竞争战略事业部战略ppt课件

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1、第八章第八章 竞争战略竞争战略事业部战略事业部战略Business Units StrategicBusiness Units Strategic1 1n n对对对对经经经经营营营营单单单单一一一一产产产产品品品品的的的的中中中中小小小小企企企企业业业业而而而而言言言言，其其其其战战战战略略略略也也也也即即即即竞争战略。竞争战略。竞争战略。竞争战略。n n竞竞竞竞争争争争战战战战略略略略主主主主要要要要针针针针对对对对企企企企业业业业如如如如何何何何在在在在所所所所选选选选定定定定的的的的行行行行业业业业或或或或事事事事业业业业领领领领域域域域与与与与竞竞竞竞争争争争对对对对手手手手展展展展开

2、开开开有有有有效效效效竞竞竞竞争争争争的的的的问问问问题题题题。即即即即主主主主要要要要解解解解决决决决竞竞竞竞争争争争手手手手段段段段问问问问题题题题。它它它它是是是是企企企企业业业业取取取取得得得得竞竞竞竞争争争争优优优优势的势的势的势的“一般竞争战略一般竞争战略一般竞争战略一般竞争战略”。n n 美美美美 迈迈迈迈克克克克尔尔尔尔波波波波特特特特：“在在在在竞竞竞竞争争争争中中中中，企企企企业业业业为为为为了了了了建建建建立立立立与与与与五五五五种种种种力力力力量量量量抗抗抗抗衡衡衡衡的的的的有有有有利利利利的的的的战战战战略略略略地地地地位位位位，并并并并超超超超过过过过其其其其他他他

3、他竞竞竞竞争争争争者者者者，有有有有三三三三种种种种一一一一般般般般竞竞竞竞争争争争战战战战略略略略可可可可供供供供选选选选择：低成本战略、差异战略和集中战略择：低成本战略、差异战略和集中战略择：低成本战略、差异战略和集中战略择：低成本战略、差异战略和集中战略”。 2 2n n成成成成本本本本领领领领先先先先战战战战略略略略又又又又称称称称低低低低成成成成本本本本战战战战略略略略，是是是是指指指指企企企企业业业业的的的的全全全全部部部部成成成成本本本本水水水水平平平平低低低低于于于于竞竞竞竞争争争争对对对对手手手手，即即即即在在在在追追追追求求求求规规规规模模模模效效效效益益益益的的的的基基基

4、基础础础础上上上上降降降降低低低低成成成成本本本本。20202020世世世世纪纪纪纪70707070年年年年代代代代由由由由于于于于“经经经经验验验验曲曲曲曲线线线线”理理理理论论论论的的的的流流流流行行行行，使使使使成成成成本本本本领领领领先先先先战战战战略略略略得得得得到到到到了了了了普普普普遍遍遍遍应应应应用用用用。尽尽尽尽管管管管企企企企业业业业对对对对产产产产品品品品质质质质量量量量、服服服服务务务务以以以以及及及及其其其其他他他他方方方方面面面面也也也也不不不不可可可可忽忽忽忽视视视视，但但但但成成成成本本本本领领领领先先先先战战战战略略略略的主旨是使企业的成本水平低于竞争对手。的

5、主旨是使企业的成本水平低于竞争对手。的主旨是使企业的成本水平低于竞争对手。的主旨是使企业的成本水平低于竞争对手。n n采采采采用用用用成成成成本本本本领领领领先先先先战战战战略略略略，意意意意味味味味着着着着企企企企业业业业可可可可以以以以通通通通过过过过其其其其低低低低成成成成本本本本地地地地位位位位来来来来获获获获得得得得持持持持久久久久的的的的竞竞竞竞争争争争优优优优势势势势，从从从从而而而而成成成成为为为为行行行行业业业业中中中中高高高高水水水水平平平平的的的的经营单位。经营单位。经营单位。经营单位。第一节第一节 成本领先战略成本领先战略3 3低成本低成本市场占有率市场占有率更新装备更

6、新装备 高额收益高额收益4 4如何制定低成本战略如何制定低成本战略n n1 1 1 1、确定开展成本分析的价值链、分摊成本和、确定开展成本分析的价值链、分摊成本和、确定开展成本分析的价值链、分摊成本和、确定开展成本分析的价值链、分摊成本和资产资产资产资产n n2 2 2 2、了解和分析竞争对手的价值链、了解和分析竞争对手的价值链、了解和分析竞争对手的价值链、了解和分析竞争对手的价值链n n3 3 3 3、研究价值活动的成本形成机制、研究价值活动的成本形成机制、研究价值活动的成本形成机制、研究价值活动的成本形成机制n n4 4 4 4、控制价值活动的成本形成机制，建立成本、控制价值活动的成本形成

7、机制，建立成本、控制价值活动的成本形成机制，建立成本、控制价值活动的成本形成机制，建立成本优势优势优势优势5 5低成本战略的好处和风险低成本战略的好处和风险n n1 1 1 1、好处（战略利益）、好处（战略利益）、好处（战略利益）、好处（战略利益）n n对抗现有竞争对手对抗现有竞争对手对抗现有竞争对手对抗现有竞争对手n n增强和供应商、消费者的讨价还价能力增强和供应商、消费者的讨价还价能力增强和供应商、消费者的讨价还价能力增强和供应商、消费者的讨价还价能力n n抵挡替代品的威胁抵挡替代品的威胁抵挡替代品的威胁抵挡替代品的威胁n n形成进入障碍，抵抗新进入者的威胁形成进入障碍，抵抗新进入者的威胁

8、形成进入障碍，抵抗新进入者的威胁形成进入障碍，抵抗新进入者的威胁n n2 2 2 2、风险、风险、风险、风险n n后来居上从而使成本更低后来居上从而使成本更低后来居上从而使成本更低后来居上从而使成本更低n n技术进步降低企业资源的效用技术进步降低企业资源的效用技术进步降低企业资源的效用技术进步降低企业资源的效用n n丧失对市场变化的敏锐洞察力丧失对市场变化的敏锐洞察力丧失对市场变化的敏锐洞察力丧失对市场变化的敏锐洞察力n n受外部环境的影响大受外部环境的影响大受外部环境的影响大受外部环境的影响大6 6注意事项注意事项n n1 1、只重视制造成本、只重视制造成本n n2 2、忽视采购、忽视采购n

9、 n3 3、忽视间接地或规模小的活动、忽视间接地或规模小的活动n n4 4、对成本驱动因素的错误判断、对成本驱动因素的错误判断n n5 5、缺少对价值活动的内在联系的协调与、缺少对价值活动的内在联系的协调与优化优化n n6 6、忽视对价值链的重组、忽视对价值链的重组n n7 7、过度降价导致利润率降低、过度降价导致利润率降低7 7n n差差异异化化战战略略是是指指在在一一定定的的行行业业范范围围内内，企企业业向向顾顾客客提提供供的的产产品品或或服服务务与与其其他他竞竞争争者者相相比比独独具具特特色色、别别具具一一格格，使使企业建立起独特的竞争优势。企业建立起独特的竞争优势。n n差差异异化化战

