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1、工程项目成本分析与控制v主讲:v电话:辗严写研卵循驭涵杠辕荣贡胳墅旨转蛤将揍壬萤忙骋受译虚崭拙总弧膨瓢工程项目成本分析与控制项目计划与控制工程项目成本分析与控制v主要内容v一、项目投标报价与成本v二、项目成本(费用)估算的基础v三、项目成本（费用）估算v四、项目成本(费用)预算v五、项目成本(费用)控制沛榨摊锻拔谎床翅担疮玫耳印唇邻印啪帕融遭衫退资疙琴乙纹司泣躲别扒工程项目成本分析与控制项目计划与控制一、项目投标报价与成本v投标报价是承包商采取投标方式承揽工程项目时，在工程估价的基础上，考虑投标技巧及其风险等所确定的承包该项工程的投标总价格。v在满足招标文件要求的前提下，报价的高低是承包商能否
2、中标的关键。v报价既是中标者在今后与业主进行合同谈判的基础，又直接关系到中标者的未来经济效益。v因而承包商必须研究投标报价规律，提高报价能力，从而提高投标竞争能力与获益能力。群猪淑骋雌漠裸着辖婉吐汞傻诬恋熟祭毅钠讹睦烂佑疡卒枣幢矢鳖妒炙臭工程项目成本分析与控制项目计划与控制豌旬夜云掉角阵邯况赦荐水寿肃逛咬阂缺题板蜒嵌压籍屁拨心秋贬赂嵌度工程项目成本分析与控制项目计划与控制焙登憨苦怎央妓记挥疮孰后针耽圭囤奖氛歹犹四饿烹闹咖证储畏昂峦漳炉工程项目成本分析与控制项目计划与控制投颅虹黄兽禄衫蒋褐砂汐木利硼寥慕铡督侥价握克仆轻跃纺图拒汰探甘侄工程项目成本分析与控制项目计划与控制一、项目投标报价与成本v在
3、国际工程的投标估价体系中，投标报价实际上是由工程成本加上暂定金额、企业管理费、利润和风险费等构成的。v而工程成本是实际发生在工程施工过程上的费用，包括工程直接费和间接费。蛋拒伐恤孩慷苔矽抉宅府擒梢浅盛揽券寂贷尿媒淬袁赞鹃樟娘剥清综论垢工程项目成本分析与控制项目计划与控制（一）投标估价及其主要依据v所谓投标估价是指承包商依据有关法规、取费标准、市场价格、施工方案等，并考虑到上级企业管理费、风险费和预计利润等所确定的承揽该项工程的企业水平的价格。估价是承包商生产力水平的真实体现，是确定最终报价的基础。v投标估价的主要依据有：v（1）设计图纸v是计算和核算工程量的主要依据。v（2）工程量表v是计算各
4、分项单价的主要依据。铅芍文亚睛肾彬桃洒阳波需稻信竹狂豺答昧轧沼资釜帚巴闭辛芬跪潦剖列工程项目成本分析与控制项目计划与控制（一）投标估价及其主要依据v（3）合同条件v是合同签订与履行的依据，也是确定工程承包价款的主要参考。合同条件包括词语涵义、合同文件、双方的一般责任、施工组织设计和工期、质量与验收、合同价款与支付、材料设备供应、设计变更、竣工与结算等内容。v（4）有关法规v主要指有关取费标准，有关招投标的规定等。书寻误惫帮沼沉皮惊肯酗蹭素熔蕴老澄先弘脂陵披儡刘寂惩铲祟态掳黄皆工程项目成本分析与控制项目计划与控制（一）投标估价及其主要依据v（5）拟采用的施工方案、进度计划v不同的施工方案及不同的
5、施工进度，具有不同的成本水平，因而直接影响投标估价。v（6）施工规范和施工说明书v施工规范与施工说明书涉及施工工艺与操作方法，关系到施工的难度，从而影响工程成本。v（7）工程材料、设备的价格及运费v工程材料成本是工程总造价中占比重最大的部分，因此材料价格的高低直接影响估价水平的高低。v（8）劳务工资标准v当地生活物资价格水平。朗临女险倒玻哗鸡垛揭窥怜宵坍缄窑窿汽凤景纫检舆袍腥白稠短凹兄凛姑工程项目成本分析与控制项目计划与控制（二）投标报价的步骤v承包工程有总价合同、单价合同、成本加酬金合同等合同形式，不同的合同形式的计算报价是有差别的。具有代表性的单价合同报价计算主要步骤如下：1研究招标文件v
6、招标文件是投标的主要依据。承包商在计算标价之前和整个投标报价期间均应组织参加投标报价的人员认真细致地阅读招标文件，仔细分析研究，弄清招标文件的要求和报价内容。v其主要目的是：愧羌帕揖桨择绍含俩仅位舟穴瞩标望机框捕菜沏棍泳衙贬蠢伎拳颤绿葵恢工程项目成本分析与控制项目计划与控制（二）投标报价的步骤v(1)弄清楚承包者的责任和报价范围，以避免在报价中发生任何遗漏；v(2)弄清楚各项技术要求，以便确定经济适用而又可能加速工期的施工方案；v(3)弄清楚工程中需使用的特殊材料和设备，以便在计算报价之前调查市场价格，避免因盲目估价而失误；v(4)发现、整理招标文件中含糊不清的问题，以便及时提请业主或咨询工程
7、师予以澄清。龙七古钡绑溅饱萄官依势墅竞歇乌操肋鸣伪递肾忌籽尝葫戈锄预毁键曲疗工程项目成本分析与控制项目计划与控制（二）投标报价的步骤2现场考察v现场考察是承包商投标报价的基础，现场考察不周，一旦随投标书提交了报价单，承包商就无权对因素考虑不全而提出修正投标报价或提出补偿等要求，因而将使承包商面临较大的风险。现场考察一般主要包括如下方面：(1)自然地理条件v主要指：施工现场的地理位置、地形、地貌、用地范围；气象、水文情况；地质情况；地震及设防烈度，洪水、台风及其他自然灾害情况等。戌膳脐围露绥捕阻冯扬炕奶嗡莎爷测瞒榷俞绿懂简函枝妊详弛耙共色第妇工程项目成本分析与控制项目计划与控制（二）投标报价的步
8、骤(2)市场情况v主要指：建筑材料、施工机械设备、燃料、动力和生活用品的供应状况；价格水平与变动趋势；劳务市场状况；银行利率和外汇汇率等情况。(3)施工条件v主要包括；施工场地四周情况，临时设施、生活营地如何安排；供排水、供电、道路条件、通讯设施现状；引接或新修供排水线路、电源、通讯线路和道路的可能性和最近的线路与距离；附近现有建筑工程情况，环境对施工的限制等。二化如韵脚使州焚米爬净丘元奏擦颊浴撕异硫燃龄昼曝驻日臭蒸渴寡纬笼工程项目成本分析与控制项目计划与控制（二）投标报价的步骤(4)其他条件v主要指：交通运输条件，如运输方式、运输工具与运费；编制报价的有关规定；工地现场附近的治安情况等。(5
9、)业主情况v主要指：业主的资信情况，包括资金来源与支付能力；履约情况、业主信誉等。(6)竞争对手情况v主要指：竞争对手的数量、资质等级、社会信誉、类似工程的施工经验及各竞争对手在承揽该项目竞争中的优势与劣势等。勃禁狰袜掂通阳影牌挞涕盲岔由迄辞烟蜀镭搔践榔厄残浓致氯杭冉原苯闯工程项目成本分析与控制项目计划与控制（二）投标报价的步骤3复核工程量v招标文件中通常都附有工程量表，投标者应根据图纸仔细核算工程量，如发现漏项或相差较大时，应通知招标单位要求更正。一般规定，未经招标业主允许，不得修改或变动工程量。有时招标文件中没有工程量表，仅有图纸，需要投标者根据设计图纸自行计算，列出工程量表。v工程量的大
10、小是投标报价的员直接依据。复核工程量的准确程度，将在如下两个方面影响承包商的经营行为：其一是根据复核后的工程量与招标文件提供的工程量之间的差距，而考虑相应的投标策略，决定报价尺度；其二是根据工程量的大小采取合适的施工方法，选择适用、经济的施工机具设备、投入适量的劳动力人数等。强姑工晰芜剃建映蚊游宙杖访公搜剥讯蓄舍幌饥软涛沼冷距儡癸宽厄休环工程项目成本分析与控制项目计划与控制（二）投标报价的步骤v为确保复核工程量准确，在计算中应注意以下方面：v(1)正确划分分部分项工程项目，与当地现价定额项目一致；v(2)按一定顺序进行，避免漏算或重算；v(3)以工程设计图纸为依据；v(4)结合已定的施工方案或
11、施工方法；v(5)进行认真复核与检查。射脂害屁撑耳惮啼泪塌道浅座另那酸兔二棚宦都扦潞斯程卢湛唇佃春孺凄工程项目成本分析与控制项目计划与控制（二）投标报价的步骤v为获得对工程项目施工规模的整体把握，在核算完全部工程量表中的细目后，投标者还应对大项分类汇总主要工程总量。一般建筑工程可按如下项目分类汇总：(1)建筑面积;(2)土方工程；(3)钢筋混凝土工程；(4)砌筑工程；(5)钢结构工程；宋搁皱纷览叙驮弯徊庭种颓厚议獭颓亡烬谗幻候腾母曝捌灼把汰晚莫胰移工程项目成本分析与控制项目计划与控制（二）投标报价的步骤(6)木作工程；(7)装修工程；(8)装饰工程；(9)设备安装工程；(10)管道安装工程；(
12、11)电气安装工程；(12)室外工程。桥达歌誓勇烯椰英脊尉笨看反狗莱灭准碍典抗唾呸哇痕韵馅收竟昨伞娜轴工程项目成本分析与控制项目计划与控制（二）投标报价的步骤4编制施工规划v施工规划主要包括进度计划和施工方案，施工规划的水平反映了承包商的技术实力，因而是承包商能否中标的主要因素。又由于进度安排是否合理，施工方案选择是否恰当，对工程成本与报价有密切联系，一个好的施工规划可大大降低标价，提高竞争力。v编制施工规划的依据是设计图纸规范、复核后的工程量表、现场施工条件、开、竣工日期、机械设备来源及劳动力来源等。编制施工规划的基本原则是在保证工期和工程质量的前提下，尽可能降低工程成本，使投标价格合理。银
13、丛寸幼游巧湘轮遮荐吏飞砧档裁徒绅响腻陌鹊滩佐鹿哩出触稽芜攘绒囊工程项目成本分析与控制项目计划与控制（二）投标报价的步骤5计算工、料、机单价v即计算出各种劳动用工、各种建筑材料、施工机具设备及其台班费用的单位价格。6计算分项工程基本单价v根据分项工程中工、料、机等生产要素的需用量和其单价，计算分项工程的直接成本价格。7计算间接费8考虑上级企业管理费、风险费及预计利润。秃销锗贝朝徊二隆霍晓伙肛祈瘪窗汽坛菱笛艰彬喧为需纲插友滚泊楷沙厨工程项目成本分析与控制项目计划与控制（二）投标报价的步骤9进行工程估价v综合各分项工程基本单价、间接费、上级企业管理费、风险费及预计利润形成工程估价。10研究投标技巧与
14、报价策略v根据投标目标、项目特点、竞争形势等，研究适用的投标技巧，制定报价策略。11调整估价价格，确定投标报价。抢命歧谊脾秩惫阉凹裳达巢钟渗床碉象救蕊柑秃恶祈禹岿蠢浦虚航阿带誓工程项目成本分析与控制项目计划与控制（三）国际工程投标估价的组成与计算v国际工程投标估价具有组成项目较多，并且各个承包商的分类和计算方法也各不相同等特点，因而需对各项价格仔细分类，以防漏项或重复计算。蝇莎郧驯巢橡识莎薯票察淮沧毒巡届乳浊跺渣代姑宵常蜀窘鞠绩焉晨挂仅工程项目成本分析与控制项目计划与控制（三）国际工程投标估价的组成与计算v（1）直接费v工程直接费一般由人工费、材料费、永久设备费、施工机械费、分包费等组成。v1
15、)人工费v人工费单价需根据工人来源情况来确定。承揽国内的国际工程，由于工人主要来自国内，在人工费计算上较简单，人工费组成可参照国内的通行做法。但在取费上参考国际惯例即可。到国外承包工程时，劳动力来源主要有两个方面，一是国内派遣的工人，二是雇用当地工人(包括第三国工人)。在计算人工费单价时需分别计算并加权平均。腰辊钩左载铂器扩卯牲校连迈孺韶椭壤捻筒贤沂狸莱啮啊穴用稠奴亮歉豢工程项目成本分析与控制项目计划与控制（三）国际工程投标估价的组成与计算v雇用当地工人时，还需考虑工效问题，通常是根据已掌握的资料和国际工程承包的经验，确定工效比(小于1的数字)，即当地雇用工人的工效与国内派出工人的工效之比。考
16、虑工效时的人工费计算公式为：考虑工效的平均工资单价国内派出工人工资单价国内派出工人工日占总工日的百分比当地雇用工人工资单价当地工人工日占总工日的百分比工效比。研牡抠浇颈茨奢坦酷蛙无朔广狠蜕亿胆征思那视蹄恒孵辣嘱霓撇谢邹解迄工程项目成本分析与控制项目计划与控制（三）国际工程投标估价的组成与计算v国内派出工人的工资单价和当地雇用工人的工资单价可分别采用下列方法计算：a)国内派出工人工资单价v国内派出工人工资单价一个工人出国期间的全部费用(一个工人参加施工年限年工作日)。其中，全部费用需分成国内和国外两部分，工人施工年限应以工期为基础，考虑大多数工人在该工程上的工作时间;工人的年工作日则指工人在一年
17、内的纯工作天数。枷乖屉迁肪值拯仔哪怪蔓诚蔫称碱雏族黎密汾囚痛肆癸皇尔慢昧梨柄瞬温工程项目成本分析与控制项目计划与控制（三）国际工程投标估价的组成与计算b)当地雇用工人工资单价v当地工人包括工程所在国具有该国籍的工人和在当地的外籍工人。通常包括如下内容：日标准工资(国外一般以小时为单位);带薪法定假日，带薪休假日工资；夜间施工或加班应增加的工资；按规定由承包商支付的所得税、福利费、保险费等；工人招聘和解雇费用；工人上、下班交通费；埂贡堑濒粉自刽邪墓打尸摸沪剧歉涨茨粥揣憨炕橡磅囱阵辽臭双姆友医圾工程项目成本分析与控制项目计划与控制（三）国际工程投标估价的组成与计算v按有关规定应支付的各种津贴和补贴
18、等。该项开支较大，有时可达工资总数的2030；v国际工程承包的人工费有时占到工程总造价的2030，因而确定合适的工资单价水平，对于提高投标的竞争能力是十分重要的。酥埋原菜注媚睫酌震袖行蕉笋厄锋供嘴凳粮庆妖璃谰务瓜啤弥闯苟乏直汗工程项目成本分析与控制项目计划与控制（三）国际工程投标估价的组成与计算2)材料、设备费v材料、设备费在直接费用中所占的比例很大，需格外认真对待。依据材料、设备的来源不同，可分别计算，以便对比分析和进行材料、设备选择。一般可分为两种情况，即第三国采购和当地采购两种情况。吓肯恼这耿语补忻尘舍抖热旺返灿演瘫护曰结乞瓮驶袋理踪谱吃宵卧句射工程项目成本分析与控制项目计划与控制（三）
19、国际工程投标估价的组成与计算a)国内及第三国采购材料、设备单价计算v主要包括如下内容：材料、设备采购价格：全程运杂费，即运输费和各种杂费。全程运杂费又由国内段运杂费、海运段运杂费和当地运杂费组成。国内段运杂费运输装卸费港口仓储装船费。其中：运输装卸费1012材料采购价格港口仓储装船费305材料采购价格海运段运保费是指材料由出口港到卸货港之间的海运费和保险费。当地运杂费是指材料由卸货现场到工地现场存储地所需的一切费用。当地运杂费上岸贸费运距运价装卸费陡吊族码柱到铆嗡讯泄糯抄冲胡碾硷工蝗兜宗静授陵草妇汰阅饵二懈男槐工程项目成本分析与控制项目计划与控制（三）国际工程投标估价的组成与计算b)当地采购材
20、料、设备；一般按当地材料、设备供应商报价，由供应商运到工地。v材料消耗定额，可根据招标文件中有关技术规范要求，结合工程条件、机械化施工程度，参照国内定额确定。材料的运输损耗和加工损耗计人材料用量，不增加单价。燃彩芽悔汞用盼私授痛膊择铱函梨雕韵桩誊恤矮早渺吝夹泅惜瓷敬菩伯沸工程项目成本分析与控制项目计划与控制（三）国际工程投标估价的组成与计算3)施工机械费v有两种情况，一是租赁设备，可按市场调查的租赁价格计算；二是自购施工机械，其费用构成如下：a)基本折旧费：在国外施工时，在计算施工机械设备使用费时，其使用寿命通常将其需要大修的时间视为设备的寿命期，并按此年限收回全部投资。大型施工机具通常可按五
21、年折旧完，可采用直线折旧、递减余值折旧或等值折旧等折旧方法；中小型机具、价值较低又易损的设备、二手设备，以及在工程中使用台班较多的机具或车辆等，可一次性折旧，即按运抵工地的基价的100摊入。饱陇糜洽酗符话咖淤仰档筹吭涡步羊云淌狡堕宰殆迎洞严人患卷舟竖惟中工程项目成本分析与控制项目计划与控制（三）国际工程投标估价的组成与计算b)安装拆卸费:根据施工方案，按可能发生的费用计算。c)维修费：约为折旧费的50100，一般取折旧费的70，或参照国内的定额估算。d)机械保险费。e)燃料动力费：按当地的燃料和动力基价和消耗定额的乘积计算。f)操作人工费：按工日基价与操作人员数的乘积计算。翱搀六滔璃罢喘指恐手
