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1、工程建设项目经理培训教材工程建设项目经理培训教材工程建设项目经理培训教材编委会工程建设项目经理培训教材编委会工程项目管理概论工程项目管理概论讲课老师讲课老师 冯绍鋐冯绍鋐（幻灯片按（幻灯片按9个学时编制）个学时编制）理解，记住理解，记住理解教 材 内 容 和 学 习 要 求1,介绍美国项目管理学会(PMI)教材纲要2,介绍国际型工程公司的主要特点3,介绍项目经理培训教材要点4,介绍费用/进度综合控制基本原理 ( 嬴得值原理基础 )不是项目！不是项目！项目不是指项目不是指已完成的某个目的物。已完成的某个目的物。是项目！是项目！P1项目是指项目是指完成某个目的物的过程。完成某个目的物的过程。项目的
2、基本特性项目的相对性项目的相对性项目的临时性项目的临时性项目的目标性项目的目标性项目的约束性项目的约束性项目的唯一性项目的唯一性项目的相对独立性项目的相对独立性项目的系统性和整体性项目的系统性和整体性项目的寿命周期性项目的寿命周期性项目的多变性项目的多变性项目的相对重要性项目的相对重要性P1项目定义项目定义美国项目管理学会美国项目管理学会（Project Management Institute-PMI） 项目是一种临时性的，创造项目是一种临时性的，创造一项唯一的产品和服务的任务。一项唯一的产品和服务的任务。P1国际型工程公司主要特点国际型工程公司主要特点1 1、工程公司是工程公司是专营专营工
3、程建设项工程建设项 目的组织。目的组织。P272、工程公司应具有工程公司应具有EPCEPC全功能全功能 的管理能力。的管理能力。3 3、工程公司应有工程公司应有融资融资能力。能力。设设计计业主将业主将设计设计委托给委托给 专业化组织来完成专业化组织来完成设计设计施工施工业主将业主将设计设计和和施工施工委托委托给专业化组织来完成给专业化组织来完成业主业主采购采购施工施工开车开车业主业主采购采购开车开车P5项目管理模式的演变项目管理模式的演变(一一) FIDIC设计设计,采购，采购， 施工（施工（EPC）/交钥交钥 匙工程合同条件匙工程合同条件设计设计施工施工业主业主采购开车业主业主业主代表业主代
4、表总承包商总承包商设计采采购施工施工开开车 FIDIC 施工合同条件施工合同条件 工程师工程师(业主代表业主代表)P5项目管理模式的演变项目管理模式的演变(二二)M E P C T设计设计采购采购施工施工开车开车管理管理具有设计具有设计,采购采购,施工施工,开车的管理能力开车的管理能力具有工程项目的咨询能力具有工程项目的咨询能力具有工程项目的监理能力具有工程项目的监理能力采购纳入设计程序采购纳入设计程序建立国际采购网建立国际采购网设计体制与国际接轨设计体制与国际接轨设计程序和设计深度与国际接轨设计程序和设计深度与国际接轨具有一定的工艺技术和获得工艺技术的能力具有一定的工艺技术和获得工艺技术的能
5、力具有先进的工程设计技术具有先进的工程设计技术具有施工管理的组织能力具有施工管理的组织能力具有组织招标具有组织招标,评标评标,决标和签订施工分包合同的能决标和签订施工分包合同的能力力具有开车服务功能具有开车服务功能:培训服务培训服务,技术指导服务等技术指导服务等补充补充P27EPC全功能管理的好处1、有利于设计、采购、施工整体方案的优化有利于设计、采购、施工整体方案的优化.2、有利于设计、采购、施工的合理交叉、缩短有利于设计、采购、施工的合理交叉、缩短 建设周期建设周期.3、有利于实现项目目标、有效地对项目全过程有利于实现项目目标、有效地对项目全过程 进行费用、进度和质量的综合控制进行费用、进
