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1、第五章第五章 组织过程（二）组织过程（二） -组织领导及权力（组织领导及权力（组织领导及权力（组织领导及权力（0808） 一、组织中的领导具有三层含义：一、组织中的领导具有三层含义：一、组织中的领导具有三层含义：一、组织中的领导具有三层含义：n n在在在在 组织最高层次上的领导及其作用，即在组织组织最高层次上的领导及其作用，即在组织组织最高层次上的领导及其作用，即在组织组织最高层次上的领导及其作用，即在组织的决策和宏观层次上的领导；的决策和宏观层次上的领导；的决策和宏观层次上的领导；的决策和宏观层次上的领导；n n在组织一般层次上的领导和作用，即在组织中间在组织一般层次上的领导和作用，即在组织
2、中间在组织一般层次上的领导和作用，即在组织中间在组织一般层次上的领导和作用，即在组织中间层次上的领导；层次上的领导；层次上的领导；层次上的领导；n n在作业层次上的领导及其作用，即在组织操作层在作业层次上的领导及其作用，即在组织操作层在作业层次上的领导及其作用，即在组织操作层在作业层次上的领导及其作用，即在组织操作层次上的领导。次上的领导。次上的领导。次上的领导。 领导：是指在一定的条件下为了达到组织目标，领导：是指在一定的条件下为了达到组织目标，领导：是指在一定的条件下为了达到组织目标，领导：是指在一定的条件下为了达到组织目标，而对组织成员和工作团队发挥影响的过程。领而对组织成员和工作团队发
3、挥影响的过程。领而对组织成员和工作团队发挥影响的过程。领而对组织成员和工作团队发挥影响的过程。领导过程包括三个因素：领导人、被领导人（即导过程包括三个因素：领导人、被领导人（即导过程包括三个因素：领导人、被领导人（即导过程包括三个因素：领导人、被领导人（即组织成员）、具体情况或情境。组织成员）、具体情况或情境。组织成员）、具体情况或情境。组织成员）、具体情况或情境。二、关于组织领导的理论研究二、关于组织领导的理论研究二、关于组织领导的理论研究二、关于组织领导的理论研究n n领导者的特质理论领导者的特质理论领导者的特质理论领导者的特质理论n n领导行为理论领导行为理论领导行为理论领导行为理论n
4、n领导的权变理论领导的权变理论领导的权变理论领导的权变理论n n下属成熟度的四个阶段下属成熟度的四个阶段下属成熟度的四个阶段下属成熟度的四个阶段n n四种具体的领导风格四种具体的领导风格四种具体的领导风格四种具体的领导风格（一）领导者的特质理论vv领导如果确具某些特质，组织就能选拔领导如果确具某些特质，组织就能选拔领导如果确具某些特质，组织就能选拔领导如果确具某些特质，组织就能选拔“正确正确正确正确”的领导。的领导。的领导。的领导。vv与成功的领导者高度相关的六项基本特质与成功的领导者高度相关的六项基本特质与成功的领导者高度相关的六项基本特质与成功的领导者高度相关的六项基本特质vv进取心进取心
5、进取心进取心高努力水平、高成就欲望、精力充沛、对从事的活动坚高努力水平、高成就欲望、精力充沛、对从事的活动坚高努力水平、高成就欲望、精力充沛、对从事的活动坚高努力水平、高成就欲望、精力充沛、对从事的活动坚 不懈、有高度的主动精神不懈、有高度的主动精神不懈、有高度的主动精神不懈、有高度的主动精神vv领导愿望领导愿望领导愿望领导愿望有强烈的愿望去影响和领导别人、乐于承担责任有强烈的愿望去影响和领导别人、乐于承担责任有强烈的愿望去影响和领导别人、乐于承担责任有强烈的愿望去影响和领导别人、乐于承担责任vv诚实与正直诚实与正直诚实与正直诚实与正直通过高度的言行一致和诚实无欺，在自己与下属之间建立通过高度
6、的言行一致和诚实无欺，在自己与下属之间建立通过高度的言行一致和诚实无欺，在自己与下属之间建立通过高度的言行一致和诚实无欺，在自己与下属之间建立 相互信赖关系相互信赖关系相互信赖关系相互信赖关系vv自信自信自信自信 为使下属相信他的目标和决策的正确性，必须表现出高为使下属相信他的目标和决策的正确性，必须表现出高为使下属相信他的目标和决策的正确性，必须表现出高为使下属相信他的目标和决策的正确性，必须表现出高度度度度 的自信。的自信。的自信。的自信。vv智慧智慧智慧智慧 有足够的智慧来收集、整理和解释大量信息；并能有效有足够的智慧来收集、整理和解释大量信息；并能有效有足够的智慧来收集、整理和解释大量
7、信息；并能有效有足够的智慧来收集、整理和解释大量信息；并能有效 地解决实际问题地解决实际问题地解决实际问题地解决实际问题 vv相关知识相关知识相关知识相关知识对公司、产业和技术等事项拥有较高的知识水平。广博的对公司、产业和技术等事项拥有较高的知识水平。广博的对公司、产业和技术等事项拥有较高的知识水平。广博的对公司、产业和技术等事项拥有较高的知识水平。广博的 知识能够帮助作出富有远见的决策，并深明这种决策的意知识能够帮助作出富有远见的决策，并深明这种决策的意知识能够帮助作出富有远见的决策，并深明这种决策的意知识能够帮助作出富有远见的决策，并深明这种决策的意 义义义义（二）领导行为理论观点：如果领
8、导行为确实具有某种关键的决定因观点：如果领导行为确实具有某种关键的决定因观点：如果领导行为确实具有某种关键的决定因观点：如果领导行为确实具有某种关键的决定因素的话，就可以通过训练使普通人成为领导。素的话，就可以通过训练使普通人成为领导。素的话，就可以通过训练使普通人成为领导。素的话，就可以通过训练使普通人成为领导。对生产的关心对人的关心高低高1-1贫乏型管理9-1任务型管理1-9俱乐部型管理9-9战斗集体型管理5-5中间型管理低战斗集体型管理领导方式最有效、管理方格理论、管理方格理论(罗伯特罗伯特.布莱克布莱克,简简.穆顿穆顿)专制（权力定位于领导者）民主（权力定位于群体）放任（权力定位于个人
9、）家长式风格没有领导的讨论实行多数裁定原则非正式权力正式权力专制式专制式产量最高，但领导不在场立即下降产量最高，但领导不在场立即下降民主式的领导方式民主式的领导方式最有效最有效民主式民主式质量最好，领导不在场无显著变化质量最好，领导不在场无显著变化放任式放任式产量和质量都最差产量和质量都最差、勒温的领导理论、勒温的领导理论决策过程决策过程领导过程领导过程激励过程激励过程沟通过程沟通过程专制权威式专制权威式限高层限高层很少信任下属很少信任下属惩罚惩罚自上而下自上而下开明权威式开明权威式有限授权有限授权有限信任下属有限信任下属奖罚结合以罚为奖罚结合以罚为主主有限自下而上有限自下而上协商式协商式下属
10、能对具体问下属能对具体问题做出决策题做出决策大部信任下属大部信任下属奖罚结合以奖为奖罚结合以奖为主主双向沟通双向沟通群体参与式群体参与式权力下放并鼓励权力下放并鼓励完全信任下属完全信任下属内在激励内在激励多渠道沟通多渠道沟通群体参与式领导方式最有效系统1专制权威式系统2开明权威式系统3协商式系统4群体参与式、利克特的领导方式、利克特的领导方式领导理论领导理论领导行为类型划分标准领导行为类型划分标准领导行为类型领导行为类型有效领导行为有效领导行为勒温的领导风格理论勒温的领导风格理论权力定位权力定位1.1.专制式专制式2.2.民主式民主式3.3.放任式放任式民主式民主式利克特的领导系统理利克特的领
11、导系统理论论权力运用权力运用1.1.专制权威式专制权威式2.2.开明权威式开明权威式3.3.协商式协商式4.4.群体参与式群体参与式群体参与式群体参与式管理方格图理论管理方格图理论关心任务或关心人关心任务或关心人1.1.贫乏型贫乏型2.2.任务型任务型3.3.俱乐部型俱乐部型4.4.中间型中间型5.5.战斗集体型战斗集体型战斗集体型战斗集体型三种领导行为理论（三）领导的权变理论vv在领导者和被领导者的相关因素之外，领导的有效性在领导者和被领导者的相关因素之外，领导的有效性在领导者和被领导者的相关因素之外，领导的有效性在领导者和被领导者的相关因素之外，领导的有效性可能更多地取决于他所处的情境条件
