项目时间管理

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1、过程类别过程类别 启动启动 计划计划 执行执行 控制控制 结束结束 知识领域知识领域集成集成 项目计划制定项目计划制定 项目计划执行项目计划执行 集成变更控制集成变更控制 范围范围 启动启动 范围规划范围规划范围定义范围定义 范围审核范围审核范围变更控制范围变更控制 时间时间 活动定义活动定义活动排序活动排序活动周期估计活动周期估计进度安排进度安排 进度控制进度控制 成本成本 资源计划资源计划成本估计成本估计预算预算 成本控制成本控制 质量质量 质量计划质量计划 质量保证质量保证 质量控制质量控制 人力资源人力资源 组织计划组织计划人员获取人员获取 团队建设团队建设 沟通沟通 沟通计划沟通计划

2、 信息传播信息传播 性能汇报性能汇报 项目关闭项目关闭 风险风险 风险管理计划风险管理计划风险辨识风险辨识定性风险分析定性风险分析定量风险分析定量风险分析风险响应计划风险响应计划 风险监控风险监控 采购采购 采购计划采购计划招标计划招标计划 招标招标招标对象选择招标对象选择合同管理合同管理 合同关闭合同关闭 PMBOK Process Groups and Knowledge Areas 项目时间管理项目时间管理项目时间管理包括保证项目按时完成的各过程。项目时间管理包括保证项目按时完成的各过程。 项目的时间管理一般包括以下步骤项目的时间管理一般包括以下步骤:6.1 6.1 定义活动定义活动识别

3、为完成项目可交付成果而需采取的具体行动的过程。 6.2 6.2 排列活动顺序排列活动顺序识别和记录项目活动间逻辑关系的过程。 6.3 6.3 估算活动资源估算活动资源估算各项活动所需材料、人员、设备和用品的 种类和数量的过程。 6.4 6.4 估算活动持续时间估算活动持续时间根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时段数的过程。 6.5 6.5 制定进度计划制定进度计划分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度约束，编制项目进度计划的过程。 6.6 6.6 控制进度控制进度监督项目状态以更新项目进展、管理进度基准变更的过程。 根据定义活动、排列活动顺序、估算活动资源、估算活动持续时间等过程的输

4、出，应用进度计划编制工具，来制定项目进度计划。已编就并获批准的进度计划，将作为基准用于控制进度过程。 6.1 6.1 定义活动定义活动 对项目范围计划的进一步细化定义活动是识别为完成项目可交付成果而需采取定义活动是识别为完成项目可交付成果而需采取的具体行动的过程。的具体行动的过程。创建工作分解结构过程已经识别出工作分解结构（WBS）中底层的可交付成果，即工作包工作包。项目工作包通常还应进一步细分为更小的组成部分，即活动为完成工作包而必须开展的工作。活动活动是开展估算、编制进度计划以及执行和监控是开展估算、编制进度计划以及执行和监控项目工作的基础。项目工作的基础。本过程意味着对进度活动进行定义和

5、规划，以便实现项目目标。 6.1.1 定义活动：输入定义活动：输入 1范围基准范围基准 在定义活动时，需要明确考虑范围基准中所描述的项目可交付成果、制约因素和假设条件。 2事业环境因素事业环境因素 可能影响定义活动过程的事业环境因素包括（但不限于）项目管理信息系统（PMIS）。 3组织过程资产组织过程资产 可能影响定义活动过程的组织过程资产包括（但不限于）： 现有的、正式和非正式的，与活动规划相关的政策、程序和指南，如进度计划编制方法。在编制活动定义时，需要考虑这些因素。 经验教训知识库，其中包含以往类似项目的活动清单。 P118-119 活动定义时须考虑的信息活动定义时须考虑的信息 6.1.

6、2 定义活动：工具与技术定义活动：工具与技术 1分解分解 采用分解技术来定义活动，就是要把项目工作包分解成更小的、更易于管理的组成部分，即活动为完成工作包而必须开展的工作。定义活动过程最终输出的是活动，而非可交付成果。WBS、WBS 词典与活动清单，既可依次编制，也可同时编制。WBS和 WBS 词典是制定最终活动清单的依据。WBS 中的每个工作包都需分解成活动，以便通过这些活动来完成相应的可交付成果。2滚动式规划滚动式规划 P107 滚动计划法滚动计划法滚动式规划是一种渐进明细的规划方式，即对近期要完成的工作进行详细规划，而对远期工作则暂时只在 WBS 的较高层次上进行粗略规划。因此，在项目生