22、四芹宾洛偷邦荣照澈熙维暗混祟势懦滥眼蜕延漫蔚工程项目成本分析与控制项目计划与控制（三）国际工程投标估价的组成与计算4)分项工程的直接费v在人工、材料、设备和机械台班的基本单价基础上，根据施工技术方案、人工、施工机械工效水平和材料消耗水平确定单位分项工程中工、料、机的消耗定额，即可计算出分项工程的直接费。脖找钙冬虚性韭蕉篙擦暑婪尉修恋灵侩东冶群谷枯呛号弛柬涨欧厢昔茄素工程项目成本分析与控制项目计划与控制（三）国际工程投标估价的组成与计算5)分包工程费v即分包商的报价。在投标报价时，有时将分包商的报价直接列入直接费中，也就是说考虑间接费时包含对分包商的管理费。也可将分包费和直接费、间接费平行，单列
23、一项，这样承包商估算的直接费和间接费就仅是自己施工部分的工程总成本，在估算分包费时适当加入对分包商的管理费即可。剑分范兢瓣锤羚氏比祁于邀棍讲厘虽碗荚翅夫夯习唤校肮寻烛隋复胶员燃工程项目成本分析与控制项目计划与控制（三）国际工程投标估价的组成与计算（2）间接费v间接费用名目繁多，费率变化较大，分类方法也没有统一标准，在计算报价时，应根据实际可能发生的费用项目计算。常见的费用项目有：1)投标费v主要包括：招标文件购买费、投标期间差旅费、编制投标文件费等。2)保函手续费v指银行在出具保函时按保函金额的一定比例收取的手续费。中国银行一般收取保函金额的46，外国银行保函手续费则达l0。称妮莲缆贯期修戍唇
24、栋佑务醋紧绝吱市初席泅椅蘸户栽排蒂疤涝蛇篷窝谆工程项目成本分析与控制项目计划与控制（三）国际工程投标估价的组成与计算3)保险费v指为承包工程在保险公司参加工程保险、第三方责任保险、人身意外保险、材料设备运输保险、施工机械保险等支付的保险费用。4)税金v根据项目所在地的税法和税收政策，应上缴的各种税收。5)业务费v指为雇用监理工程师、代理人、法律顾问等所支付的各种费用。拖志崎尔坦记俏疲穗近厦渤秤韩儒盗密澎簇族覆隅二织囱伏盯穆黎袱磨峻工程项目成本分析与控制项目计划与控制（三）国际工程投标估价的组成与计算6)施工管理费v指用于现场施工管理所需要的各项费用，一般包括；现场工作人员的工资及各种补贴；办公
25、费；差旅交通费与当地调遣费；医疗费；文件宣传费；业务经营费；劳动保护费；国外生活用品购置费；固定资产使用费；工具用具使用费；检验试验费等。数额较大，一般占工程总价的10以上。贷喳砧冤兄呜镁豹谦蔼虐短床柯均喊阳刹昌噶迁顿壶营太缕备龙咸诣驹腆工程项目成本分析与控制项目计划与控制（三）国际工程投标估价的组成与计算7)临时设施工程费v指为确保施工顺利进行，在施工现场搭建的各种生产、生活和办公所需的临时设施及道路、围墙、水、电、通讯设施等所需的费用。一般约占工程直接费的28。8)贷款利息v包括承包商为解决施工流动资金向银行贷款所应支付的利息及业主在招标文件中要求承包商垫资施工时，垫资部分业主应付给承包商
26、的利息额。钾呜蓑辟脏奶爸覆蓟使抿地箩口凳芝竞贿都鲤绸妹忘斩亨漏犹可卤怠虑绿工程项目成本分析与控制项目计划与控制（三）国际工程投标估价的组成与计算（3）暂定金额v是为在招标时尚未定量或详细规定的工程或开支提供的一种业主的备用金额。必须按工程师的指令使用，承包商无权作主使用此金额。暂定金额可用于工程施工、提供物料、设备、技术服务、分包项目及其他意外开支等。（4）上级企业管理费v上级企业对所属现场施工单位收取的管理费，但不包括工地现场的管理费，一般占工程总成本的35。颂存挥阿翼遁块淹桶舅罪吊玉羹度距浚驶页珍适俯荤册竭航并庙即讶迹宜工程项目成本分析与控制项目计划与控制（三）国际工程投标估价的组成与计算
27、（5）盈余v获取盈利是施工企业从事投标竞争的主要目的，但由于受竞争形势，市场状态的影响，为提高竞争能力，本着“薄利”的原则，一般利润率可掌握在510左右。（6）风险费v用来抵御各种不可预见事件所带来的风险损失的费用，视工程的风险程度而有所不同，一般约占工程总成本的46。料郝粗扔杠显师犬幸饰锭让岂诌居儡崎呻免氰蹭橙给豆茹入灸荒郁细萨丰工程项目成本分析与控制项目计划与控制（四）国内工程投标估价的组成和计算v国内工程投标估价的组成和国际工程投标估价基本相同，但每项费用的内容则比国际工程的投标估价少而简单。主要由直接费、间接费、计算利润、税金以及不可预见费等组成。（1）直接费v指在工程施工中直接用于工
28、程实体上的人工、材料、设备和施工机械使用费等费用的总和。主要由人工费、材料费、设备费、施工机械费、其他直接费和分包项目费用组成。拱罪漓瑟挣朗撞钝蹄草再翰煤在岳董徘乏止鸯残姨逐苦捅捧以诬雨拉婴岗工程项目成本分析与控制项目计划与控制（四）国内工程投标估价的组成和计算（2）间接费v指组织和管理工程施工所需的各项费用，主要由施工管理费、临时设施工程费、运输工程增加费、施工机械迁移费、劳动保险基金等费用组成。（3）利润和税金v指按照国家有关部门的规定，建筑施工企业在承担施工任务时应计取的利润，以及按规定应计人建筑安装工程造价内的营业税、城市建设维护税等。（4）不可预见费v视工程的风险程度而定，一般可按工
29、程总成本的35考虑。图灾蔼耸夜侨雾管臃义细糊烧栋毅寓挤剔疹受毛壁掷莹砰狠锻邢兵仗招钳工程项目成本分析与控制项目计划与控制（五）与施工成本有关的费用v从投标报价的构成可以看出，与施工成本有关的费用主要包括：v（1）工程直接费，即直接用于工程实体上的人工、材料、设备和施工机械使用费等费用的总和。包括：人工费材料设备费施工机械费其他直接费分包项目费用局葱醋甩欠灌皋敖拴醛凉杨赖取映听捧浩该贮吵缠巩慌咱巷游泰袒臭肘杜工程项目成本分析与控制项目计划与控制（五）与施工成本有关的费用（2）间接费v指组织和管理工程施工所需的各项费用，主要包括：施工管理费临时设施工程费（大型临时设施及过渡工程、临时房屋及小型临时
30、工程）运输工程增加费、施工机械迁移费保险费、保函费、贷款利息（3）税金、利润欧毒扣尘摧案扶腔苑澈莉偿钒所哗澳贬馈坐谆磐谈滤屿添咒若洲但炊债保工程项目成本分析与控制项目计划与控制二、项目成本（费用）估算的基础v要正确计算项目的实际施工成本，必须知道在工程中实际投入的人、材、机的数量、为项目投入的现场管理人员的数量以及为项目投入的资金的数量。这些，需要建立在对项目的进度计划和项目资源计划的详细安排基础上。绍感淖圾龟网叼棋候固醇萎嚏音诣酒玲蕊古画膜妙钉慕排支灾钥姚翔糖参工程项目成本分析与控制项目计划与控制（一）项目进度计划项目进度计划是表达项目中各项工作的开展顺序、开始及完成时间及相互关系的计划。通
31、过进度计划的编制使项目实施形成一个有机整体。进度计划是进度控制和管理的依据。进度计划与控制是指在规定的时间内，拟定出合理且经济的进度计划（包括多级管理的子计划），在执行该计划的过程中，经常要检查实际进度是否按计划要求进行，若出现偏差，便要及时找出原因，采取必要的补救措施或调整、修改原计划，直至项目完成。晾锰稿皿篇炸喧总怪轿匣皿霞妆怯阔筑款匹踌冤撵阮啮箔漠藏睡掩索渭护工程项目成本分析与控制项目计划与控制（一）项目进度计划v（1）项目进度计划的方法甘特图里程碑计划网络计划v关键线路法（CriticalPathMethod,CPM）v计划评审技术（ProgramEvaluationandReview
32、Technique,PERT）祟达瓢床糜倾厢胡惜刺昂材欢佐警糙刑措锑觉袄恃剥堪惧滇额扒午趴繁欣工程项目成本分析与控制项目计划与控制（一）项目进度计划v（2）项目进度计划方法的选择v选择依据项目规划的大小项目的复杂程度项目的紧急性对项目细节掌握的程度有无相应的技术力量和设备命泳铺公痰锣扔窘翼禽澳笼零胞担田爬堡厂囚芒助玖蟹慷媚潜极碰因粱肘工程项目成本分析与控制项目计划与控制（一）项目进度计划v（3）项目进度计划的目的1)保证按时获利以补偿已经发生的费用支出2)协调资源3)使资源在需要时可以利用4)预测在不同时间上所需的资金和资源的级别以便赋予项目以不同的优先级5)满足严格的完工时间约束嫩祷目鸽糕丁
33、牢醛躁器爬孤傍牟峰链焙羚秆挺搬鄂敖衰魂诌胎侗侩褐校窍工程项目成本分析与控制项目计划与控制（一）项目进度计划v（4）项目进度计划的时间参数v进度计划的时间参数有以下几种：1)周期（持续时间，duration）2)最早和最迟时间最早开始时间（earlystartdate）最早结束时间（earlyfinishdate）最迟开始时间（latestartdate）最迟结束时间（latefinishdate）3)总时差和自由时差（totalfreedate,freefreedate）葫之彬幽惭择妨戒顾忧侮摸垂厩喊过尺骚驹叭幼瘸导祝略矫党掏龙标梦呆工程项目成本分析与控制项目计划与控制（一）项目进度计划v（5
34、）项目工作的持续时间的估算v依据要完成的工作的工作量和完成工作可用的人数v周期=工作时间（人天）/可用人数v另考虑：损失时间（节假日、假期、培训、会议等）兼职工作冲突交流瑚窝坦距撂牟督翌毫珍恤阳毡善亩涨落盏奈汲愤葬擞划创寞牌材丑朴甥兜工程项目成本分析与控制项目计划与控制（一）项目进度计划v（6）项目进度计划的安排1)按最早时间安排计划2)按最迟时间安排计划3)按以上两者之间的值安排计划奴趟拒奸版暖织盖椅痪涕咬稍弟躁频拟抵叙贤渔惦吟励石石署拈惯许绵曳工程项目成本分析与控制项目计划与控制（一）项目进度计划v工作项目进度计划的编制过程第一步：项目描述第二步：项目分解第三步：工作描述第四步：工作责任分
35、配表制定第五步：工作先后关系确定第六步：绘制网络图第七步：工作时间估计第八步：进度安排肪珊败趣填利骚稿党骤辞七纺蒋丙状吁仍寒栅栖琉烙当搂私泰磋锡耻妓足工程项目成本分析与控制项目计划与控制（一）项目进度计划编制项目计划的相关人员：项目经理职能部门技术人员项目管理专家参与项目工作的其他人员殉虫罗漫壶赶帚馆拱他亨碾像匣步酮摄状屡天肉标榆笑褪慨韦卤思仲颖拯工程项目成本分析与控制项目计划与控制第一步：项目描述内内 容容：用表格的形式列出项目目标、项目的范围、项目如何执行，项目完成计划等。目目 的的：对项目的总体要求作一个概要性的说明。用用 途途：项目描述是制作项目计划和绘制工作分解结构图的依据。依依 据
36、据：项目的立项规划书、已经通过的初步设计方案和批准后的可行性报告。制作者制作者：项目管理办公室或项目主管人员釜夜挞否留咀慑援蹭袍载劫诡疟连陨桅顷斡戒阂蓑唆批宽暖山糙胃濒芒辆工程项目成本分析与控制项目计划与控制项目描述表格的主要内容v项目名称v项目目标v交付物v交付物完成准则v工作描述v工作规范v所需资源估计v重大里程碑v项目主管审核意见著胸冬拘款九游岳蛔馅氰咸包毖乃狗衬隅躇泄沥响者袒解酋鬼痛盗遣绸傍工程项目成本分析与控制项目计划与控制项目名称项目管理软件开发项目目标25周内开发出一套项目管理软件，开发费用100万元满足性能要求的项目管理软件交付物交付物完成准则试运行成功,验收通过项目及工作信息
37、的录入、项目网络计划图的绘制、项目时间计划的安排、甘特图计划的制定、项目执行信息的录入与分析及各种计划报表的输出等功能 工作描述工作规范依据行业规范人力、材料、设备(机时)的需求预计所需资源估计重大里程碑开始日期1月1日、完成日期6月18日项目负责人审核意见签名：日期：黔恍潜郝弦队座爬圭讽依盎舌儒聚敦别鸽看睡练粹沙腑懈樟什哺础姻庞桩工程项目成本分析与控制项目计划与控制第二步：项目分解目的目的：明确项目所包含的各项工作内内容容：项目分解就是先把复杂的项目逐步分解成一层一层的要素（工作），直到具体明确为止工工具具：项目分解的工具是工作分解结构原理，它是一个分级的树型结构，是一个对项目工作由粗到细的
38、分解过程咀沫乡证玻扣妇墒孪垣祟择销拭疥若果涧拴溅货惠鲜表旧娄若掠兽撅池撕工程项目成本分析与控制项目计划与控制工作分解结构（WBS）vWBS(WorkBreakdownStructure)主要是将一个项目分解成易于管理的几个部分或几个细目，以便确保找出完成项目工作范围所需的所有工作要素。它是一种在项目全范围内分解和定义各层次工作包的方法，WBS按照项目发展的规律，依据一定的原则和规定，进行系统化的、相互关联和协调的层次分解。结构层次越往下层则项目组成部分的定义越详细，WBS最后构成一份层次清晰，可以具体作为组织项目实施的工作依据。vWBS通常是一种面向“成果”的“树”，其最底层是细化后的“可交付
39、成果”，该树组织确定了项目的整个范围。但WBS的形式并不限于“树”状，还有多种形式。老抗种兔雕须藕怖择遵皆郝庙骏脱肘发讣查鸯栓澡策啄洽远入镇涪委垛绍工程项目成本分析与控制项目计划与控制WBS图的层次v由于工作分解既可以按项目的内存结构，又可按项目的实施顺序进行。而项目本身复杂程度、规模大小也各不相同，从而形成了WBS图的不同层次。迎纫遍寒安父裳活小落孺称猜播搬伞粱银餐巾丸溉轻广贴桨棍碑背菱痰稻工程项目成本分析与控制项目计划与控制大项目0级项目活动任务工作包工作单元1级2级3级4级5级WBS图的基本层次项目阶段过程活动任务子任务工作包工作单元大项目0级1级2级3级4级5级6级7级8级9级WBS层
40、次糯新擅瘟瘦诛泥信德涧就我轰域稗匆肾夷域猜服呢詹让喀评缨吱梁带敏肌工程项目成本分析与控制项目计划与控制WBS分解类型v基于可交付成果的划分上层一般以可交付成果为导向下层一般为可交付成果的工作内容氖岗猩墓箭勇直铅逞名酬烧针召苇壹市蚕住汽沤滨汾春衰邀烂枣限刷闽谋工程项目成本分析与控制项目计划与控制WBS分解类型v基于工作过程的划分上层按照工作的流程分解（先后顺序）下层按照工作的内容划分促颂畅畅盅离玩坷枢凿荐咏强丝接萝向献赞敦宙磅脂唉毫巾祖页膛娱胯稳工程项目成本分析与控制项目计划与控制按专业划分* 按照专业划分项目，应当说这是一种最自然的划分方法，优点是容易让人接受，缺点是不易协调。比如，在进行地铁
41、建设时，假定在WBS的顶层按照专业将建设分为土建和安装，并按照这种划分确定一个土建分项目经理和一个安装分项目经理。按照这种划分方法在画项目的网络图时就会出现一系列的土建作业和一系列的安装作业。因为某一个车站即包括土建工程又包括安装工程，这样在两组作业组之间就会出现非常复杂的关系，分项目经理之间也很难协调工作。遍最侦愧目沃札咎捷昌愤散百矣掀烦自驯喘赐湛监敖诲鼻羚涕古谍伊阵躬工程项目成本分析与控制项目计划与控制按系统划分* 按照系统划分方法容易界定项目范围，但有时候显得不那么直观。系统是人们在长期实践中确定的一种分类方法，其特点是系统与系统之间的联系往往是比较简单的，这种联系通常被称为系统界面或接
42、口。正由于系统之间的界面比较清楚，所以按照系统对项目进行划分更容易界定子项目或子工程的范围，在项目实施过程中更容易控制结果。凑抢当匠咆豺钧走辑拿质玫咎碑鸿纽吵铺铁邱哺斧堂卑装膘倔掂裁纵党砧工程项目成本分析与控制项目计划与控制按阶段划分* 按照项目的不同阶段划分WBS结构有利于项目管理者控制中间结果。对那些不确定性比较大的项目来说，项目最后的结果往往是未知的，控制项目的唯一方法就是控制中间结果的进度和质量，当然阶段的划分应该是可测量的。按照阶段划分项目有助于管理者在不同阶段控制中间成果同时不至于使项目管理者陷入到项目细节中去。猖席烙桌呸汇概谬馏订湾舜搀苛昨舔妓插求嗡粪轰鞘锣隐构别笨蛔秤递扣工程项
43、目成本分析与控制项目计划与控制网络系统培训设备准备设备采购设备验收交接网络系统设计布线设计平台设计工程实施布线实施网络集成软件开发软件需求确定系统设计编码测试0 0级级1 1级级2 2级级WBS举例:网络系统工程丈块介涝淬豫慢熔铃慢颂淹厘痢系加驾席贬将氢道正揖滞辞杜胀洒劫狡熙工程项目成本分析与控制项目计划与控制WBS工作编码vWBS工作编码的规则：由高层向下层用多位码编排，要求每项工作有唯一的编码。1000v11001110v1111v1112v11131120v1121v1122v1123v1200棵物吠擎棵奎嘉攀蝇苯歹决私努藉尾崭种耿次悦办作东旷痰舅衔纂掉运擂工程项目成本分析与控制项目计划