12、。可能更多地取决于他所处的情境条件。可能更多地取决于他所处的情境条件。可能更多地取决于他所处的情境条件。vv职位权力职位权力职位权力职位权力vv任务结构：任务得到清晰阐明的程度以及下属对任务结构：任务得到清晰阐明的程度以及下属对任务结构：任务得到清晰阐明的程度以及下属对任务结构：任务得到清晰阐明的程度以及下属对之负责的程度之负责的程度之负责的程度之负责的程度vv领导者与被领导者之间的关系：群体成员对领导领导者与被领导者之间的关系：群体成员对领导领导者与被领导者之间的关系：群体成员对领导领导者与被领导者之间的关系：群体成员对领导者的信任和爱戴程度者的信任和爱戴程度者的信任和爱戴程度者的信任和爱戴
13、程度vv有效的群体绩效取决于与下属相互作用的领导风格与有效的群体绩效取决于与下属相互作用的领导风格与有效的群体绩效取决于与下属相互作用的领导风格与有效的群体绩效取决于与下属相互作用的领导风格与情境对领导者的控制和影响程度之间的合理匹配情境对领导者的控制和影响程度之间的合理匹配情境对领导者的控制和影响程度之间的合理匹配情境对领导者的控制和影响程度之间的合理匹配vv任务导向的领导作风任务导向的领导作风任务导向的领导作风任务导向的领导作风vv实现良好的人际关系和个人达到有声望的职位之实现良好的人际关系和个人达到有声望的职位之实现良好的人际关系和个人达到有声望的职位之实现良好的人际关系和个人达到有声望
14、的职位之取向取向取向取向好好差差明确明确不明确不明确明确明确不明确不明确强强弱弱强强弱弱强强弱弱强强弱弱1 12 23 34 45 56 67 78 8有利有利中间状态中间状态不利不利任务型任务型关系型关系型任务型任务型上下级关系上下级关系任务结构任务结构职位权力职位权力情景类型情景类型情景特征情景特征领导方式领导方式关系导向型关系导向型（高（高LPC分）分）任务导向型任务导向型（低（低LPC分）分）1、菲德勒权变领导模型任务行为关系行为高低高下属成熟度不成熟成熟高较高较低低高关系低工作高工作高关系高工作低关系低工作低关系命令式 说服式参与式授权式低有能力有能力有意愿有意愿有能力有能力无意愿无
15、意愿无能力无能力有意愿有意愿无能力无能力无意愿无意愿2、领导寿命周期理论（科曼提出，保尔.赫西，布兰查德发展） 参加工作 大学 中小学 学龄前下属成熟度的四个阶段下属成熟度的四个阶段v第一阶段：第一阶段：第一阶段：第一阶段：v对执行某任务既无能力又不情愿，既不胜任工作对执行某任务既无能力又不情愿，既不胜任工作对执行某任务既无能力又不情愿，既不胜任工作对执行某任务既无能力又不情愿，既不胜任工作又不能被信任又不能被信任又不能被信任又不能被信任v第二阶段：第二阶段：第二阶段：第二阶段：v缺乏能力，但愿意从事必要的工作任务；有积极缺乏能力，但愿意从事必要的工作任务；有积极缺乏能力，但愿意从事必要的工作
16、任务；有积极缺乏能力，但愿意从事必要的工作任务；有积极性，但缺乏足够的技能性，但缺乏足够的技能性，但缺乏足够的技能性，但缺乏足够的技能v第三阶段：第三阶段：第三阶段：第三阶段：v有能力，但不愿意做领导希望他去做的事有能力，但不愿意做领导希望他去做的事有能力，但不愿意做领导希望他去做的事有能力，但不愿意做领导希望他去做的事v第四阶段：第四阶段：第四阶段：第四阶段：v既有能力，又愿意做领导让他们做的事既有能力，又愿意做领导让他们做的事既有能力，又愿意做领导让他们做的事既有能力，又愿意做领导让他们做的事经理权力的运用下属的自由领域以上级为中心的领导行为以下属为中心的领导行为经理做出决策并宣布执行经理
17、做出决策后予以推销经理做出决策但允许下属提出疑问经理做出初步决策交下属讨论修改经理提出待决策问题征求意见后做出决策经理规定决策界线让团体做出决策经理允许下属在规定界线内行使决策权3、领导行为连续统一体(美:坦南保姆,施米特提出)领导者领导者下属下属环境环境价值观；专断与民主的倾向；价值观；专断与民主的倾向；与下属共同决策带来的不确与下属共同决策带来的不确定性忍受程度。定性忍受程度。自主的意愿强度；责任心；对情况自主的意愿强度；责任心；对情况不明的耐力；对解决问题的兴趣和不明的耐力；对解决问题的兴趣和赋予它的重要性；个人目标与组织赋予它的重要性；个人目标与组织目标的一致性；对有待解决问题的目标的
18、一致性；对有待解决问题的理解、知识和经验。理解、知识和经验。组织的类型和规模；下属单组织的类型和规模；下属单位之间的距离；对下属参与位之间的距离；对下属参与的信念；群体的成熟度；决的信念；群体的成熟度；决策时限。策时限。追随者特性环境因素领导行为1.指导2.支持3.参与4.成就导向追随者的目标和绩效决定导致4、途径目标理论（豪斯和米切尔提出）支持型领导指导型领导参与型领导成就导向型领导更加努力；更高的满意度和更好的绩效更加努力；更高的满意度和更好的绩效更加努力；更高的满意度和更好的绩效更加努力；更高的满意度和更好的绩效提高完成工作的信心阐明取得报酬的途径设定高目标阐明下级的需要和报酬变化下级缺
19、乏自信模糊的工作缺乏工作挑战不正确的报酬（四）领导的主要功能（四）领导的主要功能 n n具有决定和实现组织目标方面的主导功能；具有决定和实现组织目标方面的主导功能；具有决定和实现组织目标方面的主导功能；具有决定和实现组织目标方面的主导功能；n n组织中的领导领导掌握着组织内部的奖赏和惩组织中的领导领导掌握着组织内部的奖赏和惩组织中的领导领导掌握着组织内部的奖赏和惩组织中的领导领导掌握着组织内部的奖赏和惩罚的权力，并对冲突进行管理；罚的权力，并对冲突进行管理；罚的权力，并对冲突进行管理；罚的权力，并对冲突进行管理；n n领导应善于授权，从而使组织各部门和组织成领导应善于授权，从而使组织各部门和组
20、织成领导应善于授权，从而使组织各部门和组织成领导应善于授权，从而使组织各部门和组织成员充分发挥积极性和能力；员充分发挥积极性和能力；员充分发挥积极性和能力；员充分发挥积极性和能力；n n作为组织的负责人和象征，对外要代表组织及作为组织的负责人和象征，对外要代表组织及作为组织的负责人和象征，对外要代表组织及作为组织的负责人和象征，对外要代表组织及其利益，对内则组织活动的功过负责；其利益，对内则组织活动的功过负责；其利益，对内则组织活动的功过负责；其利益，对内则组织活动的功过负责；n n调整和整合组织行为；调整和整合组织行为；调整和整合组织行为；调整和整合组织行为；n n使组织保持凝聚力；使组织保
21、持凝聚力；使组织保持凝聚力；使组织保持凝聚力；n n保存和发展组织。保存和发展组织。保存和发展组织。保存和发展组织。（五）（五）四种具体的领导风格四种具体的领导风格v指示模式：高任务指示模式：高任务指示模式：高任务指示模式：高任务低关系低关系低关系低关系v告诉下属：干什么、怎么干、何时何地干告诉下属：干什么、怎么干、何时何地干告诉下属：干什么、怎么干、何时何地干告诉下属：干什么、怎么干、何时何地干v推销模式：高任务推销模式：高任务推销模式：高任务推销模式：高任务高关系高关系高关系高关系v提供指导性的行为与支持性的行为提供指导性的行为与支持性的行为提供指导性的行为与支持性的行为提供指导性的行为与
22、支持性的行为v参与模式：低任务参与模式：低任务参与模式：低任务参与模式：低任务高关系高关系高关系高关系v领导者与下属共同决策，领导提供便利条领导者与下属共同决策，领导提供便利条领导者与下属共同决策，领导提供便利条领导者与下属共同决策，领导提供便利条件和沟通件和沟通件和沟通件和沟通v授权模式：低任务授权模式：低任务授权模式：低任务授权模式：低任务低关系低关系低关系低关系v领导者提供极少的指导和支持领导者提供极少的指导和支持领导者提供极少的指导和支持领导者提供极少的指导和支持（六）影响领导类型的主要因素（六）影响领导类型的主要因素 n n组织本身的性质；组织本身的性质；n n组织成员受教育的程度；
23、组织成员受教育的程度；n n环境的稳定性和不稳定性程度；环境的稳定性和不稳定性程度；n n文化传统。文化传统。CASE:n n皮尔皮尔皮尔皮尔卡丹的领导艺术卡丹的领导艺术卡丹的领导艺术卡丹的领导艺术 皮尔皮尔皮尔皮尔卡丹既是举世闻名的时装设计师，又是杰出的企卡丹既是举世闻名的时装设计师，又是杰出的企卡丹既是举世闻名的时装设计师，又是杰出的企卡丹既是举世闻名的时装设计师，又是杰出的企业家。皮尔业家。皮尔业家。皮尔业家。皮尔卡丹精力过人，设计，生产，经营，人事等卡丹精力过人，设计，生产，经营，人事等卡丹精力过人，设计，生产，经营，人事等卡丹精力过人，设计，生产，经营，人事等一切重大问题都由他本人拍
