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1、医院物业客户服务方案为提高管理绩效，降低运行成本， （xx）医院的日常沟通、接待及会务工作、重大参观活动的协助、楼层监管和档案建立、文化建设工作拟统一由物业下设的物业服务中心负责，并选择一专多能的人员担当服务中心工作，其岗位设置与人员配置如下：客服部经理： 全面负责本部门的管理，服务目标的实施，工作计划和优化方案的制定与审定、员工业务培训与考核、 重要事务的处理与紧急事务指挥， 以及对外关系的协调等工作。 对上受物业经理考核，对下负责对下属五个管理小组进行监管与考核。前台接待服务 : 设前台服务员 4 人，负责来访人员的咨询、 引导、接待服务，来访接待信息的传递与收集，展示（xx）医院服务形象
2、。人事行政： 设人事行政 1 人，员工招聘、入离职手续的办理、培训管理、行政负责服务文化建设、建章建制工作。质检组： 物业经理任组长，物业其它部门部长任组员，并在物业服务中心设专职督察员2 名，负责所有岗位服务质量的监督、评审等工作，确保服务质量的优质高效。1.1.1 工作流程标准化为保障接待及日常服务工作的正常运行，我们对各项工作都制定了详细的工作流程，力求实现工作标准化、流程化、高效化。细分工作目标、明细工作职责针对客户服务管理内容及性质， 我们首先对客户服务客服中心接待岗、中心调度岗、会务助理等岗位进行工作分析，其次再针对具体岗位工作内容进行细分， 将会务助理工作内容进一步细分为，重要会
3、务接待、一般会务接待、培训会务接待等，以确保岗位职责及工作内容准确到位，为实现工作标准化、流程化奠定基础。严控输入输出、流程规范到位我们把每项工作从接到工作指令开始到工作完成结束都当作一次输入输出。在具体的输入输出流程中，首先，我们将在突出关键控制点的基础上都制定详细的工作原则及考核标准，要求工作重点突出、有章可循，考核有据可依、公平公正。其次，我们注重体现将服务零缺陷的管理理念，将同类物业的管理经验优化、固化到流程内，将持续改善的客户满意渗透到流程里。使得整个流程在一个计划、执行、检查、改进的闭环中运行。 第三，在流程中对工作中需要和其他部门进行垂直沟通的环节要求衔接到位，如中心调度岗在接到
4、投诉后如何垂直向医院领导、部门部长等汇报，实现无缝连接，避免出现管理盲区。制定工作标准、管理科学高效客户服务管理作为一种软性服务，给客户最初的感知往往从规范的工作标准中获得，针对每个岗位、每项可以细分的工作，我们都在可以科学考核的基础上按照工作时间、区域、内容、责任人、工作步骤等制定详细的工作标准，以实现工作的可控性、标准化。我们致力于把客户服务接待工作标准潜移默化为员工日常工作的习惯，达到员工企业理念和自我行动的心行同步。1.1.2 服务质量监控考核的动态管理1.1.2.1做好三个控制首先，事前控制：在规范员工工作标准、培训员工工作流程的基础上，明晰每位员工工作职责，熟悉个人工作权限，以保证
5、客户服务工作的高起点性， 顺利实现第一次就把正确的事情做对的零缺陷服务目标。其次，事中控制：在工作期间，严格按照既定的工作要求、服务标准、考核措施等开展客户服务管理工作，同时做好与各部门的协调沟通、品质监管、检查考核，及时各类突发事件，保障客户服务超越客户满意度指票，将服务零缺陷做到实处。第三，事后控制：认真对照相关管理目标，服务内容、标准、流程，就客户服务管理工作的完成情况进行总结，进行日检、月检和绩效考核，定期开展服务质量评审，及时进行客户回访，案例分析，以改进工作方式、方法，更好的为客户服务。1.1.2.2实行 360度全员参与针对内外衔接无缝化的保障措施，做好物业服务中心部门内部监控、