6、度和质量的综合控制.4、有利于发挥建设过程中设计的主导作用有利于发挥建设过程中设计的主导作用.5、有利于积累工程建设经验有利于积累工程建设经验,不断提高项目管理不断提高项目管理 水平水平,为业主和社会创造更好的效益为业主和社会创造更好的效益.补充补充P27融资能力融资能力1 1、工程公司为了经营项目，要有融资能力。、工程公司为了经营项目，要有融资能力。2 2、帮助业主筹措资金，也应有融资能力。、帮助业主筹措资金，也应有融资能力。3 3、承包、承包BOTBOT模式项目，要有较强的融资能力。模式项目，要有较强的融资能力。Build，Operate，Transfer建设、管理、移交建设、管理、移交P
7、27（债务融资、（债务融资、股权融资股权融资）现代工程建设项目管理的理论基础现代工程建设项目管理的理论基础现代工程建设项目管理的理论基础现代工程建设项目管理的理论基础信息论信息论控制论控制论系统工程系统工程P12系统工程系统工程设计设计采购采购施工施工开车开车补充补充P13向设计部发出向设计部发出ACFACF和和CFCF图图现场补现场补充订货充订货设备和散装材料设备和散装材料分批请购分批请购 参加参加VCMVCM会议审会议审 审查审查ACF,CFACF,CF图图 分批发出施工图分批发出施工图 修改施工文件修改施工文件向开车部提供操作原则和向开车部提供操作原则和控制条件参加试车和考核控制条件参加
8、试车和考核向施工部分向施工部分批发送设备批发送设备和散装材料和散装材料系统工程系统工程设计设计采购采购施工施工开车开车补定补定P13进度偏差进度偏差费用偏差费用偏差嬴得值嬴得值 BCWP 实耗值实耗值 ACWP检测执行效果检测执行效果表现条件表现条件BCWP和和ACWP的变化的变化目标计划目标计划进度计划进度计划资源分配资源分配建立建立BCWS管理行为管理行为分析偏差分析偏差纠正措施纠正措施控制论控制论P14信息论信息论效绩报告效绩报告分配和传递分配和传递统一统一沟通策划沟通策划关闭关闭及时及时P14美国项目管理学会美国项目管理学会 (PMA)进进 度度 管管 理理1, 项目活动项目活动定义过
9、程定义过程2, 项目活动的项目活动的排序过程排序过程3, 项目活动项目活动周期估算过程周期估算过程4, 项目进度项目进度计划编制过程计划编制过程5, 项目进度项目进度控制过程控制过程P22项目活动定义过程项目活动定义过程输入输入方法方法输出输出1,1,工作分解结构工作分解结构2,2,项目范围说明项目范围说明 书书3,3,历史资料历史资料4,4,项目约束条件项目约束条件5,5,项目假设条件项目假设条件1,1,工作分解方法工作分解方法2,2,活动一览表模活动一览表模 板板1,项目活动一览项目活动一览 表表2,支持性文件支持性文件3,项目工作分解项目工作分解 结构的修改结构的修改补充补充P22项目活
10、动的排序过程项目活动的排序过程输入输入方法方法输出输出1,项目活动一览表项目活动一览表2,项目产品说明书项目产品说明书3,强制性的依从关系强制性的依从关系4,选择性的依从关系选择性的依从关系5,项目外部依从关系项目外部依从关系6,项目约束条件项目约束条件7,项目假设条件项目假设条件1,单代号图法单代号图法2,双代号图法双代号图法3,网络图模板网络图模板1,项目网络图项目网络图2,活动一览表的活动一览表的 修改修改补充补充P22项目活动周期估算过程项目活动周期估算过程输入输入方法方法输出输出1,项目活动一览项目活动一览 表表2,项目约束条件项目约束条件3,项目假设条件项目假设条件4,项目资源要求
11、项目资源要求5,项目资源能力项目资源能力6,历史资料历史资料1,类比估算法类比估算法2,模拟估算法模拟估算法3,专家评审法专家评审法1,项目动活周期项目动活周期 估算估算2,估算的基础估算的基础3,修改后的项目修改后的项目 活动活动 一览表一览表补充补充P22项目进度计划项目进度计划编制过程编制过程输入输入方法方法输出输出1,项目网络图项目网络图2,活动周期估算活动周期估算3,资源要求资源要求4,资源组合说明资源组合说明5,项目日历项目日历6,项目约束条条项目约束条条7,项目假设条件项目假设条件8,交货期和间隔期交货期和间隔期9,活动关系一览表活动关系一览表1,数学分析法数学分析法2,工期压缩
