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1、赢在执行构建企业执行力体系 执行是目标与结果之间“缺失的一环” ，是组织不能实现预定目标的主要原因，是各级企事业单位领导层希望达到的目标与实现目标的实际能力之间的差距；它不是简单的战术，而是一套通过提出问题、分析问题、采取行动的方式来实现目标的系统流程；它是战略的一部分 每个人对执行力的概念有不同的感受和体会。可能大每个人对执行力的概念有不同的感受和体会。可能大部分人认为于部分人认为于“员工没有按照自己的想法去做事员工没有按照自己的想法去做事”，这样，这样就是执行力不好就是执行力不好尽管这也是执行力差的一种表现。但尽管这也是执行力差的一种表现。但对于一个组织而言，执行力应是一个系统化的概念，要
2、通对于一个组织而言，执行力应是一个系统化的概念，要通过很多具体的环节才能够建成执行力。过很多具体的环节才能够建成执行力。商界领袖谈执行力：韦尔奇韦尔奇韦尔奇：执行力就是消灭妨碍执行的官僚文化 。“通用最痛恨官僚主义，我们杜绝将资源浪费在行政体系上的做法，摒弃所有仅有美丽外壳的计划与预算。” 忠告：一个公司的效率不在它的大楼，也不在它的人员，更不在它的会议，而在它的贯彻力度，也就是韦尔奇所说的执行力。商界领袖谈执行力：戴尔戴尔：戴尔：执行力就是在每一环节都力求完美，切实执行 。他对执行力的看法是：“一个企业的成功，完全是由于戴尔公司的员工在每一阶段都能够一丝不苟地切实执行。” “按单生产”这种做
3、法与传统生产方式的区别在于：工厂是在接获客户订单后才开始生产。与戴尔配合的零组件供货商也是采接单生产，在戴尔的客户下了订单之后，再开始生产。等供货商交货后，戴尔立即开始组装，并在装箱完毕数小时之内就运送出去。戴尔能够在接到订单的一周、甚全更短的时间内就将计算机交货，同时让自己与供货商的存货都减到最少。 因此，戴尔重视从供货商到工厂组装、到送货的各个环节，只有每个环节都能按时按质的完成，戴尔才能取得“按单生产”的竞争优势。第一部分 为什么执行难 一、经理人常犯的10大执行错误 再完美的策略也会死在没有执行力的管理者手中 错误一：过分追求完美世界没有什么是完美的，人生充满遗憾“我曾经为得不到100
4、而放弃，结果却是0。若干成功经验和挫折告诉我：0.10！”案例：发明了复印机的施乐公司如何由于过分追求功能而输给了日本佳能公司。如果你望公司一眼，不喜欢那些工作人员，别怪他们，过错在你自己身上；如果你不喜欢你的业绩，观察一下自己，别光抱怨市场从小负责任：上海火车站看到的外国一家人错误二：拒绝承担个人责任错误三：考核张三，奖励李四案例：IBM为什么在90年代初连续亏损三年IBM在19911993年连续3年亏损，其中1992年的亏损达到49.7亿美元。人们不相信这个巨人还能站起，并不是由于它的巨额亏损，而是人们相信IBM的那套逻辑已经过时了。“IBM之道”的逻辑尊重个人：公司最重要的资产是员工。I
5、BM实施终生雇佣制。高品质的客户服务：每一位IBM的经理要接受40小时的训练课程，而后回到公司内教导员工，有时甚至定期邀请顾客前来一同上课。精益求精：IBM设立了一系列满足工作要求的指数，定期抽样检查市场看是否满足对品质的要求，使员工有一种对产品精益求精的使命感。我们宣布讲究实绩、注重实效尊重个人=公司最重要的资产高品质的服务=客户满意精益求精=行业领行奖励了那些专会做表面文章、投机取巧的人“对人的尊重”=封闭与保守“高品质的服务”=对现实利益的满足“精益求精”=自我为中心郭士纳“我认为最根本的问题在于实施。战略就意味着实施。”为什么鼓励竞争的初衷却演变成投机取巧的结局？小故事：诸葛亮的考题错
