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1、 采采 购购 管管 理理 与与 成成 本本 降降 低低 1什么是全世界最难的事什么是全世界最难的事? 把你把你- 把我把我 -2生产管理的金科玉律生产管理的金科玉律a.寻找良好可靠的供货商寻找良好可靠的供货商b.内部生产管理，每一程序均为供货商及顾内部生产管理，每一程序均为供货商及顾客，每个阶段均务必达到顾客满意客，每个阶段均务必达到顾客满意(做到质做到质量要求量要求)。c.内部程序管理，任何关键的管制点，都有清内部程序管理，任何关键的管制点，都有清楚的手册、图解、文字说明，每一个步骤楚的手册、图解、文字说明，每一个步骤均符合要求，才能进行下一个步骤。均符合要求，才能进行下一个步骤。3生生 产
2、产 管管 理理 基础的改善基础的改善基础的改善基础的改善运用运用运用运用5S5S，现时，现时，现时，现时现地现物管辖现地现物管辖现地现物管辖现地现物管辖理，清除浪费理，清除浪费理，清除浪费理，清除浪费用用用用“ “生产管理生产管理生产管理生产管理与计划与计划与计划与计划” ”改善改善改善改善和改变工厂，和改变工厂，和改变工厂，和改变工厂，完成目标完成目标完成目标完成目标. .工序工序工序工序 改善改善改善改善. .技术部技术部技术部技术部让每个人都成为多让每个人都成为多让每个人都成为多让每个人都成为多能高手，提高个人能高手，提高个人能高手，提高个人能高手，提高个人的改善意识和技巧的改善意识和技
3、巧的改善意识和技巧的改善意识和技巧成本降低的整体成本降低的整体成本降低的整体成本降低的整体实现实现实现实现. (. (全体）全体）全体）全体）通过通过通过通过 流程改善做流程改善做流程改善做流程改善做最佳组合最佳组合最佳组合最佳组合车间车间车间车间 协调协调协调协调. .生产部生产部生产部生产部以满足顾客为目标，以满足顾客为目标，以满足顾客为目标，以满足顾客为目标，以以以以“ “下一道工序是下一道工序是下一道工序是下一道工序是客户客户客户客户” ”的认知，推的认知，推的认知，推的认知，推动车间之间的协调动车间之间的协调动车间之间的协调动车间之间的协调最低库存最低库存最低库存最低库存, , 物控
4、物控物控物控确保库存最低量，确保库存最低量，确保库存最低量，确保库存最低量，没有无用或多余没有无用或多余没有无用或多余没有无用或多余东西东西东西东西工程部工程部工程部工程部( (设备设备设备设备部部部部）保护我们的设备，保护我们的设备，保护我们的设备，保护我们的设备，实现设备的良好运实现设备的良好运实现设备的良好运实现设备的良好运行行行行质量技术部质量技术部质量技术部质量技术部改善质量，提供改善质量，提供改善质量，提供改善质量，提供质量保证质量保证质量保证质量保证采购部采购部采购部采购部依据生产依据生产依据生产依据生产 排程排程排程排程需需需需要要要要././购料与进料购料与进料购料与进料购料
5、与进料4P Q D S C 生产生产是使客户对期望的产品、以最好的品质、是使客户对期望的产品、以最好的品质、最快的速度、最大的安心感、最低廉的价最快的速度、最大的安心感、最低廉的价格去购买。格去购买。ProductQualitySatisfactionCostDelivery5方方 法法 之之 定定 義義 解决解决 事情之途径谓之方法事情之途径谓之方法 6成本的结构成本的结构1. 1.原物料、生产所产生非物料之费用，如：原物料、生产所产生非物料之费用，如：水、电费，表现商品生产中已耗用的有形水、电费，表现商品生产中已耗用的有形价值对象价值对象2. 2.折旧费用：机器逐步分担损耗折旧费用：机器逐