12、法工期压缩法3,模拟技术模拟技术4,资源强度均衡资源强度均衡5,项目管理软件项目管理软件1,项目进度计划项目进度计划2,支持性文件支持性文件3,进度管理计划进度管理计划4,资源需求的修资源需求的修 正正补充补充P22项目进度控制过程项目进度控制过程输入输入方法方法输出输出1,项目进度计划项目进度计划2,效绩报告效绩报告3,变更请求变更请求4,进度管理计划进度管理计划1,进度变更控制进度变更控制 系统系统2,效绩测量技术效绩测量技术3,补充策划补充策划4,项目管理软件项目管理软件1,项目进度计划项目进度计划 的修正的修正2,纠正措施纠正措施3,经验总结经验总结补充补充P22业业主主销售部销售部报
13、价部报价部设计部设计部法律税收法律税收保险财务保险财务销售代表销售代表报价经理报价经理项目管理部项目管理部项目控制部项目控制部设计部设计部采购部采购部施工部施工部商商务务建建议议书书 技技术术建建议议书书 项项目目执执行行建建议议书书P42工程公司报价组织管理系统工程公司报价组织管理系统项目协调程序的编制项目协调程序的编制 时间，负责人，目的时间，负责人，目的？P571，项目协调程序在项目初始阶段由项目经项目协调程序在项目初始阶段由项目经 理组织编制。理组织编制。2，项目协调程序是对合同条款中尚未具体项目协调程序是对合同条款中尚未具体化的内容作出化的内容作出 具体规定，建立工程公司与具体规定，
14、建立工程公司与业主之间的联络协调的工作程序。业主之间的联络协调的工作程序。3，项目协调程序经业主审查确认之后，成项目协调程序经业主审查确认之后，成为项目实施过程中工程公司与业主之间工作为项目实施过程中工程公司与业主之间工作联络的依据。联络的依据。讨论讨论讨论讨论 ：在矩阵管理中设计的分工在矩阵管理中设计的分工在矩阵管理中设计的分工在矩阵管理中设计的分工 设设计计室室主主任任兼兼职职问问题题补充补充P61 考考勤勤工工作作 奖奖金金分分配配 工工资资调调整整 设设计计质质量量管管理理 设设计计进进度度管管理理 设设计计费费用用开开支支管管理理 设设计计人人员员调调配配采购：分工讨论采购：分工讨论
15、采购：分工讨论采购：分工讨论 采购分工：采购分工： 采采买， 催交催交 ，检验 ，运，运输 推荐厂商推荐厂商 编制材料请购单编制材料请购单 对厂商报价文件技术评审对厂商报价文件技术评审 参加厂商协调会参加厂商协调会 确认厂商图纸资料确认厂商图纸资料 参加设备材料检验参加设备材料检验 参加试车参加试车 编制采购计划编制采购计划 审查供货厂商资格审查供货厂商资格 编制询价文件编制询价文件 组织厂商协调会组织厂商协调会 审批合同审批合同 催交，检验，运输催交，检验，运输 现场交接现场交接设计设计 采购采购P71施工管理在什么时间开始工作施工管理在什么时间开始工作？ 在项目初始阶段在项目初始阶段就开始
16、施工管理工作就开始施工管理工作P83 运用运用赢得得值原理原理 赢得值原理（赢得值原理（EVC-Earned Value ConceptEVC-Earned Value Concept）是一项有效的项目管理技术，美国能源部于是一项有效的项目管理技术，美国能源部于年颁布指令年颁布指令“ “凡是投资超过五千万美元凡是投资超过五千万美元的能源部所建的工程项目，都必须全面采用的能源部所建的工程项目，都必须全面采用EVCEVC控制系统来实行项目管理控制系统来实行项目管理” ”。随后，。随后，EVCEVC控制系控制系统被广泛应用于工程项目的管理。目前，国际统被广泛应用于工程项目的管理。目前，国际上已普遍采