10、战略略应应该该是是顾顾客客感感受受到到的的、对对其其实实际际价价值值的的产产品品或或服服务务的的独独特特性性，而不是企业自我标榜的独特性。而不是企业自我标榜的独特性。第二节第二节 差异化战略差异化战略8 8差异化战略的制定差异化战略的制定n n弄清企业价值链对买方价值链的影响弄清企业价值链对买方价值链的影响n n确定买方的购买标准确定买方的购买标准n n评估企业价值链中现有的和潜在的独特性来源评估企业价值链中现有的和潜在的独特性来源n n制定差异化战略方案制定差异化战略方案n n检验差异化战略的持久性检验差异化战略的持久性9 9差异化战略的优势差异化战略的优势n n1 1、能建立顾客对产品或服

11、务的忠诚度、能建立顾客对产品或服务的忠诚度n n2 2、顾客对商标的信赖和忠诚形成了强有、顾客对商标的信赖和忠诚形成了强有力的行业进入障碍力的行业进入障碍n n3 3、能产生高的边际效应，增强企业对付、能产生高的边际效应，增强企业对付供应商讨价还价的能力供应商讨价还价的能力n n4 4、降低购买者对价格的敏感度、降低购买者对价格的敏感度n n5 5、建立顾客对本产品的信赖，使得替代、建立顾客对本产品的信赖，使得替代品无法在性能上与之匹敌品无法在性能上与之匹敌1010差异化战略的风险差异化战略的风险n n1 1、面临实行低成本战略企业的威胁、面临实行低成本战略企业的威胁n n2 2、买方需要的差

12、异化程度下降带来的、买方需要的差异化程度下降带来的威胁威胁n n3 3、模仿者的威胁、模仿者的威胁1111n n1 1思维差异思维差异n n企企业业不不随随流流俗俗，进进行行逆逆向向思思维维，找找准准市市场场的的“空空白点白点”，并及时去填补，赢得消费者的青睐。，并及时去填补，赢得消费者的青睐。n n2 2功能差异功能差异n n功功能能效效用用是是满满足足消消费费者者潜潜在在需需求求或或显显在在需需求求的的载载体体。企企业业应应以以产产品品的的功功能能差差异异去去满满足足消消费费者者的的需需求求差差异异，在在两两者者的的结结合合中中形形成成、发发展展自自己己的的目目标标顾客群。顾客群。如何实现

13、差异化：如何实现差异化：1212n n3 3质量差异质量差异n n质质量量是是产产品品的的生生命命，“零零缺缺陷陷”的的产产品品质质量量无无疑疑是是消消费费者者所所追追求求的的。产产品品质质量量又又是是具具体体而而实实在在的的。许许多多情情况况下下，需需要要以以质质量量的的差差异异来满足顾客群的需求差异。来满足顾客群的需求差异。n n4 4品牌差异品牌差异n n品品牌牌的的基基本本功功能能是是辨辨识识卖卖者者的的产产品品或或劳劳务务，以以便便同同竞竞争争者者及及其其产产品品相相区区别别。品品牌牌是是一一种种知识产权，更是企业宝贵的无形资产。知识产权，更是企业宝贵的无形资产。1313差异化误区差

14、异化误区n n无价值的独特性无价值的独特性n n定价过高定价过高n n过度差异化过度差异化n n忽视价值信号的需要忽视价值信号的需要n n只重视产品而不重视价值链只重视产品而不重视价值链1414第三节第三节 集中化战略集中化战略n n将企业的经营活动集中于某一特定的购买群体、产将企业的经营活动集中于某一特定的购买群体、产将企业的经营活动集中于某一特定的购买群体、产将企业的经营活动集中于某一特定的购买群体、产品线的某一部分或某一地域性市场，通过为这个小品线的某一部分或某一地域性市场，通过为这个小品线的某一部分或某一地域性市场，通过为这个小品线的某一部分或某一地域性市场，通过为这个小市场的购买者提

15、供比竞争对手更好、更有效率的服市场的购买者提供比竞争对手更好、更有效率的服市场的购买者提供比竞争对手更好、更有效率的服市场的购买者提供比竞争对手更好、更有效率的服务来建立竞争优势的一种战略务来建立竞争优势的一种战略务来建立竞争优势的一种战略务来建立竞争优势的一种战略n n形式：形式：形式：形式：n n1 1、成本集中化、成本集中化、成本集中化、成本集中化 2 2、差异集中化、差异集中化、差异集中化、差异集中化1515集中化战略的优势和风险集中化战略的优势和风险n n1 1、战略利益、战略利益n n在特定细分市场上，避免了在大市场内与竞争在特定细分市场上，避免了在大市场内与竞争对手的直接竞争对手

16、的直接竞争n n2 2、战略风险、战略风险n n竞争对手可能会进入企业选定的细分市场竞争对手可能会进入企业选定的细分市场n n狭窄的小市场中的顾客需求会与大市场趋同狭窄的小市场中的顾客需求会与大市场趋同n n当企业选择的细分市场具有吸引力时，会导致当企业选择的细分市场具有吸引力时，会导致竞争厂商的进入竞争厂商的进入1616第四节第四节 产业不同发展阶段的竞争战略产业不同发展阶段的竞争战略n n一、新兴产业一、新兴产业n n二、成熟产业二、成熟产业n n三、衰退产业三、衰退产业1717分散产业中的企业竞争战略分散产业中的企业竞争战略l 分散产业分散产业分散产业分散产业l 造成分散产业的经济原因造

17、成分散产业的经济原因造成分散产业的经济原因造成分散产业的经济原因l分散产业中的企业竞争战略分散产业中的企业竞争战略1818n n分散产业：所谓分散型产业是指，在这种产业环境中有许分散产业：所谓分散型产业是指，在这种产业环境中有许分散产业：所谓分散型产业是指，在这种产业环境中有许分散产业：所谓分散型产业是指，在这种产业环境中有许多企业在进行竞争，没有任何一个企业占有显著的市场份多企业在进行竞争，没有任何一个企业占有显著的市场份多企业在进行竞争，没有任何一个企业占有显著的市场份多企业在进行竞争，没有任何一个企业占有显著的市场份额，也没有任何一个企业能对整个产业的结果具有重大的额，也没有任何一个企业

18、能对整个产业的结果具有重大的额，也没有任何一个企业能对整个产业的结果具有重大的额，也没有任何一个企业能对整个产业的结果具有重大的影响，即不存在能左右整个产业活动的市场领袖。影响，即不存在能左右整个产业活动的市场领袖。影响，即不存在能左右整个产业活动的市场领袖。影响，即不存在能左右整个产业活动的市场领袖。1919造成分散型产业的经济原因造成分散型产业的经济原因产业进入障碍较低或障碍不多，使许多小公司涌入该产产业进入障碍较低或障碍不多，使许多小公司涌入该产产业进入障碍较低或障碍不多，使许多小公司涌入该产产业进入障碍较低或障碍不多，使许多小公司涌入该产业。业。业。业。多样化的市场需求。多样化的市场需

