第7章组织设计

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1、第七章组织设计罗马天主教会的例子说明，选择合适的组织结构，对组织的生存和发展具有极其重要的意义。一封辞职信一封辞职信尊敬的钟院长：尊敬的钟院长： 您好！您好！ 我叫我叫李玲李玲，是医院内科的护士长，我当护士长已，是医院内科的护士长，我当护士长已经有半年了，但我再也无法忍受这种工作了，我实在干经有半年了，但我再也无法忍受这种工作了，我实在干不下去了。我有两个上司，他们都有不同的要求，都要不下去了。我有两个上司，他们都有不同的要求，都要求优先处理自己布置的事情。然而我只是一个凡人，没求优先处理自己布置的事情。然而我只是一个凡人，没有分身术，我已经尽了自己最大的努力来适应这样的工有分身术，我已经尽了

2、自己最大的努力来适应这样的工作要求，但看来我还是失败了，让我给您举个例子吧。作要求，但看来我还是失败了，让我给您举个例子吧。3管理学昨天早上昨天早上8 8：0000，我刚到办公室，医院的，我刚到办公室，医院的主任护士主任护士叫住我，告诉叫住我，告诉我她下午要在董事会上作汇报，现急需一份床位利用情况报告，我她下午要在董事会上作汇报，现急需一份床位利用情况报告，让我让我1010：0000前务必完成。而这样一份报告至少要花一个半小时前务必完成。而这样一份报告至少要花一个半小时才能写出来。才能写出来。3030分钟以后，我的直接主管，基层护士监督员分钟以后，我的直接主管，基层护士监督员王王华华走进来突然

3、质问我为什么不见我的两位护士上班。我告诉她走进来突然质问我为什么不见我的两位护士上班。我告诉她外科外科李主任李主任因急诊外科手术正缺人手，从我这要走了她们两位因急诊外科手术正缺人手，从我这要走了她们两位借用一下，尽管我表示反对，但李主任坚持说只能这么办。王借用一下，尽管我表示反对，但李主任坚持说只能这么办。王华听完我的解释，叫我立即让这些护士回到内科来，并告诉我华听完我的解释，叫我立即让这些护士回到内科来，并告诉我一个小时以后，他回来检查我是否把这事办好了！像这样的事一个小时以后，他回来检查我是否把这事办好了！像这样的事情举不胜举，每天都要发生好几次。情举不胜举，每天都要发生好几次。4管理学这

4、样的工作我实在无法胜任，特向您辞职，请批准！这样的工作我实在无法胜任，特向您辞职，请批准！ 李玲李玲 2005.12.20 2005.12.20 1. 1. 案例中李玲所在的这家医院在组织结构的运行上案例中李玲所在的这家医院在组织结构的运行上合理吗？为什么？合理吗？为什么？2. 2. 要避免案例中的这种结局，谈谈你的建议。要避免案例中的这种结局，谈谈你的建议。5管理学这家医院在组织结构的运行上合理吗？为什么？这家医院在组织结构的运行上合理吗？为什么？人才竞争是未来组织竞争力的基石人才竞争是未来组织竞争力的基石组织结构不合理是导致人才流失的一个重要原因：组织结构不合理是导致人才流失的一个重要原因

5、：没有向上晋升的通道没有向上晋升的通道多头管理导致效率低下多头管理导致效率低下管理流程混乱，导致绩效低下管理流程混乱，导致绩效低下。思考6管理学目录第一节组织设计的任务与影响因素第二节组织设计的程序第三节经典的组织结构7管理学第一节组织设计的任务与影响因素组织的功能组织结构的含义与特征组织设计的任务组织设计的原则影响组织设计的因素8管理学组织的功能组织的功能分配工作分配工作确定责权关系，促进沟通与协调确定责权关系，促进沟通与协调构建分工协作体系，提高效率和工作的质量构建分工协作体系，提高效率和工作的质量组织能力的培养组织能力的培养9管理学组组织织工工作作分分配配任任务务确确定定责责权权关关系系