7、命周期的不同阶段，工作分解的详细程度会有所不同。例如，在早期的战略规划阶段，信息尚不够明确，工作包也许只能分解到里程碑的水平；而后，随着了解到更多的信息，近期即将实施的工作包就可以分解成具体的活动。 3模板模板 标准活动清单或以往项目的部分活动清单，经常可用做新项目的模板。模板中的活动属性信息，也有助于定义活动。4专家判断专家判断 富有经验并擅长制定详细项目范围说明书、工作分解结构和项目进度计划的项目团队成员或其他专家，可以为定义活动提供专业知识。 6.1.3 定义活动：输出定义活动：输出 1活动清单活动清单 活动清单是一份包含项目所需的全部进度活动的清单。活动清单中应该包括每个活动的标志和足

8、够详细的工作描述，使项目团队成员知道应当完成哪些工作。 2活动属性活动属性 活动属性是指每项活动所具有的多种属性，用来扩展对该活动的描述。活动属性随时间演进。在项目初始阶段，活动属性包括活动标志、WBS 标志和活动名称；当活动完成时，活动属性则可能还包括活动编码、活动描述、紧前活动、紧后活动、逻辑关系、时间提前与滞后量、资源需求、强制日期、制约因素和假设条件。3里程碑清单里程碑清单 里程碑是项目中的重要时点或事件。里程碑清单列出了所有里程碑。主要里程碑 日 期 描 述2009.9.95 公司和产品部都准备项目2009.9.26 公司和产品部都准备了报告和控制系统2009.10.5 提交组织影响

9、分析报告2009.10.7 基本项目计划和控制研讨会完成2010.1.7 报告和控制系统实施完成2010.3.24 批准最终程序手册2010.5.19 技术研讨会完成，计算机支持系统调查完成2010.6.30 提出最终影响评价报告6.2 排列活动顺序排列活动顺序 排列活动顺序是识别和记录项目活动间逻辑关系排列活动顺序是识别和记录项目活动间逻辑关系的过程。的过程。活动按逻辑关系排序。除了首尾两项，每项活动和每个里程碑都至少有一项紧前活动和一项紧后活动。为了使项目进度计划现实、可行，可能需要在活动间加入时间提前量或滞后量。 在项目实施过程中，各项作业的逻辑关系为：平行、顺序和搭接。6.2.1 排列

10、活动顺序：输入排列活动顺序：输入 1活动清单活动清单 2活动属性活动属性 活动属性可能说明了必需的事件顺序或者确定的紧前紧 后关系。 3里程碑清单里程碑清单 里程碑清单可能确定了特定里程碑的进度日期。 4项目范围说明书项目范围说明书 项目范围说明书中包含产品范围描述，而产品范围描述中又包含可能影响活动排序的产品特征，如待建厂房的空间布局或软件目的子系统界面。虽然经常可从活动清单中清楚地看出这些影响，但为了确保准确，通常还需要审查产品范围描述。 5组织过程资产组织过程资产 可能影响排列活动顺序过程的组织过程资产包括（但不限于）共享知识库中的项目档案，可从中了解进度计划编制方法。 6.2.2 排列

11、活动顺序：工具与技术排列活动顺序：工具与技术 1紧前关系绘图法（紧前关系绘图法（PDM） PDM 用于关键路径法（CPM），是一种用方框或矩形（称为节点）表示活动，用箭线（表示活动之间的逻辑关系）连接活动的项目进度网络图绘制法。PDM 包括 4 种依赖关系或逻辑关系： 完成到开始（完成到开始（FS）。）。紧后活动的开始依赖于紧前活动的完成； 完成到完成（完成到完成（FF）。）。紧后活动的完成依赖于紧前活动的完成； 开始到开始（开始到开始（SS）。）。紧后活动的开始依赖于紧前活动的开始； 开始到完成（开始到完成（SF）。）。紧后活动的完成依赖于紧前活动的开始。 在 PDM 图中，“完成到开始”是

12、最常用的逻辑关系类型，“开始到完成”关系则很少用到。2确定依赖关系确定依赖关系 P120 在定义活动之间的顺序时，需用到 3 种依赖关系： 强制性依赖关系。强制性依赖关系。强制性依赖关系是合同所要求的或工作本身的内在性质所决定的依赖关系。在排列活动顺序过程中，项目团队应明确哪些依赖关系属于强制性的。强制性依赖关系往往与客观限制条件有关，例如，在建筑项目中，只有在地基建成后，才能进行上部结构的施工；在电子项目中，必须先制造原型机，然后才能进行测试。强制强制性依赖关系又称硬逻辑关系。性依赖关系又称硬逻辑关系。选择性依赖关系。选择性依赖关系。在排列活动顺序过程中，项目团队应明确哪些依赖关系属于选择性