19、求。多样化的市场需求。多样化的市场需求。当服务成为经营关键时，小企业就会变得更有效。当服务成为经营关键时，小企业就会变得更有效。当服务成为经营关键时，小企业就会变得更有效。当服务成为经营关键时，小企业就会变得更有效。产业运行的就近监督和控制是企业成功的基本条件，则产业运行的就近监督和控制是企业成功的基本条件，则产业运行的就近监督和控制是企业成功的基本条件，则产业运行的就近监督和控制是企业成功的基本条件，则小企业具有很大的优越性。小企业具有很大的优越性。小企业具有很大的优越性。小企业具有很大的优越性。高度的产品市场区分，特别是这种区分基于形象的基础高度的产品市场区分，特别是这种区分基于形象的基础

20、高度的产品市场区分，特别是这种区分基于形象的基础高度的产品市场区分，特别是这种区分基于形象的基础上。上。上。上。2020分散产业中的竞争战略选择分散产业中的竞争战略选择建立严格管理下的分权组织结构。建立严格管理下的分权组织结构。建立严格管理下的分权组织结构。建立严格管理下的分权组织结构。采用统一化的设备。采用统一化的设备。采用统一化的设备。采用统一化的设备。增加附加价值。增加附加价值。增加附加价值。增加附加价值。产品类型或产品部分专门化。产品类型或产品部分专门化。产品类型或产品部分专门化。产品类型或产品部分专门化。顾客类型专门化。顾客类型专门化。顾客类型专门化。顾客类型专门化。订货类型专门化。

21、订货类型专门化。订货类型专门化。订货类型专门化。集中于地理区域。集中于地理区域。集中于地理区域。集中于地理区域。简朴实惠。简朴实惠。简朴实惠。简朴实惠。2121一、一、 xxxx产业的竞争战略产业的竞争战略1 xx1 xx产业的概念产业的概念2 xx2 xx产业和创新产业和创新 3 xx3 xx产业的进入壁垒和发展障碍产业的进入壁垒和发展障碍 4 xx4 xx产业的竞争战略产业的竞争战略 5 xx5 xx产业的风险及其管理战略产业的风险及其管理战略 22221 xx1 xx产业的概念产业的概念xx产业：是指新出现的产业，也可能是重新产业：是指新出现的产业，也可能是重新出现的产业，其形成的原因往

22、往是技术创新、出现的产业，其形成的原因往往是技术创新、相对成本变化、新的消费需求的出现，或者相对成本变化、新的消费需求的出现，或者是环境变化使一类新产品或新服务有了商业是环境变化使一类新产品或新服务有了商业机会。机会。 23232 xx2 xx产业和创新产业和创新xxxx产业和创新的关系产业和创新的关系创新的过程创新的过程 创新的收益分配创新的收益分配 创新收益分配的决定因素创新收益分配的决定因素 2424xx产业和创新的关系产业和创新的关系 创新是创新是xxxx产业的首要特点。产业的首要特点。 创新是企业在新兴产业中取得竞争优势的根本。创新是企业在新兴产业中取得竞争优势的根本。2525创新的

23、过程创新的过程基础知基础知识识发明发明创新创新采用采用模仿模仿扩散扩散供给供给方面方面需求需求方面方面2626创新的收益分配创新的收益分配对创新来说，可持续性和专有性无法分开，大部分创新对创新来说，可持续性和专有性无法分开，大部分创新利益为创新者、使用者、模仿者、供应者共享。其关键利益为创新者、使用者、模仿者、供应者共享。其关键问题是分配取决于各方力量，专有性很强，则创新利益问题是分配取决于各方力量，专有性很强，则创新利益主要由创新者独享，若专有性不强则创新者以外的人受主要由创新者独享，若专有性不强则创新者以外的人受益大。益大。 2727进入壁垒进入壁垒： 早期：专有技术垄断、销售渠道狭窄、较

24、高的进入成早期：专有技术垄断、销售渠道狭窄、较高的进入成本、风险难以控制本、风险难以控制 晚期：规模经济、品牌差异、后来者劣势晚期：规模经济、品牌差异、后来者劣势发展障碍发展障碍： 上下游关系不匹配、消费者等待观望、替代威胁上下游关系不匹配、消费者等待观望、替代威胁 3xx3xx产业的进入壁垒和发展障碍产业的进入壁垒和发展障碍28284xx4xx产业的竞争战略产业的竞争战略 产业先驱者的竞争战略：产业先驱者的竞争战略： 培育产业培育产业 把握产业变化把握产业变化 设置产业障碍设置产业障碍 以攻为守以攻为守 后进入者的竞争战略：后进入者的竞争战略： 挑战先驱者挑战先驱者 模仿战略模仿战略2929

25、1 1尽快使产业结构成型尽快使产业结构成型2 2进入时间选择进入时间选择3 3利用不同的创新开发利用模式利用不同的创新开发利用模式 公司模式还是硅谷模式公司模式还是硅谷模式 授权、外包、战略联盟、合资、内部化授权、外包、战略联盟、合资、内部化 4 4领先还是跟随领先还是跟随 专利保护的形式和有效性专利保护的形式和有效性 辅助性资源和技术标准情况辅助性资源和技术标准情况 5 5营造有利于创新的企业环境营造有利于创新的企业环境 寻找、激发、塑造特定的个人性格寻找、激发、塑造特定的个人性格 以市场为导向以市场为导向 跨职能整合的挑战跨职能整合的挑战 5 5注意事项注意事项30306xx6xx产业中企

26、业发展面临的问题产业中企业发展面临的问题n n1 1、缺乏获得原材料和零部件的能力、缺乏获得原材料和零部件的能力n n2 2、缺乏基础、缺乏基础n n3 3、缺乏产品或技术标准，产品质量不稳定、缺乏产品或技术标准，产品质量不稳定n n4 4、顾客困惑、顾客困惑n n5 5、在金融界的形象和信誉度、在金融界的形象和信誉度n n6 6、有关政府部门的批准、有关政府部门的批准31317 xx7 xx产业的风险及其管理战略产业的风险及其管理战略 风险：风险： 技术风险、技术风险、 战略风险、市场风险、战略风险、市场风险、 成本风险成本风险管理战略：管理战略： 与主导用户合作：尤其是产业发展的早期阶段与

27、主导用户合作：尤其是产业发展的早期阶段 限制风险头寸：财务和投资以最小化多样性风险为目限制风险头寸：财务和投资以最小化多样性风险为目标。标。 增加企业弹性：跟踪市场并及时调整增加企业弹性：跟踪市场并及时调整3232二、成熟产业的竞争战略二、成熟产业的竞争战略1. 1. 成熟产业的特征成熟产业的特征2. 2. 成熟产业竞争战略的选择成熟产业竞争战略的选择 3. 3. 防止进入战略误区防止进入战略误区 33331. 1. 成熟产业的特征成熟产业的特征 产业增长速度减慢产业增长速度减慢 价格和服务竞争趋于激烈价格和服务竞争趋于激烈 盈利能力下降盈利能力下降 兼并和收购开始增加兼并和收购开始增加 企业