24、板定案。他从不召集会议，而一切重大问题都由他本人拍板定案。他从不召集会议，而一切重大问题都由他本人拍板定案。他从不召集会议，而一切重大问题都由他本人拍板定案。他从不召集会议，而是由他本人跟各主管经理直接对话，了解情况，作出决定，是由他本人跟各主管经理直接对话，了解情况，作出决定，是由他本人跟各主管经理直接对话，了解情况，作出决定，是由他本人跟各主管经理直接对话，了解情况，作出决定，然后放手让主管经理去执行。然后放手让主管经理去执行。然后放手让主管经理去执行。然后放手让主管经理去执行。人才是企业的灵魂。一个企业不仅要有优秀的人才，人才是企业的灵魂。一个企业不仅要有优秀的人才，人才是企业的灵魂。一
25、个企业不仅要有优秀的人才，人才是企业的灵魂。一个企业不仅要有优秀的人才，而且还要考虑怎样运用这些人才。卡丹在用人上非常有眼而且还要考虑怎样运用这些人才。卡丹在用人上非常有眼而且还要考虑怎样运用这些人才。卡丹在用人上非常有眼而且还要考虑怎样运用这些人才。卡丹在用人上非常有眼光，他以用人之长做为标准了。只要他发现某人在某一方光，他以用人之长做为标准了。只要他发现某人在某一方光，他以用人之长做为标准了。只要他发现某人在某一方光，他以用人之长做为标准了。只要他发现某人在某一方面有专长，就会毫不犹豫的用其所长完全没有年龄及资格面有专长，就会毫不犹豫的用其所长完全没有年龄及资格面有专长，就会毫不犹豫的用其
26、所长完全没有年龄及资格面有专长，就会毫不犹豫的用其所长完全没有年龄及资格作为限制。作为限制。作为限制。作为限制。卡丹的成功正在于他善于用人，敢于用人，并及时的卡丹的成功正在于他善于用人，敢于用人，并及时的卡丹的成功正在于他善于用人，敢于用人，并及时的卡丹的成功正在于他善于用人，敢于用人，并及时的纠正自己的偏差，使他能在激烈的市场竞争站稳脚跟。北纠正自己的偏差，使他能在激烈的市场竞争站稳脚跟。北纠正自己的偏差，使他能在激烈的市场竞争站稳脚跟。北纠正自己的偏差，使他能在激烈的市场竞争站稳脚跟。北京崇文门外马克西姆餐厅开业的时候，卡丹从法国聘请了京崇文门外马克西姆餐厅开业的时候，卡丹从法国聘请了京崇
27、文门外马克西姆餐厅开业的时候，卡丹从法国聘请了京崇文门外马克西姆餐厅开业的时候，卡丹从法国聘请了一名经理，但由于这位经理对中国的情况毫不了解，经营一名经理，但由于这位经理对中国的情况毫不了解，经营一名经理，但由于这位经理对中国的情况毫不了解，经营一名经理，但由于这位经理对中国的情况毫不了解，经营起色不大。卡丹发现后，把他调离了北京。新经理上任后，起色不大。卡丹发现后，把他调离了北京。新经理上任后，起色不大。卡丹发现后，把他调离了北京。新经理上任后，起色不大。卡丹发现后，把他调离了北京。新经理上任后，面貌很快大有改观。面貌很快大有改观。面貌很快大有改观。面貌很快大有改观。 思考题思考题思考题思考
28、题:n n请分析卡丹的领导风格。请分析卡丹的领导风格。请分析卡丹的领导风格。请分析卡丹的领导风格。Case:n n三洋电器的管理模式三洋电器的管理模式三洋电器的管理模式三洋电器的管理模式 美国沃里科公司的佛里斯特市电视机厂，是著名的希尔斯公司美国沃里科公司的佛里斯特市电视机厂，是著名的希尔斯公司美国沃里科公司的佛里斯特市电视机厂，是著名的希尔斯公司美国沃里科公司的佛里斯特市电视机厂，是著名的希尔斯公司的协作厂家。该厂生产的电视机多由希尔斯公司经销。这家电视机厂的协作厂家。该厂生产的电视机多由希尔斯公司经销。这家电视机厂的协作厂家。该厂生产的电视机多由希尔斯公司经销。这家电视机厂的协作厂家。该厂
29、生产的电视机多由希尔斯公司经销。这家电视机厂一度有员工一度有员工一度有员工一度有员工2000200020002000人，无论从产值、规模还是从职工数量上说，都是阿人，无论从产值、规模还是从职工数量上说，都是阿人，无论从产值、规模还是从职工数量上说，都是阿人，无论从产值、规模还是从职工数量上说，都是阿肯色州佛里斯特市的重要企业，在当地的企业界举足轻重。肯色州佛里斯特市的重要企业，在当地的企业界举足轻重。肯色州佛里斯特市的重要企业，在当地的企业界举足轻重。肯色州佛里斯特市的重要企业，在当地的企业界举足轻重。 但是，由于沃里科公司管理不善，屡屡出现质量问题，致使佛里但是，由于沃里科公司管理不善，屡屡
30、出现质量问题，致使佛里但是，由于沃里科公司管理不善，屡屡出现质量问题，致使佛里但是，由于沃里科公司管理不善，屡屡出现质量问题，致使佛里斯特市电视机厂陷入重重困境。工厂的财政状况难以为继，不得已，斯特市电视机厂陷入重重困境。工厂的财政状况难以为继，不得已，斯特市电视机厂陷入重重困境。工厂的财政状况难以为继，不得已，斯特市电视机厂陷入重重困境。工厂的财政状况难以为继，不得已，厂方只能大量裁员职工人数减少了厂方只能大量裁员职工人数减少了厂方只能大量裁员职工人数减少了厂方只能大量裁员职工人数减少了3/43/43/43/4，只剩下，只剩下，只剩下，只剩下500500500500人。此举一出，人人。此举一
31、出，人人。此举一出，人人。此举一出，人心大乱，工人们更是无心生产，工厂到了几乎倒闭的地步。心大乱，工人们更是无心生产，工厂到了几乎倒闭的地步。心大乱，工人们更是无心生产，工厂到了几乎倒闭的地步。心大乱，工人们更是无心生产，工厂到了几乎倒闭的地步。 作为经销商，希尔斯公司对佛里斯特市电视机厂的产品质量大为作为经销商，希尔斯公司对佛里斯特市电视机厂的产品质量大为作为经销商，希尔斯公司对佛里斯特市电视机厂的产品质量大为作为经销商，希尔斯公司对佛里斯特市电视机厂的产品质量大为恼火，大量返修的电视机不仅增加了公司的工作量，更是败坏了希尔恼火，大量返修的电视机不仅增加了公司的工作量，更是败坏了希尔恼火，大
32、量返修的电视机不仅增加了公司的工作量，更是败坏了希尔恼火，大量返修的电视机不仅增加了公司的工作量，更是败坏了希尔斯公司的声誉。为了扭转厂方的不利局面，由希尔斯公司出面派人前斯公司的声誉。为了扭转厂方的不利局面，由希尔斯公司出面派人前斯公司的声誉。为了扭转厂方的不利局面，由希尔斯公司出面派人前斯公司的声誉。为了扭转厂方的不利局面，由希尔斯公司出面派人前往日本的电视制造业中心往日本的电视制造业中心往日本的电视制造业中心往日本的电视制造业中心大阪，邀请久负盛名的日本三洋公司，购大阪，邀请久负盛名的日本三洋公司，购大阪，邀请久负盛名的日本三洋公司，购大阪，邀请久负盛名的日本三洋公司，购买佛里斯特市电视
33、机厂的股权，并进一步利用日本的管理人员和技术买佛里斯特市电视机厂的股权，并进一步利用日本的管理人员和技术买佛里斯特市电视机厂的股权，并进一步利用日本的管理人员和技术买佛里斯特市电视机厂的股权，并进一步利用日本的管理人员和技术人员，来拯救这家工厂。三洋电器公司对希尔斯公司的建议迅速做出人员，来拯救这家工厂。三洋电器公司对希尔斯公司的建议迅速做出人员，来拯救这家工厂。三洋电器公司对希尔斯公司的建议迅速做出人员，来拯救这家工厂。三洋电器公司对希尔斯公司的建议迅速做出反映。反映。反映。反映。1976197619761976年年年年12121212月，三洋公司开始大规模购入佛里斯特市电视机厂的月，三洋公
34、司开始大规模购入佛里斯特市电视机厂的月，三洋公司开始大规模购入佛里斯特市电视机厂的月，三洋公司开始大规模购入佛里斯特市电视机厂的股份，并取得了对该厂的控股权。股份，并取得了对该厂的控股权。股份，并取得了对该厂的控股权。股份，并取得了对该厂的控股权。1977197719771977年年年年1 1 1 1月，三洋公司派出了大批月，三洋公司派出了大批月，三洋公司派出了大批月，三洋公司派出了大批管理人员和技术人员，接管了佛里斯特市电视机厂。日本人进入后发管理人员和技术人员，接管了佛里斯特市电视机厂。日本人进入后发管理人员和技术人员，接管了佛里斯特市电视机厂。日本人进入后发管理人员和技术人员，接管了佛里