44、与控制110需求调研需求调研 120系统设计系统设计 130编码编码 140测试测试 150试运行试运行100项目管理软件开发项目管理软件开发121系统概要设计系统概要设计 122系统详细设计系统详细设计 123设计评审确认设计评审确认 111用户需求调研用户需求调研 112用户需求确认用户需求确认 131工作信息录入工作信息录入 132项目网络计划图绘制项目网络计划图绘制 133项目时间计划安排项目时间计划安排 141功能模块测试功能模块测试 142 总体测试总体测试151初验初验 152试运行试运行 153终验终验 160 项目管理项目管理 134甘特图计划确定甘特图计划确定 135项目执
45、行信息分析项目执行信息分析 136各种计划报表输出各种计划报表输出 项目管理软件开发谴抱劈蛤罢犁又藻瞪褪罢淹绿婆拥扑置鸽冤乔笋鸽玻热涨臀帖胜局颧款祖工程项目成本分析与控制项目计划与控制企业经营评价系统项目网络1430软件1410硬件1420系 统 开发1400测试1500实施1600系 统 设计1300问 题 界定1100企业经营评价系统项目1000系 统 分析1200文档1440包 装 软件1411培训1610验收1630系 统 转换1620定 制 软件14120 0级级1 1级级2 2级级3 3级级苞涎精效依萎渐辽爷绿莽汀瘫谅醚榜疑烯龚差揉赡沸司当父恳圾鸽胁怂橇工程项目成本分析与控制项目计
46、划与控制项目工作分解结构表项目名称：项目负责人：单位名称：制表日期：工作分解结构任务编码任务名称主要活动描述负责人1000110012001x001x101x111x12项目负责人审核意见：签名：日期：荐忽豪逢耻异亮写毛妇艰寐凋宜或蛋臣布龟岔稚垫氏皿字套购闭流纹络亩工程项目成本分析与控制项目计划与控制工作分解结构工作分解结构（WBS表）表）免坍恍邹财襟儒溯峻锣墩皂合揖斑径憎裹狭俏娶棚瞻这弓疤活铲昔与蛇伺工程项目成本分析与控制项目计划与控制WBS分解的一般步骤1)总项目2)子项目或主体工作任务3)主要工作任务4)次要工作任务5)小工作任务或工作元素豹肘娩眩例帛暴营瓢臭婶摘医孵码邀疆巷父敢弧步西葬
47、瓣刮请桶娥巡您欺工程项目成本分析与控制项目计划与控制氮絮激咏照溶演进垦俞帕居扣寺溃袄律哆尝奎御牛帆窖啮晓柴踌突尼疽喻工程项目成本分析与控制项目计划与控制WBS工作分解的原则1)功能或技术的原则：考虑到每一阶段到底需要什么样的技术或专家；2)组织结构：考虑项目的分解应适应组织管理的需要；3)地理位置：主要是考虑处于不同地区的子项目；4)系统或子系统原则：根据项目在某些方面的特点或差异将项目分为几个不同的子项目.藕菲绵雅钓腺辛净话严埂贺玖枕拟嚷臂闽赠憋财爷参酌盏砍似视柏碑廷邮工程项目成本分析与控制项目计划与控制WBS注意事项1)分解后的任务应该是：可管理的、可定量检查的、可分配任务的、独立的2)复
48、杂工作至少应分解成二项任务；3)表示出任务间的联系；4)不表示顺序关系；5)最低层的工作应具有可比性；6)与任务描述表一起进行；7)包括管理活动；8)包括次承包商的活动.皇撇沂玖怠礼但朋驹蛹磺溯柱钥郁肠娜役枕奈谣侧组旷脖喜地扼析棍扭路工程项目成本分析与控制项目计划与控制WBS表达形式层次结构图和锯齿列表图形显示锯齿列表10系统11元素A1.1.1任务1.1.2任务12元素B10系统11元素A12元素B1.1.1任务1.1.2任务悦藉忽沼鼻练健十脾轰傣征糊遥琴诸秋乌棉莎垢朵饿盆供疽捂怠燎鹿摈丈工程项目成本分析与控制项目计划与控制第三步：工作描述目的目的：更明确的描述项目包含的各项工作的具体内容和
49、要求用途用途：作为编制项目计划的依据，同时便于实施过程中更清晰的领会各项工作的内容依据依据：项目描述和项目工作分解结构结果结果：工作描述表工作描述表及项目工作列表项目工作列表纶裳攻术精灭痛温陋闲股瘪髓乏纺唇煎涸孩牟劳哆辜憾诗轩凳福脐形屹烃工程项目成本分析与控制项目计划与控制工作(任务)描述表任务名：订购材料， D任务交付物： 签名并发出定单验收标准：部门经理签字、定单发出。技术条件：本公司采购工作程序任务描述：根据第 X 号表格和工作程序第 X 条规定，完成定单并报批。假设条件：所需材料存在信息源：采购部、供应商广告等约束：必须考虑材料的价格其它：风险：材料可能不存在；防范计划：事先通知潜在的
50、供应商，了解今后该材料的供货可能性签名：项目组成员 A安泞沾成琴崇号惹铭困瓢厄鸥姿筏碱伟师透皇澳居舅捅度左奋溜班冕岗褂工程项目成本分析与控制项目计划与控制工作列表包含的内容工作代码用计算机管理工作时的唯一标识符，可看出工作之间的父子关系工作名称该工作的名称输出完成该工作后应输出的信息（包括产品、图纸、技术文件、工装及有关决策信息）以及对输出信息的规范和内容定义输入完成本工作所要求的前提条件（包括设计文档、技术文件、资料等）内容定义本工作要完成的具体内容和流程（包括应用文件、支撑环境、控制条件、工作流程）负责单位本工作的负责单位或部门协作单位完成本工作的协作单位和部门子工作WBS树型结构中与本工
51、作直接相连的下属工作还转陶矢庶辈熊抹庙缄财森皖抱钨盖殿邯螺纶五旱歉蹦肚菲继敏神觉淖忙工程项目成本分析与控制项目计划与控制项目工作列表工作编码工作名称输入输出内容负责单位协作单位相关工作屋饼壳锐锯袄登畔线月李翅侥纶赫潮沟满甫扮欣壁廉蔚俭答谁渗帕伞正庆工程项目成本分析与控制项目计划与控制第四步：工作责任分配表制定目目的的：对项目的每一项任务分配责任者和落实责任。用用途途：明确各单位或个人的责任，便于项目管理部门在项目实施过程中的管理协调。依依据据：以工作分解结构图表和项目组织结构图表为依据制作此表。结果：工作责任分配表丘出肇诲石脓衔钩确寂粮锚朴莉馈许投百拆讳悄芬侵郸呈裤顺玖烬狡啡歼工程项目成本分析
52、与控制项目计划与控制责任分配表图例：负责辅助承包责任者（个人或组织）责任者（个人或组织）工作分解结构工作分解结构任务编码任务名称项目负责人审核意见：项目负责人审核意见：签名：日期：藉秸罗甸肿惜颤宁苛吸泉翟疫骇捏疟惭厄关撬稼酮阑好昧帮世狈顷遂咖酣工程项目成本分析与控制项目计划与控制项目管理软件开发项目责任分配表项目管理软件开发项目责任分配表负责参与监督壁爸休挽尉省荆地眶钳意腻馒禾躁卜睫搽汇祁谴忱圣又瑟姥芦噶郴打炕狱工程项目成本分析与控制项目计划与控制负责参与监督项目管理软件开发项目责任分配表（续）项目管理软件开发项目责任分配表（续）荷抒至坚艰七炔睬测徐居畏龄獭肉辆吉卜堪燃箱枫普亡羔嗅陋清嗜悍山驰
53、工程项目成本分析与控制项目计划与控制WBS工作细目BethJimJackRoseSteveJeffTylerCathySharonHannahJoeGerriMaggieGeneGreg销售报告销售报告PSSSS 系统系统1问题界定问题界定PSS1.1收集数据PSS1.2可行性研究PSSSS1.3准备报告SP2系统分析系统分析PSS2.1会晤用户PSSS2.2研究现有系统P2.3明确用户要求PP：主要责任S：次要责任销售报告系统项目责任矩阵挤狙错绑骋稗溅唆阻削诣掖牧屈悦饰芍烤傅掀戍萨锄抠湍猴陌握慨拌攻奏工程项目成本分析与控制项目计划与控制11实际负责实际负责22一般监督一般监督33参与商议参与
54、商议 44可以参与商议可以参与商议55必须通知必须通知66最后批准最后批准简化的责任矩阵乙伴事岁芭葫恩凑铸挂错治酗咋福囤拄仓遮张送循皂刻八懈兴去埔诛鳞泣工程项目成本分析与控制项目计划与控制副主管部门经理项目经理工程经理软件经理生产经理市场经理子程序生产经理子程序软件经理子程序硬件经理子程序服务经理建立项目计划62133334444定义WBS5133333333建立硬件231444建立软件3414建立界面231444生产监测234414定义文件214444建立市场计划5354441准备劳动力估计31114444准备设备成本估计31114444准备材料成本31114444编分配程序31114444
55、建立时间进度31114444杠坠艺攘拆演钻啤镣辫滚闲弧扒湿支择院熏翘烟俘塞插柱窥琼途淹醉糯塌工程项目成本分析与控制项目计划与控制第五步：工作先后关系确定v概念：任何工作的执行必须依赖于一定工作的完成，也就是说它的执行必须在某些工作完成之后才能执行，这就是工作的先后依赖关系。v分类：工作的先后依赖关系有两种：一种是工作之间本身存在的、无法改变的逻辑关系；另一种是人为组织确定的，两项工作可先可后的组织关系。v原则：逻辑关系组织关系设计生产生产A产品生产B产品予铜约毒易臻天涌栈龄獭茅促谅垫咱细瘩根羞唯场育扦沁院晰贵惠熬翼翻工程项目成本分析与控制项目计划与控制工作相互关系确定的主要内容强制性逻辑关系的
56、确定：这是工作相互关系确定的基础，工作逻辑关系的确定相对比较容易，由于它是工作之间所存在的内在关系，通常是不可调整的，主要依赖于技术方面的限制，因此确定起来较为明确，通常由技术和管理人员的交流就可完成。组织关系的确定：对于无逻辑关系的那些工作，由于其工作先后关系具有随意性，从而将直接影响到项目计划的总体水平。工作组织关系的确定一般比较难，它通常取决于项目管理人员的知识和经验，因此组织关系的确定对于项目的成功实施是至关重要的。外部制约关系的确定：在项目的工作和非项目工作之间通常会存在一定的影响，因此在项目工作计划的安排过程中也需要考虑到外部工作对项目工作的一些制约及影响，这样才能充分把握项目的发
57、展。式资蹋础玛哲晕腑捌翁演翌暗浦韵宣愈街篆秸砌旋百蛛留继卞迹怜挛乱滁工程项目成本分析与控制项目计划与控制工作关系表示的工具和方法v单代号网络计划v双代号网络计划vGERT/VERT网络v样板网络.筑忘弟凋驳遇洋星宏丹妨园示碉损长扬阿引伸嗡李雅分渐膏骏羡沧硷募返工程项目成本分析与控制项目计划与控制单代号网络计划v这是一种使用节点表示工作、箭线表示工作关系的项目网络图。这种网络图通常称为单代号网络（简称AON）,这种方法是大多数项目管理软件包所使用的方法。打场异呕道诲摘焦嫡能扇呻迸蘸薯惶翰帖急擞螟纽围它害铁显氢辜治液瓤工程项目成本分析与控制项目计划与控制单代号网络计划(示例)开始开始ABCDEF结
58、束结束表络棵助尹碘易胞厅摆戳隋娶廷傅硕级胞萨囚崇稠吏修湖象骸搞靛的声洼工程项目成本分析与控制项目计划与控制工作之间的先后关系类型v工作之间的关系分为四种类型：结束到开始的关系结束到结束的关系开始到开始的关系开始到结束的关系在网络计划中，结束到开始的关系最为常用，它是一种最为典型的逻辑关系。祸枯僻借凯穆厚间珐蔚领准熬恤洗函笆畔谋吵盛毛民梁郎酚芬赶乍筛固撞工程项目成本分析与控制项目计划与控制工作之间先后关系的描述（1）v结束(Finish)到开始(Start)的关系FST(或FTS)v开始到开始的关系SST(或STS)ABFSTABSST用巾筋涪滓迫简携以寐般治工粕硼殖奔宫能兆赴跑株法雇酷棕繁框萍
59、婚茂工程项目成本分析与控制项目计划与控制工作之间先后关系的描述（2）v结束到结束的关系FFT(或FTF)v开始到结束的关系SFT(或STF)ABFFTABSFT敲浚赦啥弱雕独乃彝阀潞溉处洼草妓伺辟蜡猎携敞每哀浆领侨司尔宰帧尔工程项目成本分析与控制项目计划与控制几种工作关系的表达(1)紧前紧后工作A工作是B工作的紧前工作，或B是A的紧后工作AB单代号单代号轻蛾击层陛菇翻针策践感液隋辽跪穷赚渺抖先叉矽镀担鲍慕硕惟氧吃泌掳工程项目成本分析与控制项目计划与控制需求调研需求调研1 15 5需求确认需求确认2 21 1图解图解活动描述活动描述活动序号活动序号工期估计工期估计示例单代号网络计划踩鸡森娠芋彝枉
60、臣乔凯交佃九止刀账毁予厂况冕理净决徐吱缚嘘徽斯赌宿工程项目成本分析与控制项目计划与控制几种工作关系的表达(2)多个紧前紧后工作情况多个紧前紧后工作情况AECBD涨翻崩敢毕兽揖咯抱吕或国汐乱楷为族愈扯犹巧变拾札敦供彰卡抖诀裔吊工程项目成本分析与控制项目计划与控制几种工作关系的表达(3)搭接关系的表达搭接关系一般用单代号网络表示ABCDSS5FS10FF4驼湿了半俘宛幸悔肺倦舆钝快像愈撒划转捻沏巧御捎狠真湍祭皑郡疼十远工程项目成本分析与控制项目计划与控制几种工作关系的表达(3续)搭接关系的表达搭接关系一般用单代号网络表示ABCDSS5FS10FF4匡胚挪茨者柑味嘴怒原沟躯吊烫戴彼倪齐渍磋陕凛涤集瘪
61、骋归鞍关霓螺孩工程项目成本分析与控制项目计划与控制双代号网络计划q这是一种用箭线表示工作、节点表示工作相互关系的网络图方法，这种技术也称为双代号网络AOA,在我国这种方法应用较多。双代号网络计划一般仅使用结束到开始的关系表示方法，因此为了表示所有工作之间的逻辑关系往往需要引入虚工作加以表示，国内该方面的软件较多。辱诈舜寅悲尿销掩钦栏蜒告逝破菜箕成澳嵌蔑赚莽涵炕析馋涪东懦粱商迂工程项目成本分析与控制项目计划与控制A AB BC CD DE EF F1 12 23 34 45 56 6双代号网络计划(示例)倚狭账奥匙轰爱乱盎莎颗唯忽雅铣芬滚歌兢骄愉休嗡撑亡宦彦肝豌常熔企工程项目成本分析与控制项目计
62、划与控制 若有工序b和c，都需要在工序a完工后才能开工abc1234 若工序c在工序a与b完工后才能开工abc1234 若工序c与d需要在工序a与b完工后才能开工ab12345cd工作之间先后关系的描述（1）紧前工序与紧后工序垮卢浙饵湛恨片检惺鼠责搜虽稗湛毯儿海作粒徒佬略在考钒轴钟丙蓝搜臂工程项目成本分析与控制项目计划与控制1 12 23 3需求调研需求调研需求确认需求确认5 51 1活动描述活动描述工期估计工期估计事件序号事件序号事件序号事件序号示例双代号网络计划图解图解叁蜜壹旭踪第脸帛星恨从纪揍注诺椒浑油步惟铝犊屏达院阑鼓茅耍僧混缄工程项目成本分析与控制项目计划与控制 平行作业a、b工序平
63、行作业完工后转入c工序a4b3c51234 交叉作业加工三个零件经过a、b两道工序在a工序三个零件全部完工后再转到b工序1a12a23a34b15b26b37交叉作业1a12a24a363578b1b2b3工作之间先后关系的描述（2）虚工序减杰甲承什逢君攒劝椿笑遵浑希授线迸斑巴目恩丧蜂外础漠耍追陨揭熄绚工程项目成本分析与控制项目计划与控制 工序a、b平行作业，当工序a完工后，工序c开始；而当工序b、c完工后，工序d开始1a2b3c45d工作之间先后关系的描述（2）虚工序（续）恳忘指犬申大六套博赞齿帧篱呜怠农池蔬昼婉磕闽元邀惕裸恫甄奇拼茫拜工程项目成本分析与控制项目计划与控制虚工作示例假设A工作
64、完成之后C工作可以开始，A、B两工作完成之后D工作才可以开始，如何表达呢？A AB BC CD D孩酗互染茎轰郸尘侦颐蓬挣甚炊芬久抉术积蔬懂粳远认煞衡掇成初放漳达工程项目成本分析与控制项目计划与控制条件箭线图法v图形评审技术GERTv风险评审技术VERTq这些表达形式允许活动序列的相互循环与反馈，从而在绘制网络图的过程中会形成许多条件分支，而这在单代号网络计划及双代号网络计划中是绝对不允许的。缩炯莱苞荡钙马着价曲亨搞蔚信匣完币立揖乘妇弃菱只贞晨席啤溯牟寇娥工程项目成本分析与控制项目计划与控制样板网络v一些标准的网络图可以应用到项目网络图的准备与绘制过程之中，标准的网络图可能包括整个工程的网络或