6、误四：到处是重点，不放弃任何机会可口可乐为什么决不做与饮料无关的产业？海尔为什么做不成电脑？“如果有一个项目，首先要考虑有没有人来做。如果没有人做，就要放弃了，这是一个必要条件柳传志”有所得，必有所失有所得，必有所失一个领导说：一个领导说：“我列了十项重点。我列了十项重点。”表示他根本不进入状况表示他根本不进入状况连自己都分不清楚重点何在连自己都分不清楚重点何在西南航空公司如何做到有所为，有所不为？20/80的聚集原则：复杂会导致误解，简洁则会排除迷惑。的聚集原则：复杂会导致误解，简洁则会排除迷惑。错误五：乐观速效，缺乏危机意识那些一开始就跑得最快（乐观速效）的选手，基本上不可能在长跑中获胜，
7、获胜的一定是那些对困难留有足够余地的选手。越战中美国海军上将如何活出来？因为我做好了必死的打算，所以活出来了，那些活不出来的人，大多是因为对前途太乐观了，希望破灭之后，承受力随之崩溃王石提出：05年，是万科“颠覆年”产生危机意识，才能否定自我（过去的成功）；敢于否定自我，才能超越自我；只有超越自我，才能可持续发展。那些一下子就否定他们与利润之间有密切关系的人经常发现，一旦碰上公司的困难时期，他们的预算总是最先被削减错误六：忘记了公司的命脉利润当一切有关的人把标准视为一种誓约，一种品质的要求，自尊心在公司中就会变得越来越强管理也就变得越来越轻松错误七：忽视细节，未能设定标准净雅与东方饭店为什么出
8、色？华玫出现的发货问题如何解决？训练部门无法提供生产线经理一个立即可以派上用场的“产品”。想达到而且维持绩效水平，不但需要基本训练，更需要主管的指导错误八：未能亲自训练与指导员工华元钢铁卫生间内的告示问题净雅的目视管理与班后会制度错误九：严密监控韦尔奇：管理越简单，公司越好错误十：迷信创新“创新从本质上来说是一个赌注，并不是任何时候任何条件下都有资格去赌摩托罗拉CEO高尔文”技术创新与商业是一回事吗？计算机的发明者并不是IBM安徽的万燕是VCD的发明者与市场普及者，但万燕已经消失了。质量管理是美国人发明了，但真正受益的是日本企业Wintel v / s Macintosh二、中国企业执行难的三
9、大原因 文化原因导致的执行问题：文化原因导致的执行问题：人治，结果是良好的愿望，沉重的打击人治，结果是良好的愿望，沉重的打击1 1、中国是一个人治的社会，我们讲究、中国是一个人治的社会，我们讲究“用人不疑，疑人不用用人不疑，疑人不用”，能人，能人第一，制度第二，而现代企业制度讲究的是第一，制度第二，而现代企业制度讲究的是“用人要疑用人要疑”，制度第一，制度第一，能人第二。管理不能依赖能人第二。管理不能依赖“自觉性自觉性”。2 2、中国是一种模糊文化，我们讲究、中国是一种模糊文化，我们讲究“大道无术大道无术”，缺乏量化管理传统，缺乏量化管理传统，而现代企业管理讲究而现代企业管理讲究“大道有术大道
10、有术量化管理。要学会用数字管理企业。量化管理。要学会用数字管理企业。3 3、中国是一种面子文化，我们讲究、中国是一种面子文化，我们讲究“以情理服人以情理服人”，情在前，理在后，情在前，理在后，而现代企业是一种利益文化，讲究而现代企业是一种利益文化，讲究“以理情服人以理情服人”，理在前，情在后。，理在前，情在后。案例分析：办公楼内的一口痰美军的耻辱珍珠港事件制度原因导致的执行问题：制度原因导致的执行问题：制度、流程变形，结果是再好的制度也执行不下去制度、流程变形，结果是再好的制度也执行不下去执行就是做事执行就是做事自己做（能人体制，个人智慧）自己做（能人体制，个人智慧）别人做（法治体制，集体智慧