35、斯特市电视机厂。日本人进入后发现他们面临着双重困难。一方面，同日本人比起来，美国工人的劳动现他们面临着双重困难。一方面，同日本人比起来，美国工人的劳动现他们面临着双重困难。一方面，同日本人比起来，美国工人的劳动现他们面临着双重困难。一方面，同日本人比起来，美国工人的劳动纪律性差，生产效率低，因此生产出的产品质量差；另一方面，工厂纪律性差，生产效率低，因此生产出的产品质量差；另一方面，工厂纪律性差，生产效率低，因此生产出的产品质量差；另一方面，工厂纪律性差，生产效率低，因此生产出的产品质量差；另一方面，工厂中的工人乃至整个城市的居民，并不十分欢迎日本人的到来，战后形中的工人乃至整个城市的居民，并
36、不十分欢迎日本人的到来，战后形中的工人乃至整个城市的居民，并不十分欢迎日本人的到来，战后形中的工人乃至整个城市的居民，并不十分欢迎日本人的到来，战后形成的对日本人的轻视和不满情绪仍在起作用。成的对日本人的轻视和不满情绪仍在起作用。成的对日本人的轻视和不满情绪仍在起作用。成的对日本人的轻视和不满情绪仍在起作用。n n 显然，日本管理人员无法采用在日本惯用的管理方法。除了文化显然，日本管理人员无法采用在日本惯用的管理方法。除了文化显然，日本管理人员无法采用在日本惯用的管理方法。除了文化显然，日本管理人员无法采用在日本惯用的管理方法。除了文化和习惯方面的因素以外，还有民族情感方面的问题。然而，生产效
37、率和习惯方面的因素以外，还有民族情感方面的问题。然而，生产效率和习惯方面的因素以外，还有民族情感方面的问题。然而，生产效率和习惯方面的因素以外，还有民族情感方面的问题。然而，生产效率必须提高，产品质量必须改善。三洋公司总经理井植聪，对派去的人必须提高，产品质量必须改善。三洋公司总经理井植聪，对派去的人必须提高，产品质量必须改善。三洋公司总经理井植聪，对派去的人必须提高，产品质量必须改善。三洋公司总经理井植聪，对派去的人员有约在先，：要融入当地的大众生活中去，参加当地的社会事务，员有约在先，：要融入当地的大众生活中去，参加当地的社会事务，员有约在先，：要融入当地的大众生活中去，参加当地的社会事务
38、，员有约在先，：要融入当地的大众生活中去，参加当地的社会事务，不要把自己圈在一个不要把自己圈在一个不要把自己圈在一个不要把自己圈在一个“小东京小东京小东京小东京”里，重要的是要打破民族间的隔阂。里，重要的是要打破民族间的隔阂。里，重要的是要打破民族间的隔阂。里，重要的是要打破民族间的隔阂。n n 日本管理人员到达佛里斯特市以后，先后办了三件事，令美国人大日本管理人员到达佛里斯特市以后，先后办了三件事，令美国人大日本管理人员到达佛里斯特市以后，先后办了三件事，令美国人大日本管理人员到达佛里斯特市以后，先后办了三件事，令美国人大开眼界。日本管理人员并没有采取严厉的措施；相反，他们首先邀请开眼界。日
39、本管理人员并没有采取严厉的措施；相反，他们首先邀请开眼界。日本管理人员并没有采取严厉的措施；相反，他们首先邀请开眼界。日本管理人员并没有采取严厉的措施；相反，他们首先邀请电视机厂的所有员工聚会一次，大家坐在一起喝咖啡，吃炸面包圈。电视机厂的所有员工聚会一次，大家坐在一起喝咖啡，吃炸面包圈。电视机厂的所有员工聚会一次，大家坐在一起喝咖啡，吃炸面包圈。电视机厂的所有员工聚会一次，大家坐在一起喝咖啡，吃炸面包圈。然后，由赠给每个员工一台半导体收音机。这时，日本经理对大家说，然后，由赠给每个员工一台半导体收音机。这时，日本经理对大家说，然后，由赠给每个员工一台半导体收音机。这时，日本经理对大家说，然后
40、，由赠给每个员工一台半导体收音机。这时，日本经理对大家说，长里灰尘满地，脏乱不堪，大家怎么能在这样的环境中生产呢？长里灰尘满地，脏乱不堪，大家怎么能在这样的环境中生产呢？长里灰尘满地，脏乱不堪，大家怎么能在这样的环境中生产呢？长里灰尘满地，脏乱不堪，大家怎么能在这样的环境中生产呢？n n于是，由日本管理人员带头，大家一起动手打扫厂房，由把整个工于是，由日本管理人员带头，大家一起动手打扫厂房，由把整个工于是，由日本管理人员带头，大家一起动手打扫厂房，由把整个工于是，由日本管理人员带头，大家一起动手打扫厂房，由把整个工厂粉刷一新。厂粉刷一新。厂粉刷一新。厂粉刷一新。n n 几个月后，工厂的生产状况
41、逐步得到改善，厂方对工人的需求由几个月后，工厂的生产状况逐步得到改善，厂方对工人的需求由几个月后，工厂的生产状况逐步得到改善，厂方对工人的需求由几个月后，工厂的生产状况逐步得到改善，厂方对工人的需求由开始增加了。日本管理人员一反大多数企业招聘员工的惯例，不去社开始增加了。日本管理人员一反大多数企业招聘员工的惯例，不去社开始增加了。日本管理人员一反大多数企业招聘员工的惯例，不去社开始增加了。日本管理人员一反大多数企业招聘员工的惯例，不去社会上公开挑选年轻力壮的青年工人，而是去聘用那些以前曾在本厂工会上公开挑选年轻力壮的青年工人，而是去聘用那些以前曾在本厂工会上公开挑选年轻力壮的青年工人，而是去聘
42、用那些以前曾在本厂工会上公开挑选年轻力壮的青年工人，而是去聘用那些以前曾在本厂工作过，而眼下仍失业的工人。只要工作态度好，技术上没问题，而且作过，而眼下仍失业的工人。只要工作态度好，技术上没问题，而且作过，而眼下仍失业的工人。只要工作态度好，技术上没问题，而且作过，而眼下仍失业的工人。只要工作态度好，技术上没问题，而且顺应潮流的人，厂方都欢迎他们回来应聘。日本人解释说，以前干过顺应潮流的人，厂方都欢迎他们回来应聘。日本人解释说，以前干过顺应潮流的人，厂方都欢迎他们回来应聘。日本人解释说，以前干过顺应潮流的人，厂方都欢迎他们回来应聘。日本人解释说，以前干过本行的工人素质好、有经验，容易成为生产好
43、手，所以才雇佣他们。本行的工人素质好、有经验，容易成为生产好手，所以才雇佣他们。本行的工人素质好、有经验，容易成为生产好手，所以才雇佣他们。本行的工人素质好、有经验，容易成为生产好手，所以才雇佣他们。n n 最令美国人吃惊的是，从三洋公司来的经理宣布，为了在佛里斯最令美国人吃惊的是，从三洋公司来的经理宣布，为了在佛里斯最令美国人吃惊的是，从三洋公司来的经理宣布，为了在佛里斯最令美国人吃惊的是，从三洋公司来的经理宣布，为了在佛里斯特市电视机厂建立和谐的工作关系，他们希望同该厂的工会携手合作。特市电视机厂建立和谐的工作关系，他们希望同该厂的工会携手合作。特市电视机厂建立和谐的工作关系，他们希望同该
44、厂的工会携手合作。特市电视机厂建立和谐的工作关系，他们希望同该厂的工会携手合作。三洋公司的总裁亲自来到佛里斯特市，同工会代表会面，请全体员工三洋公司的总裁亲自来到佛里斯特市，同工会代表会面，请全体员工三洋公司的总裁亲自来到佛里斯特市，同工会代表会面，请全体员工三洋公司的总裁亲自来到佛里斯特市，同工会代表会面，请全体员工吃东西，然后大家一起动手搞卫生。这对美国人来讲已经是一件新奇吃东西，然后大家一起动手搞卫生。这对美国人来讲已经是一件新奇吃东西，然后大家一起动手搞卫生。这对美国人来讲已经是一件新奇吃东西，然后大家一起动手搞卫生。这对美国人来讲已经是一件新奇事，而专门雇请以前被辞退的工人，就更是少
45、见的事。公司的总裁亲事，而专门雇请以前被辞退的工人，就更是少见的事。公司的总裁亲事，而专门雇请以前被辞退的工人，就更是少见的事。公司的总裁亲事，而专门雇请以前被辞退的工人，就更是少见的事。公司的总裁亲自会见工会代表，恳请双方合作并建立良好的关系，这在劳资关系一自会见工会代表，恳请双方合作并建立良好的关系，这在劳资关系一自会见工会代表，恳请双方合作并建立良好的关系，这在劳资关系一自会见工会代表，恳请双方合作并建立良好的关系，这在劳资关系一向紧张的美国，实属令人吃惊的举动。向紧张的美国，实属令人吃惊的举动。向紧张的美国，实属令人吃惊的举动。向紧张的美国，实属令人吃惊的举动。n n 在日本人管理该厂