13、的。选择性依赖关系有时又称首选逻辑关系、优先选择性依赖关系有时又称首选逻辑关系、优先逻辑关系或软逻辑关系。逻辑关系或软逻辑关系。应该基于具体应用领域的最佳实践，来确定选择性依赖关系；或者，项目的某种特殊性也可能决定最好采用某种顺序，即便还有其他顺序可用。应该对选择性依赖关系进行全面记录，因为它们会影响总浮动时间，并限制后续的进度安排。外部依赖关系。外部依赖关系。在排列活动顺序过程中，项目管理团队应明确哪些依赖关系属于外部依赖关系。外部依赖关系是项目活动与非项目活动之间的依赖关系。这些依赖关系往往不在项目团队的控制范围内。例如，软件项目的测试活动取决于外部硬件的到货；建筑项目的现场准备工作，可能

14、要在政府的环境听证会之后才能开始。 3利用时间提前量与滞后量利用时间提前量与滞后量 项目管理团队应该明确哪些依赖关系中需要加入时间提前量或滞后量，以便准确地表示活动之间的逻辑关系。时间提前量与滞后量的使用，不能取代进度逻辑关系。应该对各种活动及其相关假设条件加以记录。利用时间提前量，可以提前开始紧后活动。例如，在新办公楼建设项目中，绿化施工可以在尾工清单编就 2 周前开始。这就是带 2 周时间提前量的“完成到开始”关系。利用时间滞后量，可以推迟开始紧后活动。例如，技术文件编写小组可以在编写工作开始 15 天后，开始编辑文件草稿。这就是带 15 天时间滞后量的“开始到开始”关系。 4进度网络模板

15、进度网络模板 可以利用标准化的进度网络图模板，来加快项目活动网络图的编制速度。模板可以涵盖整个项目，也可以只包含项目的一部分。项目进度网络图中的某些部分常被称为子网络或网络片段。子网络在项目包含若干相同或相似的可交付成果时尤其有用，例如，高层办公楼的各层楼面、药品研发项目的各次临床试验、软件项目的各编程模块，或者开发项目的各启动阶段。 6.2.3 排列活动顺序：输出排列活动顺序：输出 1项目进度网络图项目进度网络图 项目进度网络图是展示项目各进度活动及其相互之间逻辑关系（也叫依赖关系）的图形。项目进度网络图可手工或借助项目管理软件来绘制。进度网络图可包括项目的全部细节，也可只列出概括性活动。项

16、目进度网络图应附有简要的文字，说明活动排序所使用的基本方法。2项目文件（更新）项目文件（更新） 可能需要更新的项目文件包括（但不限于）： 活动清单； 活动属性； 风险登记册。 6.3 估算活动资源估算活动资源 估算活动资源是估算每项活动所需材料、人员、设备或用品的种类和数量的过程。估算活动资源过程与估算成本过程（见7.1 节）紧密相关。 6.3.1 估算活动资源：输入估算活动资源：输入 1活动清单活动清单 从活动清单中可以识别哪些活动需要资源。 2活动属性活动属性 在定义活动和排列活动顺序过程中所确定的活动属性，是估算活动清单中各项活动之所需资源的主要输入。 3资源日历资源日历 资源日历（见

17、9.2. 和 12.2 ）说明了在拟开展活动的时期中，哪些资源（如人员、设备和材料）可用，也说明了这些资源何时可用以及可用多长时间。资源日历可针对某个活动或整个项目。资源日历中应该列出资源的属性、来源地和可用时间等。4事业环境因素事业环境因素 可能影响估算活动资源过程的事业环境因素包括（但不限于）资源可利用情况和技能水平。 5组织过程资产组织过程资产 可能影响估算活动资源过程的组织过程资产包括（但不限于）： 关于人员配备的政策和程序； 关于租用、购买物品和设备的政策与程序； 以往项目的类似工作所使用的资源类型（历史信息）。 6.3.2 估算活动资源：工具与技术估算活动资源：工具与技术 1专家判

18、断专家判断 经常需要利用专家判断，来评价本过程与资源有关的输入。具有资源规划与估算专业知识的任何小组或个人，都可以提供这种专家判断。 2备选方案分析备选方案分析 很多进度活动都有若干种可选的实施方案，如使用能力或技能水平不同的资源，使用不同规模或类型的机器，使用不同的工具（手工或自动化），以及决定是自制还是购买相关资源（见 12.1节）。 3出版的估算数据出版的估算数据 一些公司会定期发布最新的生产率与资源单价。这些信息涉及门类众多的劳务、材料和设备，并覆盖许多国家及其所属地区。 4自下而上估算自下而上估算 如果无法以合理的可信度对活动进行估算，则应将活动进一步细分，然后估算资源需求。接着再把