11、）别人做（法治体制，集体智慧）摆脱事必躬亲的管理风格；制度与流程要不断优化；责任文化基础摆脱事必躬亲的管理风格；制度与流程要不断优化；责任文化基础博泰的管理为何乱？天天香如何解决产品品质问题？人的原因导致的执行问题：人的原因导致的执行问题：缺乏懂得执行的员工与干部缺乏懂得执行的员工与干部1 1、真正的执行的根本出路在于对原则的始终追求，世界上所有伟大的执、真正的执行的根本出路在于对原则的始终追求，世界上所有伟大的执行人才心中都有一个伟大的原则，所以执行是一种战略，是一种对实现原行人才心中都有一个伟大的原则，所以执行是一种战略，是一种对实现原则的不断选择的过程。则的不断选择的过程。2 2、员工是
12、最大的资产，执行力问题是真相实际上是，如果没有执行，那、员工是最大的资产，执行力问题是真相实际上是，如果没有执行，那么公司就会是负债，就必然导致公司的衰亡，执行就是将人力资产负债，么公司就会是负债，就必然导致公司的衰亡，执行就是将人力资产负债，就必然导致公司的衰亡，执行就是将人力资产负债转化为赢利。（与财务就必然导致公司的衰亡，执行就是将人力资产负债转化为赢利。（与财务并不完全一致）并不完全一致）3 3、优秀的执行人才是免费的，平庸的人才是昂贵的，当领导人缺乏勇气、优秀的执行人才是免费的，平庸的人才是昂贵的，当领导人缺乏勇气与任人唯亲时，这就意味着企业最大的资产被浪费了。与任人唯亲时，这就意味
13、着企业最大的资产被浪费了。心中有原则，就能创造正确的心态，而我们的行为经常受到心态的影响。心态决定变革的成败心态决定变革的成败!三、如何找到具有执行素质的人才 执行是什么？为什么张瑞敏能够将海尔从一个集体小厂建成中执行是什么？为什么张瑞敏能够将海尔从一个集体小厂建成中国家电巨头？国家电巨头？战略战略服务支撑品牌服务支撑品牌执行执行服务队伍超一流的执行能力服务队伍超一流的执行能力海尔如何从一个集体海尔如何从一个集体小厂成为中国家电巨小厂成为中国家电巨头？头？执行是什么？为什么执行是什么？为什么GEGE夸口：所有的重大战略举措一经提出，在一个月内就夸口：所有的重大战略举措一经提出，在一个月内就能够
14、完全进入操作状态能够完全进入操作状态在我们从事的每一个行业都在我们从事的每一个行业都成为第一名或第二名，我们将成为第一名或第二名，我们将通过革命性的变革，使之既具通过革命性的变革，使之既具有大公司的强势又具有小公司有大公司的强势又具有小公司的灵活精干。的灵活精干。GEGE远景远景通用电气之所以多元化能够成功，通用电气之所以多元化能够成功，在科迪纳当在科迪纳当CEOCEO时（时（1958195819631963）就建立了为多元化业务培）就建立了为多元化业务培养人才的体系，这个体系不断完养人才的体系，这个体系不断完善，在韦尔奇手中被发扬光大。善，在韦尔奇手中被发扬光大。“强大的人力资本是通用电气获
15、强大的人力资本是通用电气获胜的关键要素。胜的关键要素。”哈佛商学院教授巴利特哈佛商学院教授巴利特“GE“GE是一个学习型的企业，我们当今真正的核心竞争力并不在制造业是一个学习型的企业，我们当今真正的核心竞争力并不在制造业或者服务业方面，而是在全世界范围内吸引和培育全球最优秀的人才，或者服务业方面，而是在全世界范围内吸引和培育全球最优秀的人才，并进一步激发他们努力地去学习，争创出色的业绩和把事情做得更好。并进一步激发他们努力地去学习，争创出色的业绩和把事情做得更好。”GEGE公司首席执行官公司首席执行官Jack WelchJack WelchGE管理基本理念：GE是一个造就人才的工厂人才的开发，