46、期间，工人们只举行过一次罢工，而且问题很在日本人管理该厂期间，工人们只举行过一次罢工，而且问题很在日本人管理该厂期间，工人们只举行过一次罢工，而且问题很在日本人管理该厂期间，工人们只举行过一次罢工，而且问题很快得到解决，厂方和工会都表示这次罢工事件没有伤害相互间的感情。快得到解决，厂方和工会都表示这次罢工事件没有伤害相互间的感情。快得到解决，厂方和工会都表示这次罢工事件没有伤害相互间的感情。快得到解决，厂方和工会都表示这次罢工事件没有伤害相互间的感情。n n 到到到到1983198319831983年，佛里斯特市电视机厂日产希尔斯微波炉年，佛里斯特市电视机厂日产希尔斯微波炉年，佛里斯特市电视机
47、厂日产希尔斯微波炉年，佛里斯特市电视机厂日产希尔斯微波炉2000200020002000台，彩色台，彩色台，彩色台，彩色电视机电视机电视机电视机5000500050005000台（其中台（其中台（其中台（其中30%30%30%30%用三洋的商标），用三洋的商标），用三洋的商标），用三洋的商标），98%98%98%98%的产品质量合格，可直的产品质量合格，可直的产品质量合格，可直的产品质量合格，可直接投放市场。厂里的经营状况大为改善。接投放市场。厂里的经营状况大为改善。接投放市场。厂里的经营状况大为改善。接投放市场。厂里的经营状况大为改善。n n思考题：思考题：思考题：思考题：1 1 1 1、沃
48、里科公司是怎样迎来企业的、沃里科公司是怎样迎来企业的、沃里科公司是怎样迎来企业的、沃里科公司是怎样迎来企业的“第二个春天的第二个春天的第二个春天的第二个春天的”？2 2 2 2、三洋电器公司管理人员进厂后面临的困难是什么？、三洋电器公司管理人员进厂后面临的困难是什么？、三洋电器公司管理人员进厂后面临的困难是什么？、三洋电器公司管理人员进厂后面临的困难是什么？3 3 3 3、日本管理人员到达佛里斯特市后办了哪三件事？其目的是什么？、日本管理人员到达佛里斯特市后办了哪三件事？其目的是什么？、日本管理人员到达佛里斯特市后办了哪三件事？其目的是什么？、日本管理人员到达佛里斯特市后办了哪三件事？其目的是
49、什么？4 4 4 4、三洋电器公司的管理有何特色？、三洋电器公司的管理有何特色？、三洋电器公司的管理有何特色？、三洋电器公司的管理有何特色？二、控制二、控制（一）控制：是指为了达到目标把组织各部门和各（一）控制：是指为了达到目标把组织各部门和各（一）控制：是指为了达到目标把组织各部门和各（一）控制：是指为了达到目标把组织各部门和各组织成员的活动聚集在一起的过程。组织成员的活动聚集在一起的过程。组织成员的活动聚集在一起的过程。组织成员的活动聚集在一起的过程。包括：包括：包括：包括：n n是以明确区分控制者和被控制者为前提；是以明确区分控制者和被控制者为前提；是以明确区分控制者和被控制者为前提；是
50、以明确区分控制者和被控制者为前提；n n以某种预定的目标或基准为前提；以某种预定的目标或基准为前提；以某种预定的目标或基准为前提；以某种预定的目标或基准为前提；n n控制基准或目标，不仅有组织的生产目标，还有控制基准或目标，不仅有组织的生产目标，还有控制基准或目标，不仅有组织的生产目标，还有控制基准或目标，不仅有组织的生产目标，还有组织维持其体制的目标或组织发展等其他目标和组织维持其体制的目标或组织发展等其他目标和组织维持其体制的目标或组织发展等其他目标和组织维持其体制的目标或组织发展等其他目标和基准；基准；基准；基准；n n控制主体必须拥有为控制活动所必要的控制资源控制主体必须拥有为控制活动
51、所必要的控制资源控制主体必须拥有为控制活动所必要的控制资源控制主体必须拥有为控制活动所必要的控制资源或控制手段；或控制手段；或控制手段；或控制手段；n n包括一系列基本阶段的动态而循环的过程。包括一系列基本阶段的动态而循环的过程。包括一系列基本阶段的动态而循环的过程。包括一系列基本阶段的动态而循环的过程。（二）控制的类型（二）控制的类型、以控制时间的先后，分为：、以控制时间的先后，分为：（1 1）事前控制。）事前控制。（2 2）同步控制。）同步控制。（3 3）事后控制。）事后控制。、根据控制主体分、根据控制主体分： n n一般等级上的控制；一般等级上的控制；n n交叉组织单位控制；交叉组织单位
52、控制；n n独立单位控制；独立单位控制；n n组织和非正式组织的控制；组织和非正式组织的控制；n n组织成员的自我控制；组织成员的自我控制；3 3、根据控制手段分、根据控制手段分 n n强制性控制。强制性控制。n n经济性控制；经济性控制；n n规范性控制；规范性控制；4 4、根据纠正措施的依据，分、根据纠正措施的依据，分 n n否定性反馈控制；否定性反馈控制；n n肯定性反馈控制。肯定性反馈控制。5 5、根据控制系统的完全与否，分为、根据控制系统的完全与否，分为 n n封闭控制；封闭控制；封闭控制；封闭控制；n n开放控制。开放控制。开放控制。开放控制。（三）控制的基本过程（三）控制的基本过
53、程n n明确控制标准；明确控制标准；n n收集有关信息；收集有关信息；n n比较、评价和衡量业绩；比较、评价和衡量业绩；n n采取纠正措施。采取纠正措施。1.确定标准2.衡量绩效3.比较实绩与标准4.矫正偏差管理控制过程组织成员的行为反对控制的原因不认同目标认为衡量不恰当不接受控制标准来自非正式群体的社会压力“非正统”的压力厌弃使人不愉快的事情反对控制的原因（四）有效控制的一般要求（四）有效控制的一般要求n n及时；及时；及时；及时；n n适当；适当；适当；适当；n n要根据明确的事实资料；要根据明确的事实资料；要根据明确的事实资料；要根据明确的事实资料；n n要具有灵活性；要具有灵活性；要具
54、有灵活性；要具有灵活性；n n要注重重大的问题；要注重重大的问题；要注重重大的问题；要注重重大的问题；n n经济性；经济性；经济性；经济性；n n控制要与组织文化相适应。控制要与组织文化相适应。控制要与组织文化相适应。控制要与组织文化相适应。 CASE:n n 电子监控电子监控电子监控电子监控n n 某家公司办公室安装了电子监控系统，目的是管理者某家公司办公室安装了电子监控系统，目的是管理者某家公司办公室安装了电子监控系统，目的是管理者某家公司办公室安装了电子监控系统，目的是管理者可以更好的直接的进行管理和监控，安装之后，有一定的可以更好的直接的进行管理和监控，安装之后，有一定的可以更好的直接
55、的进行管理和监控，安装之后，有一定的可以更好的直接的进行管理和监控，安装之后，有一定的成效。但是并没有激发员工更多的热情，有些员工认为，成效。但是并没有激发员工更多的热情，有些员工认为，成效。但是并没有激发员工更多的热情，有些员工认为，成效。但是并没有激发员工更多的热情，有些员工认为，系统固有的电子报告只是不必要的例行公事。因为最好的系统固有的电子报告只是不必要的例行公事。因为最好的系统固有的电子报告只是不必要的例行公事。因为最好的系统固有的电子报告只是不必要的例行公事。因为最好的员工花费了很多时间了解客户，这种被称为员工花费了很多时间了解客户，这种被称为员工花费了很多时间了解客户，这种被称为
56、员工花费了很多时间了解客户，这种被称为“电子警察电子警察电子警察电子警察”的系统感到很不高兴，管理者可以对他们所有的行动进行的系统感到很不高兴，管理者可以对他们所有的行动进行的系统感到很不高兴，管理者可以对他们所有的行动进行的系统感到很不高兴，管理者可以对他们所有的行动进行监视并通过监视并通过监视并通过监视并通过“遥控遥控遥控遥控”来威胁他们。管理得力的管理者通常来威胁他们。管理得力的管理者通常来威胁他们。管理得力的管理者通常来威胁他们。管理得力的管理者通常是那些在员工和他们自己之间创造信任的人，但是电子监是那些在员工和他们自己之间创造信任的人，但是电子监是那些在员工和他们自己之间创造信任的人
57、，但是电子监是那些在员工和他们自己之间创造信任的人，但是电子监控系统破坏了信任关系。控系统破坏了信任关系。控系统破坏了信任关系。控系统破坏了信任关系。n n思考：思考：思考：思考：1 1 1 1、电子监控系统有什么有缺点？、电子监控系统有什么有缺点？、电子监控系统有什么有缺点？、电子监控系统有什么有缺点？2 2 2 2、管理者是否有权监管员工的工作细节？、管理者是否有权监管员工的工作细节？、管理者是否有权监管员工的工作细节？、管理者是否有权监管员工的工作细节？三、组织权力三、组织权力（一）权力。（一）权力。n n 是指影响他人及其行为的能力，是存在于是指影响他人及其行为的能力，是存在于权力主体