6、构构建建分分工工协协作作体体系系组组织织能能力力培培养养支支撑撑企企业业发发展展成成长长表层功能表层功能深层功能深层功能 图7.1组织管理工作功能层次结构示意图第一节组织设计的任务与影响因素组织的功能组织结构的含义与特征组织设计的任务组织设计的原则影响组织设计的因素11管理学组织结构的含义与特征组织结构的含义组织结构的本质是职工的分工合作关系。组织结构的本质是职工的分工合作关系。组织结构的核心内容是权责利关系的划分。组织结构的核心内容是权责利关系的划分。组织结构设计的出发点与依据是目标。组织结构设计的出发点与依据是目标。组织结构的特征复杂性复杂性是指每一个组织内部的专业化分工程度、组织层级、管

7、理幅度以及人员之间、部门之间关系所存在着的巨大差别性。规范性规范性是指组织需要靠制定规章制度以及程序化、标准化的工作，规范性地引导员工的行为。集权性集权性是指组织在决策时正式权力在管理层级中分布与集中的程度。12管理学总经理总经理销售部销售部经经 理理副总经理副总经理（主管生产）（主管生产）分销分销经理经理主管主管电器类电器类广告部广告部经经 理理研发部研发部经经 理理制造部制造部经经 理理质检部质检部经经 理理副总经理副总经理（主管营销）（主管营销）分销分销经理经理主管主管仪器类仪器类产品产品研发研发主管主管客户客户研究研究主管主管采购采购主管主管制造制造主管主管运输运输主管主管参谋参谋职能

8、职能组织系统示意图组织系统示意图直线直线13管理学三种职权直线直线职权职权职能职能职权职权参谋参谋职权职权直线职权是指组织内直线职权是指组织内直线管理系统直线管理系统的管理的管理人员所拥有的包括发布命令及执行决策等人员所拥有的包括发布命令及执行决策等的权力，也就是通常所指的的权力，也就是通常所指的指挥权指挥权。参谋职权是某项职位或某部门（参谋）所参谋职权是某项职位或某部门（参谋）所拥有的拥有的辅助性职权辅助性职权。包括提供咨询、建议。包括提供咨询、建议等。等。职能职权大部分是由业务或参谋部门的负职能职权大部分是由业务或参谋部门的负责人来行使的，这些部门一般都是由一些责人来行使的，这些部门一般都

9、是由一些职能管理专家所组成。职能管理专家所组成。14管理学作为一个主管人员，他既可以是直线人员也可以是参谋人员，取决于他所起的作用及行使的职权。当他处在自己所领导的部门中，他行使直线职权，是直线人员；而当他同上级打交道或同其他部门发生联系时，他又成为参谋人员。15管理学第一节组织设计的任务与影响因素组织的功能组织结构的含义与特征组织设计的任务组织设计的原则影响组织设计的因素16管理学组织设计的任务组织设计的任务组织设计的任务是设计清晰的组织结构，规划和设计组织中组织设计的任务是设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各部门的职能和职权，确定组织中职能职权、参谋职权、直各部门的职能和职权，确定组织中

10、职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书。线职权的活动范围并编制职务说明书。组织设计者需要完成的工作职能与职务的分析与设计职能与职务的分析与设计 部门设计部门设计 层级设计层级设计 17管理学层级层级设计设计部门部门设计设计职位职位设计设计一个组织该分成多少层级？一个组织该分成多少层级？一个领导该管理多少下属？一个领导该管理多少下属？一个下属该听任几个领导？一个下属该听任几个领导？一个组织该分成多少部门？一个组织该分成多少部门？部门之间应该有什么关系？部门之间应该有什么关系？这个职位该完成什么工作？这个职位该完成什么工作？这个职位享有何种权利？这个职位享有何种权利？如何考核员工绩