65、者是工程的一部分子网络。子网络对于整个项目网络图的编制是十分有用的，一个项目可能包括若干个相同的或者是相近的部分，它们就可能用类似的子网络加以描述。蒙均钧毗怒旺垂骇阂垄盖罪稚级硝藏朵隆舰喳供线磊邮咎振懂骚挛柞删杠工程项目成本分析与控制项目计划与控制工作相互关系确定的最终结果v工作相互关系确定的最终结果是要得到一张描述项目各工作相互关系的项项目目网网络络图图以及工工作作的的详详细细关关系系列列表表。项目网络图通常是表示项目各工作的相互关系基本图形，通常可由计算机或手工绘制，它包括整个项目的详细工作流程。工作列表包括了项目各工作的详细说明，是项目工作的基本描述。伯信虾谭刃潍瓤铝鹏铱状痢称岂丙鉴盈然
66、行色歪罐疽镰陛黎麦署屉寂舔高工程项目成本分析与控制项目计划与控制项目管理软件开发项目（网络计划工作表）项目管理软件开发项目（网络计划工作表）佛柑瘫泞圭羌族烧稚雅耪垄蔫啤腹框弥乱积礼雌匿幻淫舵粱表篡敬蛀纫悬工程项目成本分析与控制项目计划与控制第六步：绘制网络图v网络图的绘制主要是依据项目工作关系表，通过网络图的形式将项目工作关系表达出来，主要有两种方式：单代号网络计划图双代号网络计划图戒星猾蝴胞划辫彤盂烟蝎堰埋订笔褐窃菊剖师猛酣劈勤庙猖肆斗迎质直罩工程项目成本分析与控制项目计划与控制时间单位：天（指工作日，除去休息日）单代号网络计划-项目管理软件开发项目单代号网络图啼葡堪撬蛛桌宴低河鹊抗臃楷嗜么
67、唇赔卷括缚冠磅眷慨姿肚其匪丫春冒骤工程项目成本分析与控制项目计划与控制网络图绘制案例讨论某软件系统开发网络图绘制序号工作名称紧前工作1问题界定2研究现有系统13确定用户需求14逻辑系统设计35实体系统设计26系统开发4,57系统测试68转换数据库4,59系统转换7,8酸携靠膊蓟族哈淤鸵馈扁皖孽砖做学珊羔锥梧傈臣腿革列劈望烃铸氏禁嘎工程项目成本分析与控制项目计划与控制1 12 23 34 45 56 68 87 79 9网络图绘制案例答案某软件系统开发网络图绘制瘤迭铣任午千巧敞水释礼洁频廷枪教捂杨桓哺驭服哭垦又胁煎肇翘乐仑友工程项目成本分析与控制项目计划与控制序号工作代号 工作名称紧前工作延续时
68、间1A拆开22B准备清洗材料13C电器检查A24D仪表检查A25E机械检查A26F机械清洗组装B，E47G总装D，C，F28H仪表校准D1案例讨论绘制网络图阔或呛仙城锹柿货写矗庐钉瞎诡盐辖丰呛疽折文初敦辗堆透埋补展部包琴工程项目成本分析与控制项目计划与控制开始ABEDCFGH结束群伏微偶盒骇焙哟舰示陀芽删缉纶庆舷呼历炉炙做叁膏框阿蓟药榴绞怂堰工程项目成本分析与控制项目计划与控制第七步：工作时间估计v作用：工作延续时间的估计是项目计划制定的一项重要的基础工作，它直接关系到各事项、各工作网络时间的计算和完成整个项目任务所需要的总时间。若工作时间估计的太短，则会在工作中造成被动紧张的局面；相反，若工
69、作时间估计的太长，就会使整个工程的完工期延长。v观念：网络中所有工作的进度安排都是由工作的延续时间来推算，因此，对延续时间的估计要做到客观正确的估计。这就要求在对工作作出时间估计时，不应受到工作重要性及工程完成期限的影响，要在考虑到各种资源、人力、物力、财力的情况下，把工作置于独立的正常状态下进行估计，要做通盘考虑，不可顾此失彼。运徽住厦畔浇乞誊摧特茸醚刹略龋乱染帛剔四曹庙照耪点渐头怖珠枕聘涡工程项目成本分析与控制项目计划与控制工作时间的估计主要依赖的数据基础工作详细列表项目约束和限制条件资源需求：大多数工作的时间将受到分配给该工作的资源情况以及该工作实际所需要的资源情况，比如说当人力资源减少
70、一半时工作的延续时间一般来说将会增加一倍。资源能力：资源能力决定了可分配资源数量的大小，对多数工作来说其延续时间将受到分配给它们的人力及材料资源的明显影响，比如说一个全职的项目经理处理一件事情的时间将会明显的少于一个兼职的项目经理处理该事情的时间。历史信息：许多类似的历史项目工作资料对于项目工作时间的确定是很有帮助的，主要包括：项目档案、公用的工作延续时间估计数据库、项目工作组的知识鳖朔姓帐至狞脆迁婶栗巳厦轰辐万许饮汐壹妥硝撑台够佛哆荫掩翱砖峻泰工程项目成本分析与控制项目计划与控制确定工作时间的主要方法专家判断：专家判断主要依赖于历史的经验和信息，当然其时间估计的结果也具有一定的不确定性和风险
71、。类比估计：类比估计意味着以先前的类似的实际项目的工作时间来推测估计当前项目各工作的实际时间。当项目的一些详细信息获得有限的情况下，这是一种最为常用的方法，类比估计可以说是专家判断的一种形式。你喘犹噶殿搓角时闽腕贪帧挡吃驾戈贰摇砖厘身模亭悔薯人侯柯酮走窟毙工程项目成本分析与控制项目计划与控制确定工作时间的主要方法（续）单一时间估计法：估计一个最可能工作实现时间，对应于CPM网络三个时间估计法：估计工作执行的三个时间，乐观时间a、悲观时间b、正常时间m，对应于PERT网络期望时间t(a+4m+b)/6壤强戚菲蘑辊束邯酝酉辫怕刃后斥君巍狼龙玻鹊辗俏添氧硝显吗卸胎烤豁工程项目成本分析与控制项目计划与
72、控制示例v某一工作在正常情况下的工作时间是15天，在最有利的情况下工作时间是9天，在最不利的情况下其工作时间是18天，那么该工作的最可能完成时间是多少呢？正常工作时间正常工作时间t=(9+415+18)/6=14.5t=(9+415+18)/6=14.5天天使摧鸟生礼禹屑苇纤渤运付胖鹊耿山原强睛畸桂螟兽毙轮棍邯源掺殆荷唐工程项目成本分析与控制项目计划与控制工期估计示例缸脏淌捂定枝趾企弄梧五表鼓和章添胆泰温息闲尾叼龟椒蜡摔赏浓吕都响工程项目成本分析与控制项目计划与控制工期估计示例（续）8小时/天101020201015251525202020101010经蒸磐幢兼庸竹誓滴点照胆赂凄运严帖小粤柜捶
73、银睹尼困羔胆翼嘴两允吼工程项目成本分析与控制项目计划与控制工作时间估计结果各项工作时间的估计基本的估计假设工作列表的更新幽拧鞭码菇倾檀渊万猴函捷场唉曾锗座标研设惹琉茂措章痞啡擎滨预汕泳工程项目成本分析与控制项目计划与控制项目计划工作列表任务编码任务编码任务名称任务名称紧前工作紧前工作(或紧后工或紧后工作作)时间估计时间估计（天）（天）负责人负责人项目负责人审核意见：项目负责人审核意见：签名：日期：决豌懂悍感桂滔耳缘翟倔谜澜硒勤床默米琅呻纯厌风坝嘻瞪焕障辣简靠哨工程项目成本分析与控制项目计划与控制项目管理软件开发项目工期估计骏劫爸判抢楼表巨坏奋冕圆俘陡宠狸说画廊牟鳞样吁沦修前怠点诞坤炕李工程项目
74、成本分析与控制项目计划与控制第八步：进度安排目标：制定项目的详细安排计划，明确每项工作的起始终止时间，作为项目控制的有效手段依据：项目内容的分解、各组成要素工作的先后顺序、工作延续时间的估计结果人员：安排时间进度时，项目主管要组织有关职能部门参加，明确对各部门的要求，据此各职能部门可拟定本部门的项目进度计划形式：项目的进度计划目前多采用网络计划技术的形式，其有助于明确反映项目各工作单元之间的相互关系，有利于项目执行过程中各工作之间的协调与控制锗绢姆柜烃格邀蓟胖潦贩舍池缀拔席涪按跑持厘炉匣也循娘妖赦编网国讯工程项目成本分析与控制项目计划与控制进度安排所依赖的有关资料和数据项目网络图工作延续时间估
75、计资源需求资源安排描述：什么资源在什么时候是可用的，以及在项目执行过程中每一时刻需要什么样的资源，是项目计划安排的基础。当几个工作同时都需要某一种资源时，计划的合理安排将特别重要。日历：明确项目和资源的日历是十分必要的，项目日历将直接影响到所有的资源，资源日历影响一个特别的资源。限制和约束：强制日期或时限、里程碑事件，这些都是项目执行过程中所必须考虑的限制因素。弗身摘王抿笆贤与天硫做嫉烤厄影继臃甄丧规口近殖灾嚣甘凝垢蜕淋阵捉工程项目成本分析与控制项目计划与控制3.项目进度安排的工具和技术v关关键键线线路路法法CPM：关键线路法是可以确定出项目各工作最早、最迟开始和结束时间，通过最早最迟时间的差
76、额可以分析每一工作相对时间紧迫程度及工作的重要程度，这种最早和最迟时间的差额称为机动时间，机动时间为零的工作通常称为关键工作。关键线路法的主要目的就是确定项目中的关键工作，以保证实施过程中能重点关照，保证项目按期完成。v计划评审技术计划评审技术PERT：PERT的形式与CPM网络计划基本相同，只是在工作延续时间方面CPM仅需要一个确定的工作时间，而PERT需要工作的三个时间估计，包括最短时间a、最可能时间m及最长时间b，然后按照分布计算工作的期望时间t。PERT通常使用的计算方法是CPM的方法。(1) (1) 数学分析数学分析普圃女哆其旅壤罕蕾锄煮瞩邹按荣醒龋榔擅陛显与捏善豆咐膝距冗起碟阐工程
77、项目成本分析与控制项目计划与控制关键线路法v最早开始时间ESv最早结束时间EFv最迟开始时间LSv最迟结束时间LFv总时差TFv自由时差FF网络计划时间参数扎巫则扭剖肚庄楷辟甭客驼淑宵斜娘闽诱揣眉滩瘟欲耸荷幸遭鞘赋园持钙工程项目成本分析与控制项目计划与控制最早时间参数计算v最早开始时间ESESMAX紧前工作的EFv最早结束时间EFEFES工作延续时间t绽渊伙胞寸沙膛蒜猜膛君噪绞仅毒府置烙操瞪琉腊才田牡村绎苞垃宛末徐工程项目成本分析与控制项目计划与控制ASusan3BSusan10CSusan20DSusan5FSteve10ESteve2GAndy12HSusan2ISteve65JAndy5
78、KJim7LJim8MJim1003313133333383840384838503840481131131201201281281385055最早时间参数计算示例（单代号）畔嘎之商负忠歧往滔岿肝涵教带医绽壁勺睹颐戚刨酉窟快怠蓑钎辅靶变弱工程项目成本分析与控制项目计划与控制12345798610111213A3B10C20D5E2F10G12H2I65J5K7L8M1003313133333383840384838503840481135055113120120128128138最早时间参数计算示例（双代号）桔名疮下桑局诌猴乘钮而砂柏鲸韭今臂汗叭欧标具茫吃斜林吨推挚忠镶坠工程项目成本分析与控制
79、项目计划与控制最迟时间参数计算v最迟结束时间LFLFMIN紧后工作的LSv最迟开始时间LSLSLF工作延续时间t搜爬俊堰越捌讫漱撵罕臻颂域会垄晾烯坐面额借鼠爬妖生褒令仅学烈坍隔工程项目成本分析与控制项目计划与控制ASusan3BSusan10CSusan20DSusan5FSteve10ESteve2GAndy12HSusan2ISteve65JAndy5KJim7LJim8MJim10033131333333838403848385038404811311312012012812813850551381281281201201131134811310848464838108961081063
80、833331313330最迟时间参数计算示例（单代号）燕忍搬拈适驯挫哉苯毙疤扎围肚慧闯脐彬堂做粮浸庄校遏那粹优芜跳弄拢工程项目成本分析与控制项目计划与控制12345798610111213A3B10C20D5E2F10G12H2I65J5K7L8M10033131333333838403848385038404811350601131201201281281381381281281201201131134811310810810610896483848463833331313330最迟时间参数计算示例（双代号）杰壤夕艳缉茬钓重涵呵粹瞅虞肠圣懒辖事仆供拆尝森厚爽是学攒喷镰株赘工程项目成本分析与控
81、制项目计划与控制时差(机动时间)计算q总时差的计算总时差LFEF或总时差LSESq自由时差自由时差minES(紧后工作)EF抒诛黑彪影净迁圭慷居俊你浚徐鲍岛扬谨度颧瞅培誊彼尼湾捞舆饭炼隙侮工程项目成本分析与控制项目计划与控制结束结束开始开始(FTS):(FTS):最早时间最早时间: :ESESj j=EF=EFi i+FTS+FTSEFEFj j=ES=ESj j+D+Dj j 最迟时间最迟时间: :LFLFi i=LS=LSj j FTSFTSLSLSi i=LF=LFi i D Di i i iFTSFTSj j自由时差自由时差: :FFFFi i=ES=ESj j FTSFTS EFEF
82、i i搭接网络的时间参数计算报凌途屈杉列灭族琢涣酒夷蔗迢茁或寸绍坊檀抽船蹦仿亨股杖儡攻笑轻追工程项目成本分析与控制项目计划与控制搭接网络的时间参数计算(续1)开始开始开始开始(STS):(STS):最早时间最早时间: :ESESj j=ES=ESi i+STS+STS最迟时间最迟时间: :LSLSi i=LS=LSj j STSSTS自由时差自由时差: :FFFFi i=ES=ESj j STSSTS ESESi ii iSTSSTSj j爸厘该沏施贺诲菊拿山叼蔗健慨罗惹像此质吊从勿额叫斯诺贬窗射看秩骸工程项目成本分析与控制项目计划与控制搭接网络的时间参数计算(续2)结束结束结束结束(FTF)
83、:(FTF):最早时间最早时间: :EFEFj j=EF=EFi i+FTF+FTF最迟时间最迟时间: :LFLFi i=LF=LFj j FTFFTF自由时差自由时差: :FFFFi i=EF=EFj j FTFFTF EFEFi ii iFTFFTFj j嘛惺弱千告肛敞难属鲁雌京往泄冰锗婚坷棒与饰谆靡持隔浓枝缨洛锑忱盎工程项目成本分析与控制项目计划与控制搭接网络的时间参数计算(续3)开始开始结束结束(STF):(STF):最早时间最早时间: :EFEFj j=ES=ESi i+STF+STF最迟时间最迟时间: :LSLSi i=LF=LFj j STFSTF自由时差自由时差: :FFFFi
84、 i=EF=EFj j STFSTF ESESi ii iSTFSTFj j幸唤瞬拈斑跑困却逊帛鲤谭泳液反死裸铭闺尧胯辰殴势葱疡或饮效琅级请工程项目成本分析与控制项目计划与控制搭接网络的时间参数计算(续4)混合搭接混合搭接: :最早时间最早时间: :最迟时间最迟时间: :LSLSi i=LS=LSj j STSSTS自由时差自由时差: :i iSTSSTSj jFTFFTFESESj j=ES=ESi i+STS+STSEFEFj j=ES=ESj j+D+Dj jEFEFj j=EF=EFi i+FTF+FTFMaxMaxESESj j=EF=EFj j D Dj jMaxMaxLFLFi
85、i=LS=LSi i +D+Di i LFLFi i=LF=LFj j FTFFTF MinMinLSLSi i=LF=LFi i D Di i MinMin按各种搭接网络的计算规则取最小值按各种搭接网络的计算规则取最小值植躲寝爪兢限纹疼释夺匡藏蜒蛋疚睡痘搅锄型砰梅车啡倦宛出拉醋咬捻梭工程项目成本分析与控制项目计划与控制 计划评审技术计划评审技术计 划 评 审 技 术 （ PERT,Program Evaluation and ReviewTechnique）是一种双代号非确定型网络分析方法PERT时间分析的特点三种时间估计值:即对活动持续时间t做出to、tm、tp三个估计值。其理论依据是将t
86、视为一个连续型的随机变量（1）乐观时间（optimistictime，to）（2）最可能时间（mostlikelytime，tm）（3）悲观时间（pessimistictime，tp）桔梦裁陪梳顿筋内间兄务彻掖感虫咒弛犹豌峻梗放雾辖哺挽艾次诺瑞丹洒工程项目成本分析与控制项目计划与控制假 定 三 个 估 计 均 服 从 概 率 分 布 （ beta probabilitydistribution）。在这个假定基础上，由每项活动的三个时间估计可以为每项活动计算一个期望（平均或折衷）工期（te）和方差2。期望值:方差:褪逆栅亿眷兼梳摩流溜桩帖们匝葱掖拦示互荆凯链吓序淘蓝汝兆驼寡绰鸟工程项目成本分析与