28、面临全新的调整企业面临全新的调整 34342. 2. 成熟产业竞争战略的选择成熟产业竞争战略的选择成本领先战略成本领先战略 差异化战略差异化战略 产品结构调整产品结构调整正确定价正确定价改革工艺和革新制造办法改革工艺和革新制造办法选择适当的顾客选择适当的顾客购买廉价资产购买廉价资产开发国际市场开发国际市场3535成本领先战略成本领先战略成熟对竞争优势有二大重要影响：成熟对竞争优势有二大重要影响：可能会减少建立竞争优势的机遇；可能会减少建立竞争优势的机遇；可能会使这些机遇更多地出现在成本方面可能会使这些机遇更多地出现在成本方面而非差异化方面而非差异化方面成熟产业成本领先的主要来源：规模经济、成熟

29、产业成本领先的主要来源：规模经济、低成本投入、低日常开支低成本投入、低日常开支 3636成熟产业成本领先的主要战略：成熟产业成本领先的主要战略：n n - - 资产和成本大手术资产和成本大手术n n 产品选择和市场选择产品选择和市场选择产品选择和市场选择产品选择和市场选择n n 通俗的生产率改进措施通俗的生产率改进措施通俗的生产率改进措施通俗的生产率改进措施n n 业务流程再造业务流程再造业务流程再造业务流程再造n n 整合产品系列整合产品系列整合产品系列整合产品系列3737成熟产业差异化主要来源和战略成熟产业差异化主要来源和战略 成熟产业差异化主要来源：成熟产业差异化主要来源： 不是产品本身

30、，而是与产品向关的售前售后不是产品本身，而是与产品向关的售前售后程序，如服务、配件、购买的便利性、速度、信程序，如服务、配件、购买的便利性、速度、信贷、升级能力等。贷、升级能力等。 3838成熟产业差异化主要战略：成熟产业差异化主要战略：n n分拆出售组合产品和服务分拆出售组合产品和服务n n重新评价分销渠道重新评价分销渠道n n提供补充服务（如：信贷、运货、维修）等提供补充服务（如：信贷、运货、维修）等39393. 3. 成熟产业中企业应注意的问题成熟产业中企业应注意的问题对企业自身的形象和产业状况存在错误的假设对企业自身的形象和产业状况存在错误的假设防止盲目投资防止盲目投资为了短期利益而轻

31、易的放弃市场份额为了短期利益而轻易的放弃市场份额对产业实践中的变化做出不合理的反应对产业实践中的变化做出不合理的反应坚持以高质量为借口，而不去适应竞争者进攻性的坚持以高质量为借口，而不去适应竞争者进攻性的价格和市场行为价格和市场行为过于强调开发新产品，而不是改进和进取性地推销过于强调开发新产品，而不是改进和进取性地推销现存产品现存产品企业应避免过多的使用过剩生产能力。企业应避免过多的使用过剩生产能力。4040三、衰退产业的竞争战略三、衰退产业的竞争战略1.1.衰退产业的特征衰退产业的特征2.2.产业衰退的原因产业衰退的原因 3.3.影响企业制定战略的因素影响企业制定战略的因素 4.4.衰退产业

32、中的战略选择衰退产业中的战略选择 41411 1 衰退产业的特征衰退产业的特征 衰退产业产品需求的价格弹性很小，但价格竞争富有攻衰退产业产品需求的价格弹性很小，但价格竞争富有攻击性击性 衰退产业竞争者数目减少，垂直一体化趋势加强，但一衰退产业竞争者数目减少，垂直一体化趋势加强，但一些新来者能以极其低廉的价格取得现有企业的资产些新来者能以极其低廉的价格取得现有企业的资产 衰退产业产品在国民经济中的比重呈下降趋势，产品市衰退产业产品在国民经济中的比重呈下降趋势，产品市场萎缩，生产能力过剩场萎缩，生产能力过剩 衰退产业产品缺乏技术变化（反应在新产品问世少和工衰退产业产品缺乏技术变化（反应在新产品问世

33、少和工艺技术稳定上）艺技术稳定上） 衰退产业物质资源和人力资源的平均年龄都很大衰退产业物质资源和人力资源的平均年龄都很大 42422 2 产业衰退的原因产业衰退的原因 技术创新带来的商品替代技术创新带来的商品替代 经济全球化带来的国外商品冲击经济全球化带来的国外商品冲击 消费水平和结构变化消费水平和结构变化 新加入的企业过多新加入的企业过多 43433 3 影响企业制定战略的因素影响企业制定战略的因素 衰退产业战略制定的关键：根据衰退的需求衰退产业战略制定的关键：根据衰退的需求调整生产能力调整生产能力 影响企业制定战略的因素影响企业制定战略的因素 对衰退的预测能力对衰退的预测能力 产业退出的障

34、碍产业退出的障碍 4444对衰退的预测能力对衰退的预测能力 对衰退的预测能力受制于产业竞争的不确定性，而不确对衰退的预测能力受制于产业竞争的不确定性，而不确定性又受到产业竞争加剧和需求变化的影响。定性又受到产业竞争加剧和需求变化的影响。 竞争加剧的原因：专业化设备对企业设置的退出壁垒；竞争加剧的原因：专业化设备对企业设置的退出壁垒；少数大企业对产业的未来抱有幻想；产业内企业势均力少数大企业对产业的未来抱有幻想；产业内企业势均力敌；企业对市场需求估计错误；供应商和外部分销渠道敌；企业对市场需求估计错误；供应商和外部分销渠道的变化等。的变化等。 竞争的不确定性：需求有时平稳递减，有时回升；衰竞争的

35、不确定性：需求有时平稳递减，有时回升；衰退速度有时缓慢，有时加快；获利能力有时下降，有时退速度有时缓慢，有时加快；获利能力有时下降，有时增加等。增加等。 4545产业退出的障碍产业退出的障碍 耐用的专业性资产形成的资本障碍或沉没成本耐用的专业性资产形成的资本障碍或沉没成本 工厂关闭成本工厂关闭成本 资产处置资产处置 多角化经营的影响多角化经营的影响 管理层约束管理层约束 46464 4 衰退产业中的战略选择衰退产业中的战略选择 坚壁战略：找出衰退产业中能保持稳定的需求或下坚壁战略：找出衰退产业中能保持稳定的需求或下降速度慢的需求市场。降速度慢的需求市场。 领先战略：通过面对面竞争成为产业中保留