16、其严谨性不亚于产品的开发人才的开发，其严谨性不亚于产品的开发不要把精力放在把不要把精力放在把C C类人员变成类人员变成B B类，应该把精力放在把类，应该把精力放在把B B类人员变成类人员变成A A类类虽然各年都要找出虽然各年都要找出10%10%的的C C类人员会变得越来越困难，但这样做将使我类人员会变得越来越困难，但这样做将使我们的团队变得越来越优秀们的团队变得越来越优秀有人作过统计：在世界五百强里面，美国西点军校毕业出来有人作过统计：在世界五百强里面，美国西点军校毕业出来的董事长有一千多名，副的也有二千多名，总经理然后董事的董事长有一千多名，副的也有二千多名，总经理然后董事一级以上的是五千多
17、名。一级以上的是五千多名。任何一个商学院都没有培养出来这么多！任何一个商学院都没有培养出来这么多！执行是什么？为什么任何一个商学院都没有西点军校培育的这么多优秀人才为什么任何一个商学院都没有西点军校培育的这么多优秀人才.西点军校对学生的要求西点军校对学生的要求准时、守纪、严格、正直、刚毅准时、守纪、严格、正直、刚毅 -正是企业优秀员工必备的素质正是企业优秀员工必备的素质西点军校的格言西点军校的格言 责任责任 鲜血凝成的信赖鲜血凝成的信赖 胜利就是灵活性胜利就是灵活性 充满信心充满信心 从最坏处制定规划从最坏处制定规划 执行人才是对自己、对工作高度负责的人，这类人执行人才是对自己、对工作高度负责
18、的人，这类人有什么不同的特点？有什么不同的特点？坚持原则坚持原则信守承诺信守承诺结果导向结果导向永不放弃永不放弃 在中国的企业中，要将执行上到战略层在中国的企业中，要将执行上到战略层面，就必须构建一种伟大的原则，靠原则来面，就必须构建一种伟大的原则，靠原则来管理人，而不是简单的靠感情、血缘来管理管理人，而不是简单的靠感情、血缘来管理人。原则是一个企业执行力最深的力量源泉，人。原则是一个企业执行力最深的力量源泉，而人才是企业最大的资产。不断地吸引优秀而人才是企业最大的资产。不断地吸引优秀的人才就是核心竞争力的本质。的人才就是核心竞争力的本质。第二部分：执行的策略一、执行的高层策略狼性原则1、卧薪
19、尝胆，忍辱负重狼不会为了所谓的尊严在自己弱小时攻击比自己强大的东西。领导者必须懂得从小到大是一个对伟领导者必须懂得从小到大是一个对伟大原则的养育过程，要像一个母亲一大原则的养育过程，要像一个母亲一样勇于牺牲。样勇于牺牲。2、整体之上在夜里，没有哪一种声音比在夜里，没有哪一种声音比狼群异乎寻常的音乐般的嚎狼群异乎寻常的音乐般的嚎叫更阴森、凄楚、可怕而动叫更阴森、凄楚、可怕而动听的了。听的了。当狼在一起嚎叫时，它们仿当狼在一起嚎叫时，它们仿佛在宣告：佛在宣告：“我们是一个整我们是一个整体，虽然每种声音都各有不体，虽然每种声音都各有不同，但我们是一个整体，所同，但我们是一个整体，所以最好不要惹我们。
20、以最好不要惹我们。”领导者最大的使命就是使领导者最大的使命就是使员工听到公司强大的声音员工听到公司强大的声音中也有自己的那一份。中也有自己的那一份。言行不一致是企业文化建设最为致命的一个误区言行不一致是企业文化建设最为致命的一个误区3、自知之明狼也很想当兽王，狼也很想当兽王，但狼知道自己是狼不是老虎。但狼知道自己是狼不是老虎。所以狼选择了草原所以狼选择了草原领导者懂得专注于一点可以领导者懂得专注于一点可以使自己成为这一领域的老虎使自己成为这一领域的老虎 4、顺水行舟狼知道如何用狼知道如何用最小的代价，最小的代价，换取最大的回报。换取最大的回报。领导者永远懂得是时势造英领导者永远懂得是时势造英雄