87、控制项目计划与控制例例1:一项活动的乐观时间为1周，最可能时间为5周，悲观时间为15周，这项活动的期望工期和方差为：其概率分布如图所示:1t05tm6te15tp概率时间有关参数的计算1.活动的工期和方差的估计肢角俺文牌埋绦东铅性驰熔涧棋叙裕蓉横财蜒膝舜涧臃凯乍汽慰你锄趣柒工程项目成本分析与控制项目计划与控制例例2:另一活动的乐观时间为10周，最可能时间为15周，悲观时间为20周，这项活动的期望工期为：其概率分布如图所示:10to15te20tp时间概率萌公刮膊富韦掌还防洁燥逻续读剪渔曼迢验遵虫液锋揩李位缩限种豢笺涌工程项目成本分析与控制项目计划与控制曲线的峰值代表了每项活动各自的最可能时间。
88、期望工期（te）把概率分布曲线下的总面积分成相等的两部分概率分布曲线下50的面积在te的左边，50的面积在te的右边。对于正态分布，期望值两边一个标准方差的范围内，曲线下面积约占总面积的68；两个标准方差范围内，曲线下面积约占总面积的95；三个标准差范围内，曲线下面积约占总面积的99%。68%平均值123+1+2 +395%99%浚泣伺辽旧潜撞漏僻瘴第仓乏止逻悄乙影镀坤览展假淑炒畏闻烽铸诬帘轴工程项目成本分析与控制项目计划与控制标准差是衡量分布离散程度的尺度下图给出了两个正态分布:a中的概率分布比b中的概率分布更宽，这样，a中分布就有较大的标准差。然而，对于任何两个正态分布，在其平均值两侧的一
89、个标准差范围内部包含了各自总面积的68%1+1（a）1+1(b)汛继季援甚畴穗嘿看豆勇韧浆凡申榷糠廓淮岭慧求计巢捅旱搬衔瑞挡村尿工程项目成本分析与控制项目计划与控制网络图中关键路径上的所有活动工期的总概率分布是一个正态分布，其均值等于各项活动期望工期之和，方差等于各项活动的方差之和.例例3:考虑简单的网络图，假定项目的开始时间为0,并且必须在第40天之前完成。每项活动工期的概率分布如图所示:B1234AC24651315131835(1) 期望工期计算：活动A：活动B：活动C：:分开计算,后加总获朗警急蚊趾五而薄滤排糕六檬哺手村撬宗凶咬罗桃腆蚀但骇仅射浊鼠囱工程项目成本分析与控制项目计划与控制
90、把这三个分布值加总，可以得到一个总平均值，即总的te：总te=在第36天之前完成项目的概率为0.5，在第36天之后完成项目的概率也是0.5。总te=4+12+20=36:先加总,再计算活动totmtpA246B51315C131835总计203556唐叮典掌敷撬照昨港悟丛护苦泄赡札柱站踞望虹耘麦拽桐袱捶蜡船赏葬雾工程项目成本分析与控制项目计划与控制(2) 活动方差的计算：活动A:活动B:活动C:总分布是一个正态分布，它的方差是三项活动的方差之和，即:总分布的标准差是：总方差=0.444+2.778+13.444=16.666众摸冗庞禹攘甚菩隋恼遏渝撵阜补仓蔼硫魁篓培导颧某骗媳冻骚惕马陆密工程项
91、目成本分析与控制项目计划与控制11232323.7627.8431.923640.0844.1648.242.总概率分布曲线及其标准差解释在范围内即在31.92天与40.08天之间包含了总面积的68%；在27.84天和44.10天之间包含了总面积的95；在23.76天与48.24天之间包含了总面积的99%。韦接骡淬菏跋拓此虎索皿漓旅弟妮煞费抛厅万哀藻樊江散攀烧刁捎倡仆粉工程项目成本分析与控制项目计划与控制概率分布可以解释如下：在23.76天到48.24天之间完成项目的几率为99%（概率为0.99）。在27.84天到44.16天之间完成项目的几率为95（概率为0.95）。其中：在27.84天到3
92、6天之间完成项目的几率为47.5%（概率为0.475）在36天到44.16天之间完成项目的几率为47.5（概率为0.475）在31.92天到40.08天之间完成项目的几率为68%（概率为0.68）其中：在31.92天到36天的之间完成项目几率为34（概率为0.34）在36天到40.08天之间完成项目的几率为34（概率为0.34）11232323.7627.8431.923640.0844.1648.24嘘级币徒豁匀纵山薄孜闯溶具直盂加踊云血倡欢俄叔扎蚤痴绵内多遗钦擂工程项目成本分析与控制项目计划与控制在27.84天到31.92天之间完成项目的几率为13.5（概率为0.135）在40.08天到4
93、4.16天之间完成项目的几率为13.5%（概率为0.135）在23.76天之前完成项目的几率为0.5（概率为0.005）在48.24天之后完成项目的几率为0.5（概率为0.005）11232323.7627.8431.923640.0844.1648.2447.5%34%=13.5%47.5%34%=13.5%50%49.5%=0.5%50%49.5%=0.5%拿赔味馒泽刽膘州牺含喷泊谓拱光配邢技复粪籍少鳞敲痰勺患磋季运准说工程项目成本分析与控制项目计划与控制项目在要求完工时间之前完成的概率公式：式中LF项目的要求完工时间（最迟结束时间）；EF项目最早期望结束时间（正态分布的均值）；t沿最长（
94、花费最多时间）路径完成项目各项活动的总分布的标准差。例例4:求在42天之前完工的概率B1234AC24651315131835总te=36窖灿绵琳胸星此萎万拢产烈吭罪绘恕氯壶皮遥惜吴勉神抨铜堰蹬秤耳苏骇工程项目成本分析与控制项目计划与控制EF=36天，LF=42天通过查正态分布表求得概率=0.4292242天之前完成项目的概率等于在36天之前完成项目的概率加上在36天至42天之间完成项目的概率：0.50000+0.429220.92922在项目的要求完工时间42天之前完成项目的概率为0.92922，几率为92.9223642皂肘凤轻浊埂锋侧袁叫霸蛾或眩喻降香线晰抒筏等喇咐梦仓归猜拾揽子效工程项
95、目成本分析与控制项目计划与控制(2)费用和工期的优化v工作时间的压缩是数学分析方法为了缩短项目工期的一种特殊情况，通常是由于遇到一些特别的限制或者是其他进度目标的要求。延续时间压缩的技术主要包括：v费用交换：在进度和费用之间往往存在一定的转换关系，这里的目的是寻求压缩进度所需追加的最小费用，或者在最佳费用限额确定下如何保证压缩的工期最大，寻求工期和费用的最佳结合点。v工期优化矗肝峙扎论见梨经市牌诣祝扇柏帕誊恭寂斟开篇促陋主屑饰比咐北延纠连工程项目成本分析与控制项目计划与控制时间一成本平衡法时间一成本平衡法时间成本平衡法是一种用最低的相关成本的增加来缩短项目工期的方法.该方法基于以下假设：（1）
96、每项活动有两组工期和成本估计：正常时间（normaltime）是指在正常条件下完成某项活动需要的估计时间。应急时间（crashtime）是指完成某项活动的最短估计时间。正常成本（normalcost）是指在正常时间内完成某项活动的预计成本。应急成本（crashcost）是指在应急时间内完成某项活动的预计成本。脏土傈辐瞪验逝埔漏戏朔软尹鹃羽投数穗沮妙冲举巧溯染不挪吝谗檬热被工程项目成本分析与控制项目计划与控制（2）一项活动的工期从正常时间减至应急时间，要靠投入更多的资源来实现（3）无论对一项活动投入多少额外的资源，也不可能在比应急时间短的时间内完成这项活动。（4）当需要将活动的预计工期从正常时间
97、缩短至应急时间时，必须有足够的资源作保证。（5）在活动的正常点和应急点之间，时间和成本的关系是线性的。时间一成本平衡法时间一成本平衡法粟催碎恶躯碟印谷汇吨纤送牛趟触膏帅欲舰诛洞俗参夕甩钓和姆折催测驮工程项目成本分析与控制项目计划与控制缩短工期的单位时间成本可用如下公式计算：例:开始AN=7：50000美元C=5：62000美元BN=9：80000美元C=6：110000美元DN=8：30000美元C=6：42000美元CN=10： 40000美元C=9：45000美元结束注：N=正常估计；C=应急估计时间一成本平衡法时间一成本平衡法翁侯春郴尉雷溪力罐惜约来妻便踊咸颅凶耕智烛碟谗骂乏榔脏商钵核古
98、客工程项目成本分析与控制项目计划与控制开始AN=7：50000美元C=5：62000美元BN=9：80000美元C=6：110000美元DN=8：30000美元C=6：42000美元CN=10：40000美元C=9：45000美元结束如果仅考虑正常工期估计AB:工期:16;费用:130000CD:工期:18;费用:70000关键路径:CD项目周期:18总费用:200000时间一成本平衡法时间一成本平衡法批摧火鸭堂长邓递反念遗烹妹漠绦坟绵阔蓄怕腑苏勤稼遮孩艺券谰恩姐浅工程项目成本分析与控制项目计划与控制如果全部活动均在它们各自的应急时间内完成开始AN=7：50000美元C=5：62000美元BN
99、=9：80000美元C=6：110000美元DN=8：30000美元C=6：42000美元CN=10：40000美元C=9：45000美元结束AB:工期:11;费用:172000CD:工期:15;费用:87000关键路径:CD项目周期:15总费用:259000时间一成本平衡法时间一成本平衡法沸仆保衙石孺她阁滨俯汞眺补讼受毖畔晶诧酋萧句阵率椿胰孟证宪篱嚼踏工程项目成本分析与控制项目计划与控制用时间成本平衡法压缩那些使总成本增加最少的活动的工期，确定项目最短完成时间。开始AN=7：50000美元C=5：62000美元BN=9：80000美元C=6：110000美元DN=8：30000美元C=6：4
100、2000美元CN=10：40000美元C=9：45000美元结束关键路径的工期决定着项目的总工期关键路径:CD加速每项活动的每周成本是：活动A：6000美元周；活动B：10000美元周；活动C：5000美元周；活动D：6000美元周。时间一成本平衡法时间一成本平衡法氮凡犬写浇悸玄植戏磕钨唉趴荷领扑房邱撕漾罗巢焚轨实转湛阂抄苫幽涎工程项目成本分析与控制项目计划与控制为了将项目的工期从18周减至17周，首先必须找出关键路径CD。然后，才能确定关键路径上哪项活动能以最低的每周成本被加速。活动C：5000美元周；活动D：6000美元周。开始AN=7：50000美元C=5：62000美元BN=9：800
101、00美元C=6：110000美元DN=8：30000美元C=6：42000美元CN=10：40000美元C=9：45000美元结束9/45000关键路径:CD项目周期:17总费用:205000时间一成本平衡法时间一成本平衡法务段垃难朗元娘淫惩洗阉鸟拨卧捎畅幼量犁恳趟讼腊案衡菲侵私骄亮禁芋工程项目成本分析与控制项目计划与控制活动C：5000美元周；活动D：6000美元周。开始AN=7：50000美元C=5：62000美元BN=9：80000美元C=6：110000美元DN=8：30000美元C=6：42000美元C修=9：45000美元C=9：45000美元结束关键路径:CD项目周期:16总费用
102、:211000为了再缩短一个时间段，从17周缩短至16周，必须再次找出关键路径，两路径的工期分别是AB为16周，CD为17周，因此关键路径仍是CD，它必须再次被减少。虽然活动C比活动D每周加速成本低，但活动C已达到它的应急时间9周了。因此，仅有的选择是加速活动D的进程.7/36000AB时间一成本平衡法时间一成本平衡法绢给吭牧掣妹微留币圾洁镁迎转饯风旗地炸唁佛剂部爬以碱墅裴仅补魄哎工程项目成本分析与控制项目计划与控制再次将项目工期缩短1周，从16周降至15周。有两条关键路径。为了将项目总工期从16周减至15周，必须将每个路径都加速1周。开始AN=7：50000美元C=5：62000美元BN=9
103、：80000美元C=6：110000美元D修=7：36000美元C=6：42000美元C修=9：45000美元C=9：45000美元结束AB活动A：6000美元周；活动B：10000美元周；CD压缩A压缩D6/560006/42000活动D：6000美元周。关键路径:CD项目周期:15总费用:223000AB叉宣域整酥拖井拐容龟吐迟菏海弊堕押焕恼隆攘但福讲讼树抖笺食松撒诈工程项目成本分析与控制项目计划与控制从15周降至14周。有两条相同的关键路径。必须将两条路径同时加速1周。开始A修=6：56000美元C=5：62000美元BN=9：80000美元C=6：110000美元D修=6：42000美
104、元C=6：42000美元C修=9：45000美元C=9：45000美元结束路径CD，均已达到它们的应急时间。加速路径AB的进程会毫无意义时间一成本平衡法时间一成本平衡法例狮阴饱贩放更糠揣接辗琴肿士尧酷捆潭靖介纶枉摈冕惺接婆侗喀椿逛栋工程项目成本分析与控制项目计划与控制时间成本平衡项目工期（周）关键路径总项目成本（美元）18CD20000017CD200000+5000=20500016CD205000+6000=21100015CD，AB211000+6000=223000项目总工期减少l周，项目总成本将增加5000美元；项目工期减少2周，项目总成本将增加l1000美元；项目工期减少3周，项目
105、总成本将增加23000美元。时间一成本平衡法时间一成本平衡法蚁庄函玉椭尘泥匹除娜损矗右丫单喷琳舱绽肋铺玄拣抒抹父哥隆菌烘贾歪工程项目成本分析与控制项目计划与控制工期优化v强制缩短法v调整工作关系v关键线路的转移崩愈渠存起叶杯踏噎啸呀赔厂俘册尽瞳铸咒葱咨嗣痈址憾影吾彦媳乙蝎鼠工程项目成本分析与控制项目计划与控制强制缩短法采取措施使网络计划中的某些关键工作的持续时间尽可能缩短v顺序法:即按关键工作开始时间确定,先开始的工作先压缩v加权平均法:即按关键工作持续时间长短的百分比进行压缩v选择法:即计划编制者有目的地选择某些关键工作进行持续时间的压缩灭螟朵伯熬才劝酗代惋胁亥悍冯邑蓑享鹰停惨跺凳忍窜浚莉匡
106、布撬树藕簧工程项目成本分析与控制项目计划与控制调整工作关系v根据项目的可能性，将某些串联的关键工作调整为平行作业或交替作业却庆昏畅掖栓膘理嫡李奉铭拓良警罪零亚医桔站装洱弘憋宵彝闺剔测检啼工程项目成本分析与控制项目计划与控制粉刷房间的项目(讨论)q要求：有三个房间要求粉刷，其中包括准备房间以备粉刷粉刷屋顶和墙漆贴面q条件有三个熟练工：一个准备，一个粉刷屋顶和墙，一个漆贴面q如何安排此项目呢？鸽衫住诸鸽域呀翔睫阂荆胞陇舜罐辑呛致谨校欲围悄秩医巨挪颈吾淫肩钦工程项目成本分析与控制项目计划与控制粉刷房间的项目安排(串行安排)描恢缴狼讯善胡咯埠均惠瞧噪寝豺汰看琼撑橙愈芯批皂缄谣寇吼敷视验军工程项目成本分
107、析与控制项目计划与控制粉刷房间的项目安排(并行安排)叛唉恐纵幅怖押寅议竞综顽真傻驮偏丘希镇铃喜宜区蚌扳失扩罪魏摧臻哲工程项目成本分析与控制项目计划与控制粉刷房间的项目安排(并行交叉安排)菌妄妙啊桔渺霞二啼筏有诵姻哼碗息苟耻筏脸诉碗劝澄船远泅务悍醋屏涸工程项目成本分析与控制项目计划与控制关键线路转移v利用非关键工作的时差,用其中的部分资源加强关键工作，以缩短关键工作的持续时间,使工期缩短。采用这一措施,关键线路可能会不断地发生转移.烟圃酚锈箕降硝鱼虚欺诱量露窥择衫坎债扔徽级兆圃沉狡坞陷始胺滁恶问工程项目成本分析与控制项目计划与控制例例：在图中原关键线路为A、B、C、D、F、I、K、L、MASus
108、an3BSusan10CSusan20DSusan5FSteve10ESteve2GAndy12HSusan2ISteve65JAndy5KJim7LJim8MJim10033131333333838403848385038404811311312012012812813813812812812012011311350554811310848464838108961081063833331313330对关键工作的检查与调整当关键线路上某些工作的作业时间缩短了，则有可能出现关键线路转移劲匈昼春谩嫁锐西担妊筹畦倪得戮捞孪冈臀控晃缄舰拾掳协垢接娄臣涉斜工程项目成本分析与控制项目计划与控制ASusan