11、效？如何考核员工绩效？18管理学第一节组织设计的任务与影响因素组织的功能组织结构的含义与特征组织设计的任务组织设计的原则影响组织设计的因素19管理学组织设计的原则组织设计的原则统一指挥原则统一指挥原则统一指挥原则就是要求每位下属应该有一个并且仅有一个上级，要求在上下级之间形成一条清晰的指挥链。控制幅度原则控制幅度原则控制幅度原则是指一个上级直接领导与指挥下属的人数应该有一定的控制限度，并且应该是有效的。权责对等原则权责对等原则组织中的每个部门和部门中的每个人员都有责任按照工作目标的要求保质保量地完成工作任务，同时，组织也必须委之以自主完成任务所必需的权力。柔性经济原则柔性经济原则所谓组织的柔性

12、，是指组织的各个部门、各个人员都是可以根据组织内外环境的变化而进行灵活调整和变动的。20管理学第一节组织设计的任务与影响因素组织的功能组织结构的含义与特征组织设计的任务组织设计的原则影响组织设计的因素21管理学影响组织设计的因素22管理学补充：机械式组织与有机式组织机械式组织运用古典原则进行层级化设计的理想形式是形成所谓的层级组运用古典原则进行层级化设计的理想形式是形成所谓的层级组织（亦称层级组织、官僚式组织、封闭式组织），强调的是组织（亦称层级组织、官僚式组织、封闭式组织），强调的是组织内部必须具有高度分明的层级结构、职位、职权、工作程序织内部必须具有高度分明的层级结构、职位、职权、工作程序

13、和规章制度等。和规章制度等。 典型的金字塔结构组织典型的金字塔结构组织有机式组织现代组织设计引入现代理念，理想组织为有机组织（亦称柔性现代组织设计引入现代理念，理想组织为有机组织（亦称柔性组织）。成员按总目标要求进行工作，无过多标准化、规范化组织）。成员按总目标要求进行工作，无过多标准化、规范化的工作和种种管制，对职务规定灵活性和可调性较强的组织，的工作和种种管制，对职务规定灵活性和可调性较强的组织，对员工的技术和知识层次要求高，专业素养要求高，责任心强。对员工的技术和知识层次要求高，专业素养要求高，责任心强。 典型的原子结构型组织典型的原子结构型组织23管理学影响组织设计的因素组织战略和组织

14、结构战略是事关组织的全局的长远谋划，它规定了组织的目标。组织结构是战略是事关组织的全局的长远谋划，它规定了组织的目标。组织结构是实现这些组织目标的重要手段，因此组织结构必须服从组织战略要求。实现这些组织目标的重要手段，因此组织结构必须服从组织战略要求。不同的组织战略要求不同的组织结构，组织结构必须根据战略的调整而不同的组织战略要求不同的组织结构，组织结构必须根据战略的调整而调整。调整。 技术和组织结构组织需要采取一定的技术将投入转换为产出。组织需要采取一定的技术将投入转换为产出。查尔斯查尔斯佩罗（佩罗（Charles PerrowCharles Perrow）研究了知识技术对组织结构的影响。）

15、研究了知识技术对组织结构的影响。佩罗指出，越是常规的技术，组织结构往往更加正规化和集权化；越是佩罗指出，越是常规的技术，组织结构往往更加正规化和集权化；越是非常规的技术，组织往往采用结构更加灵活、更加分权化有机式组织。非常规的技术，组织往往采用结构更加灵活、更加分权化有机式组织。24管理学组织战略战略是事关组织的全局的长远谋划，它规定了组织的目标。组织结构是实现这些组织目标的重要手段，因此组织结构必须服从组织战略要求。思考：一个服装厂的战略调整与组织结构的关系！外来订单加工外来订单加工创建自有品牌创建自有品牌生产服装生产服装收购上游收购上游棉布生产厂商棉布生产厂商不仅生产服装不仅生产服装而且进

16、军到而且进军到鞋类，皮包鞋类，皮包等领域等领域25管理学技术越是常规的技术，组织结构往往更加正规化和集权化；越是非常规的技术，组织往往采用结构更加灵活、更加分权化有机式组织。对于制造行业单件单件生产生产大量大量生产生产连续流连续流生产生产低低 技术复杂性技术复杂性 高高有机有机 机械机械 有机有机26管理学影响组织设计的因素组织规模和组织结构组织规模对管理者的工作有很大影响，当组织规模扩展时，协调的组织规模对管理者的工作有很大影响，当组织规模扩展时，协调的问题也随之增多，组织结构将会发生明显的变化。问题也随之增多，组织结构将会发生明显的变化。大型组织比小型组织具有更高程度的正规化、复杂化和分权