17、用赢得值原理进行工程项目的上已普遍采用赢得值原理进行工程项目的费用进度综合控制。费用进度综合控制。能否采用赢得值原理能否采用赢得值原理进行项目管理和控制进行项目管理和控制 ，已经成为衡量工，已经成为衡量工程项目管理水平和项目控制能力的标志之程项目管理水平和项目控制能力的标志之一。一。 对项目的目的费用用进度度进行行综合控制合控制P104 赢赢得得值值原原理理是是指指引引入入已已完完工工作作的的预预算算费费用用（BCWPBCWP），用用来来对对项项目目费费用用进进度度进进行行综综合合评评估估。即即在在项项目目实实施施过过程程中中任任一一时时刻刻已已完完工工作作的的预预算算费费用用与与该该时时刻刻
18、此此项项工工作作任任务务的的计计划划工工作作的的预预算算费费用用( (BCWS)BCWS)进进行行对对比比，以以评评估估和和预预测测其其工工作作进进度度，并并将将已已完完工工作作的的预预算算费费用用与与实实际际费费用用消消耗耗( (ACWP)ACWP)作作对对比比，以以评评估估和和预预测测其其费费用用的的执行效果。执行效果。什什 么么 是是 赢赢 得得 值值 原原 理理 ? ?补充补充P1040 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12月100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0SVSVSVSVBCWS(plan)费用或人工时CVCV检检测
19、测时时间间BCWPBCWP(earn)ACWP(actual)P105计计 划划 工工 作作 的的 预预 算算 费费 用用Budgeted Cost for Work Scheduled已已 完完 工工 作作 的的 预预 算算 费费 用用Budgeted Cost for Work Performed已已 完完 工工 作作 的的 实实 耗耗 费费 用用Actual Cost for Work Performed举举 例例 (在某一时间内）在某一时间内）BCWS 计划工作的预算费用计划工作的预算费用 （ 计划值）计划值）某工作包某工作包计划工作图纸计划工作图纸100张预算人工时张预算人工时4x1
20、00=400人工时人工时BCWP 已完工作的预算费用已完工作的预算费用 （ 赢得值）赢得值）某工作包某工作包 已完工作图纸已完工作图纸110张预算人工时张预算人工时4x110=440人工时人工时ACWP 已完工作的实耗费用已完工作的实耗费用 （实耗值）（实耗值）某工作包某工作包 已完工作图纸已完工作图纸110张，实际消耗人工时张，实际消耗人工时480人工时人工时计划完成计划完成400人工时（费用）人工时（费用）实际完成实际完成440人工时（费用）人工时（费用）计划计划100张张完成完成110张张 进度提前进度提前完成图纸完成图纸110张，预算值为张，预算值为440人工时人工时完成图纸完成图纸1
21、10张，实耗值为张，实耗值为480人工时人工时 效效率低率低BCWPBCWSBCWPACWP补充补充P1050 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12月100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0SVSVSVSVBCWS(plan)费用或人工时CVCV检测时间BCWPBCWP(earn)ACWP(actual)SV = BCWP BCWSSV 0 进度提前SV 0 效益好CV 0 效益差CV = 0 符合计划P105嬴得值原理简图嬴得值原理简图 费用费用/ /进度综合控制程序进度综合控制程序确定项目工作分确定项目工作分解结构解结构WBSWB