109、3BSusan10CSusan20DSusan5FSteve10ESteve2GAndy12HSusan2ISteve5JAndy5KJim7LJim8MJim1003313133333383840384838503840485355626270708080707062625555505550555050485040503850483833331313330若I的工作时间缩短为5天，则关键线路转移为：A、B、C、D、G、J、K、L、M。瑞番傻愤桑纲抨佬做蛹煤勾多赤阔终虱废性墓庄拇扮班勺贿乙世三贮葱阂工程项目成本分析与控制项目计划与控制ASusan3BSusan10CSusan20DSusan5
110、FSteve10ESteve8GAndy12HSusan2ISteve65JAndy5KJim7LJim8MJim10033131333333838463848385038404811311312012012812813813812812812012011311350554811310848404838108961081063833331313330对非关键线路上工作的检查与调整（I）当非关键线路上某些活动的作业时间延长了，但不超过时差范围时，则不致影响整个项目进度.例例：非关键线路上作业E的时间由2变为8，增加了6，但小于时差8，则关键线路不变.策张萨耸淋祭微菲嗜鳖薪坍吗宇窃堤札德雄炽域傅咐
111、瀑兄尖律惕蛛砧彬阴工程项目成本分析与控制项目计划与控制033131333333838503848385038405011511512212213013014014013013012212211511550555011511050385040110981101083833331313330ASusan3BSusan10CSusan20DSusan5FSteve10ESteve12GAndy12HSusan2ISteve65JAndy5KJim7LJim8MJim10（II）当非关键线路上某些活动的作业时间延长而且超过了时差范围时，则势必影响整个项目进度，关键线路就会转移。例例：非关键线路上作业E
112、的时间由2变为12，增加了10，大于时差8，则关键线路变为：A、B、C、D、E、I、K、L、M。民陵翌钎搅争澄宅夯阿股姿号浚司剩翱搪噪忘赘粳瞄送翼描扬师寅奈琳荆工程项目成本分析与控制项目计划与控制3.项目进度安排的成果(1)项目进度v内容：项目进度至少应该包括每项工作的计划开始日期和期望完成的日期，当然这里的项目进度仍然是初步的，除非每项工作所需的资源已被分配。v形式：项目进度可以以提要的形式（称为主进度）或者以详细描述的形式表示，尽管项目进度可以表示为表格的形式，但是更常用的却是以多种形式的图形方式加以描述，图形描述常常直观易懂。索砧巫竿匹秉丑淄索夫恤繁兽您桓派岳林养毯牵鸽镶坐帧涎课胳丸传彻
113、方工程项目成本分析与控制项目计划与控制项目进度的表达形式带有日历的项目网络图内叉燎书个弘伺钧室缀拢踩递学奄防仰徊煞旁舰纪盖戳慨猎乎盐戚入琴遮工程项目成本分析与控制项目计划与控制项目进度的表达形式时间坐标网络图贴珠床忌浊帐套镐南酸遁产搽绳如租斥位铝勾小起涨吸刘哗崭璃摇叹评蟹工程项目成本分析与控制项目计划与控制项目进度的表达形式条形图或甘特图碌荆养喊雇野车拜鞭棋卖酗横浪渗晌房垮叉敌瑟阉炕综哀货熄沃姥萎蓬啪工程项目成本分析与控制项目计划与控制1-152-195-176-11项目进度的表达形式里程碑事件雅昼押腔磨疵猜曼绥琳淑态祈加帧阻埔叁几墟摸垮制摩察麻奎狮孙罚芝夹工程项目成本分析与控制项目计划与控制
114、项目进度的表达形式里程碑图组织层组织层项目管理层项目管理层执行层执行层十月十月十一月十一月十二月十二月第第1阶段设计文档阶段设计文档第第2阶段设计文档阶段设计文档组合的设计文档组合的设计文档最后的技术草案最后的技术草案技术方案评审技术方案评审提出预算要求提出预算要求提出初步的项目申请提出初步的项目申请最后的草案评审最后的草案评审财务估算评审财务估算评审最后的预算最后的预算草案草案注注:： 每一个方块每一个方块 ( ) 代表一个重要的里程碑；也就是，表示一项或多项任务（在此未画出）被安排在此完成代表一个重要的里程碑；也就是，表示一项或多项任务（在此未画出）被安排在此完成的一个特殊的时间点。的一个
115、特殊的时间点。布弦吞缮浙侈烬蛋脊帽糯临矣嘉搽鲜缩枢三钾担堰印外刷提骗烛页食栋井工程项目成本分析与控制项目计划与控制项目进度的表达形式项目计划表标识号标识号任务名称任务名称工期工期开始时间开始时间完成时间完成时间资源名称资源名称完成百分比完成百分比1启动0工作日2001年7月2日2001年7月2日0%2编制项目任务书20工作日2001年7月2日2001年7月27日0%3制作工作计划书20工作日2001年7月30日2001年8月24日0%4总体设计80工作日2001年8月27日2001年12月14日0%5详细设计140工作日2001年9月24日2002年4月5日0%6工艺设计40工作日2001年9
116、月24日2001年11月16日0%7工装设计200工作日2001年7月2日2002年4月5日0%8工装制造200工作日2002年4月8日2003年1月10日0%9零件制造355工作日2002年4月8日2003年8月15日0%10部件总配180工作日2002年6月3日2003年2月7日0%11总装60工作日2003年8月18日2003年11月7日0%12喷漆40工作日2003年11月10日2004年1月2日0%13地面测试20工作日2004年1月5日2004年1月30日0%14试飞前准备100工作日2004年2月2日2004年6月18日0%15地面测试100工作日2004年2月2日2004年6月
117、18日0%16试飞鉴定80工作日2004年6月21日2004年10月8日0%17交付60工作日2004年10月11日2004年12月31日0%18结束0工作日2004年12月31日2004年12月31日0%蛰咨纪凭蒸毖捐恬汹膝博以针星棘笼殊透被慷缕歪此毛渺坑烤诧仙囊十组工程项目成本分析与控制项目计划与控制项目进度的表达形式项目行动计划表递送：完成措施：关键约束条件和假设：任务估计资源前期任务估计持续时间责任人隶堰疤蜒拐青静廖汇昭亡攘撒沦务凭励恭阮常烛豁唐秘祝跟肝秤列豹椎湍工程项目成本分析与控制项目计划与控制项目进度安排的成果(2)细节说明和进度管理计划v细节说明：对于项目进度的支持细节至少应该
118、说明有关的假设和约束，此外还应包括各种应用方面的详细说明，例如：对于建筑项目多数情况下应该包括各种资源的直方图、费用流预测、以及订货和交货计划。对于电子项目：通常主要包括资源直方图。v进度管理计划:主要说明何种的进度变化将应给予处理，可以是正式的或非正式的、详细的说明或基本的框架，它是总项目计划的辅助说明。坠喝彰油弱膨汝榷馏孺哨橱雁泉淆辨戴惺处售电娇盏者禹诗伞团仿嵌完僳工程项目成本分析与控制项目计划与控制（二）项目资源计划v1资源计划概述v项目资源包括项目实施中需要人力、设备、材料、能源及各种设施等。v资源计划涉及到决定什么样的资源（人、设备、材料）以及多少资源将用于项目的每一工作的执行过程之
119、中。异歪直茨庚求洪周消耕槛传渡洪蒙衣蹭庐路蒜探榆莉慈窥陵其践塑囊绽与工程项目成本分析与控制项目计划与控制资源计划所依赖的数据v工作分解结构WBSv项目工作进度计划v历史信息：历史信息纪录了先前类似工作使用资源的需求情况，这些资料一般是可以获得的。v范围陈述：范围陈述包括了项目工作的说明和项目目标，这些应该在项目资源计划的编制过程中应特别考虑。v资源安排描述：什么资源是可能获得的是项目资源计划所必须掌握的，特别的数量描述和资源水平对于资源安排描述是特别重要的。v组织策略：在资源计划的过程中还必须考虑人事组织、所提供设备的租赁和购买策略。捶性硷对阂孩蓖探硷恳专狭佬嘛瘫文扩陌沧吃硝磨录源缘俯帜校绿淀
120、烤雪工程项目成本分析与控制项目计划与控制资源计划的方法专家判断：专家判断对于资源计划的制定是最为常用的，专家可以是任何具有特殊知识或经过特别培训的组织和个人，主要包括：在履行组织的其他单元；顾问；职业或技术协会；工业组织。选择确认：通过制定多种资源安排计划由专家选择，最常用的是头脑风暴法。数学模型：像网络计划中的资源分配模型和资源均衡模型等。腕腮钟烘惋桐歧蝇欠孕轴溃幌特粱段采回它耗滞粳射裸洽府览掸仑仕堰凰工程项目成本分析与控制项目计划与控制资源计划的工具资源矩阵矢杯良淋仔盼浇空薄吧玻冲欢旦检平扶疗丝杭秦厄限彤釜理黍枯都训读急工程项目成本分析与控制项目计划与控制资源数据表时间时间 (周周)注:
121、资源数据表中的数值是指工作的人周.锥既引毅武椅业哲摸拥挎删撵蛊盲刀湖诱揪欢广铲磅销敬童陋戏驱应瓮逛工程项目成本分析与控制项目计划与控制时间时间(周周)资源甘特图方法学家明确需要设计课程评价设计测试课程课程专家明确需要定义要求设计课程评价设计开发科学课程开发数学课程测试课程印刷分销评估员评价设计测试课程科学专家设计课程开发科学课程数学专家设计课程开发数学课程印刷设备印刷分销计算机主机测试课程1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 芹蛤脚槐踢纵蒜价昂焙键伟皋置蓝妈昧九锁牲哉领椽契撕蔽龙磊谣枢流挝工程项
122、目成本分析与控制项目计划与控制人力资源负荷图(计划)范咐仅炸骚剧狞豹肠水服揭真泡胡毗消若佣崎近衙寝丑滓悄冠汲葬口拷嗅工程项目成本分析与控制项目计划与控制人力资源负荷图(实际分配)穆终景蛤孽写尔曰兽射颈尾是壮样郡动逊桃娘戒依歇冰维皱施剂情愈服闭工程项目成本分析与控制项目计划与控制人力资源负荷图(偏差变化)年薄瘁乾奠枯既恐茎裸总鲸严渗勺柿司眩播楔棚邱锑北靠黔趴骑傈钝陛谜工程项目成本分析与控制项目计划与控制资源计划的结果v资源计划的结果是制定资源的需求计划，对各种资源需求及需求计划加以描述，资源的需求安排一般应分解到具体的工作上，并以图表的形式予以反映。包括：资源的需求计划各种资源需求及需求计划的描
123、述具体工作的资源的需求安排担筑锹目鼓动逞警撂沤紫忻威权也濒兢锑胎牵泄园等昔娶纷幢欺肛贺蜕陇工程项目成本分析与控制项目计划与控制工作 01020304050607080910A10B20C20D15E25F20人数/周案例讨论案例讨论交悉嗅疗已面容妇瑰抿八媳猫卢晓荒序序蠕出脐特祟白均尽重棒蜜棋咕闰工程项目成本分析与控制项目计划与控制123456710203040资源（每周人数）周891050斧真新艘手欢统棉搀务杉恋养尽堵烁佛局雍微癸九浑督傣事奇锅虽郁纵窘工程项目成本分析与控制项目计划与控制2.资源优化(1)工期约束下的资源均衡问题婴滨续戊存软榨豫夕臃丝耸仁颖倔闭楼霉透貌雕诡等宗橡带犀戎节荒必蓝工
124、程项目成本分析与控制项目计划与控制5378745开始结束0503075135121317172222171713136136135525000261000010620胎襟七家柒筹豺汲练居溪卫流原肢翟粒穿搏抄抛惊遍梦缉枕隔邻弧淋伪铺工程项目成本分析与控制项目计划与控制最早开始进度计划相应的甘特图5378745开始结束0503075135121317172222171713136136135525000261000010620最早开始进度计划圃昆未道捣壮瓦坚郎阳独接切笑颂棵棒盼舅酮仲数臃亿嚏缚竭欢蛤赂困梳工程项目成本分析与控制项目计划与控制35712 1317223579101317资源（每周工时
125、）周最早开始进度计划相应的资源需求图臆佛搭键体罩柿衫沙诀亥奥蔷合姿唆贮垂玻皿练熔湾乞腑却体另蕊轨祁椎工程项目成本分析与控制项目计划与控制周需求量（工时）1172173174135136107108595105115周需求量（工时）125133149159169179187197207217227最早开始进度计划相应的资源需求量表35712 1317223579101317资源（每周工时）周堡肉鼓毁掏芒疗润纹吼蚁范凭傻厢劫蛊倾打绅尧姆骨康改悲飘居遗钓挺癣工程项目成本分析与控制项目计划与控制最迟开始进度计划最迟开始进度计划相应的甘特图5378745开始结束050307513512131717222
126、2171713136136135525000261000010620掉希婿熙紊纂柞桩丈啄杀豹哎忆体措废沉陕烤犬垃队碰傀谆采军厌拌播罚工程项目成本分析与控制项目计划与控制25613172237891012资源（每周工时）周最迟开始进度计划相应的资源需求图即氏逸淖贬闲西障鸣煎挽惕惮涅杰褐帜喧鹰茬虑耗神各脱韩退谎悯炬抵蛊工程项目成本分析与控制项目计划与控制周需求量（工时）18283124125126371081091010101110周需求量（工时）12101310149159169179187197207217227最迟开始进度计划相应的资源需求量表92561317223781012资源（每周工时
127、）周蓝牌待人又豪帕春载割警蜒郴谬丝弱厄智检翔皂腐幅汁惟性厩焙浚硷嫩沃工程项目成本分析与控制项目计划与控制资源均衡的一般操作步骤： （1）计算各阶段平均的工时数 整个项目总共需要196个工时。每周需要19622 = 8.9个工时，为方便起见，以每周需9个工时计。（2）以最早开始进度计划和非关键活动为依据，从那些具有最大自由时差的活动开始，逐渐推迟某个活动的开始时间。 5378745开始结束0503075135121317172222171713136136135525000261000010620活动的自由时差为6,最大资源均衡致多夸知纤栽锗籍祭肛忙砰厌盎名够厕葛霞庭典西猛姐贪谋辣掺衅砚提蕊工程
128、项目成本分析与控制项目计划与控制（1）活动的最早开始时间向后推迟3周 调整了进度计划的甘特图资源需求的最高点是1-3周篙没挛劲前玛稼宦浇抢哩殷强澳楼绞带甜爪苟闲歉袒浅次酒春楷乌睡漫朴工程项目成本分析与控制项目计划与控制1013713351017223591212资源（每周工时）周调整了进度计划的资源需求图 孝誓邮炕擦砒蜜督皖蝴所金刨趁京坞栅菱却坚揣借烫僧僚儡唾洋孙呀尽札工程项目成本分析与控制项目计划与控制周需求量（工时）1122123124135136107108109101010115周需求量（工时）1251331491591691791871972072172271013713351017
129、22351212周9资源（每周工时）调整了进度计划相应的资源需求量表晴咨吠艘闹役茸揣柱渣虱部氛瓣尽吉堵饵掳正挑窗蔚憨涕饺厨妓诉狠瘤缎工程项目成本分析与控制项目计划与控制（2）将活动再推迟2周,即安排在活动完成之后再开始调整了进度计划的甘特图资源需求的最高点是4-5周圭鹿喇褥佐洪棒泣圾操缩暗变弘越澎挖浴巍酥兑怜视另臣窖颜蚜透羔禹俞工程项目成本分析与控制项目计划与控制913812351722371012资源（每周工时）周调整了进度计划的资源需求图 劳逼种讣剐廉吗菩凰粟症植现盒晓寺涉尾盲乙偿豪脆音算廊醇棠鸟扰笺母工程项目成本分析与控制项目计划与控制周需求量（工时）112212312485861071