17、化。但大型组织比小型组织具有更高程度的正规化、复杂化和分权化。但是，规模对组织结构的影响并不是线性的。随着组织的扩大，规模是，规模对组织结构的影响并不是线性的。随着组织的扩大，规模对组织结构的影响越来越小。对组织结构的影响越来越小。 组织环境与组织结构环境也是影响组织结构的重要因素。现代企业经营环境一般都是不环境也是影响组织结构的重要因素。现代企业经营环境一般都是不确定的。确定的。 组织环境对组织结构的影响，使管理者倾向于采用扁平化的组织结组织环境对组织结构的影响，使管理者倾向于采用扁平化的组织结构，并将组织改组为精干、快速和灵活的有机式组织。构，并将组织改组为精干、快速和灵活的有机式组织。

18、返回目录返回目录27管理学组织规模大型组织比小型组织更加正规化、复杂化、分权化。因此大型组织会产生更多的管理层级和管理部门。思考：随着组织规模的扩大，组织结构会如何变化？小型小型组织组织大型大型组织组织100人变成500人，组织结构怎么变？3000人变成3500人，组织结构怎么变？5000人变成10000人，组织结构怎么变？规模对组织结构的影响并不是线性的。随着组织的扩规模对组织结构的影响并不是线性的。随着组织的扩大，规模对组织结构的影响越来越小。大，规模对组织结构的影响越来越小。28管理学组织环境当今环境在怎么变化？稳定的稳定的不变的不变的不确定的不确定的多变的多变的机械式机械式有机式有机式

19、29管理学第二节组织设计的程序劳动分工部门化层级化协调30管理学31管理学劳动分工劳动分工劳动分工是组织设计的前提和关键。劳动分工是组织设计的前提和关键。管理者在这一阶段的主要任务是决定如何进行管理者在这一阶段的主要任务是决定如何进行分工和分工到何种程度。分工和分工到何种程度。 32管理学第二节组织设计的程序劳动分工部门化层级化协调33管理学总经理总经理人人 事事 部部总经理办公室总经理办公室法律事务部法律事务部 研研 发发经经 理理采采 购购经经 理理营营 销销经经 理理生生 产产经经 理理财财 务务经经 理理1、职能部门化组织结构图、职能部门化组织结构图34管理学2、产品部门化组织结构图、

20、产品部门化组织结构图总总 经经 理理法律事务所法律事务所研研 发发 部部财财 务务 部部人人 事事 部部A产品总经理产品总经理B产品总经理产品总经理财务财务经理经理营销营销经理经理生产生产经理经理供应部供应部经理经理总经理办公室总经理办公室财务财务经理经理营销营销经理经理生产生产经理经理供应部供应部经理经理35管理学3、地域部门化组织结构图、地域部门化组织结构图总总 经经 理理法法 律律 部部人人 事事 部部财财 务务 部部研研 发发 部部中中 国国市场部市场部日日 本本市场部市场部韩韩 国国市场部市场部澳大利亚澳大利亚市场部市场部生产部生产部营销部营销部人事部人事部财务部财务部36管理学4、

21、顾客部门化组织结构图、顾客部门化组织结构图市场部经理市场部经理 批批 发发 商商 部部 零零 售售 商商 部部 法人团体部法人团体部37管理学5、流程部门化组织结构图、流程部门化组织结构图总经理总经理维修部维修部生产部生产部财务部财务部人事部人事部锅炉锅炉部部送配送配电部电部发电发电机部机部汽轮汽轮机部机部燃燃 煤煤供应部供应部38管理学第二节组织设计的程序劳动分工部门化层级化协调39管理学管理幅度与组织层级的互动性管理幅度与组织层级的互动性 管理幅度：组织中上级主管能够直接有效地指管理幅度：组织中上级主管能够直接有效地指挥和领导下属的数量。挥和领导下属的数量。 组织的层级化组织的层级化40管