21、，而不是英雄造时势雄，而不是英雄造时势5、血浓于水狼虽然通常狼虽然通常独自活动独自活动，但你不会发现，但你不会发现有哪只狼在有哪只狼在同伴受伤时独自同伴受伤时独自逃走逃走。你是否有能力让人们跟随你冲进你是否有能力让人们跟随你冲进枪林弹雨，取决于你是否有能力枪林弹雨，取决于你是否有能力让他们相信你心中装着他们的利让他们相信你心中装着他们的利益。益。没有共同信仰的没有共同信仰的“乌合之众乌合之众”能打能打胜仗吗？胜仗吗？领导者懂得斗志是用信仰激发出领导者懂得斗志是用信仰激发出来的，信仰形成团队牢不可破的来的，信仰形成团队牢不可破的信赖。信赖。拯救大兵瑞恩你看过吗？有何启示？拯救大兵瑞恩你看过吗？有
22、何启示？6、利益之上大富人家通常都出不了人才，大富人家通常都出不了人才，伟大的旗帜下往往是平庸的伟大的旗帜下往往是平庸的员工。员工。领导者懂得所谓职业化就是领导者懂得所谓职业化就是利益背后的原则高于一切，利益背后的原则高于一切，法不容情。法不容情。狼也很想当一个狼也很想当一个善良的动物善良的动物，但狼也知道自己的，但狼也知道自己的胃只能消化肉，胃只能消化肉，所以狼唯一能做的所以狼唯一能做的只有干干净净的只有干干净净的吃掉每次猎物。吃掉每次猎物。不能忘记利润：挑废钢与绑带钢不能忘记利润：挑废钢与绑带钢以利益原则为中心：不能为公司创造价值的行为都属无用。以利益原则为中心：不能为公司创造价值的行为都
23、属无用。7、知己知彼领导者明白胜利并不是说明领导者明白胜利并不是说明自己强大，而是说明自己比自己强大，而是说明自己比对手更用心。对手更用心。狼尊尊重每个对手狼尊尊重每个对手，狼在每次攻击前，狼在每次攻击前都会却了解对手，都会却了解对手，而不会轻视它，而不会轻视它，所以狼一生的所以狼一生的攻击很少失误攻击很少失误8、原则至上领导者绝不把精力放在落后领导者绝不把精力放在落后的员工身上，而是把精力放的员工身上，而是把精力放在表现不错的员工身上。在表现不错的员工身上。狼会在小狼狼会在小狼有独立能力的时候有独立能力的时候坚决离开它，坚决离开它，因为狼知道，因为狼知道，当不成狼，当不成狼，就只能当羊了。就
24、只能当羊了。小故事：华为的司机闹情绪小故事：华为的司机闹情绪9、团队精神领导者懂得通过尊重、鼓励领导者懂得通过尊重、鼓励其他成员其他成员 、表现自我，整个、表现自我，整个集体定会变得强大而令人敬集体定会变得强大而令人敬畏。畏。多么壮丽的场面！广阔无垠的旷多么壮丽的场面！广阔无垠的旷野上，一群狼踏着积雪寻找猎物。野上，一群狼踏着积雪寻找猎物。它们最常用的一种行进方法是单它们最常用的一种行进方法是单列行进，一匹挨一匹。领头狼的列行进，一匹挨一匹。领头狼的体力消耗最大。作为开路先锋，体力消耗最大。作为开路先锋，他在松软的雪地上率先冲开一条他在松软的雪地上率先冲开一条小路，以便让后边的狼保存体力。小路
25、，以便让后边的狼保存体力。领头狼累了时，便会让到一边，领头狼累了时，便会让到一边，让紧跟在身后的那匹狼接替它的让紧跟在身后的那匹狼接替它的位置。这样它就可以跟队尾，轻位置。这样它就可以跟队尾，轻松一下，养精蓄锐，迎接新的挑松一下，养精蓄锐，迎接新的挑战。战。10、持续基因领导者懂得超越利益的文化才领导者懂得超越利益的文化才是一个团队凝聚的核心是一个团队凝聚的核心公狼会在母狼怀孕后，一直保护母狼，直到小公狼会在母狼怀孕后，一直保护母狼，直到小狼有独立能力，狼有独立能力，“狼心狗肺狼心狗肺”对狼是不公平的！对狼是不公平的！二、执行的中层策略猴子管理法1、始终让猴子在下属的肩上员工在处理他与上司的关