6、步分担损耗3. 3.工资：生产劳动者的价值工资：生产劳动者的价值 7买什东西买什东西 向谁买向谁买多少钱多少钱何时交何时交品质好不好品质好不好 采购管理概念采购管理概念8n n长久以来，从事采购管理的专业人员大多数并未长久以来，从事采购管理的专业人员大多数并未长久以来，从事采购管理的专业人员大多数并未长久以来，从事采购管理的专业人员大多数并未得到应有的肯定与尊重，企业主先入为主的观念，得到应有的肯定与尊重，企业主先入为主的观念，得到应有的肯定与尊重，企业主先入为主的观念，得到应有的肯定与尊重，企业主先入为主的观念，总认为总认为总认为总认为买比卖容易，认为钱在手上，应该没买比卖容易，认为钱在手上
7、，应该没买比卖容易，认为钱在手上，应该没买比卖容易，认为钱在手上，应该没有买不到的产品或服务，因此总认为采购人员品有买不到的产品或服务，因此总认为采购人员品有买不到的产品或服务，因此总认为采购人员品有买不到的产品或服务，因此总认为采购人员品德、操守为先，专业其次，德、操守为先，专业其次，德、操守为先，专业其次，德、操守为先，专业其次，导导导导致致致致采购人员无法把采购人员无法把采购人员无法把采购人员无法把公司所给的期望得以实现。公司所给的期望得以实现。公司所给的期望得以实现。公司所给的期望得以实现。n n较多的企业会把采购人员定位在较多的企业会把采购人员定位在较多的企业会把采购人员定位在较多的
8、企业会把采购人员定位在“ “采购就是杀价，采购就是杀价，采购就是杀价，采购就是杀价，越低越好越低越好越低越好越低越好” ”，这是个很大的误区。，这是个很大的误区。，这是个很大的误区。，这是个很大的误区。 前前 言言9n n价格得到一定的成本，要想在价格上有突价格得到一定的成本，要想在价格上有突破，采购人员必须具备采购工程师的专业、破，采购人员必须具备采购工程师的专业、技术分析能力与采购技巧，而不是乱杀价。技术分析能力与采购技巧，而不是乱杀价。n n单价低不等于成本低；单价高也不等于成单价低不等于成本低；单价高也不等于成本高。本高。n n所以所以一流的企业要会协助供应商提高利润、降低成本；二流的
9、企业是降低自己内部的成本而降低成本；只有三流的企业才会压榨供应商的单价来降低成本。10讨价还价的讨价还价的“价价”价价格格数数量量折折扣扣付付款款条条件件交交货货条条件件规规格格质质量量保保证证售售后后服服务务包包装装条条件件退退货货条条件件再再订订购购条条件件赠赠品品11 心心 态态 在工作中寻找乐趣在工作中寻找乐趣在工作中寻找乐趣在工作中寻找乐趣 工作中不是没有乐趣，而是缺少发现乐趣、感受工作中不是没有乐趣，而是缺少发现乐趣、感受工作中不是没有乐趣，而是缺少发现乐趣、感受工作中不是没有乐趣，而是缺少发现乐趣、感受乐趣的心！乐趣的心！乐趣的心！乐趣的心！ 常见问题集常见问题集常见问题集常见问
10、题集. . . .pptpptpptppt 心若改变心若改变你的态度跟着改变你的态度跟着改变 态度改变态度改变你的习惯跟着改变你的习惯跟着改变 习惯改变习惯改变你的性格跟着改变你的性格跟着改变 性格改变性格改变你的人生跟着改变你的人生跟着改变 12态 度13 律律 , 力力 , 率率 14企业经营者只做两件事企业经营者只做两件事 1. 1.销售2. 2.控制成本利润利润=收入收入成本成本 追求利润方法1.降低成本2.增加收入15 1.每天作的第一件事就每天作的第一件事就是提升收入，或者是提升收入，或者降降低低成本。成本。1-.2-3-4- 周轉率計算周轉率計算周轉率計算周轉率計算 。2. 2.