22、理学 组织层级：组织层级：由于受管辖人数的限制，从最由于受管辖人数的限制，从最高层的直接主管到最低的基层具体工作人员高层的直接主管到最低的基层具体工作人员之间形成了一定层次即为组织层级。之间形成了一定层次即为组织层级。组织的层级化组织的层级化41管理学组织的层级化组织的层级化的定义组织的层级化的定义组织的层级化是指组织在纵向结构设计中需要组织的层级化是指组织在纵向结构设计中需要确定层级数目和有效的管理成一个能够对内外确定层级数目和有效的管理成一个能够对内外环要求做出动态反应的有效组织结构形式。环要求做出动态反应的有效组织结构形式。组织的层级化的核心任务组织的层级化的核心任务 确定完成任务需要设

23、定的层级数目，而有效的确定完成任务需要设定的层级数目，而有效的管理幅度是决定组织中层级数目的最基本因素。管理幅度是决定组织中层级数目的最基本因素。 42管理学管理幅度与组织层级的互动性管理幅度与组织层级的互动性 组织层级组织层级受到组织规模和管理幅度的影响，受到组织规模和管理幅度的影响，它它与组织规模呈正比与组织规模呈正比 ；在组织规模给定的条在组织规模给定的条件下，件下，组织层级与管理幅度成反比组织层级与管理幅度成反比。43管理学两种基本的组织结构形态两种基本的组织结构形态管理幅度管理幅度=4 =4 管理幅度管理幅度=8=8管理层次管理层次=6 =6 管理层次管理层次=4=4管理人员（管理人

24、员（1 16 6） 管理人员（管理人员（1 14 4） =1365 =585=1365 =5851 14 41616646425625610241024409640961 18 864645125124096409644管理学（1 1）工作能力）工作能力（2 2）管理工作的内容和性质）管理工作的内容和性质（3 3）工作条件）工作条件（4 4）工作环境）工作环境 补充：管理幅度设计的影响因素补充：管理幅度设计的影响因素45管理学 1 1、职权及其形式、职权及其形式(1)(1)职权的定义职权的定义 职权职权是指组织内部授予的指导下属活动及其行为是指组织内部授予的指导下属活动及其行为的决定权，这些决

25、定一旦下达，下属必须服从。的决定权，这些决定一旦下达，下属必须服从。补充：组织的层级化与集分权补充：组织的层级化与集分权46管理学直线职权直线职权：是指给予一位管理者指挥其下属工作的权：是指给予一位管理者指挥其下属工作的权力。力。 参谋职权参谋职权: :是指为直线职权服务的顾问性质的职权是指为直线职权服务的顾问性质的职权, ,没没有授权，不能直接发布指令。有授权，不能直接发布指令。职能职权职能职权: :是管理人员将原本属于自己的某些权力授是管理人员将原本属于自己的某些权力授给有关的参谋部门或参谋人员行使给有关的参谋部门或参谋人员行使, ,从而使参谋人从而使参谋人员不仅具有参谋职权员不仅具有参谋

26、职权, ,还有一定的直线指挥和控制还有一定的直线指挥和控制的权力的权力. . (2) (2) 职权的形式职权的形式47管理学 2 2、组织层级化设计中的集权与分权、组织层级化设计中的集权与分权 集权与分权是组织层级化设计中的两种相反集权与分权是组织层级化设计中的两种相反的权力分配方式的权力分配方式. . (1)(1)集权集权是指是指决策指挥权决策指挥权在组织层级系统中较高在组织层级系统中较高层次上的集中层次上的集中. . (2)(2)分权分权是指是指决策指挥权决策指挥权在组织层级系统中较低在组织层级系统中较低层次上的分散层次上的分散. .48管理学 （3 3）戴尔（）戴尔（R.DellR.De