26、系时可以有5个级别的主动性：1、等着被叫去做2、问应该做什么3、提出建议，然后采取最终行动4、采取行动，但马上提出建议5、自己行动，然后按程序汇报消除1级和2级，这样下属就不得不学习并掌握“完成工作的方法”。减少“受下属制约的时间”，增加自己支配的时间。2、让员工照顾好自己的猴子员工在处理他与上司的关系时可以有5个级别的主动性：1、等着被叫去做2、问应该做什么3、提出建议，然后采取最终行动4、采取行动，但马上提出建议5、自己行动，然后按程序汇报利用增加的自由支配时间确保各个下属确实具有积极性你所做的事就是：确保每一个问题的检查程序并在你的日历上标明。3、不要忘记猴子从哪里来？通过有效的沟通使上
27、下级对工作达成共识：第一步：与上级一起明确你的职责第二步：与下级一起讨论职责的意义第三步：制定书面计划第四步：计划执行中不断的反馈与指导沟通无极限沟通无极限4、让下属把猴子当自己的养适合的人授权就是责任使工作完全地清楚最后期限的决定复查与训练为更多地授权打下基础5、不要让猴子累死紧急重要ADC B系统的舍弃：煤渣故事、系统的舍弃：煤渣故事、213吉普、袋鼠与笼子吉普、袋鼠与笼子6、猴子也需要快乐零成本零成本说谢谢在其他员工面前赞扬一名员工写感谢信给全家写感谢信在公告板上张贴肯定的评论信通过电话或电子邮件发送口头表扬赞扬员工的努力说鼓励的话低成本低成本为员工支付午餐给予10元的现金举行球类比赛给
28、予礼券发给员工T恤衫或帽子给予奖品颁发证书分发领章一一名赞美的话，影响力可长远到一辈子！名赞美的话，影响力可长远到一辈子！7、检查和指导能让猴子成长1 1、明确问题、明确问题“我想和你谈一下问题，因为”2 2、询问员工的想法、询问员工的想法“请向我解释一下这是怎么回事。”3 3、征询员工的改进意见、征询员工的改进意见问：“将如何改进？”；“还能做什么？”4 4、讨论出一个改进计划，并把它写下来、讨论出一个改进计划，并把它写下来“那么，我们如何改进”5 5、继续对成效的考查、继续对成效的考查中国企业的执行关键点：中国企业的执行关键点：检查与奖励检查与奖励人们不会做你希望的事，人们只会做你检查的事
29、人们不会做你希望的事，人们只会做你检查的事人们不会拒绝改变，人们拒绝被改变人们不会拒绝改变，人们拒绝被改变勤检查，多追根究底勤检查，多追根究底执行型管理者最重要的品质：让猴子觉得自己很重要让猴子觉得自己很重要如果你想要制造权力，凡事超越他们如果你要的是业绩，让他们超越你。尼采说：人的一辈子都在寻找重要感！执行型管理者最重要的原则：猴子要么被喂养，要么被杀死否则，他们会饿死，而你则要将大量宝贵时间浪费在尸体解剖或试图使他们复活上。三、执行的基层策略镜子思维 自我自我意识意识q 只有当认识自己之后，你才能客观地评价和对待自己的优点和缺点。q 知道了自己的不足之处后，你就可以至少从自己的同事那里寻求
30、帮助。实际上，一位不了解自己短处的人也很难充分发挥自己的长处。q 始终把实事求是的态度放在首位:坚持以事实为基础坚持以事实为基础坚持以事实为基础坚持以事实为基础 首先，你自己必须坚持实事求是； 其次，要确保组织中在进行任何谈话的时候，都把实事求是作为基准q 坚持实事求是就意味着必须用一种客观的态度来看待自己的公司。如何走出自我中心主义 企业的高层领导担负着为企业指引航向的重任；中层经理起着承上启下的重要角色，他们贯彻高层的指示，带领、指导员工去执行公司的战略意图；基层员工，则最大的任务就是贯彻执行，把战略任务转化成实实在在的行动。要以结果来指引自己的行为，自己的工作是为了获得一个既定的结果。员
