营方式的困境n n降低销售重心降低销售重心n n掌控渠道终端掌控渠道终端n n争夺客户剧烈争夺客户剧烈n n成本费用趋高成本费用趋高n n利润空间锐减利润空间锐减n n减价促销的极限减价促销的极限n n现金流量依赖型企业现金流量依赖型企业13、现金流量依赖型企业、现金流量依赖型企业成本收入（利润：九牛一毛）（利润：九牛一
36、毛）14、摆脱困境的逻辑、摆脱困境的逻辑n n控制成本主要驱动因素控制成本主要驱动因素n n加强存货管理加强存货管理n n市场预测能力有限市场预测能力有限n n外部环境动荡外部环境动荡n n时间与空间转换时间与空间转换Q QT Tt t0 0t t1 1t t2 2q q1 1q q2 2q q11q q2 2= =存货或断货风险存货或断货风险15、时间与空间转换、时间与空间转换16、时空转换的内容、时空转换的内容n n生产驱动转向市场驱动模式生产驱动转向市场驱动模式n n间接经营转向直接经营模式间接经营转向直接经营模式17、生产驱动转向市场驱动、生产驱动转向市场驱动n n一类生产方式一类生产
37、方式n n二类生产方式二类生产方式n n三类生产方式三类生产方式18、一类生产方式（戴尔）、一类生产方式（戴尔）前工序前工序材料库材料库后工序后工序订货订货交货交货19、二类生产方式（、二类生产方式（NPS）后工序后工序前工序前工序零件库零件库材料库材料库订货订货交货交货20、三类生产方式（丰田）、三类生产方式（丰田）成品库成品库后工序后工序前工序前工序零件库零件库材料库材料库订货订货交货交货21、间接经营转向直接经营、间接经营转向直接经营n n研产销的价值排序研产销的价值排序研产销的价值排序研产销的价值排序n n产销矛盾产销矛盾产销矛盾产销矛盾n n深度分销模式的选择深度分销模式的选择深度分
38、销模式的选择深度分销模式的选择22、深度分销的基本模式、深度分销的基本模式供应商供应商分销商分销商零售商零售商 B 零售商零售商 C 零售商零售商 A补货付款付款付款补货派出业务员派出业务员1 1，指导，指导2 2，帮助，帮助3 3，约束，约束4 4，激励，激励派出理货员派出理货员1 1，促销，促销2 2，理货，理货3 3，推广，推广4 4，信息，信息目标任务目标任务经销商经销商终端用户终端用户争夺争夺市场市场企业企业战略战略客户顾问客户顾问业务经理业务经理23、深度营销模式基本要素、深度营销模式基本要素24、研产销一体化的企业经营组织、研产销一体化的企业经营组织一体化协同一体化协同生产生产研
39、发研发营销营销争夺争夺市场市场25、经营方式的重要性、经营方式的重要性n n失败与失效的逻辑失败与失效的逻辑n n北京交通的系统失效北京交通的系统失效26、宜家经营方式的确立、宜家经营方式的确立n n瑞典小男孩英格瓦的一分差价决定成败的经商哲学（效率观）；瑞典小男孩英格瓦的一分差价决定成败的经商哲学（效率观）；n n经营零售，为消费者提供价值，避免单纯价格战；经营零售，为消费者提供价值，避免单纯价格战；n n运用设计能力降低生产与运输，乃至销售成本；运用设计能力降低生产与运输，乃至销售成本；n n运用设计能力，确立商场品牌扩张力，进而，运用设计能力，确立商场品牌扩张力，进而，OEMOEM与与O
40、DMODM组货能力；组货能力；n n形成独特的一组经营活动的组合方式形成独特的一组经营活动的组合方式, ,形成宜家经营方式；形成宜家经营方式；n n确立起宜家家居的使命，成为家居市场独特的供应者、采购者、设计确立起宜家家居的使命，成为家居市场独特的供应者、采购者、设计者与创造者；者与创造者；n n结论：依靠系统有效的一组相互加强的经营活动，完整表达出统一的结论：依靠系统有效的一组相互加强的经营活动，完整表达出统一的企业使命。企业使命。27、宜家家居的使命、宜家家居的使命n n成为家居市场独特的成为家居市场独特的n n供应者供应者n n采购者采购者n n设计者设计者n n创造者创造者n n用一组独特的经营活动表达使命用一组独特的经营活动表达使命