6、员工相互监管、 个人自检等客户服务部协助物业做好对各项工作的全员监控，凡物业员工都有义务和责任对其他部门的工作情况进行监督，发现不足， 则有责任报于物业服务中心协调处理。同时也将客户服务管理工作透明化，实行360 度考核制度，接受来自医院领导、公司领导及其它各职能部门的监督。1.1.2.3坚持动态监控改进考虑到工作的持久时效性， 物业服务中心将实行监控动态化，针对工作中的客户需求变化， 我们通过采取不断对照需求找差距、发动员工找隐患、模拟客户挑毛病、内审外查揭问题、追溯差错查成因、专业分析寻根因等措施， 不断改进我们的客户服务， 完善流程、标准，达到动态监控改进目的。1.1.2.4服务信息反馈
7、保障体制为形成行业专业竞争优势， 利用资源整合的方式， 注入了更多的物业管理服务集成商元素。我司将协助（xx）医院项目导入客户服务中心服务模式，以统一标识、统一服务流程、统一服务标准并通过 “客户服务中心”集成所有服务项目，省去纷繁芜杂的中间环节，为客户提供“一站式” 服务，成为客户排忧解难的终点站和品牌服务的连锁店；客户服务中心的“前台”在受理客户需求后，依托强大的服务平台和完善的技术支持， 通过后台的系统运作在最短的时间内为客户提供满意的服务；客户服务中心的“后台”工作分为两个方面：一是在最短的时间内提供已有的服务产品 （或履行与客户约定的物管专业服务） ；二是及时有效地策划新的服务产品。
8、凡是能为“前台”提供服务支持的，我们都纳入“后台”的范畴，包括专业团队建设、服务提供商选择、作业流程优化、专业团队间的关系协调等等。“前台”与“后台”让物业的品牌价值和服务品质得以具体实现，是物管服务机构的缩影。我们依托强大的服务平台和完善的技术支持，以专业管理服务为核心， 着眼于人文社区的理性培育，在保证和提升物业价值的同时，密切关注客户需求的点滴变化，建立动态创新的服务体系，从而实现物业服务品质的升华。1.1.2.5服务信息来源1.1.2.6服务信息处理过程控制弄清三个环节： 客户服务服务人员要同时面对终端客户需求、上游领导要求以及同级沟通协调三个环节的工作内容。在具体的工作中，物业服务中
9、心将从把准外部医院患者需求标准着手，把医院患者的需求转化为物业上下游努力的目标，同时对照目标识别自身不足，提升短板弱项， 在最短时间内， 实现并超越医院患者及医务人员的需求。关注三个衔接点： 我们深知客户管理服务是一项日常化、琐碎的系统工程， 作为调度中心， 客户服务的每项工作都和其他分工明确的职能部门发生着千丝万缕的联系，客户服务中心将发挥对各部门监控职能，重点关注工作对接口、 要求每项工作在对接时必须明晰相关责任人及责权利关系。 确保整个客户服务工作及各项工作，事事有人管，时时被监管。信息来源客户满意度调查回访机制客户来电来访走访机制1.1.3 客户服务保障措施根据（xx）医院物业的特点以
10、及客户管理服务的要求，我们客户服务的保证措施可以归纳为 “构建高素质队伍、 细化工作流程、 实现医务人员、看病患者、物管企业三满意的目标”。1.1.3.1专业化服务队伍1.1.3.2来电来访服务流程来电来访接待住户通过电话或来访，客户服务部接到报修后，立即填写工作任务单 ，同时派遣专业工作人员赶到现场。其它相应人员待命，一旦需要支持迅速补位现场。到达现场抢修人员应做到态度和蔼礼貌、严守操作规程。 任务完成后， 再由客户服务部对服务情况进行定期回访调查。来电来访投诉处理流程图紧急维修流程图客户需求信息受理明确客户信息及需求，判定责任部门监控中心 /指定人员受理晚班服务需求并派单、跟进，次日白班交
11、接给客服部客服部记录客户信息并下发工作任务单服务人员带齐必备工具10 分钟内到服务现场服务完成后请提出需求人员在工作任务单上签字确认能否及时安排能否客服部进行回访10 分钟内，客服部回复并调整服务时间；紧急情况下，责任部门主管领导 10 分钟到达现场工作任务单归档满意不满意责任部门主管处理，重新安排服务人员1.1.3.3投诉服务管理方案凡来电、来访投拆时，接等人员都要认真倾听，做好记录，并做出相应的答复，然后将内容报告有关部门。投诉流程图用户客户服务部填写来电来访记录 表填写派工单工程部进行维修填写紧急维修记录表责任人全程跟踪填写紧急维修跟踪记录表相关记录进行归档合不合格用户客户服务部责任部门进行处理填写投诉处理并存档填写来电来访记录满意不满意