31、工要坚决摒弃“自我中心主义”，即以自己为中心，对自己有利或有利于表现自己的就尽力去做，否则，就马马虎虎。对于每一个基层员工来说，一步一个脚印，扎扎实实的做好自己分内的工作，不折不扣地完成公司的任务，是自己最重要的目标。执行的秘诀 人都有惰性。无论是自己亲自去办的事情，还是交给不下去办的事情，为了保证他们能有效完成，必须进行必要的检查和监督。 检查和监督可以加快执行的速度，找出执行的效果和预期的差距，以便进行修正。如果只是布置任务，不进行必要的检查和监督，执行的效果会大打折扣，尤其是执行任务的是一个自觉性和责任感都比较差的员工更是如此。执行的八字方针认真第一，聪明第二时代越发展，技术越进步，越是
32、要求认真，因为一个细微的细节错误都有可能会给自己、公司带来巨大的损失。执行的十六字原则结果提前，自我退后，锁定目标，专注重复假设从一个大窗户看出去是一片美丽的乡间景色的房间里，窗户对面的墙上装有三面镜子。第一面镜子，表面凹凸不平，且有污点，看起来很脏。第二面镜子，清洁精巧并装有美丽雕刻的镜框第三面镜子，既没框子也没有装饰，只是一面清楚的镜子。观察者（客户）被请到这个房间里来，向导指着第一面镜子问道：“你看到了什么？”回答是：“我看到地一面不干净的镜子。”向导又会指着第二面镜子问：“你看到了什么？”他会说：“我看到了一面美丽的镜子。”向导指着最后一而镜子问：“这会，你看到了什么？”观察者说：“我
33、从开着的窗户里看到一片美丽的景色。”成功之行的关键敢就是要有决心，有毅力快就是要有效率，现代社会讲究效率，讲究节奏，要用最小的付出获取尽可能大的成果对要求方法得当，措施有力信念比利益更重要信念比利益更重要速度比完美更重要速度比完美更重要胜利比公平更重要胜利比公平更重要结果比理由更重要结果比理由更重要小故事：父亲的电报、调羹执行的二十四字战略决心第一，成败第二决心第一，成败第二：发展才是硬道理。不要被困难吓倒，无论 成败与否，只要尽了力就问心无愧。当我们接受一个具有挑战性的任务时，没有战胜困难勇气和决心，是不可想象的。速度第一，完美第二速度第一，完美第二：让一部分人先富起来。要讲究效率，不要在无
34、关紧要的地方徘徊，耽搁时间和浪费精力。在讲究速度的前提下，尽可能地把事情办的完美，但过分的追求完美则会严重的影响执行。胜利第一，理由第二胜利第一，理由第二：不管黑猫白猫，抓住老鼠就是好猫。在执行的过程中，尽可能的采用各种方法达成执行的目标。我们追求的是结果，只要能达成结果的方法都是好方法。第三部分：优秀企业的执行原则一、危机是创造出来的海尔张瑞敏如何推到企业内部的“墙”，让每一个员工都像他一样充分感受到市场的压力。危机要请进来，也要走出去。要做一个伟大的企业，对待成就永远都要战战兢兢，如履薄冰要做一个伟大的企业，对待成就永远都要战战兢兢，如履薄冰张瑞敏张瑞敏十年来我天天思考的都是失败，对成功视
35、而不见，也没有什么十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。荣誉感、自豪感，而是危机感。任正非任正非二、行动能力是淘汰出来的通用电气是如何通过10%的末位淘汰制创造超一流的执行能力的？宁波三星：撤换长期滞留在最后的10%员工你最重要的工作不是把最差的员工变成表现不错的员工，而是要把表现不错的变成最好的 韦尔奇三、凡是已经决定了的，就是对的“即使决定是错的，那我们也可以通过执行来把事情做对，而不是再回头讨论”哥伦布考虑如何制定和执行战略，很像指挥一个庞大的交响乐团，在这个交响乐团中的每一把小提琴。每一把小号都必须严格地照乐谱演奏，丝毫不能出错。柳传志四、人
36、们不会做你希望的，只会做你检查的麦当劳的核心竞争力到底是什么？通用电气如何将质量成功地实现六西格玛标准，节省将近20亿美元？如果你强调什么，你就检查什么，你不检查就等于不重视。 IBM总裁郭士纳五、没有人会拒绝改变，但所有人都拒绝被改变戴尔凭什么战胜了IBM成为全球计算机老大？“如果你真想强调什么，那就培养习惯来解决它如果你不能够做得最好，那就让做得好的人去做”DELL总裁戴尔六、知识组织化宝洁为什么要求员工与上司的交往必须通过“信息备忘录”和“建议备忘录”？我们所有的高级管理人员都从内部提拔，但如果你想要升迁，最好先学会写备忘录。宝洁CEO雷富礼七、亲自作出表率英特尔前总裁格罗夫如何带领公司