11、要降低要降低10%成本，就能创造成本，就能创造100%利润。利润。案例案例:1. 1. . 1616市市 场场 的的 变变 化化5 5、国际化、国际化 的竞争的竞争1 1、多种少量、多种少量 的订货方式的订货方式企业企业2 2、产品单价、产品单价低，市场需求价低，市场需求价廉物美的产品廉物美的产品3 3、品质要求、品质要求 提高与售后提高与售后 服务的加强服务的加强4 4、交期缩短、交期缩短17企业面对市场转变企业面对市场转变, ,员工应有的员工应有的認知認知5.5.团团队队合作合作 协同发展协同发展 目标明确目标明确 责任明确责任明确 专业分工专业分工 1.1.提升自己提升自己, , 拥抱变
12、革拥抱变革企业员工企业员工2.2.了解工作的意义了解工作的意义, ,方法方法, ,与技巧与技巧3.3.重视竞争重视竞争, ,加强人员服务加强人员服务, ,形象形象提升企业价值提升企业价值4.4.提升效率提升效率 重视效益重视效益 企业有发展企业有发展 个人有成就个人有成就18通过他人而完成工作者谓之通过他人而完成工作者谓之!19管理就是使人做事并取得成果管理就是使人做事并取得成果 什么是管理？什么是管理？20何谓管理对象？n n管管- 事、物事、物 管理提升管理提升 n n理理- 人人 领导提升领导提升 应该是应该是（Leadership）（Management）21 管管 理理 之之 目目
13、標標一、企业经营无不以营利为目的一、企业经营无不以营利为目的一、企业经营无不以营利为目的一、企业经营无不以营利为目的二、盈利之达成在于组织体对于生产目标之确实二、盈利之达成在于组织体对于生产目标之确实二、盈利之达成在于组织体对于生产目标之确实二、盈利之达成在于组织体对于生产目标之确实三、三、生产管理生产管理 / /维持现状维持现状 打破现打破现状状 更长远目标更长远目标四、目标经历管理而达到预定之绩效之上四、目标经历管理而达到预定之绩效之上四、目标经历管理而达到预定之绩效之上四、目标经历管理而达到预定之绩效之上 22现场管理的目的现场管理的目的?现场管理追求三高一低现场管理追求三高一低 :高高
14、 高高 高高 低低 23 管管 理理 之之 过过 程程一、一、 二、二、 三、三、 四、四、 24 管管 理理 之之 方方 式式一、一、师师 徒徒 制制 二、走二、走 动动 式式 三、创三、创 意意 式式 25管理九字诀管理九字诀n人人 定定 职职 n事事 定定 规规n物物 定定 位位26天天龙龙八八不不 n n不 n n不 n n没 n n没 n n没 n n不 n n不 n n没 你有这些习惯27天天龙龙八八部部 n n策划力n n组织力n n教导n n用人n n督导n n调整n n应变力n n改善力28物物 定定 位位n三定原则三定原则: 1.定定品品(容）容） 2.定量定量 3.定位定
15、位29 生生 产产 四四 大大 影影 响响n n已备料而用不完（已备料而用不完（已备料而用不完（已备料而用不完（多买多买）n n已接单而尚有缺料（已接单而尚有缺料（已接单而尚有缺料（已接单而尚有缺料（少买少买）n n已生产但卖不完（已生产但卖不完（已生产但卖不完（已生产但卖不完（多作多作）n n客户急需而作不出来（客户急需而作不出来（客户急需而作不出来（客户急需而作不出来（少少作作) 30企业经营者应抓住下列八八个数字1.现金流现金流2. 2.银行对帐单：应收银行对帐单：应收银行对帐单：应收银行对帐单：应收( (营销营销营销营销) )、应付、应付、应付、应付( (采购采购采购采购) )帐款明细
16、帐款明细帐款明细帐款明细3. 3.积压的订单积压的订单积压的订单积压的订单: :（未出货的订单之分析）（未出货的订单之分析）（未出货的订单之分析）（未出货的订单之分析）4. 4.产品的库存产品的库存产品的库存产品的库存: :（成品、半成品（成品、半成品（成品、半成品（成品、半成品、原物料）、原物料）、原物料）、原物料）5. 5.退货的后续处理要项退货的后续处理要项退货的后续处理要项退货的后续处理要项6. 6.员工人数员工人数员工人数员工人数7. 7.产品的销售量产品的销售量产品的销售量产品的销售量8.损益平衡点损益平衡点 31企企 业业 必必 备备 七七 个资个资 源源业务资源：业务资源：业务