36、下来领先战略：通过面对面竞争成为产业中保留下来的少数企业。的少数企业。 收割战略：目的是最大限度利用现有的一切实力收割战略：目的是最大限度利用现有的一切实力 快速放弃战略：从出售中获得最高卖价快速放弃战略：从出售中获得最高卖价 战略创新：战略创新：4747影响选择衰退战略的条件影响选择衰退战略的条件n n1 1衰退产业的结构：需求或剩余需求的特衰退产业的结构：需求或剩余需求的特征、退出障碍情况、竞争格局征、退出障碍情况、竞争格局n n2 2企业自身所具有的相对竞争实力企业自身所具有的相对竞争实力4848企业竞争实力强企业竞争实力强企业竞争实力强企业竞争实力强企业竞争实力弱企业竞争实力弱企业竞争

37、实力弱企业竞争实力弱有利的产业结构有利的产业结构有利的产业结构有利的产业结构领先或坚壁战略领先或坚壁战略领先或坚壁战略领先或坚壁战略收割或放弃收割或放弃收割或放弃收割或放弃不利的产业结构不利的产业结构不利的产业结构不利的产业结构坚壁或收割坚壁或收割坚壁或收割坚壁或收割放弃放弃放弃放弃4949第五节不同市场竞争地位下的竞争战略第五节不同市场竞争地位下的竞争战略n n市场领导者：通用汽车市场领导者：通用汽车 可口可乐可口可乐n n市场挑战者：福特市场挑战者：福特 百事可乐百事可乐n n市场跟随者：市场跟随者： 娃哈哈娃哈哈n n市场补缺者：比亚迪市场补缺者：比亚迪 汇源果汁汇源果汁5050市场领导

38、者n n处于主导地位的厂商想要维持其第一的竞争处于主导地位的厂商想要维持其第一的竞争地位，可以采取三方面的行动：地位，可以采取三方面的行动：1 1寻找扩大总需求的方法；寻找扩大总需求的方法；2 2凭借良好的攻击与防卫策略来维持其现凭借良好的攻击与防卫策略来维持其现有的市场占有率；有的市场占有率；3 3即使市场规模不变，厂商可以设法进一即使市场规模不变，厂商可以设法进一步扩张其市场占有率。步扩张其市场占有率。5151一、一、扩大市场需求量扩大市场需求量n n市场主导者是市场需求量扩大后直接的也市场主导者是市场需求量扩大后直接的也是最大的受益者，一般来说，市场主导者是最大的受益者，一般来说，市场主

39、导者可从三个方面扩大需求量：可从三个方面扩大需求量：1 1、发掘新的使用者发掘新的使用者2 2、开辟产品的新用途开辟产品的新用途3 3、增加使用者对产品的使用量。增加使用者对产品的使用量。5252n n（一）（一）（一）（一） 新的使用者新的使用者新的使用者新的使用者每种产品都有吸引新的使用者、增加使用者数量每种产品都有吸引新的使用者、增加使用者数量每种产品都有吸引新的使用者、增加使用者数量每种产品都有吸引新的使用者、增加使用者数量的潜力。因为可能有些消费者对某种产品还不甚了的潜力。因为可能有些消费者对某种产品还不甚了的潜力。因为可能有些消费者对某种产品还不甚了的潜力。因为可能有些消费者对某种

40、产品还不甚了解；或产品定价不合理；或产品性能有缺陷。解；或产品定价不合理；或产品性能有缺陷。解；或产品定价不合理；或产品性能有缺陷。解；或产品定价不合理；或产品性能有缺陷。（二）（二）（二）（二） 新用途新用途新用途新用途为产品开辟新的用途，可扩大需求量并使产品销为产品开辟新的用途，可扩大需求量并使产品销为产品开辟新的用途，可扩大需求量并使产品销为产品开辟新的用途，可扩大需求量并使产品销路久畅不衰。路久畅不衰。路久畅不衰。路久畅不衰。n n（三）（三）（三）（三） 更多的用量更多的用量更多的用量更多的用量说服顾客一次使用更多量的产品说服顾客一次使用更多量的产品说服顾客一次使用更多量的产品说服顾

41、客一次使用更多量的产品5353保护市场占有率保护市场占有率n n市场主导者任何时候也不能满足于现市场主导者任何时候也不能满足于现状，必须在产品的创新、服务水平的提状，必须在产品的创新、服务水平的提高、分销渠道的有效性和降低成本等方高、分销渠道的有效性和降低成本等方面真正处于该行业的领先地位。主导者面真正处于该行业的领先地位。主导者应该在不断提高服务质量的同时，抓住应该在不断提高服务质量的同时，抓住对手的弱点主动出击。对手的弱点主动出击。54541、创新战略、创新战略n n 在新产品开发、分销渠道、促销及顾在新产品开发、分销渠道、促销及顾客服务等方面不断创新，以满足顾客新的客服务等方面不断创新，

42、以满足顾客新的需求需求55552防御战略防御战略n n1 1 1 1 阵地防御阵地防御阵地防御阵地防御在其领域周围构筑堡垒。这是最基本的防御方式。但也决不在其领域周围构筑堡垒。这是最基本的防御方式。但也决不在其领域周围构筑堡垒。这是最基本的防御方式。但也决不在其领域周围构筑堡垒。这是最基本的防御方式。但也决不能将所以的力量都投入这种防御，而且对营销者来说，只保卫能将所以的力量都投入这种防御，而且对营销者来说，只保卫能将所以的力量都投入这种防御，而且对营销者来说，只保卫能将所以的力量都投入这种防御，而且对营销者来说，只保卫自己目前的市场和产品，属于自己目前的市场和产品，属于自己目前的市场和产品，

43、属于自己目前的市场和产品，属于“ “营销近视症营销近视症营销近视症营销近视症” ”2 2 2 2 侧翼防御侧翼防御侧翼防御侧翼防御市场主导者除了保卫自己的阵地外，还应建立某些辅助性的市场主导者除了保卫自己的阵地外，还应建立某些辅助性的市场主导者除了保卫自己的阵地外，还应建立某些辅助性的市场主导者除了保卫自己的阵地外，还应建立某些辅助性的基地作为防御阵地，或必要时作为反攻基地。特别要注意保卫基地作为防御阵地，或必要时作为反攻基地。特别要注意保卫基地作为防御阵地，或必要时作为反攻基地。特别要注意保卫基地作为防御阵地，或必要时作为反攻基地。特别要注意保卫自己较弱的侧翼，防止对手乘虚而入。自己较弱的侧

44、翼，防止对手乘虚而入。自己较弱的侧翼，防止对手乘虚而入。自己较弱的侧翼，防止对手乘虚而入。3 3 3 3 以攻为守以攻为守以攻为守以攻为守“先发制人先发制人先发制人先发制人” ”式的防御，即在竞争者尚未进攻之前，先主动式的防御，即在竞争者尚未进攻之前，先主动式的防御，即在竞争者尚未进攻之前，先主动式的防御，即在竞争者尚未进攻之前，先主动攻击竞争对手。具体做法是：当竞争者的市场占有率达到某一攻击竞争对手。具体做法是：当竞争者的市场占有率达到某一攻击竞争对手。具体做法是：当竞争者的市场占有率达到某一攻击竞争对手。具体做法是：当竞争者的市场占有率达到某一危险的高度时，就对它发动攻击；或是对市场上的所