27、ll）曾提出判断组织分权程曾提出判断组织分权程度的四条标准：度的四条标准： A A、较低的管理层次作出的决策数量越多，、较低的管理层次作出的决策数量越多， 分权程度就越大分权程度就越大 B B、较低的管理层次担任的决策重要性越大，、较低的管理层次担任的决策重要性越大， 分权程度就越大分权程度就越大 C C、较低的管理层次担任的决策影响面越大，、较低的管理层次担任的决策影响面越大， 分权程度就越大分权程度就越大 D D、较低的管理层次所作出的决策审核越少，、较低的管理层次所作出的决策审核越少， 分权程度就越大分权程度就越大49管理学(3)(3)影响组织分权程度的主要因素有：影响组织分权程度的主要

28、因素有：组织规模的大小组织规模的大小政策的统一性政策的统一性 员工的数量和基本素质员工的数量和基本素质组织的可控性组织的可控性组织所处的成长阶段组织所处的成长阶段50管理学（1 1）授权的含义及其有效性）授权的含义及其有效性授权就是指上级给予下级一定的权力责任，授权就是指上级给予下级一定的权力责任，使下属在一定的监督下，拥有相当的自主权。使下属在一定的监督下，拥有相当的自主权。 3 3、组织层级化设计中的有效授权、组织层级化设计中的有效授权授权者授权者有指挥和监督权有指挥和监督权被授权者被授权者负有报告及完负有报告及完成任务的责任成任务的责任51管理学（2 2）授权的原则）授权的原则重要性原则

29、重要性原则适度原则适度原则权责一致原则权责一致原则级差授权原则级差授权原则52管理学第二节组织设计的程序劳动分工部门化层级化协调53管理学协调的定义所谓协调就是将独立的个体和单位的活动整合到为实现共同所谓协调就是将独立的个体和单位的活动整合到为实现共同的目标而齐心努力的活动中去。的目标而齐心努力的活动中去。调节的分类横向协调与纵向协调。横向协调与纵向协调。 协调的目标协调的目标在于使得管理者的工作方向保持一致并确保整个协调的目标在于使得管理者的工作方向保持一致并确保整个组织过程有助于组织目标的最后达成。组织过程有助于组织目标的最后达成。54管理学协调的原则政令统一原则政令统一原则 政令统一是亨

30、利法约尔总结的管理十四原则之一。命令链原则命令链原则 这是法约尔另一条管理原则，又被人称作“梯度原则”(ScalarChain)，是指组织中的权力链从顶端开始，不间断地授给组织的最下端。委员会委员会 常见的组织协调方法还有譬如建立委员会。返回目录返回目录55管理学第三节经典的组织结构直线型结构直线职能型结构事业部型结构矩阵型结构网络型结构56管理学直线型结构的特点直线型组织结构是最古老、最简单的一种组织结构形式。直线型组织结构是最古老、最简单的一种组织结构形式。 以制造企业为例，直线型组织的结构如下图所示。以制造企业为例，直线型组织的结构如下图所示。厂长厂长车间主任车间主任车间主任班组长班组长

31、班组长57管理学第三节经典的组织结构直线型结构直线职能型结构事业部型结构矩阵型结构网络型结构58管理学直线职能型结构的特点直线职能型组织结构是对直线组织结构的改进。直线职能型组织结构是对直线组织结构的改进。 厂 长车间主任车间主任车间主任班组长班组长班组长职能科室职能科室职能科室职能科室职能组职能组59管理学第三节经典的组织结构直线型结构直线职能型结构事业部型结构矩阵型结构网络型结构60管理学事业部型结构的特点事业部型组织结构是在产品部门化基础上建立起来的。事业部型组织结构是在产品部门化基础上建立起来的。 采购处生产处财务处总经理事业部甲事业部乙事业部丙事业部丁事业部戊市场处A车间B车间61管理学第三节经典的组织结构直线型结构直线职能型结构事业部型结构矩阵型结构网络型结构62管理学矩阵型结构的特点这是一种把按职能划分部门的方法同按产品和服务划分部门这是一种把按职能划分部门的方法同按产品和服务划分部门的方法结合起来的组织形式。的方法结合起来的组织形式。 市场部总经理A产品部研发部生产部财务部B产品部C产品部人事部63管理学第三节经典的组织结构直线型结构直线职能型结构事业部型结构矩阵型结构网络型结构64管理学