19、这些资源需求汇总起来，得到每一个活动的资源需求。活动之间可能存在或不存在会影响资源利用的依赖关系。如果存在，就应该对相应的资源使用方式加以说明，并记录在活动资源需求中。 5项目管理软件项目管理软件 项目管理软件有助于规划、组织与管理可用资源，以及编制资源估算。利用先进的软件，可以确定资源分解结构、资源可用性、资源费率和各种资源日历，从而有助于优化资源使用。 6.3.3 估算活动资源：输出估算活动资源：输出 1活动资源需求活动资源需求 通过估算活动资源过程，识别出工作包中的每项活动所需的资源类型和数量。然后，汇总这些资源需求，得出每个工作包的资源估算。资源需求描述的细节数量与具体程度因应用领域而

20、异。在每项活动的资源需求文件中，都应说明每一种资源的估算依据，以及为确定资源类型、可用性和所需数量而做出的假设。 2资源分解结构资源分解结构 资源分解结构是按资源类别和类型而划分的资源层级结构。资源类别包括：人力、材料、设备和用品。资源类型包括：技能水平、等级水平或适用于项目的其他类型。资源分解结构有助于结合资源使用情况，组织与报告项目的进度数据。 3项目文件（更新）项目文件（更新） 可能需要更新的项目文件包括（但不限于）： 活动清单； 活动属性； 资源日历。 6.4 估算活动持续时间估算活动持续时间 估算活动持续时间是根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时段数的过程。首先要估算出具体

21、活动的工作量和计划投入该活动的资源数量，然后再据此估算出为完成该活动而需要的工作时段数（活动持续时间）。 对持续时间的估算是渐进明细的，取决于输入数据的数量和质量。例如，随着项目设计工作的推进，可供使用的数据越来越详细，越来越准确，持续时间估算的准确性也会越来越高。6.4.1 估算活动持续时间：输入估算活动持续时间：输入 1活动清单活动清单 2活动属性活动属性 3活动资源需求活动资源需求 4资源日历资源日历 5项目范围说明书项目范围说明书 在估算活动持续时间时，需要考虑项目范围说明书中所列的制约因素与假设条件。假设条件包括（但不限于）：现有条件； 信息的可得性； 报告期的长度。 制约因素包括（

22、但不限于）： 可用的熟练资源； 合同条款和要求。 6事业环境因素事业环境因素 可能影响估算活动持续时间过程的事业环境因素包括（但不限于）： 持续时间估算数据库和其他参考数据； 生产率测量指标； 出版的商业信息。 7组织过程资产组织过程资产 可能影响估算活动持续时间过程的组织过程资产包括（但不限于）： 有关持续时间的历史资料；项目日历； 进度计划编制方法； 经验教训。 6.4.2 估算活动持续时间：工具与技术估算活动持续时间：工具与技术 1专家判断专家判断 通过借鉴历史信息，专家判断能提供持续时间估算所需的信息，或根据以往类似项目的经验，给出活动持续时间的上限。2类比估算类比估算 类比估算是指以

23、过去类似项目的参数值（如持续时间、预算、规模、重量和复杂性等）为基础，来估算未来项目的同类参数或指标。在估算持续时间时，类比估算技术以过去类似项目的实际持续时间为依据，来估算当前项目的持续时间。类比估算综合利用历史信息和专家判断。3参数估算参数估算 参数估算是指利用历史数据与其他变量之间的统计关系，来估算诸如成本、预算和持续时间等活动参数。把需要实施的工作量乘以完成单位工作量所需的工时，即可计算出活动持续时间。例如，对于电缆铺设项目，将电缆的长度乘以铺设每米电缆所需的工时。或者 如果所用的资源每小时能够铺设 25 米电缆，那么铺设 1000 米电缆的持续时间是 40 个小时（1000 米除以

24、25 米/小时）。参数估算的准确性取决于参数模型的成熟度和基础数据的可靠性。4三点估算三点估算 使用 3 种估算值来界定活动持续时间的近似区间：最可能时间（最可能时间（Tm）。）。基于最可能获得的资源、最可能取得的资源生产率、对资源可用时间的现实预计、资源对其他参与者的可能依赖以及可能发生的各种干扰等，所得到的活动持续时间。 最乐观时间（最乐观时间（To）。）。基于活动的最好情况，所得到的活动持续时间。 最悲观时间（最悲观时间（Tp）。）。基于活动的最差情况，所得到的活动持续时间。 对以上 3 种估算进行加权平均，来计算预期活动持续时间（tE）： Te = (To+4Tm+Tp)/65储备分析