45、有竞争者危险的高度时，就对它发动攻击；或是对市场上的所有竞争者危险的高度时，就对它发动攻击；或是对市场上的所有竞争者危险的高度时，就对它发动攻击；或是对市场上的所有竞争者全面攻击，造成全方位的威胁。全面攻击，造成全方位的威胁。全面攻击，造成全方位的威胁。全面攻击，造成全方位的威胁。5656n n4 4 4 4 反攻防御反攻防御反攻防御反攻防御 当市场主导者受到攻击时，一种有效的防御就是同时反当市场主导者受到攻击时，一种有效的防御就是同时反当市场主导者受到攻击时，一种有效的防御就是同时反当市场主导者受到攻击时，一种有效的防御就是同时反攻入侵者的主要阵地。攻入侵者的主要阵地。攻入侵者的主要阵地。攻

46、入侵者的主要阵地。 另外，公司应当要注意找到一个进行有效攻击的最佳攻另外，公司应当要注意找到一个进行有效攻击的最佳攻另外，公司应当要注意找到一个进行有效攻击的最佳攻另外，公司应当要注意找到一个进行有效攻击的最佳攻击点。击点。击点。击点。5 5 5 5 机动防御机动防御机动防御机动防御这种策略是指公司不仅要防御目前的阵地，而且还要扩这种策略是指公司不仅要防御目前的阵地，而且还要扩这种策略是指公司不仅要防御目前的阵地，而且还要扩这种策略是指公司不仅要防御目前的阵地，而且还要扩展到新的市场阵地，作为未来防御和进攻的中心。其中市场展到新的市场阵地，作为未来防御和进攻的中心。其中市场展到新的市场阵地，作

47、为未来防御和进攻的中心。其中市场展到新的市场阵地，作为未来防御和进攻的中心。其中市场扩展可通过两种方式实现：市场扩大化和市场多角化。扩展可通过两种方式实现：市场扩大化和市场多角化。扩展可通过两种方式实现：市场扩大化和市场多角化。扩展可通过两种方式实现：市场扩大化和市场多角化。（1 1 1 1） 市场扩大化市场扩大化市场扩大化市场扩大化将公司注意力从目前的产品上转移到有关该产品的基本需要将公司注意力从目前的产品上转移到有关该产品的基本需要将公司注意力从目前的产品上转移到有关该产品的基本需要将公司注意力从目前的产品上转移到有关该产品的基本需要上（更广泛的消费者需求），并就该需求开展全面技术研究上（

48、更广泛的消费者需求），并就该需求开展全面技术研究上（更广泛的消费者需求），并就该需求开展全面技术研究上（更广泛的消费者需求），并就该需求开展全面技术研究与开发。与开发。与开发。与开发。（2 2 2 2） 市场多元化市场多元化市场多元化市场多元化公司向无关的其他市场扩展，实行多元化经营。公司向无关的其他市场扩展，实行多元化经营。公司向无关的其他市场扩展，实行多元化经营。公司向无关的其他市场扩展，实行多元化经营。5757n n6 6收缩防御收缩防御在所有市场上全面防御有时候会得在所有市场上全面防御有时候会得不偿失，在这种情况下，最好是实行战不偿失，在这种情况下，最好是实行战略收缩，即放弃疲软的市场

49、，把力量集略收缩，即放弃疲软的市场，把力量集中到更重要的市场上去。中到更重要的市场上去。 5858三、三、扩张市场占有率扩张市场占有率n n注意：注意：1 1该决策引起反垄断的可能性该决策引起反垄断的可能性2 2为提高市场占有率所付出的代价。为提高市场占有率所付出的代价。有时候为了保持市场主导地位，甚至有时候为了保持市场主导地位，甚至要在较疲软的市场上主动放弃一些份额。要在较疲软的市场上主动放弃一些份额。5959n n3 3在夺取市场份额时所采用的营销组合策略是否在夺取市场份额时所采用的营销组合策略是否正确。正确。有些营销手段对提高市场占有率很有效，却不一定有些营销手段对提高市场占有率很有效，

50、却不一定能增加利润。只有在以下两种情况下市场占有率才能增加利润。只有在以下两种情况下市场占有率才同收益成正比：同收益成正比：1 1）单位成本随市场占有率的提高而下降；单位成本随市场占有率的提高而下降；2 2）产品的价格的提高大大超过了为提高产品质量产品的价格的提高大大超过了为提高产品质量所投入的成本。所投入的成本。6060市场挑战者战略市场挑战者战略n n挑战者在明确战略目标时，必须确定谁挑战者在明确战略目标时，必须确定谁是主要竞争对手。是主要竞争对手。 n n1 1、攻击市场领先者。这是一种既有风、攻击市场领先者。这是一种既有风险又具潜在价值的战略。一旦成功，挑险又具潜在价值的战略。一旦成功

51、，挑战者企业的市场地位将会发生根本性的战者企业的市场地位将会发生根本性的改变，因此颇具吸引力。企业采用这一改变，因此颇具吸引力。企业采用这一战略时，应十分谨慎，周密策划以提高战略时，应十分谨慎，周密策划以提高成功的可能性。成功的可能性。 6161进攻领先者需要满足的基本条件进攻领先者需要满足的基本条件n n1 1 1 1拥有一种持久的竞争优势，比如成本优势拥有一种持久的竞争优势，比如成本优势拥有一种持久的竞争优势，比如成本优势拥有一种持久的竞争优势，比如成本优势或创新优势。以前者之优创造价格之优，继而扩大或创新优势。以前者之优创造价格之优，继而扩大或创新优势。以前者之优创造价格之优，继而扩大或

52、创新优势。以前者之优创造价格之优，继而扩大市场份额；或以后者之优创造高额利润。市场份额；或以后者之优创造高额利润。市场份额；或以后者之优创造高额利润。市场份额；或以后者之优创造高额利润。 n n2 2 2 2在其他方面程度接近。挑战者必须有某种在其他方面程度接近。挑战者必须有某种在其他方面程度接近。挑战者必须有某种在其他方面程度接近。挑战者必须有某种办法部分或全部地抵消领先者的其他固有优势。办法部分或全部地抵消领先者的其他固有优势。办法部分或全部地抵消领先者的其他固有优势。办法部分或全部地抵消领先者的其他固有优势。 n n3 3 3 3具备某些阻挡领先者报复的办法。必须使具备某些阻挡领先者报复

53、的办法。必须使具备某些阻挡领先者报复的办法。必须使具备某些阻挡领先者报复的办法。必须使领先者不愿或不能对挑战者实施旷日持久的报复。领先者不愿或不能对挑战者实施旷日持久的报复。领先者不愿或不能对挑战者实施旷日持久的报复。领先者不愿或不能对挑战者实施旷日持久的报复。如果没有一些阻挡报如果没有一些阻挡报如果没有一些阻挡报如果没有一些阻挡报 6262n n2 2 2 2、攻击与自身实力相当的企业。抓住有利时机，、攻击与自身实力相当的企业。抓住有利时机，、攻击与自身实力相当的企业。抓住有利时机，、攻击与自身实力相当的企业。抓住有利时机，向那些势均力敌的企业发动进攻，把竞争对手向那些势均力敌的企业发动进攻