17、资源：业务资源：如何取得客户资料、金钱如何取得客户资料、金钱如何取得客户资料、金钱如何取得客户资料、金钱供应商资源：供应商资源：供应商资源：供应商资源：如何取得供货来源如何取得供货来源如何取得供货来源如何取得供货来源技术品管资源：技术品管资源：技术品管资源：技术品管资源：如何取得客户信任：品质提升如何取得客户信任：品质提升如何取得客户信任：品质提升如何取得客户信任：品质提升管理资源：管理资源：管理资源：管理资源：经营能力经营能力经营能力经营能力财务资源：财务资源：财务资源：财务资源：运用资金的充足运用资金的充足运用资金的充足运用资金的充足经验资源：经验资源：经验资源：经验资源：行业知识与常识的
18、经验行业知识与常识的经验行业知识与常识的经验行业知识与常识的经验累累累累人力资源：人力资源：人力资源：人力资源：人才、人力之取得与留用人才、人力之取得与留用人才、人力之取得与留用人才、人力之取得与留用32采购管理的精髓采购管理的精髓采购管理的精髓采购管理的精髓实现实现3个个“不不”，就是采购管理的精髓：，就是采购管理的精髓：1. 不斷料：不斷料： 不让制造单位领不到需要的物料，产生不让制造单位领不到需要的物料，产生待料的现象。待料的现象。2. 不呆料：不呆料： 不让物料成为呆料。就是说，让可用、有用、不让物料成为呆料。就是说，让可用、有用、要用的物料进仓库要用的物料进仓库/制造单位。让不用、无
19、用的物制造单位。让不用、无用的物料进不了仓库料进不了仓库/制造单位。不让物料呆在仓库中不制造单位。不让物料呆在仓库中不用。用。33 3. 不囤料：不囤料： 進料適時、適量、不致於過量、過時而囤積。進料適時、適量、不致於過量、過時而囤積。 斷料：斷料：就可能待料，等料就會導致生產運作受阻生就可能待料，等料就會導致生產運作受阻生產產計劃計劃就會落空，生產亂象就不可避免；就會落空，生產亂象就不可避免； 呆料囤料：呆料囤料：導致資金占用、場地占用，成本上升，管導致資金占用、場地占用，成本上升，管理難度加大，浪費、低效，實在得不償失。理難度加大，浪費、低效，實在得不償失。 34采采 购购 工工 作作 理
20、理 念念 与与 要要 求求n精精 心心 准准 备备 n讨讨 价价 还还 价价n角角 色色 扮扮 演演 35采采 购购 的的 价价 值值 与与 地地 位位n n通常采购成本占企业总成本的比例为通常采购成本占企业总成本的比例为通常采购成本占企业总成本的比例为通常采购成本占企业总成本的比例为30%-90%30%-90%30%-90%30%-90%，平均值约，平均值约，平均值约，平均值约60%60%60%60%左右，材料价格每低左右，材料价格每低左右，材料价格每低左右，材料价格每低5 5 5 5%，通常生，通常生，通常生，通常生产利润可提交产利润可提交产利润可提交产利润可提交2 2 2 20%0%0%
21、0%。案例案例案例案例: : : :n n良好的采购管理能缩短生产周期，提高生产效率，良好的采购管理能缩短生产周期，提高生产效率，良好的采购管理能缩短生产周期，提高生产效率，良好的采购管理能缩短生产周期，提高生产效率，减少库存，增强对市场的应变力。减少库存，增强对市场的应变力。减少库存，增强对市场的应变力。减少库存，增强对市场的应变力。n n供应商的质量控制好，不仅可以为工厂质量控制供应商的质量控制好，不仅可以为工厂质量控制供应商的质量控制好，不仅可以为工厂质量控制供应商的质量控制好，不仅可以为工厂质量控制打好基础。同时可以降低质量成本，减少企业来打好基础。同时可以降低质量成本，减少企业来打好
22、基础。同时可以降低质量成本，减少企业来打好基础。同时可以降低质量成本，减少企业来货及生产中之检测。经验值表明：一个企业将货及生产中之检测。经验值表明：一个企业将货及生产中之检测。经验值表明：一个企业将货及生产中之检测。经验值表明：一个企业将20%20%20%20%的质量管理精力花在供应商质量管理上，企的质量管理精力花在供应商质量管理上，企的质量管理精力花在供应商质量管理上，企的质量管理精力花在供应商质量管理上，企业自身质量最少可提升业自身质量最少可提升业自身质量最少可提升业自身质量最少可提升50%50%50%50%以上。以上。以上。以上。36采采 购购 对对 企企 业业 影影 响响 之之 效效