25、储备分析 在进行持续时间估算时，需考虑应急储备，并将其纳入项目进度计划中，用来应对进度方面的不确定性。应急储备可取活动持续时间估算值的某一百分比、某一固定的时间段，或者通过定量分析来确定。随着项目信息越来越明确，可以动用、减少或取消应急储备。应该在项目进度文件中清楚地列出应急储备。 6.4.3 估算活动持续时间：输出估算活动持续时间：输出 1活动持续时间估算活动持续时间估算 活动持续时间估算是对完成某项活动所需的工作时段数的量化估计。活动持续时间估算中不包括任何时间滞后量。在活动持续时间估算中，可以指出一定的变动区间，例如：2 周2 天，表明活动至少需要 8 天，最多不超过 12 天（假定每周

26、工作 5 天）；超过 3 周的概率为 15%，表明该活动将在 3 周内（含 3 周）完工的概率为 85%。 2项目文件（更新）项目文件（更新） 可能需要更新的项目文件包括（但不限于）： 活动属性； 为估算活动持续时间而制定的假设条件，如资源的技能水平和可用性。 6.5 制定进度计划制定进度计划 P140制定进度计划是分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度约束，编制项目进度计划的过程。 编制可行的项目进度计划，往往是一个反复进行的过程。这一过程旨在确定项目活动的计划开始日期与计划完成日期，并确定相应的里程碑。在编制进度计划过程中，可能需要审查和修正持续时间估算与资源估算，以便制定出有效的进度计划

27、。在得到批准后，该进度计划即成为基准，用来跟踪项目绩效。随着工作的推进、项目管理计划的变更以及风险性质的演变，应该在整个项目期间持续修订进度计划，以确保进度计划始终现实可行。 制定进度计划：工具与技术制定进度计划：工具与技术 P129 制定计划的方法有甘特图、关键路径法、计划评审技术P141 项目进度计划的优化P142 工期固定-资源均衡的优化制定进度计划：输出制定进度计划：输出1 1项目进度计划项目进度计划 项目进度计划中至少要包括每项活动的计划开始日期与计划完成日期。项目进度计划可以是概括的（有时称为主进度计划或里程碑进度计划）或详细的。虽然项目进度计划可用列表形式，但图形方式更常见。可以

28、采用以下一种或多种图形： -里程碑图。里程碑图。与横道图类似，但仅标示出主要可交付成果和关键外部接口的计划开始或完成日期。 -横道图。横道图。横道图用横道表示活动，并标明活动的开始与结束日期，显示出活动的预期持续时间。横道图相对易读，常用于向管理层汇报情况。项目进度网络图。项目进度网络图。这种列明活动日期的图形，一般既显示项目的网络逻辑，又显示项目关键路径上的进度活动。进度网络图可以用节点法绘制；也可以采用时标进度网络图的形式（有时称为逻辑横道图）。制定进度计划：输出制定进度计划：输出2 2进度基准进度基准 该进度计划在项目管理团队认可与批准之后，成为进度基准，标明基准开始日期和基准完成日期。

29、进度基准是项目管理计划的一个组成部分。 3进度数据进度数据 项目进度计划所使用的进度数据至少包括进度里程碑、进度活动、活动属性，以及已知的全部假设条件与制约因素。进度数据可以包括资源直方图、现金流预测，以及订购与交付进度安排等。 4项目文件（更新）项目文件（更新） 可能需更新的项目文件包括（但不限于）： 活动资源需求。活动资源需求。资源平衡可能对所需资源类型与数量的初步估算产生显著影响。如果资源平衡改变了项目资源需求，就需要对其进行更新。 活动属性。活动属性。应该更新活动属性，以反映在制定进度计划过程中所产生的对资源需求和其他相关内容的修改。 日历。日历。不同项目可能用不同的日历单位作为制定项

30、目进度计划的基础。 风险登记册。风险登记册。可能需要更新风险登记册，以反映进度假设条件所隐含的机会或威胁。 6.6 控制进度控制进度P144 控制进度是监督项目状态以更新项目进展、管理进度基准变更的过程。 进度控制需要： -判断项目进度的当前状态； -对引起进度变更的因素施加影响； -确定项目进度是否已经发生变更； -在变更实际发生时对其进行管理。 6.6.1 控制进度：输入控制进度：输入 1项目管理计划项目管理计划 项目管理计划中包含进度管理计划和进度基准。进度管理计划描述了应该如何管理和控制项目进度。进度基准用来与实际结果相比较，以判断是否需要进行变更、采取纠正措施或采取预防措施。 2项目

31、进度计划项目进度计划 最新版本的项目进度计划，其中用符号标明截至数据日期的更新情况、已经完成的活动和已经开始的活动。 3工作绩效信息工作绩效信息 关于项目进展情况的信息，例如，哪些活动已经开始，它们的进展如何，以及哪些活动已经完成。 4组织过程资产组织过程资产 可能影响控制进度过程的组织过程资产包括（但不限于）： 现有的、正式和非正式的、与进度控制相关的政策、程序和指南； 进度控制工具； 可用的监测和报告方法。 6.6.2 控制进度：工具与技术控制进度：工具与技术 1绩效审查绩效审查 绩效审查是指测量、对比和分析进度绩效，如实际开始和完成日期、已完成百分比以及当前工作的剩余持续时间。2偏差分析