54、，把竞争对手向那些势均力敌的企业发动进攻，把竞争对手向那些势均力敌的企业发动进攻，把竞争对手的顾客吸引过来，夺取它们的市场份额，壮大的顾客吸引过来，夺取它们的市场份额，壮大的顾客吸引过来，夺取它们的市场份额，壮大的顾客吸引过来，夺取它们的市场份额，壮大自己的市场。这种战略风险小，若几番出师大自己的市场。这种战略风险小，若几番出师大自己的市场。这种战略风险小，若几番出师大自己的市场。这种战略风险小，若几番出师大捷或胜多败少的话，可以对市场领先者造成威捷或胜多败少的话，可以对市场领先者造成威捷或胜多败少的话，可以对市场领先者造成威捷或胜多败少的话，可以对市场领先者造成威胁，甚至有可能改变企业的市场

55、地位。胁，甚至有可能改变企业的市场地位。胁，甚至有可能改变企业的市场地位。胁，甚至有可能改变企业的市场地位。 n n3 3 3 3、攻击实力较弱的企业。当某些中、小企业出、攻击实力较弱的企业。当某些中、小企业出、攻击实力较弱的企业。当某些中、小企业出、攻击实力较弱的企业。当某些中、小企业出现经营困难时，可以通过兼并、收购等方式，现经营困难时，可以通过兼并、收购等方式，现经营困难时，可以通过兼并、收购等方式，现经营困难时，可以通过兼并、收购等方式，夺取这些企业的市场份额，以壮大自身的实力夺取这些企业的市场份额，以壮大自身的实力夺取这些企业的市场份额，以壮大自身的实力夺取这些企业的市场份额，以壮大

56、自身的实力和扩大市场占有率。和扩大市场占有率。和扩大市场占有率。和扩大市场占有率。 6363选择进攻策略选择进攻策略n n1 1、正面进攻。市场挑战者集中优势、正面进攻。市场挑战者集中优势兵力向竞争对手的主要市场阵地正面发动兵力向竞争对手的主要市场阵地正面发动进攻，即进攻竞争对手的强项而不是它的进攻，即进攻竞争对手的强项而不是它的弱点。采用此战略需要进攻者必须在提供弱点。采用此战略需要进攻者必须在提供的品的品( (或劳务或劳务) )、广告、价格等主要方面大、广告、价格等主要方面大大超过竞争对手，才有可能成功，否则采大超过竞争对手，才有可能成功，否则采取这种进攻战略必定失败。为了确保正面取这种进

57、攻战略必定失败。为了确保正面进攻的成功，进攻者需要有超过竞争对手进攻的成功，进攻者需要有超过竞争对手的实力优势。的实力优势。 6464n n2 2、侧翼进攻。市场挑战者集中优势力量攻、侧翼进攻。市场挑战者集中优势力量攻击竞争对手的弱点。此战略进攻者可采取击竞争对手的弱点。此战略进攻者可采取“声东击西声东击西”的做法，佯攻正面，实际攻的做法，佯攻正面，实际攻击侧面或背面，使竞争对手措手不及。具击侧面或背面，使竞争对手措手不及。具体可采取两种策略：体可采取两种策略： n n（1 1）地理性侧翼进攻。即在某一地理）地理性侧翼进攻。即在某一地理范围内针对竞争者力量薄弱的地区市场发范围内针对竞争者力量薄

58、弱的地区市场发动进攻。动进攻。 n n（2 2）细分性侧翼进攻。即寻找还未被）细分性侧翼进攻。即寻找还未被领先者企业覆盖的商品和服务的细分市场领先者企业覆盖的商品和服务的细分市场迅速填空补缺。迅速填空补缺。 6565n n3、围堵进攻。市场挑战者开展全方位、大围堵进攻。市场挑战者开展全方位、大规模的进攻策略。规模的进攻策略。n n 市场挑战者必须拥有优于竞争对手的资市场挑战者必须拥有优于竞争对手的资源，能向市场提供比竞争对手更多的质量源，能向市场提供比竞争对手更多的质量更优、价格更廉的产品，并确信围堵计划更优、价格更廉的产品，并确信围堵计划的完成足以能成功时，可采用围堵进攻策的完成足以能成功时

59、，可采用围堵进攻策略。例如，日本精工公司对美国手表市场略。例如，日本精工公司对美国手表市场的进攻就是采用围堵进攻战略成功的范例。的进攻就是采用围堵进攻战略成功的范例。 6666n n4 4、迂回进攻。市场挑战者完全避开竞争、迂回进攻。市场挑战者完全避开竞争对手现有的市场阵地而迂回进攻。对手现有的市场阵地而迂回进攻。n n（1 1）实行产品多元化经营，发展某）实行产品多元化经营，发展某些与现有产品具有不同关联度的产品；些与现有产品具有不同关联度的产品； n n（2 2）实行市场多元化经营，把现有）实行市场多元化经营，把现有产品打入新市场：产品打入新市场： n n（3 3）发展新技术产品、取代技术

60、落）发展新技术产品、取代技术落后的产品。后的产品。 6767n n5 5、游击进攻。、游击进攻。n n 以小型的、间断性的进攻干扰对方，使以小型的、间断性的进攻干扰对方，使竞争对手的士气衰落，不断削弱其力量。向竞争对手的士气衰落，不断削弱其力量。向较大竞争对手市场的某些角落发动游击式的较大竞争对手市场的某些角落发动游击式的促销或价格攻势，逐渐削弱对手的实力。游促销或价格攻势，逐渐削弱对手的实力。游击进攻战略的特点是不能依仗每一个别战役击进攻战略的特点是不能依仗每一个别战役的结果决出战局的最终胜负。的结果决出战局的最终胜负。 6868市场追随者战略市场追随者战略n n市场追随者是指安于次要地位，

61、不热衷于挑战的市场追随者是指安于次要地位，不热衷于挑战的市场追随者是指安于次要地位，不热衷于挑战的市场追随者是指安于次要地位，不热衷于挑战的企业。企业。企业。企业。n n （1 1 1 1）紧密追随。战略突出）紧密追随。战略突出）紧密追随。战略突出）紧密追随。战略突出“ “仿效仿效仿效仿效” ”和和和和“ “低低低低调调调调” ”。跟随企业在各个细分市场和市场营销组合，。跟随企业在各个细分市场和市场营销组合，。跟随企业在各个细分市场和市场营销组合，。跟随企业在各个细分市场和市场营销组合，尽可能仿效领先者。以至于有时会使人感到这种尽可能仿效领先者。以至于有时会使人感到这种尽可能仿效领先者。以至于