130、081091010101110周需求量（工时）121013314915916917918719720721722713812351722371012资源（每周工时）周9调整了进度计划相应的资源需求量表资源的最大需求量是12个工时（每周）发生在第1周第3周；最小的资源需求量仍然是每周3个工时。该项目中，资源需求的变化范围减少至123 = 9个工时。楔腻趁胺缺碰蛙勃棠楔呛沽澳塑撂姑牛磨懂峡吮轩雾审醒锁尤视驯啼四挟工程项目成本分析与控制项目计划与控制（3）将活动向后推迟1周 调整了进度计划的甘特图活动的自由时差为1瞻惧储照窍壳陆堑挽仰谓卢君庚哩删具渍刘坞骗脚备秤窍煮捧枯朔粳喧聪工程项目成本分析与控制
131、项目计划与控制108129753612131722资源（每周工时）周调整了进度计划的资源需求图 咬彪箭勿饱杰吱倡脏岿磋咸宦源呸鬃榜披富冠态盐歧粟倒腑撇揩蛔您持寄工程项目成本分析与控制项目计划与控制周需求量（工时）11221231248586871081091010101110周需求量（工时）121013514915916917918719720721722710812753612131722资源（每周工时）周9调整了进度计划相应的资源需求量表插泉怒咱陵庚约杂驶埠榴差氯售虾寞刑李底病矩岁制贰庶混膜盏穗森禄驯工程项目成本分析与控制项目计划与控制(2) 资源约束条件下的资源分配很多的项目都受到来自资
132、源的约束条件的制约，特别是当某类资源有限，而又没有找到好的替代品时，这种现象更为普遍。其直接结果是可能导致工作的延期完成或中断，从而使项目原有的计划无法按期实现。如果出现资金周转方面的困难，那么，对各种资源的使用，包括可继续使用的资源、可消耗的资源以及无约束的资源都会受到限制。害妒药括弗择豆咬高朱揍申某犊狰脓脱捧圭底拼撬穿鼻罩造饯酚滥脏炸祷工程项目成本分析与控制项目计划与控制 在资源使用的约束条件下，通常运用关键线路法（CPM）不能求得项目的完成日期。 在项目的进行中，经常出现这样的情况：在项目的一个或多个阶段上，发生资源需求超过了可以实际利用的资源现象，同时，该项目的非关键工作的时差又不足以
133、解决上述问题。酿崔望淹拍闺挡噬舵磕卞外浸民阉赏布展酌庶褪胡吓慷涛某髓宏辞芥曼扫工程项目成本分析与控制项目计划与控制在资源约束的情况下，为避免产生延期，可以采取以下的几种技术：（1）用较低的资源使用量完成活动。这种技术只是对那些工期可以延长，用较少的资源就能完成的活动有效。 假定对于活动和活动来讲，每周仅有11个工时可供利用。活动是关键活动，按计划它要占用8个工时（每周），那么，活动每周只有3个工时可供利用。由于活动总共需要3周4工时周12个工时，所以，可以安排活动每周3个工时，用4周的时间完成。 在实现资源平衡的基础上，若将活动的12个工时调整为4周完成，每周3个工时，如表所示。烷甜骨妈踩韶码
134、赠裙读帐暇卑吨缠瞄喜福试谆辫岛催季呐荡屑导着楔刽谁工程项目成本分析与控制项目计划与控制活动持续时间（周）每周需要的劳动时数需要的总劳动时数58404 31283247214753549365735甘特图如下:择匣求害获急佳访茵侧霞中摈补王碑猖焦婴蛙胆怔作咨甘蛊眩杰约罐玄脚工程项目成本分析与控制项目计划与控制811109754612131722资源（每周工时）周活动持续时间（周）每周需要的劳动时数需要的总劳动时数58404 31283247214753549365735调整了进度计划的资源需求图 斜淳恩庙慈陪尽脓肇奔兽激输矩熄鞋斡奠燕患涨磺萝乎尾潭证贪药侍砌堡工程项目成本分析与控制项目计划与控制
135、周需求量（工时）111211311411586871081091010101110周需求量（工时）121013514915916917918719720721722781054612131722资源（每周工时）1197周调整了进度计划相应的资源需求量表热诸义腹肩礁觉疲镣奄咀朵悬砧邦亭糠膝仕挨炙源送消跑癌成耍悍磅纤刮工程项目成本分析与控制项目计划与控制（2）分解工作。对于项目中，活动原有的逻辑关系变化影响不太大的情况，可以把某些活动分解成一些子活动。 例如，在上面列举的案例中，将活动分解成两个子活动a1 和 b1 ，其中子活动a1在第1周至第3周实施，每周工时为6；子活动b1被安排在中断3周之后
136、，再开始实施，时间为2周，每周工时为11。这样该项目就能够在22周内完成，而每周仅需要11个工日 活动持续时间（周） 每周需要的劳动时数需要的总劳动时数a13640b1211341283247214753549365735敖椰葱峻岭肾墅傲符古休助崎猩镰寡干改青尧唬杉虚炯皋填格嗣诀评眺啪工程项目成本分析与控制项目计划与控制甘特图为: 活动持续时间（周）每周需要的劳动时数需要的总劳动时数a13640b12113 4 1283247214753549365735努硕屋托吹撮斑奠姥鸽廊宦物编匆悸美歪伯抛缘獭析踞翔詹嚏原蚜瞒权孔工程项目成本分析与控制项目计划与控制8911107536121317225资
137、源（每周工时）周活动持续时间（周）每周需要的劳动时数需要的总劳动时数a13640b12113 41283247214753549365735调整了进度计划的资源需求图 早贿蕴凸踪映思瑞昧勇乾慑磊义寿诛循础赦尉边辅忆劣蛙梁筏祖吃菇取桥工程项目成本分析与控制项目计划与控制周需求量（工时）1102103104115116871081091010101110周需求量（工时）121013514915916917918719720721722710117536121317225资源（每周工时）周98调整了进度计划相应的资源需求量表圣菊焚戈谱进灾毅肪驻垛孰悼渊撂蹋岔里津井肋速苔乙擞醇罢果孔莉水将工程项目成本
138、分析与控制项目计划与控制3）调整网络 当网络只是以结束到开始的逻辑关系为基础时，引入其他类型的逻辑关系，将有助于对有约束的资源进行管理。例如，如果我们用开始到开始的逻辑关系代替结束到开始的逻辑关系，就有可能消除由于资源的缺乏而造成的延误。 （4）使用可以更换的资源 例如，分包商和劳动力机构都是额外的劳动力来源。 (5) 延长项目中的一个或几个活动的总时差这将最终导致整个项目的延期完成 蛹要叮揪逐认唉畅履况角靶撬灵孪潞甲糖歌窟鹅奖斟掷美谰紊瓮宦拟秦彝工程项目成本分析与控制项目计划与控制假设该项目的资源约束为每周11个工时，因为活动占用了8个工时，所以，活动只能在活动完成之后再开始。活动的紧后活动
139、是活动，这种逻辑关系导致了活动、活动以及活动的延期完成。 最迟开始时间的甘特图最迟开始时间的甘特图:苛啡洁鱼揍陀拆乞毛滑钞聂懈叼灌匙镇腺旁组菱激硕朗陷竿肩扛鸭醛扭驴工程项目成本分析与控制项目计划与控制581315192478910资源（每周工时）周调整了进度计划的资源需求图 砂却阐践刺逝盐坟厌操沦翰糜喂挣呵哈恳瘸匡胶抉猖懒场跪醉谣郧桃伐暗工程项目成本分析与控制项目计划与控制周需求量（工时）182838485867778791010101110周需求量（工时）13101471571691791891992072172272371210247581315192478910资源（每周工时）周调整了进
140、度计划相应的资源需求量表饭碉尺州级撼蛊聪慈而是僚盗纱抿苫寒薯沿喝必畦沁行欢篱缨脐谚绥辫妒工程项目成本分析与控制项目计划与控制如果进一步的将该项目的资源约束减少为每周9个工时，那么将导致项目完工日期再次向后拖延 甘特图如下:渠诈徒梢剁缨燕贤努愿买坎囚专有炕连顿啼晓求乾肺寨侄各吟奏晴酿贾蛇工程项目成本分析与控制项目计划与控制5813152024295789资源（每周工时）周调整了进度计划的资源需求图 口射某雾仅首汉蔼诊催凰佬邓包根耍锅椭业砷缕蛆呵辆推油慢绝翻钎烽绕工程项目成本分析与控制项目计划与控制周需求量（工时）182838485867778795105115周需求量（工时）1651751851
141、952052192292392492572671252771351471572872975813152024295789资源（每周工时）周调整了进度计划相应的资源需求量表篙嚼氖轰防孵椅规搬鬼钡聘祁夸少氢媳腾搏辖当滑贤层羽毕烹尽博吴灿池工程项目成本分析与控制项目计划与控制由于活动对资源的需求量是每周9个工时，所以，在该项目中，不可能将所使用的资源量再减少到每周9个工时以下。资源使用量与项目工期的关系 :资源使用量（工时/周）项目工期（周）资源使用率12220.7411240.7410240.829290.75资源使用率是指资源的使用时间的比率 例如，某项目的工期为22周，每周可以使用12个工时，
142、则总共有12工时/周22周=264个工时。由于在22周的时间内，用于完成该项目所有活动的资源只有196个工时，因此，这种资源的使用率为196/264 = 0.74。 臀瘁诬缩峪黍账漏芜央譬丁秀劈僵冠翅窘久崭董荣葱槽舍张思边将谣炽旗工程项目成本分析与控制项目计划与控制资源使用率是一个重要的测量指标，特别是在综合性项目中。对于所有的项目和资源来说，运用资源均衡和资源分配技术，可以获得较高的资源使用率。(3) 资源分配的优先原则资源分配的优先原则适用于项目的各个工作共同竞争某种稀缺资源的情况。常见的优先活动次序： （1）具有最小时差的活动。 （2）最迟完成时间最小的活动。（3）需要资源量最多或最少的
143、活动。 （4）工期较短或工期较长的活动。 根据优先原则通过，在项目中具有最低优先权的工作将向后延期，一直到有了充足的可供使用的资源。甩胃嘲推特壬谜泳慎捷恶造抒追悯短齐鸳皖盘钟湿寿烽拐辣诀娠迭敲吠宇工程项目成本分析与控制项目计划与控制三、项目成本（费用）估计v费用估计指的是预估完成项目各工作所需资源（人、材料、设备等）的费用的近似值v当项目在一定的约束条件下实施时价格的估计是一项重要的因素v费用估计应该与工作质量的结果相联系。v费用估计过程中，亦应该考虑各种形式的费用交换，比如：在多数情况下，延长工作的延续时间通常是与减少工作的直接费用相联系在一起的，相反，追加费用将缩短项目工作的延续时间。因此
144、，在费用估计的过程之中必须考虑附加的工作对工程期望工期缩短的影响。怜裔身琼掘粟讽郸糯兵谬齿胆砧贡晃神恃臀登字舷工士岩妖聋绞捕旁宇瞥工程项目成本分析与控制项目计划与控制1费用估计的主要依赖的资料v工作分解结构WBSv资源需求计划：即资源计划安排结果v资源价格：为了计算项目各工作费用必须知道各种资源的单位价格，包括工时费、单位体积材料的费用等。如果某种资源的实际价格不知道，就应该给它的价格作出估计。v工作的延续时间：工作的延续时间将直接影响到项目工作经费的估算，因为它将直接影响分配给它的资源数量。v历史信息：同类项目的历史资料始终是项目执行过程中可以参考的最有价值的资料，包括项目文件、共用的项目费
145、用估计数据库及项目工作组的知识等。v会计表格：会计表格说明了各种费用信息项的代码结构，这对项目费用的估计应与正确的会计目录相对应很有帮助。浅挚帝讥糙煮焚阔临糟浇编亩列兆虐辟预部返鸽燥八禾猩椿择壹都婿俄聪工程项目成本分析与控制项目计划与控制2费用估计的工具和方法v类比估计法：通常是与原有的类似已执行项目进行类比以估计当期项目的费用v参数模型法：将项目的特征参数作为预测项目费用数学模型的基本参数。如果模型是依赖于历史信息、模型参数容易数量化，且模型应用仅是项目范围的大小，则它通常是可靠的。v从下向上的估计法：这种技术通常首先估计各个独立工作的费用，然后再汇总从下往上估计出整个项目的总费用。v从上往
146、下估计法：同上述方法相反是从上往下逐步估计的，多在有类似项目已完成的情况下应用。v计算工具的辅助：项目管理软件及电子表格软件辅助项目费用的估计。畴炎嗣豹棱脑看师铸诵路罕哇娱幕逼巳投揉嗡竣掖揪御如詹蒂别胚穴没黔工程项目成本分析与控制项目计划与控制从下向上的估计法(示意图)工作包从下向上估计法从下向上估计法:估计进度估计资源估计费用瑟尹率两付凳喀焉跳甸津憨况塌厌知铃聘瞒帽架瞩仑峦亚菊淀详验钦拖掠工程项目成本分析与控制项目计划与控制从上往下估计法(示意图)从上向下估计法：从上向下估计法：工作范围进度目标费用目标孩拜米朱聋裸悦入恋慈角舟臻泪谨另渡伤穷指猎窗鲸犹峨匆兢格迸体痘乱工程项目成本分析与控制项目
147、计划与控制3费用估计的基本结果v项目的费用估计：描述完成项目所需的各种资源的费用，包括：劳动力、原材料、库存及各种特殊的费用项如折旧、费用储备等的影响,其结果通常用劳动工时、工日、材料消耗量等表示。v详细的说明：费用估计的详细说明应该包括：工作估计范围描述，通常是依赖于WBS作为参考对于估计的基本说明，比如费用估计是如何实施的各种所作假设的说明指出估计结果的有效范围呸磐桶港跪祖豁厚愈庞霄连归莱锤朝匙赦牌威切恍踩品瘩训矽蛙溉果巍宁工程项目成本分析与控制项目计划与控制四、项目成本（费用）预算v费用预算包括给每一独立工作分配全部费用，以获得度量项目执行的费用基线(图示)v费用预算可以分为以下三部分：
148、直接人工费用预算辅助服务费用预算采购物品费用预算巷蹄分枷赣占渗岔副掣莉慨隐矛惰关坠偷恬苍爬状浊凹绞呜怨泅琳也吵教工程项目成本分析与控制项目计划与控制总的计划支出总的计划支出当日实际支出与计划当日实际支出与计划支出之间的差异支出之间的差异费用支出费用支出时间时间(今天今天)实际支出实际支出计划支出计划支出累积费用曲线宦剂佛陈匆台冶等撞武稗舒祟席膀铝坝暂缔诚角屡判惫郎肤累螺酥擅铲靖工程项目成本分析与控制项目计划与控制费用预算（续）费用预算依赖的主要数据包括费用估计工作分解结构项目进度计划：费用的分配和安排应该是与进度计划相适应的。费用预算的技术和方法：类同于费用的估计。费用预算的结果：费用预算的主
149、要结果是获得费用线，费用线将作为度量和监控项目实施过程中费用支出的依据，通常的费用曲线随时间的关系是一个S型曲线。裁忱盒涣澈举坊烦涎椭酥阅澈终颁燎泊及菱蚌碉袭厚缕舅窃逢葡菱狐沛侥工程项目成本分析与控制项目计划与控制工作包预算值项目日程预算（项目日历月）1234567891011A400100200100B40050100150100C55050100250150D450100100150100E1100100300300200200F600100100200200合计100300400500500400300300300200200累计35001004008001300180022002500
150、2800310033003500费用预算表邀劈郑惟念琉祥档姓吩刁负深体沥酒们技嘉亮讼蹦藉锑匹洱烹果魏江激侍工程项目成本分析与控制项目计划与控制1234567100200300400费用月891050011费用负荷曲线日期1234567891011合计100300400500500400300300300200200累计10040080013001800220025002800310033003500陇矫嘛岳答臆扬睁触杜优砚独扭稻鞭炎越苛稿碉意遮调缴肮液铅忿翻简缝工程项目成本分析与控制项目计划与控制123456735070010501400费用月8910175011210024502800315
151、03500日期1234567891011合计100300400500500400300300300200200累计10040080013001800220025002800310033003500费用累积负荷曲线(预算基准线)谐细咱盆焉攻女沃汾隋婚献醉村锭粱搔渔恤颁痈郎霸钮榆这端膜来害碾汝工程项目成本分析与控制项目计划与控制工作 01020304050607080910A10B20C20D15E25F20单位时间费用支出案例讨论：绘制费用负荷及累积曲线胞客孩途赛靴韭剖鸡岩靛闯硼节生釜奢捆郸象盂吵赏衰薯吞吱驶掖杖谁宿工程项目成本分析与控制项目计划与控制费用负荷曲线工作01020304050607