32、偏差分析 采用进度绩效测量指标（进度偏差 SV，进度绩效指数 SPI），来评价相对于进度基准的偏差大小。项目进度控制的重要工作包括：分析相对于进度基准的偏差原因与程度，并确定是否需要采用纠正或预防措施。 3项目管理软件项目管理软件 可借助项目管理软件，对照进度计划，追踪项目实际进度，并预测各种变更对项目进度的影响。 4资源平衡资源平衡 资源平衡用于优化资源限制下的工作分配。 5假设情景分析假设情景分析 假设情景分析用于考察各种情形，以便使项目进度与计划相符。 6调整时间提前量与滞后量调整时间提前量与滞后量 通过调整时间提前量与滞后量，设法使进度落后的活动赶上计划。 7进度压缩进度压缩 采用进度

33、压缩技术设法使进度落后的活动赶上计划。 8进度计划编制工具进度计划编制工具 需要更新进度数据，并把新的进度数据应用于进度计划，来反映项目的实际进展和待完成的剩余工作。可以把进度计划编制工具及其支持性进度数据与手工方法或其他项目管理软件联合起来使用，开展进度网络分析，制定出更新后的项目进度计划。 6.6.3 控制进度：输出控制进度：输出 1工作绩效测量结果工作绩效测量结果 针对 WBS 各组成部分，特别是工作包与控制账户，计算出进度偏差（SV）与进度绩效指数（SPI），并记录在案，传达给相关干系人。 2组织过程资产（更新）组织过程资产（更新） 可能需要更新的组织过程资产包括（但不限于）：偏差的原

34、因； 采取的纠正措施及其理由； 从项目进度控制中得到的其他经验教训。 3变更请求变更请求 通过分析进度偏差以及审查项目进展报告、绩效测量结果和进度调整情况，可能会对进度基准和/或项目管理计划的其他组成部分提出变更请求。应该把变更请求提交给实施整体变更控制过程审查和处理。4项目管理计划（更新）项目管理计划（更新） 项目管理计划中可能需要更新的内容包括（但不限于）：进度基准。进度基准。在项目范围、活动资源或活动持续时间等方面的变更获得批准后，可能需要对进度基准做相应变更。 进度管理计划。进度管理计划。可能需要更新进度管理计划，以反映进度管理方法的变更。 成本基准。成本基准。可能需要更新成本基准，以

35、反映因进度压缩或赶工而导致的成本变更。 5项目文件（更新）项目文件（更新） 可能需要更新的项目文件包括（但不限于）： 进度数据。进度数据。可能需要重新制定项目进度网络图，以反映经批准的剩余持续时间和对工作计划所做的修正。有时，项目进度延误非常严重，以至于必须重新预测开始与完成日期，制定新的目标进度计划，才能为指导工作以及测量绩效与进展提供有实际意义的数据。 项目进度计划。项目进度计划。根据更新后的进度数据，对项目进度计划进行更新，以反映进度变更，并有效管理项目。 案例分析案例分析小张为希赛信息技术有限公司(CSAI) IT 主管，最近接到公司总裁的命令，负责开发一个电子商务平台。小张粗略地估算

36、该项目在正常速度下需花费的时间和成本。由于公司业务发展需要，公司总裁急于启动电子商务平台项目，因此，要求小张准备一份关于尽快启动电子商务平台项目的时间和成本的估算报告。在第一次项目团队会议上，项目团队确定出了与项目相关的任务如下：（1）第一项任务是比较现有电子商务平台，按照正常速度估算完成这项任务需要花 10 天，成本为15000 元。但是，如果使用允许的最多加班工作量，则可在 7 天、18750 元的条件下完成。（2）一旦完成比较任务，就需要向最高层管理层提交项目计划和项目定义文件，以便获得批准。项目团队估算完成这项任务按正常速度为 5 天，成本 3750 元，如果赶工为 3 天，成本为 4

37、500 元。（3）当项目团队获得高层批准后，各项工作就可以开始了。项目团队估计需求分析为 15 天，成本45000 元，如加班则为 10 天，成本 58500 元。（4）设计完成后，有 3 项任务必须同时进行：开发电子商务平台数据库； 开发和编写实际网页代码；开发和编写电子商务平台表格码。估计数据库的开发在不加班的时候为 10 天和 9000 元，加班时可以在 7 天和 11250 元的情况下完成。同样，项目团队估算在不加班的情况下，开发和编写网页代码需要 10 天和 17500 元，加班则可以减少两天，成本为 19500 元。开发表格工作分包给别的公司，需要 7 天、成本 8400 元。开发