62、有时会使人感到这种尽可能仿效领先者。以至于有时会使人感到这种跟随者好像是挑战者，但是它从不激进地冒犯领跟随者好像是挑战者，但是它从不激进地冒犯领跟随者好像是挑战者，但是它从不激进地冒犯领跟随者好像是挑战者，但是它从不激进地冒犯领先者的领地，在刺激市场方面保持先者的领地，在刺激市场方面保持先者的领地，在刺激市场方面保持先者的领地，在刺激市场方面保持“ “低调低调低调低调” ”，避，避，避，避免与领先者发生直接冲突。有些甚至被看成是靠免与领先者发生直接冲突。有些甚至被看成是靠免与领先者发生直接冲突。有些甚至被看成是靠免与领先者发生直接冲突。有些甚至被看成是靠拾取主导者的残余谋生的寄生者。拾取主导者

63、的残余谋生的寄生者。拾取主导者的残余谋生的寄生者。拾取主导者的残余谋生的寄生者。6969n n （2 2 2 2）距离追随。战略突出在）距离追随。战略突出在）距离追随。战略突出在）距离追随。战略突出在“ “合适地保持合适地保持合适地保持合适地保持距离距离距离距离” ”。跟随企业在市场的主要方面，如目标。跟随企业在市场的主要方面，如目标。跟随企业在市场的主要方面，如目标。跟随企业在市场的主要方面，如目标市场、产品创新与开发、价格水平和分销渠道市场、产品创新与开发、价格水平和分销渠道市场、产品创新与开发、价格水平和分销渠道市场、产品创新与开发、价格水平和分销渠道等方面都追随领先者，但仍与领先者保持

64、若干等方面都追随领先者，但仍与领先者保持若干等方面都追随领先者，但仍与领先者保持若干等方面都追随领先者，但仍与领先者保持若干差异，以形成明显的距离。对领先者既不构成差异，以形成明显的距离。对领先者既不构成差异，以形成明显的距离。对领先者既不构成差异，以形成明显的距离。对领先者既不构成威胁，又因跟随者各自占有很小的市场份额而威胁，又因跟随者各自占有很小的市场份额而威胁，又因跟随者各自占有很小的市场份额而威胁，又因跟随者各自占有很小的市场份额而使领先者免受独占之指责。采取距离跟随策略使领先者免受独占之指责。采取距离跟随策略使领先者免受独占之指责。采取距离跟随策略使领先者免受独占之指责。采取距离跟随

65、策略的企业，可以通过兼并同行业中的一些小企业的企业，可以通过兼并同行业中的一些小企业的企业，可以通过兼并同行业中的一些小企业的企业，可以通过兼并同行业中的一些小企业而发展自己的实力。而发展自己的实力。而发展自己的实力。而发展自己的实力。 n n7070n n （3 3）选择追随。战略突出在选择）选择追随。战略突出在选择“追追随和创新并举随和创新并举”。跟随者在某些方面紧跟。跟随者在某些方面紧跟领先者而在另一些方面又别出心裁。这领先者而在另一些方面又别出心裁。这类企业不是盲目跟随，而是择优跟随，在类企业不是盲目跟随，而是择优跟随，在对自己有明显利益时追随领先者，在跟随对自己有明显利益时追随领先者

66、，在跟随的同时还不断地发挥自己的创造性，但一的同时还不断地发挥自己的创造性，但一般不与领先者进行直接竞争。采取这类战般不与领先者进行直接竞争。采取这类战略的跟随者之中有些可能发展成为挑战者。略的跟随者之中有些可能发展成为挑战者。 7171市场补缺者战略市场补缺者战略n n精心服务于市场的某些细小部分，通过专精心服务于市场的某些细小部分，通过专业化经营来占据有利的市场位置业化经营来占据有利的市场位置n n（一）市场补缺者的主要战略是专业化市（一）市场补缺者的主要战略是专业化市场营销。场营销。 n n( (二）创造补缺市场、扩大补缺市场、保护二）创造补缺市场、扩大补缺市场、保护补缺市场。补缺市场。

67、 7272市场补缺者战略市场补缺者战略最终用户专业化最终用户专业化最终用户专业化最终用户专业化垂直专业化垂直专业化垂直专业化垂直专业化顾客规模专业化顾客规模专业化顾客规模专业化顾客规模专业化特定顾客专业化特定顾客专业化特定顾客专业化特定顾客专业化产品或产品线专业化产品或产品线专业化产品或产品线专业化产品或产品线专业化地理区域专业化地理区域专业化地理区域专业化地理区域专业化客户订单专业化客户订单专业化客户订单专业化客户订单专业化质量价格专业化质量价格专业化质量价格专业化质量价格专业化服务项目专业化服务项目专业化服务项目专业化服务项目专业化分销渠道专业化分销渠道专业化分销渠道专业化分销渠道专业化7

68、373补缺市场特征补缺市场特征n n1 1、有足够的规模和购买力、有足够的规模和购买力n n2 2、有成长的潜力、有成长的潜力n n3 3、被大的竞争者所忽视、被大的竞争者所忽视n n4 4、企业拥有有效服务该市场所需的资源和能力、企业拥有有效服务该市场所需的资源和能力n n5 5、企业既有的信誉足以对抗竞争者、企业既有的信誉足以对抗竞争者7474风险风险n n补缺市场可能逐渐枯竭补缺市场可能逐渐枯竭n n大企业进入补缺市场大企业进入补缺市场n n 密切关注补缺市场，创造补缺市场、扩大密切关注补缺市场，创造补缺市场、扩大补缺市场和保护补缺市场补缺市场和保护补缺市场7575第六节第六节 位次竞争

69、战略位次竞争战略位次竞争战略：位次竞争战略：n n在阶梯式的竞争结构中，明确本公司的竞争在阶梯式的竞争结构中，明确本公司的竞争地位，对不同的竞争对手确立相应的对策地位，对不同的竞争对手确立相应的对策n n目标：消除徒劳竞争，创造有效和最适竞争目标：消除徒劳竞争，创造有效和最适竞争关系关系76761 1、第一位企业竞争战略、第一位企业竞争战略n n稳定市场稳定市场n n稳定竞争稳定竞争n n采用包围战术采用包围战术n n和第二位保持差距和第二位保持差距77772 2、第二位次企业的竞争战略、第二位次企业的竞争战略n n战斗到力量用尽，才和第一位休战战斗到力量用尽，才和第一位休战n n注意市场变化

70、，争取在新领域领先注意市场变化，争取在新领域领先n n看准时机向第一位挑战看准时机向第一位挑战78783 3、第三位次企业、第三位次企业n n和第一位结盟和第一位结盟n n向第二位进攻，力争打败之向第二位进攻，力争打败之n n和第五位以下组成集团，使市场和第五位以下组成集团，使市场不稳不稳79794 4、第四位次企业、第四位次企业n n和第五位以下组成集团和第五位以下组成集团n n和第一位协调和第一位协调n n努力稳定市场努力稳定市场80805 5、第五位次企业、第五位次企业n n不和高位次企业竞争不和高位次企业竞争n n和第一位次共存和第一位次共存n n稳定市场稳定市场n n在别的领域倾注力量在别的领域倾注力量8181