22、S确定项目代码和编确定项目代码和编码系统码系统落实项目组织分落实项目组织分解结构解结构 OBSOBS落实责任分工落实责任分工编制进度编制进度计划计划进行费用进行费用估算估算审查审查BCWSBCWS及生成条及生成条件件建立执行效建立执行效果测量基准果测量基准 BCWSBCWS测量测量BCWPBCWP记录记录ACWPACWPBCWS/BCWP/BCWS/BCWP/ACWPACWP综合分析综合分析竣工预测竣工预测H ACVH ACV编制报告编制报告监监控控BCWSBCWS调调整整控制控制措施措施P106确定项目工作分解结构确定项目工作分解结构WBSWBS公司标准工公司标准工作分解结构作分解结构Con
23、traction standardWork Breakdown Structure大项工作分解结构大项工作分解结构Project Summary Work Breakdown Structure P106107项目工作分解结构项目工作分解结构项目项目装置装置组码组码记帐码记帐码工作包工作包按区域划分按区域划分例：例： H1 设计专业分类设计专业分类 D1 设备分类设备分类 D2 散装材料分类散装材料分类 D3 费用分类费用分类 S1 劳动工种分类劳动工种分类例：例： H1 设计文件设计文件 D1 定单定单 D2 定单定单 S1 单元单元 P107 H1 公司本部设计人员工资公司本部设计人员工资
24、 H2 公司本部设计人员非工资公司本部设计人员非工资 H3 公司本部管理人员工资公司本部管理人员工资 H4 公司本部管理人员非工资公司本部管理人员非工资 D1 设备费设备费 D2 散装材料费散装材料费 D3 设备，散装材料相关费设备，散装材料相关费 D4 分包合同费分包合同费 S1 施工劳力工资施工劳力工资 S2 施工其他费用施工其他费用 S3 施工管理人员工资施工管理人员工资 S4 施工管理人员非工资施工管理人员非工资 T1 开车人员工资开车人员工资 T2 开车人员非工资开车人员非工资 O1 其他其他BCWS/BCWP/ACWP 综合分析综合分析竣工预测竣工预测 H ACVH ACVSVCV
25、HBACEACACVBCWPACWPBCWS100%月月资资源源竣工偏差值竣工偏差值竣工预算值竣工预算值竣工预测值竣工预测值补充补充P105 FIDIC生产设备和生产设备和设计设计-施工工程合同条件施工工程合同条件承包商承包商业主代表业主代表业主业主设计 施工施工 开开车 成套生成套生产设备补充补充P5确定项目代码和编码系统确定项目代码和编码系统项目号项目号 0202装置号装置号 01组码组码 H1 记帐码记帐码 321活动码活动码 ( 工作包工作包 ) PP03 P108落实项目组织分解结构落实项目组织分解结构 OBSOBS 工程公司工程公司部部( (或室或室) )部部( (或室或室) )部
26、部( (或室或室) )专业专业专业专业专业专业专业专业专业专业专业专业项目项目WBS P110编制进度计划编制进度计划编制进度计划编制进度计划补充补充P111进行费用估算进行费用估算 ( ( 动动 态态 控控 制制 ) )工艺工艺基础工基础工详细工详细工施工施工估估 算算 偏偏 差差 幅幅 度度 曲曲 线线初期控初期控制估算制估算批准控批准控制估算制估算首次核首次核定估算定估算二次核二次核定估算定估算 确确 定定 设设 备备 和和 散散 装装 材材 料料 请请 购购 价价 格格 P113估估 算算 偏偏 差差%时间时间设计设计程设计程设计程设计程设计本月本月BCWS%资源负荷图资源负荷图 累计累计BCWS%执行效果测量基准曲线执行效果测量基准曲线100% 80 60 40 20 00 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11月月资资源源p115BCWS的变更的变更执行效果测量基准曲线建立之后执行效果测量基准曲线建立之后,一一般情况下不允许修改般情况下不允许修改.若发生用户变若发生用户变更和重大项目变更更和重大项目变更,并影响费用或进并影响费用或进度时经业主同意允许修改并建立新的度时经业主同意允许修改并建立新的执行效果测量基准曲线执行效果测量基准曲线. P116