23、 应应单方单方单方单方: : : :万万万万公司状况公司状况公司状况公司状况占有率占有率占有率占有率采购成本采购成本采购成本采购成本下降下降下降下降5%5%5%5%采购成本采购成本采购成本采购成本下降下降下降下降10%10%10%10%采购成本采购成本采购成本采购成本下降下降下降下降15%15%15%15%1.1.1.1.销售收入销售收入销售收入销售收入50,00050,00050,00050,00050,00050,00050,00050,00050,00050,00050,00050,00050,00050,00050,00050,0002.2.2.2.原物料原物料原物料原物料27,500
24、27,50027,50027,50055%55%55%55%26,12526,12526,12526,12524,75024,75024,75024,75023,37523,37523,37523,3753.3.3.3.人力成本人力成本人力成本人力成本12,50012,50012,50012,50025%25%25%25%12,50012,50012,50012,50012,50012,50012,50012,50012,50012,50012,50012,5004.4.4.4.其他其他其他其他3,2503,2503,2503,2506.5%6.5%6.5%6.5%3,2503,2503,25
25、03,2503,2503,2503,2503,2503,2503,2503,2503,250利润利润利润利润6,7506,7506,7506,75013.5%13.5%13.5%13.5%8,1258,1258,1258,1259,5009,5009,5009,50010,10,10,10,8 8 8 87575757520.37%20.37%20.37%20.37%40.74%40.74%40.74%40.74%61.11%61.11%61.11%61.11%37采采 购购 的的 天天 职职 满足满足 生产单位生产单位 的需的需求求 降降 低低 成成 本本制造业采购最大的压力制造业采购最大的
26、压力制造业采购最大的压力制造业采购最大的压力 断料、缺货、使生产断料、缺货、使生产断料、缺货、使生产断料、缺货、使生产单位产能停摆。单位产能停摆。单位产能停摆。单位产能停摆。 当当当当“ “采购采购采购采购” ”这份工作要把断料、缺货当作是奇耻这份工作要把断料、缺货当作是奇耻这份工作要把断料、缺货当作是奇耻这份工作要把断料、缺货当作是奇耻大辱。大辱。大辱。大辱。并要有舍我其为的精神并要有舍我其为的精神并要有舍我其为的精神并要有舍我其为的精神。38采采 购购 之之 定定 义义n n意指凡取得所需之物料，工具、机械等物质，意指凡取得所需之物料，工具、机械等物质，意指凡取得所需之物料，工具、机械等物
27、质，意指凡取得所需之物料，工具、机械等物质，以利生产工厂营运所应负担之职责与行为。以利生产工厂营运所应负担之职责与行为。以利生产工厂营运所应负担之职责与行为。以利生产工厂营运所应负担之职责与行为。采采 购购 之之 主主 旨旨n n建立采购制度，依建立采购制度，依建立采购制度，依建立采购制度，依公平公平公平公平. .公开公开公开公开. .公正公正公正公正之采购程序，之采购程序，之采购程序，之采购程序，提升采购效率与功能而确保采购品质为其宗提升采购效率与功能而确保采购品质为其宗提升采购效率与功能而确保采购品质为其宗提升采购效率与功能而确保采购品质为其宗旨。旨。旨。旨。39严严 苛苛 的的 经经 营