58、和权力客体关系中的现象。权力主体和权力客体关系中的现象。n n 注意权力与权利、权力与权限、权力与注意权力与权利、权力与权限、权力与职权的区别。职权的区别。权力的来源权力来源权力来源定义定义举例举例1.1.强制权强制权建立在惧怕之上的权力，不服从上级的建立在惧怕之上的权力，不服从上级的意志会导致惩罚。意志会导致惩罚。批评；撤职；降级使用；批评；撤职；降级使用；减薪；开除减薪；开除2.2.奖赏权奖赏权建立在利益之上的权力，服从上级的意建立在利益之上的权力，服从上级的意志会得到奖励和赏识。志会得到奖励和赏识。表扬；加薪；晋级；升迁；表扬；加薪；晋级；升迁；受重用受重用3.3.法定权法定权建立在职位
59、自身之上。建立在职位自身之上。医生的处方权；教师的打医生的处方权；教师的打分权；会计的记账权分权；会计的记账权4.4.专长权专长权建立在一个人掌握的专门知识或特殊技建立在一个人掌握的专门知识或特殊技能之上。能之上。专家专家5.5.表率全表率全建立在一个人对另一个人的认可上。建立在一个人对另一个人的认可上。影星；歌星；战斗英雄影星；歌星；战斗英雄6.6.信息权信息权建立在一个人掌握了其他人需要的重要建立在一个人掌握了其他人需要的重要信息之上。信息之上。秘书；秘书；权力是指改变个人或团体行为的能力。某一个人或团体有能力影响另一个人或团体的行为，权力是指改变个人或团体行为的能力。某一个人或团体有能力
60、影响另一个人或团体的行为，这种能力就是权力。这种能力就是权力。权力与职权权力与职权n n权力权力n n一个人影响决策的能力。一个人影响决策的能力。n n一个人在组织中所拥有的与职位相联一个人在组织中所拥有的与职位相联系的正式权力，只不过的这个人影响系的正式权力，只不过的这个人影响决策过程的一种手段。决策过程的一种手段。n n职权由个人在组织层级中的纵向职位职权由个人在组织层级中的纵向职位所决定；权力则同时由纵向职位和个所决定；权力则同时由纵向职位和个人与组织权力核心的距离所共同决定。人与组织权力核心的距离所共同决定。权力来源奖赏权专长权法定权强制权表率权信息权正式的权力（职权）非正式的权力（个
61、人影响力）管理的基础领导的基础来自下级的接受权力与职权什么是职权？职权是指以正式职位和对奖惩的控制为基础的、要求下级服什么是职权？职权是指以正式职位和对奖惩的控制为基础的、要求下级服从的权力，是人们凭借较高的地位而拥有的权力。职权同处在这一地位的从的权力，是人们凭借较高的地位而拥有的权力。职权同处在这一地位的具体的人无关。地位并不是权力的惟一来源。具体的人无关。地位并不是权力的惟一来源。职权与职责职权与职责v职权：是管理职位所固有的发布命令和希望命令得到职权：是管理职位所固有的发布命令和希望命令得到职权：是管理职位所固有的发布命令和希望命令得到职权：是管理职位所固有的发布命令和希望命令得到执行
62、的权力（基于职位而拥有的在组织中的合法权力）。执行的权力（基于职位而拥有的在组织中的合法权力）。执行的权力（基于职位而拥有的在组织中的合法权力）。执行的权力（基于职位而拥有的在组织中的合法权力）。v它是把组织紧密结合起来的粘结剂，可以授予下它是把组织紧密结合起来的粘结剂，可以授予下它是把组织紧密结合起来的粘结剂，可以授予下它是把组织紧密结合起来的粘结剂，可以授予下属。它是管理职位所具有的某种特定的、内在的属。它是管理职位所具有的某种特定的、内在的属。它是管理职位所具有的某种特定的、内在的属。它是管理职位所具有的某种特定的、内在的权力。它仅与组织内一定的职位相关，而与该职权力。它仅与组织内一定的
63、职位相关，而与该职权力。它仅与组织内一定的职位相关，而与该职权力。它仅与组织内一定的职位相关，而与该职位管理者的个人特性无关。位管理者的个人特性无关。位管理者的个人特性无关。位管理者的个人特性无关。v职责：是与职权相应的责任。职责：是与职权相应的责任。职责：是与职权相应的责任。职责：是与职权相应的责任。v授权不授责必然导致职权的滥用。授权不授责必然导致职权的滥用。授权不授责必然导致职权的滥用。授权不授责必然导致职权的滥用。v应区别两种不同形式的职责：执行职责与最终职应区别两种不同形式的职责：执行职责与最终职应区别两种不同形式的职责：执行职责与最终职应区别两种不同形式的职责：执行职责与最终职责。
64、执行职责可以下授。但是应对他所授予了执责。执行职责可以下授。但是应对他所授予了执责。执行职责可以下授。但是应对他所授予了执责。执行职责可以下授。但是应对他所授予了执行职责的下属的行为最终负责。因此，管理者应行职责的下属的行为最终负责。因此，管理者应行职责的下属的行为最终负责。因此，管理者应行职责的下属的行为最终负责。因此，管理者应当下授与所授受的职权相应的执行责任，但最终当下授与所授受的职权相应的执行责任，但最终当下授与所授受的职权相应的执行责任，但最终当下授与所授受的职权相应的执行责任，但最终的责任永远不能下授。的责任永远不能下授。的责任永远不能下授。的责任永远不能下授。v亦应区分两种职权关
65、系形式：直线职权与参谋职亦应区分两种职权关系形式：直线职权与参谋职亦应区分两种职权关系形式：直线职权与参谋职亦应区分两种职权关系形式：直线职权与参谋职权。权。权。权。上级授予说来自上级的授权经理的权力上级的权力交叉的权力交叉的权力下级的权力来自下级的影响力下级接受说交叉权力职权的类型职权类型职权类型职权类型职权类型定义定义定义定义1.1.咨询权咨询权咨询权咨询权就某一问题向直线经理提供建议或制订初步方案。就某一问题向直线经理提供建议或制订初步方案。就某一问题向直线经理提供建议或制订初步方案。就某一问题向直线经理提供建议或制订初步方案。2.2.强制咨询权强制咨询权强制咨询权强制咨询权直线经理在做
66、出重要决策之前必须听取参谋人员的意见和看法。直线经理在做出重要决策之前必须听取参谋人员的意见和看法。直线经理在做出重要决策之前必须听取参谋人员的意见和看法。直线经理在做出重要决策之前必须听取参谋人员的意见和看法。3.3.同意权同意权同意权同意权直线经理在做出重要决策之前需要征得受其决策影响的其他部门直线经理在做出重要决策之前需要征得受其决策影响的其他部门直线经理在做出重要决策之前需要征得受其决策影响的其他部门直线经理在做出重要决策之前需要征得受其决策影响的其他部门经理的同意。经理的同意。经理的同意。经理的同意。4.4.职能职权职能职权职能职权职能职权由高层授权可以在特定职能领域内发布命令。由高
67、层授权可以在特定职能领域内发布命令。由高层授权可以在特定职能领域内发布命令。由高层授权可以在特定职能领域内发布命令。5.5.直线职权直线职权直线职权直线职权决策、指挥和分配资源的权力。决策、指挥和分配资源的权力。决策、指挥和分配资源的权力。决策、指挥和分配资源的权力。咨询权强制咨询权同意权职能职权直线职权弱 权力 强职权的类型不完整 权力 完整参谋人员类型参谋人员类型1. 1.个人参谋专为高层管理者提供服务。个人参谋专为高层管理者提供服务。2. 2.专业参谋为各级直线主管提供专业性建议与服务。专业参谋为各级直线主管提供专业性建议与服务。使用参谋人员的好处使用参谋人员的好处1. 1.可以提供专门
68、知识和建议；可以提供专门知识和建议；2. 2.可以协助直线经理提高工作效率；可以协助直线经理提高工作效率；3. 3.可以听到不同的意见和声音。可以听到不同的意见和声音。使用参谋人员的弊端使用参谋人员的弊端1. 1.削弱直线职权的危险；削弱直线职权的危险；2. 2.缺乏责任；缺乏责任；3. 3.空想；空想；4. 4.破坏统一指挥的原则；破坏统一指挥的原则；5. 5.使管理工作复杂化。使管理工作复杂化。有效利用参谋人员的原有效利用参谋人员的原则则1. 1.明确职权关系；明确职权关系；2. 2.鼓励直线人员听取参谋人员的意见；鼓励直线人员听取参谋人员的意见；3. 3.及时向参谋人员提供有关信息；及时