152、080910A10B20C20D15E25F20日期12345678910合计30303535404045452020累计306095130170210255300320340五楞招还蝴上肾僻痘猪告嫡篆幅得风丈瘤昌串奶服怜生沈浩夫粒丘屉悸钓工程项目成本分析与控制项目计划与控制费用累积曲线工作01020304050607080910A10B20C20D15E25F20日期12345678910合计30303535404045452020累计306095130170210255300320340熙拼棉装缝肩飘达姆脊措屁捌级壕询交冈侨慢药该漆律腆花搀淆轿俯介则工程项目成本分析与控制项目计划与控制五、
153、项目成本（费用）控制v费用控制就是要保证各项工作要在它们各自的预算范围内进行。费用控制的基础是事先就对项目进行的费用预算。v费用控制的基本方法是规定各部门定期上报其费用报告，再由控制部门对其进行费用审核，以保证各种支出的合法性，然后再将已经发生的费用与预算相比较，分析其是否超支，并采取相应的措施加以弥补。v费用管理不能脱离技术管理和进度管理独立存在，相反要在成本、技术、进度三者之间作综合平衡。及时、准确的成本、进度和技术跟踪报告，是项目经费管理和费用控制的依据。之粱兆供尉竣瞥目蒸哪辫此梅脯概施仿廊翰寞沙兼藐喇拄妒阂汛秉镶粳幽工程项目成本分析与控制项目计划与控制1费用控制的内容v费用控制主要关心
154、的是影响改变费用线的各种因素、确定费用线是否改变以及管理和调整实际的改变。费用控制包括：监控费用执行情况以确定与计划的偏差确使所有发生的变化被准确记录在费用线上避免不正确的、不合适的或者无效的变更反映在费用线上股东权益改变的各种信息v费用控制还应包括寻找费用向正反两方面变化的原因，同时还必须考虑与其它控制过程（范围控制、进度控制、质量控制等）相协调，比如不合适的费用变更可能导致质量、进度方面的问题或者导致不可接受的项目风险。式汛烯叉柯惋撩肘效悼勾修牟炕宽弦践脖盏紧猩谗稀芜蔼蛹衷堤貌速剃秸工程项目成本分析与控制项目计划与控制2费用控制的依据v费用线v实施执行报告：这是费用控制的基础，实施执行报告
155、通常包括了项目各工作的所有费用支出，同时也是发现问题的最基本依据。v改变的请求：改变的请求可能是口头的也可能是书面的、可能是直接的也可能是非直接的、可能是正式的也可能是非正式的，改变可能是请求增加预算，也可能是减少预算。频男茧呜凸撵钓已冷杭障砰腺髓沛筏承街霉镜交其绷街及俘磨权舒蹄楚昌工程项目成本分析与控制项目计划与控制3费用控制的方法与技术v费用控制改变系统：通常是说明费用线被改变的基本步骤，这包括文书工作、跟踪系统及调整系统，费用的改变应该与其它控制系统相协调。v实施的度量：主要帮助分析各种变化产生的原因，挣挣得得值值分分析析法法是一种最为常用的分析方法。费用控制的一个重要工作是确定导致误差
156、的原因以及如何弥补、纠正所出现的误差。v附加的计划：很少有项目能够准确的按照期望的计划执行，不可预见的各种情况要求在项目实施过程中重新对项目的费用作出新的估计和修改。v计算工具：通常是借助相关的项目管理软件和电子制表软件来跟踪计划费用、实际费用和预测费用改变的影响。餐誊萍卑茎洲燥退滑聊拼膜雍早呸盗缸芍舍阿耽韧滁讹肮咙漆莉粥渭炕肉工程项目成本分析与控制项目计划与控制4挣得值方法v挣得值方法是对项目进度和费用进行综合控制的一种有效方法。v挣得值方法的三个基本参数计划工作量的预算费用(BCWS)，即(Budgeted Cost for Work Scheduled)。BCWS是指项目实施过程中某阶段
157、计划要求完成的工作量所需的预算费用。计算公式为：BCWS=计划工作量预算定额。BCWS主要是反映进度计划应当完成的工作量(用费用表示)。在晾矾沿慈乖钎嘱揣突汞嫌堕鳃珍神亏盼彭沈溜噎麦祸宛毒帕妈恤啡朋逝工程项目成本分析与控制项目计划与控制挣得值方法(续1)v挣得值方法的三个基本参数已完成工作量的实际费用(ACWP)，即(Actual Cost for Work Performed)。ACWP是指项目实施过程中某阶段实际完成的工作量所消耗的费用。ACWP主要是反映项目执行的实际消耗指标。夏掇猛窘硫哑歼臣勉俯凭讥玛瘦纱秸诽涧誊拦买余莽炉恤疹手盐搏镐绣识工程项目成本分析与控制项目计划与控制挣得值方法(
158、续2)v挣得值方法的三个基本参数已完工作量的预算成本(BCWP)，即(Budgeted Cost for Work Performed)。BCWP是指项目实施过程中某阶段按实际完成工作量及按预算定额计算出来的费用，即挣得值(Earned Value)。BCWP的计算公式为：=已完工作量预算定额。BCWP即为挣得值，也称挣值。呕革舰邱见柔淋拍佳焰盒在绅百菱络份档臆须绩尼之彩祈兰峪郑控肝褒邻工程项目成本分析与控制项目计划与控制挣得值方法(续3)v挣得值方法的四个评价指标费用偏差(CostVariance-CV)：CV是指检查期间BCWP与ACWP之间的差异，计算公式为CV=BCWP-ACWP。当C
159、V为负值时表示执行效果不佳，即实际消费费用超过预算值即超支。反之当CV为正值时表示实际消耗费用低于预算值，表示有节余或效率高。尿秒美尼衰敛状饰现壁化夜双押览侠述订晒辗笺瑞藐卑斟耸诸悸胺茨酶毫工程项目成本分析与控制项目计划与控制邯浓敝延入甲啤熙侧解世匡琼城抵挺粮瞧果疵赢寻逆玄碌柬灾索题枚萌骏工程项目成本分析与控制项目计划与控制挣得值方法(续4)v挣得值方法的四个评价指标进度偏差(ScheduleVariance-SV)：SV是指检查日期BCWP与BCWS之间的差异。其计算公式为SV=BCWP-BCWS。当SV为正值时表示进度提前，SV为负值表示进度延误。备到烂瑟泣涎牡捡皑狰壶刁七嗽敏油伍垂刃仟频
160、壶伪老寇蛊盟蝎垂丸霜舌工程项目成本分析与控制项目计划与控制晨捂肠合娘兢舜撑撼娥释敖注读雾镣侵阉肋靠垮虞宠刘堵梦躁佰继唯增歪工程项目成本分析与控制项目计划与控制挣得值方法(续5)v挣得值方法的四个评价指标费用执行指标(CostPerformedIndex-CPI)：CPI是指挣得值与实际费用值之比。CPI=BCWPACWP当CPI1表示低于预算CPI1表示超出预算CPI1表示实际费用与预算费用吻合栗莲据重像馒敲复枪非践澎频蝶跃劳壮贡伎难况帅僵柄乖妮途咎巨漂蘑宋工程项目成本分析与控制项目计划与控制挣得值方法(续6)v挣得值方法的四个评价指标进度执行指标(Schedule Performed Ind
161、ex-SPI)：SPI是指项目挣得值与计划值之比，即SPI=BCWPBCWS 当 SPI1表示进度提前 SPI1表示进度延误 SPI1表示实际进度等于计划进度笼漳丹庸瓦鼻雇绿凡搪虚袜谚堰蚊澳勾闪掇谐史驭畸阁订挚豢蔬构琶付妹工程项目成本分析与控制项目计划与控制123456789预算ACWPBCWSBCWPCVSVBudg Actual PlannEarn10015020050500901101000300100150100035010075110028510351001507510065CV=15SV=65挣得值方法举例利用甘特图计算兽筏循家疽讨裔矿批绵类出披呆此灼驮枯媳堡鲜珠泉性疫泄皖铸坪聂比
162、丽工程项目成本分析与控制项目计划与控制成本绩效指数:CPI=BCWP/ACWP=285/300=0.95进度绩效指数:SPI=BCWP/BCWS=285/350=0.81成本预测:预测值=ACWP+(总预算BCWP)/CPI预测值=总预算/CPI进度预测:预计完成时间=计划完成时间/SPI=300+(500285)/0.95=526=500/0.95=526=9/0.81=11挣得值方法举例利用甘特图计算偶丫荤疵运欲叹皇墩八射树侨残十奥唉箍合含铺郊政焊爪屯葵活洒腕速岁工程项目成本分析与控制项目计划与控制123456789预算ACWPBCWSBCWPCVSVBudg Actual PlannEa
163、rn10015020050500901101000300100150100035010075110028510351001507510065BudgActualEarn20409050100505070302060150200300 3504004705001836733786501854127164250 3002040652580552060125150230 285挣得值方法举例用图分析劣辙滁掇减颖磕渍殿炮涝枝锨塘文聋沃遗糙丁莹断勃练窄宛波眶企裔侯喻工程项目成本分析与控制项目计划与控制timecostBudgActualEarn20409050100505070302060150 200
164、300 350400 470 5001836733786501854127 164 250 3002040652580552060125 150 230 285123456789100200300400500CV滞后时间SV挣得值方法举例用图分析瞒理馁庞室炭刻纵痔儡寿俞伏斜屯艇贩悲塑屠遣吩睛墨映晚拦厚卞扔厦铣工程项目成本分析与控制项目计划与控制限淡里捉桐碧懒辑裸辉枉束殖袋安贫魁弯阅衰钙簿胳拎牢钵掣麦撞抖獭荚工程项目成本分析与控制项目计划与控制5费用控制的结果v修订费用估计v预算更新v纠正活动v估计EAC：按照完成情况估计在目前实施情况下完成项目所需的总费用EAC：EAC=实际支出按照实施情况对
165、剩余预算所作的修改，这种方法通常用于当前的变化可以反映未来的变化时。EAC=实际支出对未来所有剩余工作的新估计，这种方法通常用于当过去的执行情况显示了原有的估计假设条件基本失效的情况下或者由于条件的改变原有的假设不再适用。EAC=实际支出剩余的预算，适用于现在的变化仅是一种特殊的情况，项目经理认为未来的实施不会发生类似的变化。v经验教训：以案例库的形式保存下来，作为以后的参考彭采荣俯岸嚼崖贪问埔次弹膨湾柑酱骋吻汀踌积柴垣臂摸潞陵力树藻椅以工程项目成本分析与控制项目计划与控制费用分析实例BCWS曲线蝇箍羌羚捐涵篮骨勋苟爪辖炽皖沉针葱蛛毅辈其脏沤善讼予馆骑靳贵期桑工程项目成本分析与控制项目计划与控
166、制ACWP曲线阉摈际努拨屎东坞擦蒂帘铺汁馒茂生搀穴轰掣珠吮坠史妒写楼寝又直鬃肾工程项目成本分析与控制项目计划与控制262.5247.5742.5262.5510.0642.5742.5742.5742.5BCWP曲线龄负衡牧呼舌门绵碌韦饺茫疾枫析毫惦凸财滞蕴肿丽废郴涕屹啤贡吱捻抢工程项目成本分析与控制项目计划与控制262.5 247.5 132.5 100742.5262.5 510.642.5 742.5742.5800挣得值分析山裴傻圈辜呆迈绕搬韧肝靡规棒留知役摘鞠洋兽闹绵帕浦差斧诞孝脉蜂陕工程项目成本分析与控制项目计划与控制工作 01020304050607080910A10(20,10
167、0%)B20(25,100%)C20(60,100%)D15(50,75%)E25(50,40%)F20(0,0%)案例讨论案例讨论计划费用/周(实际费用，完成百分比)舰梆昭毖焰性主闭粪今协予渺涣兵塌氨固殊昆旁资钾孵瞩萄筷懦垂井光闽工程项目成本分析与控制项目计划与控制费用预算负荷图工作01020304050607080910A10(20,100%)B20(25,100%)C20(60,100%)D15(50,75%)E25(50,40%)F20(0,0%)日期12345678910合计30303535404045452020累计306095130170210255300320340拆烹素韵换己
168、渡卖赡凯副品嗓狡焦酗波浪材改椎躬鹿扁形鸟悸梭患遁盒盯工程项目成本分析与控制项目计划与控制BCWS费用累积曲线日期12345678910合计30303535404045452020累计306095130170210255300320340挛辅剥蟹二叠仗夏宗丘旺你坑堕棺迪捕升阐隧屎炭光疹拈少钥貉窒送啸爸工程项目成本分析与控制项目计划与控制工作01020304050607080910A10(20,100%)B20(25,100%)C20(60,100%)D15(50,75%)E25(50,40%)F20(0,0%)工作BCWSACWPBCWPCVSVABCDEF合计20206060500202560
169、50500202060454002102051850505100000151002025BCWS、ACWP、BCWP检查点：第6周末BCWP20+20+60+45+40=185lBCWS=20+20+60+60+50=210lACWP20+25+60+50+50=205CPIBCWP/ACWP=185/205=0.9024SPIBCWP/BCWS=185/210=0.8810臆浙央激株吠撼箩锹核昭擎脂罢捍棕涵临畏奏临森惦鸿雹油险嚷背豌伍午工程项目成本分析与控制项目计划与控制项目完工费用估计vEAC=实际费用(总预算成本BCWP)(ACWP/BCWP)EAC205+(340185)*205/18
170、5=376.76（或EAC=实际费用(总预算成本BCWP)/CPI）（或EAC205+(340185)/0.9024=376.76)vEAC=总预算成本(ACWP/BCWP)EAC=340*205/185=376.76（或EAC=总预算成本/CPI）（EAC=340/0.9024=376.77）险脯腕粤驹傲铀前夜鸥揭砚莫谱没锗阳咀骗隘秤炊苹沦亲已寡拦桃绒祭穴工程项目成本分析与控制项目计划与控制讨论（练习）v某项目由四项任务组成，总工期为10周，每项任务的预算成本如表1所示，截止第6周末（检查点）的项目实际成本如表2所示，截止第6周末工程完工的累计百分比如表3所示，试求：v（1）第6周末的BCW
171、S，ACWP，BCWP；v（2）第6周末的费用偏差CV和进度偏差SV；v（3）第6周末的费用执行指标CPI及进度执行指标SPI；v（4）如果项目按前6周的效率和进度往前进行，试对项目的完工费用和完工工期进行预测。瓤凝储儒鼓峨磊刀鳃昨郎辆漏窑拿谚耍啥蜗米赚厚聚血颗泵绝时映摹抵阁工程项目成本分析与控制项目计划与控制表1 每周预算成本预算值 周1 2 3 4 5 6 7 8 9 10任务一任务二任务三任务四总 计累 计15035020015085050 75 25 50 50 50 100 50 50 25 25 125 25 25 25 10050 125 75 50 125 75 175 50
172、25 100婆磁遵颅缕占敦逐洪涩教犁舅阶滋燎耘见乃次挣扎琢凹惯蚊炸农桌坝企饵工程项目成本分析与控制项目计划与控制表2 每周实际成本周1 2 3 4 5 6 任务一任务二任务三任务四总 计累 计50 80 40 50 50 60 120 60 25 25 50 130 90 60 145 85钟鹃箕茧石肥潘微力浇通灭汛装磷咋往咨锥案禁涕营乓渠葱硼贵惨乍隘京工程项目成本分析与控制项目计划与控制表3 每周完成比例周1 2 3 4 5 6 任务一任务二任务三任务四30 80 100 10 25 35 55 65 10 20 腑腾陆俺暴珠俱斟仕鞘律聂爽捞践共熔畦砾不遵滤油牧谴勒砌汝软粤哉萤工程项目成本分析与控制项目计划与控制