37、摆脱日本公司的进攻，成为行业领袖？默多克：信奉 “事必躬亲”的魔鬼型领导井植薰：欲善人先善己没有什么比总经理的时间安排更能告诉大家公司的战略重点是什么？ 格罗夫第四部分：构建企业的制度执行力制度执行力：制度执行力：如何建立一个不依赖于能人的执行系统？如何建立一个不依赖于能人的执行系统？要使一个决策真正实施，需要我们做三个逆向思维的假定：要使一个决策真正实施，需要我们做三个逆向思维的假定：战略假定战略假定人们只会对自己的战略负责，人们不会对他人的战略负责。真正有执行力的是那些将决策措施化的人。只有制定一个有效的措施，才能保证战略的实施假定战略可能是假定战略可能是不能实施的，为不能实施的，为了保证
38、实施，我了保证实施，我们怎么办们怎么办把公司战略转化把公司战略转化为个人战略：制为个人战略：制定措施定措施要使一个决策真正实施，需要我们做三个逆向思维的假定：要使一个决策真正实施，需要我们做三个逆向思维的假定：措施假定措施假定人们不会做你希望的事，人们只会做你检查的事。我们所有有人都知道计划不等于执行，但我们经常轻信承诺。假定措施可能落假定措施可能落实不下去，为了实不下去，为了保证措施的有效，保证措施的有效，我们怎么办？我们怎么办？把希望的事变成把希望的事变成检查的事：定期检查的事：定期或不定期的检查或不定期的检查要使一个决策真正实施，需要我们做三个逆向思维的假定：要使一个决策真正实施，需要我
39、们做三个逆向思维的假定：目标假定目标假定人们并不拒绝改变，人们拒绝被改变我们经常把清晰的组织目标等同于个人目标，把公司手册写下的使命等同于每个人的使命。假定目标的实现假定目标的实现（未实现）员工（未实现）员工感觉不到什么意感觉不到什么意义，为了保证员义，为了保证员工的积极性，我工的积极性，我们怎么办？们怎么办？把被改变成改变：把被改变成改变：奖罚的由来奖罚的由来一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃HOWHOW怎么挑？怎么挑？WHOWHO谁来挑？谁来挑？WHENWHEN什么时候挑？什么时候挑？WHEREWHERE在哪儿挑？在哪儿挑？WHOM
40、WHOM谁来检查？谁来检查？WHATWHAT结果如何考核结果如何考核。 结果？结果？执行就是有水吃执行就是有水吃制度执行力的三要、三化制度执行力的三要、三化制度设计的三要原理：制度设计的三要原理：要假定战略是不能执行的：措施要假定战略是不能执行的：措施要假定措施是贯彻不下去的：检查要假定措施是贯彻不下去的：检查要假定检查也是没有用的：奖罚要假定检查也是没有用的：奖罚制度实施的三化原则：制度实施的三化原则：流程化流程化流程化流程化明晰化明晰化明晰化明晰化操作化操作化操作化操作化一个优秀战略管理者的执行逻辑：既要在流程中，又要超越于流程。既要在流程中要制定出执行的启动流程又要超越于流程制定出启动流程后，你就要放手让手下去做致力于建立简单而高效的制度执行系统致力于建立简单而高效的制度执行系统 SG SG管理系统管理系统只要耐心坚持，就会发现制度的力量远远大于人的力量。只要耐心坚持，就会发现制度的力量远远大于人的力量。经营目标经营目标关键职责关键职责业绩跟踪业绩跟踪业绩评估业绩评估SG管理系统管理系统没有执行力就没有企业的核心竞争力！Thank you!782021/3/24