69、向参谋人员提供有关信息；4. 4.采用完全参谋制度。采用完全参谋制度。职权的类型军长师长旅长团长营长连长排长班长士兵指挥链命令链信息链报告关系 统一指挥原则统一指挥原则统一指挥原则统一指挥原则指每个下级应对一个，而且仅对一个上级负责。一个下指每个下级应对一个，而且仅对一个上级负责。一个下指每个下级应对一个，而且仅对一个上级负责。一个下指每个下级应对一个，而且仅对一个上级负责。一个下级只从一个上级那里接受分派的职责和授予的职权，并级只从一个上级那里接受分派的职责和授予的职权，并级只从一个上级那里接受分派的职责和授予的职权，并级只从一个上级那里接受分派的职责和授予的职权，并仅对这个上级负责。仅对这
70、个上级负责。仅对这个上级负责。仅对这个上级负责。导致双重指挥的原因导致双重指挥的原因导致双重指挥的原因导致双重指挥的原因1.1.越级指挥；越级指挥；越级指挥；越级指挥；2.2.越级报告；越级报告；越级报告；越级报告；3.3.职责不清；职责不清；职责不清；职责不清；4.4.职能式组织；职能式组织；职能式组织；职能式组织；5.5.矩阵结构。矩阵结构。矩阵结构。矩阵结构。（二）组织中权力的功能（二）组织中权力的功能n n决策功能；决策功能；决策功能；决策功能；n n影响功能；影响功能；影响功能；影响功能；n n授权功能；授权功能；授权功能；授权功能；n n调整功能；调整功能；调整功能；调整功能；n
71、n激励功能。激励功能。激励功能。激励功能。（三）行使权力的主要方式（三）行使权力的主要方式n n以理服人；n n发挥精神上的感染力；n n磋商并为此创造有益的氛围；n n交换；n n以情动人；n n联合；n n使行为正当化；n n间接地影响；n n直接的命令和强制。（四）组织中纵向权力的基础和意义（四）组织中纵向权力的基础和意义 1、最高决策层的权力基础和意义、最高决策层的权力基础和意义n n正式的职位；正式的职位；n n对组织资源的控制和分配权；对组织资源的控制和分配权；n n位于组织网络的中心地位。位于组织网络的中心地位。2 2、中间管理层的权力基础和意义、中间管理层的权力基础和意义n n
72、组织结构上的安排；组织结构上的安排；n n最高决策层的授权；最高决策层的授权；n n权力的分配。权力的分配。3 3、基层作业层的权力基础和意义、基层作业层的权力基础和意义n n组织结构上的需要；组织结构上的需要；n n专业知识和技能；专业知识和技能；n n组织中的某种关键位置组织中的某种关键位置。 （五）组织中横向权力关系（五）组织中横向权力关系n n1、导致组织各部门权力差异的原因：、导致组织各部门权力差异的原因：（1 1）组织各部门的相互依赖程度；）组织各部门的相互依赖程度；（2 2）各部门所掌握的资源；）各部门所掌握的资源；（3 3）根据组织性质而决定的部门的中）根据组织性质而决定的部门
73、的中心地位；心地位；（4 4）处理不确定性的能力。）处理不确定性的能力。2 2、组织中参谋与直线的权力关系、组织中参谋与直线的权力关系 （1）含义）含义n n直线：是在组织中为履行组织任务和实直线：是在组织中为履行组织任务和实现组织目标的业务而掌握一定等级权限现组织目标的业务而掌握一定等级权限的层级。的层级。n n参谋：并不拥有在一定层次上命令指挥参谋：并不拥有在一定层次上命令指挥的权限和决定权，也不具有管理组织的的权限和决定权，也不具有管理组织的责任，只是给直线责任者提供专业知识责任，只是给直线责任者提供专业知识和技术支持等。和技术支持等。（2 2）两者的区别）两者的区别 n n直线主要致力
74、于业务的执行；参谋主要致力于直线主要致力于业务的执行；参谋主要致力于直线主要致力于业务的执行；参谋主要致力于直线主要致力于业务的执行；参谋主要致力于收集信息、调查、制定计划等；收集信息、调查、制定计划等；收集信息、调查、制定计划等；收集信息、调查、制定计划等；n n直线行使上级委任的权限；参谋是给直线提供直线行使上级委任的权限；参谋是给直线提供直线行使上级委任的权限；参谋是给直线提供直线行使上级委任的权限；参谋是给直线提供建议；建议；建议；建议；n n直线拥有管理本部门的权限，而且拥有对部下直线拥有管理本部门的权限，而且拥有对部下直线拥有管理本部门的权限，而且拥有对部下直线拥有管理本部门的权限
75、，而且拥有对部下奖赏和惩罚的权力；而参谋则没有这些权力；奖赏和惩罚的权力；而参谋则没有这些权力；奖赏和惩罚的权力；而参谋则没有这些权力；奖赏和惩罚的权力；而参谋则没有这些权力；n n参谋有义务回答直线的咨询；但直线不一定听参谋有义务回答直线的咨询；但直线不一定听参谋有义务回答直线的咨询；但直线不一定听参谋有义务回答直线的咨询；但直线不一定听从参谋的建议；从参谋的建议；从参谋的建议；从参谋的建议；n n直线对实现组织目标作出直接的贡献，而参谋直线对实现组织目标作出直接的贡献，而参谋直线对实现组织目标作出直接的贡献，而参谋直线对实现组织目标作出直接的贡献，而参谋只能作出间接的贡献；只能作出间接的贡
76、献；只能作出间接的贡献；只能作出间接的贡献；n n直线的负责人倾向于现实、重视经验、实用，直线的负责人倾向于现实、重视经验、实用，直线的负责人倾向于现实、重视经验、实用，直线的负责人倾向于现实、重视经验、实用，因而比较保守；参谋比较倾向于理想、进行研因而比较保守；参谋比较倾向于理想、进行研因而比较保守；参谋比较倾向于理想、进行研因而比较保守；参谋比较倾向于理想、进行研究和分析，因而比较进取。究和分析，因而比较进取。究和分析，因而比较进取。究和分析，因而比较进取。CASE:n n刘俊卿的用人之道刘俊卿的用人之道刘俊卿的用人之道刘俊卿的用人之道 n n90909090年代初，安徽高炉酒厂实现利税连
77、续翻番，在全国饮料年代初，安徽高炉酒厂实现利税连续翻番，在全国饮料年代初，安徽高炉酒厂实现利税连续翻番，在全国饮料年代初，安徽高炉酒厂实现利税连续翻番，在全国饮料制造业中的排序由制造业中的排序由制造业中的排序由制造业中的排序由1992199219921992年的第年的第年的第年的第156156156156位猛跃到位猛跃到位猛跃到位猛跃到1994199419941994年有第年有第年有第年有第18181818位！厂长刘俊卿之所以能带领大家创出位！厂长刘俊卿之所以能带领大家创出位！厂长刘俊卿之所以能带领大家创出位！厂长刘俊卿之所以能带领大家创出“高炉奇迹高炉奇迹高炉奇迹高炉奇迹”，最，最，最，最根
78、本的一条就在于他用人有道。根本的一条就在于他用人有道。根本的一条就在于他用人有道。根本的一条就在于他用人有道。n n刘俊卿上任的第一天，听说销售科长任从文调到利辛酒厂刘俊卿上任的第一天，听说销售科长任从文调到利辛酒厂刘俊卿上任的第一天，听说销售科长任从文调到利辛酒厂刘俊卿上任的第一天，听说销售科长任从文调到利辛酒厂当副厂长了，并且已在电视上露过面。刘厂长当副厂长了，并且已在电视上露过面。刘厂长当副厂长了，并且已在电视上露过面。刘厂长当副厂长了，并且已在电视上露过面。刘厂长“搬出搬出搬出搬出”任任任任从文的老朋友，两去利辛，终于把任从文从文的老朋友，两去利辛，终于把任从文从文的老朋友，两去利辛，
79、终于把任从文从文的老朋友，两去利辛，终于把任从文“抢抢抢抢”了回来，了回来，了回来，了回来，并委以副厂长重任。老任很快使分管片销售收入比原来增并委以副厂长重任。老任很快使分管片销售收入比原来增并委以副厂长重任。老任很快使分管片销售收入比原来增并委以副厂长重任。老任很快使分管片销售收入比原来增加两倍以上。销售能人刘某，曾被公安局拘留，放出来后，加两倍以上。销售能人刘某，曾被公安局拘留，放出来后，加两倍以上。销售能人刘某，曾被公安局拘留，放出来后，加两倍以上。销售能人刘某，曾被公安局拘留，放出来后，一直没安排工作，正准备调走。刘俊卿来了，破格提拔他一直没安排工作，正准备调走。刘俊卿来了，破格提拔他