38、表格的公司并没有提供赶工多收费的方案。（5）最后，一旦数据库开发出来，网页和表格编码完毕，整个电子商务平台就需要进行测试、修改，项目团队估算需要 3 天，成本 4500 元。如果加班的话，则可以减少一天，成本为 6750 元。【问题1】如果不加班，完成此项目的成本是多少？完成这一项目要花多长时间？【问题2】项目可以完成的最短时间量是多少？在最短时间内完成项目的成本是多少？【问题3】假定比较其他电子商务平台的任务执行需要 13 天而不是原来估算的 10 天。小张将采取什么行动保持项目按常规速度进行？【问题4】假定总裁想在 35 天内启动项目，小张将采取什么行动来达到这一期限？在 35 天完成项目

39、将花费多少？案例分析 本案例主要考查项目的时间管理。时间管理是项目管理的一项关键内容，其目的就是合理的分配项目资源、保证项目能够按照进度计划按时完成。时间管理的主要工作包括了项目活动的定义、对任务、活动进行排序、对每项活动的工期估算、制订项目的进度计划、资源共享分配、监控项目进度等内容。1项目活动定义项目活动定义项目活动定义的目的是将项目工作分解为更小、更易管理的工作包也叫活动或任务，这些小的活动应该是能够保障完成交付产品的可实施的详细任务。将所有活动列成一个明确的活动清单，并且让项目团队的每一个成员能够清楚有多少工作需要处理。在该案例中，已经完成了对活动的定义，总共定义了 7 项任务：(1)

40、比较现有电子商务平台。(2)向最高层管理层提交项目计划和项目定义文件。(3)电子商务平台设计需求。(4)开发电子商务平台数据库。(5)开发和编写实际网页代码。(6)开发和编写电子商务平台表格码。(7)测试，修改。2活动排序活动排序在产品描述、活动清单的基础上，要找出项目活动之间的依赖关系和特殊领域的依赖关系、工作顺序。设立项目里程碑是排序工作中很重要的一部分。里程碑是项目中关键的事件及关键的目标时间，是项目成功的重要因素。里程碑事件是确保完成项目需求的活动序列中不可或缺的一部分。比如在开发项目中可以将需求的最终确认、产品移交等关键任务作为项目的里程碑。3项目活动工期估算项目活动工期估算项目活动

41、工期估算是根据项目范围、资源状况计划列出项目活动所需要的工期。在估算工期时要充分考虑活动清单、合理的资源需求、人员的能力因素，以及环境因素对项目工期的影响。在对每项活动的工期估算中应充分考虑风险因素对工期的影响。4.安排进度表安排进度表项目的进度计划意味着明确定义项目活动的开始和结束日期。进度表的确定应根据项目网络图、估算的活动工期、资源需求、资源共享情况、项目执行的工作日历、进度限制、最早和最晚时间、风险管理计划、活动特征等统一考虑。5进度控制进度控制进度控制主要是监督进度的执行状况，及时发现和纠正偏差、错误。在控制中要考虑影响项目进度变化的因素，项目进度变更对其他部分的影响因素，以及进度表

42、变更时应采取的实际措施。 根据本题的场景描述，共有 7 项主要任务。首先对任务编号并进行任务的排序，编号及排序如下表 所示。第二步：根据题目信息比较正常的时间和赶工的时间，以及正常费用和赶工费用，同时计算出赶工费用率。 15000作业时间直接费用正常赶工作业时间直接费用第三步：根据活动编号画出该项目的双代号网络图 【问题1】对于该问题，需要进行关键路径的计算，关键路径法(CPM)的工作原理是：为每个最小任务单位计算工期、定义最早开始和结束日期、最迟开始和结束日期、按照活动的关系形成顺序的网络逻辑图，找出必需的最长的路径，即为关键路径。一般可以通过两个原则来确认关键路径：(1)总持续时间最长的线

43、路称为关键线路。(2)总时差最小的工作组成的线路为关键线路。由此判断，关键路径为：。累加关键路径上的时间即为完成这一项目所要花费的时间。完成这一项目要花 43 天。如果不加班，完成此项目的成本是 103150元。【问题2】显然在赶工情况下项目完成时间最短，因此，累加关键路径上赶工的时间即可得出项目完成最短工作量，累加赶工成本即可得出在最短时间内完成项目的成本是多少。项目可以完成的最短时间量是 30 天，在最短时间内完成项目的成本是 127 650 元。【问题3】假定比较其他电子商务平台的任务执行需要 13 天，而不是原来估算的 10 天。那么，由于-比较其他电子商务平台位于关键路径上，因此，将