28、营 环环 境：境： “3C3C”n n企业现在面临的是 “3C” 的严苛环境。n n所谓 “3C” 是指： (Change)(Change) (Competition) (Competition) (Consolidation)40企业必须具有企业必须具有 “3C3C” 的能力的能力n n企业要打一场不一样的仗企业要打一场不一样的仗n n面对全球化的环境面对全球化的环境n n企业也必须具有企业也必须具有 “ “3C” 3C” 的能力的能力n n这是指这是指： (Customer focus)(Customer focus) (Cost down) (Cost down) (Cooperatio
29、n (Cooperation - 41 采购人员的行为规范采购工作要做好，采购人员必须要有正采购工作要做好，采购人员必须要有正确的服务理念。首先应有确的服务理念。首先应有四不原则四不原则之观之观念：念：不贪图利益、不被人利用、不做不贪图利益、不被人利用、不做不正当、不不正当、不干干违法事违法事；而采购人员对；而采购人员对自己的行为也要有所规范，才有办法推自己的行为也要有所规范，才有办法推动成本及供应商之绩效管理。动成本及供应商之绩效管理。42采采 购购 迷迷 失失 拿钱买东西是大爷、是上宾？没有买不到的产品与服务？拿钱买东西是大爷、是上宾？没有买不到的产品与服务？拿钱买东西是大爷、是上宾？没有
30、买不到的产品与服务？拿钱买东西是大爷、是上宾？没有买不到的产品与服务？时代变了，请改变时代变了，请改变时代变了，请改变时代变了，请改变买比卖容易买比卖容易买比卖容易买比卖容易的传统认知的传统认知的传统认知的传统认知/ /买方市场买方市场买方市场买方市场. .用自己人用自己人用自己人用自己人( (太太亲戚朋友太太亲戚朋友太太亲戚朋友太太亲戚朋友) )较保险，不会捞钱？较保险，不会捞钱？较保险，不会捞钱？较保险，不会捞钱？改变对采购改变对采购改变对采购改变对采购防弊大于兴利防弊大于兴利防弊大于兴利防弊大于兴利的管理成见的管理成见的管理成见的管理成见/ /财务与采购财务与采购财务与采购财务与采购能省
31、则省，只要找个口才不错、会听话的人就可以，不需能省则省，只要找个口才不错、会听话的人就可以，不需能省则省，只要找个口才不错、会听话的人就可以，不需能省则省，只要找个口才不错、会听话的人就可以，不需要找懂采购专的人才要找懂采购专的人才要找懂采购专的人才要找懂采购专的人才( (因买东西这么简单的差事谁不会因买东西这么简单的差事谁不会因买东西这么简单的差事谁不会因买东西这么简单的差事谁不会) )？改变长久以来惯性把采购部门仅视为改变长久以来惯性把采购部门仅视为改变长久以来惯性把采购部门仅视为改变长久以来惯性把采购部门仅视为会花钱的部会花钱的部会花钱的部会花钱的部门门门门 最有钱的部门与最会花钱部门最
32、有钱的部门与最会花钱部门最有钱的部门与最会花钱部门最有钱的部门与最会花钱部门?43常見採購舞弊現象1.1.岗位分工不明确岗位分工不明确。容易出现请购与审批、询价与确定供应商、采购合同容易出现请购与审批、询价与确定供应商、采购合同的订立与审计、采购与验收、采购、验收与相关会计记录、付款审批与付款执行等业务的订立与审计、采购与验收、采购、验收与相关会计记录、付款审批与付款执行等业务由同一部门或个人办理。由同一部门或个人办理。2. 2. 没有建立严格授权批准制度没有建立严格授权批准制度。容易出现越权审批、重要和技术容易出现越权审批、重要和技术性较强的物资采购部不实行集体决策和审批，甚至未经授权的部门
33、和人员也办理采购与性较强的物资采购部不实行集体决策和审批，甚至未经授权的部门和人员也办理采购与付款业务。付款业务。 3.3.采购员虚列采购項目采购员虚列采购項目采购员虚列采购項目采购员虚列采购項目。即会计员或采购员利用制度上的漏洞，伪造采购业。即会计员或采购员利用制度上的漏洞，伪造采购业务事项，达到支取货款、私饱中囊的目的。具体表现为：务事项，达到支取货款、私饱中囊的目的。具体表现为：(1)(1)伪造原始凭证，用自制凭证代替购货发票支取货款；伪造原始凭证，用自制凭证代替购货发票支取货款；(2) (2) 与客户有关人员内外勾结，以假发票、加进货进行冒假骗取货款；与客户有关人员内外勾结，以假发票、