80、一直没安排工作，正准备调走。刘俊卿来了，破格提拔他一直没安排工作，正准备调走。刘俊卿来了，破格提拔他为销售科副科长。刘俊卿在全厂职工大会上说：为销售科副科长。刘俊卿在全厂职工大会上说：为销售科副科长。刘俊卿在全厂职工大会上说：为销售科副科长。刘俊卿在全厂职工大会上说：“他以前他以前他以前他以前蹲过公安局，不一定以后蹲公安局；孙悟空、猪八戒、都蹲过公安局，不一定以后蹲公安局；孙悟空、猪八戒、都蹲过公安局，不一定以后蹲公安局；孙悟空、猪八戒、都蹲过公安局，不一定以后蹲公安局；孙悟空、猪八戒、都犯天条，后来照样成为取经的大功臣！犯天条，后来照样成为取经的大功臣！犯天条，后来照样成为取经的大功臣！犯天
81、条，后来照样成为取经的大功臣！”这位刘某上任后，这位刘某上任后，这位刘某上任后，这位刘某上任后，没日没夜地跑市场，分管区域成为销售队伍的一支劲旅。没日没夜地跑市场，分管区域成为销售队伍的一支劲旅。没日没夜地跑市场，分管区域成为销售队伍的一支劲旅。没日没夜地跑市场，分管区域成为销售队伍的一支劲旅。n n高炉酒厂的治安一度很乱。刘俊卿到任后，把威震三乡五高炉酒厂的治安一度很乱。刘俊卿到任后，把威震三乡五高炉酒厂的治安一度很乱。刘俊卿到任后，把威震三乡五高炉酒厂的治安一度很乱。刘俊卿到任后，把威震三乡五里的里的里的里的“硬荐子硬荐子硬荐子硬荐子”刘俊平提任为保卫科副科长。刘俊平提任为保卫科副科长。刘
82、俊平提任为保卫科副科长。刘俊平提任为保卫科副科长。“他怎么能他怎么能他怎么能他怎么能行？行？行？行？”那些小痞子都是他的哥们儿。那些小痞子都是他的哥们儿。那些小痞子都是他的哥们儿。那些小痞子都是他的哥们儿。”半年来下，人们服半年来下，人们服半年来下，人们服半年来下，人们服了，刘俊平带着一邦人把厂内厂外管得头头是道：打架的、了，刘俊平带着一邦人把厂内厂外管得头头是道：打架的、了，刘俊平带着一邦人把厂内厂外管得头头是道：打架的、了，刘俊平带着一邦人把厂内厂外管得头头是道：打架的、斗殴的、手脚不干净的斗殴的、手脚不干净的斗殴的、手脚不干净的斗殴的、手脚不干净的只要听到只要听到只要听到只要听到“刘俊平
83、来了刘俊平来了刘俊平来了刘俊平来了”几个几个几个几个字，简直是望风披靡！厂内工作、生产、生活三大秩序大字，简直是望风披靡！厂内工作、生产、生活三大秩序大字，简直是望风披靡！厂内工作、生产、生活三大秩序大字，简直是望风披靡！厂内工作、生产、生活三大秩序大为改观。年底，刘俊平获得了厂为改观。年底，刘俊平获得了厂为改观。年底，刘俊平获得了厂为改观。年底，刘俊平获得了厂“特殊贡献奖特殊贡献奖特殊贡献奖特殊贡献奖”。n n有这么一个职工，说话有这么一个职工，说话有这么一个职工，说话有这么一个职工，说话“嗡嗡嗡嗡嗡嗡嗡嗡”的，口齿不太清楚，心眼的，口齿不太清楚，心眼的，口齿不太清楚，心眼的，口齿不太清楚，
84、心眼死板得要命，一点儿不开窍。谁都说这是一块死板得要命，一点儿不开窍。谁都说这是一块死板得要命，一点儿不开窍。谁都说这是一块死板得要命，一点儿不开窍。谁都说这是一块“废料废料废料废料”。刘俊卿看看这人，笑笑说：刘俊卿看看这人，笑笑说：刘俊卿看看这人，笑笑说：刘俊卿看看这人，笑笑说：“当煤质监督员去。当煤质监督员去。当煤质监督员去。当煤质监督员去。”全厂一全厂一全厂一全厂一天要进天要进天要进天要进100100100100多吨煤炭，弄不好，漏洞大得很哪！可这位多吨煤炭，弄不好，漏洞大得很哪！可这位多吨煤炭，弄不好，漏洞大得很哪！可这位多吨煤炭，弄不好，漏洞大得很哪！可这位“废才废才废才废才”到岗位
85、之后，递烟，他不接；请客，他当没听见。到岗位之后，递烟，他不接；请客，他当没听见。到岗位之后，递烟，他不接；请客，他当没听见。到岗位之后，递烟，他不接；请客，他当没听见。他只有一项工作，监督煤质；他只认一个理：煤质不好，他只有一项工作，监督煤质；他只认一个理：煤质不好，他只有一项工作，监督煤质；他只认一个理：煤质不好，他只有一项工作，监督煤质；他只认一个理：煤质不好，水分过大，你这就给我拉回来，谁说情也白搭！有人说，水分过大，你这就给我拉回来，谁说情也白搭！有人说，水分过大，你这就给我拉回来，谁说情也白搭！有人说，水分过大，你这就给我拉回来，谁说情也白搭！有人说，刘厂长用这人可真绝了刘厂长用这
86、人可真绝了刘厂长用这人可真绝了刘厂长用这人可真绝了把个把个把个把个“真傻子真傻子真傻子真傻子”变成了变成了变成了变成了“革命革命革命革命的傻子的傻子的傻子的傻子”！n n酒厂的包装车间，是个要害的部门。这天，因包装质量问酒厂的包装车间，是个要害的部门。这天，因包装质量问酒厂的包装车间，是个要害的部门。这天，因包装质量问酒厂的包装车间，是个要害的部门。这天，因包装质量问题，刘俊卿批评了包装车间主任杨书东。这可题，刘俊卿批评了包装车间主任杨书东。这可题，刘俊卿批评了包装车间主任杨书东。这可题，刘俊卿批评了包装车间主任杨书东。这可“捅了马蜂捅了马蜂捅了马蜂捅了马蜂窝窝窝窝”，性格倔强的杨书东向厂长写
87、了一份辞职报告。刘俊，性格倔强的杨书东向厂长写了一份辞职报告。刘俊，性格倔强的杨书东向厂长写了一份辞职报告。刘俊，性格倔强的杨书东向厂长写了一份辞职报告。刘俊卿看罢当即决定：卿看罢当即决定：卿看罢当即决定：卿看罢当即决定：“就地免职，当包装工！就地免职，当包装工！就地免职，当包装工！就地免职，当包装工！”杨书东万万杨书东万万杨书东万万杨书东万万没想到刘厂长竟比他还没想到刘厂长竟比他还没想到刘厂长竟比他还没想到刘厂长竟比他还“犟犟犟犟”！杨东书后悔莫及，他用加！杨东书后悔莫及，他用加！杨东书后悔莫及，他用加！杨东书后悔莫及，他用加倍的工作，终于换回了他的尊严和地位倍的工作，终于换回了他的尊严和地
88、位倍的工作，终于换回了他的尊严和地位倍的工作，终于换回了他的尊严和地位年底，他被刘年底，他被刘年底，他被刘年底，他被刘俊卿任命到最要害的科室俊卿任命到最要害的科室俊卿任命到最要害的科室俊卿任命到最要害的科室质检科当副科长。质检科当副科长。质检科当副科长。质检科当副科长。n n该厂有个该厂有个该厂有个该厂有个40404040多岁的女工，名叫曲大家，穿着打扮很时髦，多岁的女工，名叫曲大家，穿着打扮很时髦，多岁的女工，名叫曲大家，穿着打扮很时髦，多岁的女工，名叫曲大家，穿着打扮很时髦，虽然有人骂她虽然有人骂她虽然有人骂她虽然有人骂她“臭美臭美臭美臭美”，但厂长刘俊卿却看到了她的长处，但厂长刘俊卿却看
89、到了她的长处，但厂长刘俊卿却看到了她的长处，但厂长刘俊卿却看到了她的长处，把她从整理车间调到厂办公室当了干部，由她负责组织了把她从整理车间调到厂办公室当了干部，由她负责组织了把她从整理车间调到厂办公室当了干部，由她负责组织了把她从整理车间调到厂办公室当了干部，由她负责组织了一个一个一个一个19191919人参加的时装表演队。曲大家带领这个表演队，在人参加的时装表演队。曲大家带领这个表演队，在人参加的时装表演队。曲大家带领这个表演队，在人参加的时装表演队。曲大家带领这个表演队，在不长的时间里表演了近不长的时间里表演了近不长的时间里表演了近不长的时间里表演了近50505050场，观众将近两万人次，
90、对宣传场，观众将近两万人次，对宣传场，观众将近两万人次，对宣传场，观众将近两万人次，对宣传该厂产品起到很大作用。接着刘俊卿提拔她为广告科科长，该厂产品起到很大作用。接着刘俊卿提拔她为广告科科长，该厂产品起到很大作用。接着刘俊卿提拔她为广告科科长，该厂产品起到很大作用。接着刘俊卿提拔她为广告科科长，不久又任命为广告公司经理，充分发挥了她的长处。不久又任命为广告公司经理，充分发挥了她的长处。不久又任命为广告公司经理，充分发挥了她的长处。不久又任命为广告公司经理，充分发挥了她的长处。n n思考题：思考题：思考题：思考题： 1 1 1 1）运用你所学的知识，谈谈刘俊卿的用人之道主要表现在）运用你所学的知识，谈谈刘俊卿的用人之道主要表现在）运用你所学的知识，谈谈刘俊卿的用人之道主要表现在）运用你所学的知识，谈谈刘俊卿的用人之道主要表现在哪些方面？哪些方面？哪些方面？哪些方面？2 2 2 2）你认为刘俊卿对刘俊平的提升是）你认为刘俊卿对刘俊平的提升是）你认为刘俊卿对刘俊平的提升是）你认为刘俊卿对刘俊平的提升是“利用利用利用利用”？还是？还是？还是？还是“使用使用使用使用”或或或或“重用重用重用重用”？