44、导致整个工期延长 3 天，为此，小张必须考虑赶工来保证项目按进度完成。赶工原则是“采用优先考虑赶工费用率最低的工作”。 根据表 3-4 的信息，为保证项目完成，要求在关键路径上赶工 3 天，赶工费用率最低的是-，但-进行赶工 2 天后，还差 1 天。此时，可以在关键路径-上赶工 1 天，使得-的完成时间变为 9 天，但此时-的赶工导致-也必须赶工 1 天。由此，计算出赶工的费用。本题容易产生错误的地方为：只考虑了-赶工的费率，而没有考虑-相应的变化。在关键路径一“向最高管理层提交项目计划和项目定义文件”进行赶工 2 天后，在关键路径-“开发和编写实际网页代码”上赶工 1 天，同时，在-“开发电

45、子商务平台数据库”也必须赶工 1 天。【问题4】与问题 3 类似，同样，必须采用赶工的方式，也必须考虑关键路径上活动的变化导致了其他非关键路径的变化的情况。由于，原有关键路径上的工期为 10+5+15+10+3=43，现要求 35 天完成，因此，必须赶工 8天时间。首先，我们列出并行的 3 个任务-、-、-的赶工费用率，如表 3-5 所示。-是不可调整的，一赶工时间为8，因此，最多可赶工 2 天。赶工的优先顺序如表 3-7 所示。因此，赶工费用为 103150+750+3750+3500+2250=113400.即 在-“向最高管理层提交项目计划和项目定义文件”上赶工 2 天，在-“比较现有电

46、子商务平台”上赶工 3 天，在-“开发电子商务平台数据库”，-“开发和编写实际网页代码”上赶工 2 天，在-“测试，修改”上赶工 1 天。在 35 天内完成项目将花费为 113400 元。1、在制定项目进度计划中，常用的工具是（ ）A、WBS B、计划评审技术、计划评审技术 C、甘特图、甘特图 D、关键路径法、关键路径法2、PERT计划适用下列哪些项目（）A不可预知因素较多的项目不可预知因素较多的项目B过去未做过的新项目过去未做过的新项目C复杂的项目复杂的项目D研制新产品的项目研制新产品的项目3、列表述正确的是（ ）A、关键路径法主要应用于以往在类似项目中已取得一定经、关键路径法主要应用于以往

47、在类似项目中已取得一定经验的项目验的项目 B、计划评审法更多地应用于研究与开发项目、计划评审法更多地应用于研究与开发项目C、如果任务工期无法正确估计，一般采用计划评审法、如果任务工期无法正确估计，一般采用计划评审法 D、关键路径法属于非肯定型，计划评审法属于肯定型方法4、下列表述错误的是（ ）A、如果进度计划进行了修改，关键路径不会发生变化、如果进度计划进行了修改，关键路径不会发生变化 B、如果时差为负，表示将在预定时间内提前完成项目、如果时差为负，表示将在预定时间内提前完成项目C、如果时差为正，表示将在预定时间内提前完成项目 D、如果时差为正，表示在预定时间内无法完成项目、如果时差为正，表示

48、在预定时间内无法完成项目思考题1.1.为什么要进行项目的时间管理为什么要进行项目的时间管理? ?2.2.项目时间管理的过程是什么？项目时间管理的过程是什么？ （一般步骤）（一般步骤）3.3.谈谈你对关键路径的认识，并举例说明。谈谈你对关键路径的认识，并举例说明。答：关键路径又称关键线路，指自始至终全部由关键工作组成的路径，或线路上总工作持续时间最长的线路就是关键路径。在网络图上的关键线路可用双线或粗线标注。4.4.你认为甘特图是否实用？你认为甘特图是否实用？答：甘特图是一个横维表示进度或活动时间，纵维表示项目的各工作包的二维造成矩阵。传统的甘特图不能系统地表达一个项目所包含的各项工作之间的复杂

49、关系，难以进行定量的计算和分析。但是，随着项目管理的兴起，传统的甘特图得到了不断地改进和完善，我们可以将网络中所有的参数、关系、关键工作和关键路径都表示在甘特图上，还可以将甘特图与其他工作图合并，可以使各工作之间的逻辑关系一目了然，自由时差也可能从图中反映出来。改进完善后的甘特图是实用的。5.5.举例说明项目网络计划技术。举例说明项目网络计划技术。答：网络计划技术是一种科学的计划管理方法，它随着现代科学技术和工业生产的发展而产生和发展。20世纪50年代，为了适应科学研究和新的生产组织管理的需要，国外逐渐出现了一些计划管理的新方法。如，1956年美国杜邦公司研究创立的关键线路法（缩写为GPM）并试用在一个化学工程上，取得了良好的经济效果。随着现代科学技术的迅猛发展、管理水平的不断提高，网络计划技术也在不断发展和完善。