34、加进货进行冒假骗取货款； (3) (3)会计员、仓管员、采购员相互勾结开具假发票及加入仓单入账；会计员、仓管员、采购员相互勾结开具假发票及加入仓单入账； (4) (4)会计员指边记帐凭证，不服原始凭证，虚支货款；会计员指边记帐凭证，不服原始凭证，虚支货款； (5) (5) 涂改以前年份的购货发票在本期支取货款和入账。涂改以前年份的购货发票在本期支取货款和入账。4.4.采购员勾结会计采购员勾结会计采购员勾结会计采购员勾结会计：将收回押金作为采购支出报账，在收回押金时采取收款不记将收回押金作为采购支出报账，在收回押金时采取收款不记账办法侵吞。账办法侵吞。5.5.采购员勾结倉庫采购员勾结倉庫：利用管
35、理漏洞結合倉管人員相互勾结，将采购单据报账，利用管理漏洞結合倉管人員相互勾结，将采购单据报账，實物未入庫，贪吞货物或與供應商事後就多付款分帳。實物未入庫，贪吞货物或與供應商事後就多付款分帳。446.6. 采购员利用职务方便采购员利用职务方便：将发票单价及金额土改为大数，以低報将发票单价及金额土改为大数，以低報高虚报货款，将多付差额侵吞为己有。高虚报货款，将多付差额侵吞为己有。7. 7. 簡化合同条款中的舞弊行为簡化合同条款中的舞弊行为簡化合同条款中的舞弊行为簡化合同条款中的舞弊行为。有的采购合同条款只标明所要订。有的采购合同条款只标明所要订购的产品、单价、金额，不标明产品的型号、规格，或标出的
36、型号、规格不购的产品、单价、金额，不标明产品的型号、规格，或标出的型号、规格不详尽；有的采购合同只标明供货商，而不标明产品的生产厂家。一些采购人详尽；有的采购合同只标明供货商，而不标明产品的生产厂家。一些采购人员往往利用这一漏洞，员往往利用这一漏洞，“ “偷梁换柱偷梁换柱” ”，用高价格购置低等级、低质量、低性，用高价格购置低等级、低质量、低性能的产品。能的产品。8.8.采购员假借公開投标方式进行舞弊采购员假借公開投标方式进行舞弊采购员假借公開投标方式进行舞弊采购员假借公開投标方式进行舞弊。行为主要包括：限制行为主要包括：限制有竞争力的供应商参加投标、确定标底的人员或能够接触标底的人员与供应有
37、竞争力的供应商参加投标、确定标底的人员或能够接触标底的人员与供应商勾结、评标人员在评标中不能正确参与决策、监督机制或监督人员不到位商勾结、评标人员在评标中不能正确参与决策、监督机制或监督人员不到位或不能正常发挥作用。或不能正常发挥作用。9.9.采购员假借产品附件或赠品不被人们关注进行的采购员假借产品附件或赠品不被人们关注进行的采购员假借产品附件或赠品不被人们关注进行的采购员假借产品附件或赠品不被人们关注进行的舞弊舞弊舞弊舞弊。多数单位对采购产品的附件或赠品不列在合同条款中反映，实物验。多数单位对采购产品的附件或赠品不列在合同条款中反映，实物验收后不做登记。由此，一些采购人员或经办人员收后不做登
38、记。由此，一些采购人员或经办人员“ “乘虚而入乘虚而入” ”，将赠品窃为，将赠品窃为己有；与供应商勾结将附件作为另一项交易事项。己有；与供应商勾结将附件作为另一项交易事项。1010. .采购员向賣家索取回扣采购员向賣家索取回扣采购员向賣家索取回扣采购员向賣家索取回扣。45采购管理职能采购管理职能 : :追求追求5R5R与与2S2S1.1.1.1.适时适时适时适时（RIGHT TIMERIGHT TIMERIGHT TIMERIGHT TIME）：适）：适）：适）：适时时时时供料及供料及供料及供料及时时时时供应所供应所供应所供应所需之物品需之物品需之物品需之物品2.2.2.2.适质适质适质适质（
39、RIGHT QualityRIGHT QualityRIGHT QualityRIGHT Quality）：提供之物料具适当）：提供之物料具适当）：提供之物料具适当）：提供之物料具适当的品质，并符合要求的品质，并符合要求的品质，并符合要求的品质，并符合要求3.3.3.3.适量适量适量适量（RIGHT RIGHT RIGHT RIGHT QuanityQuanityQuanityQuanity）供应之量是适当的，）供应之量是适当的，）供应之量是适当的，）供应之量是适当的，满足生产之要求，而不造成导滞品满足生产之要求，而不造成导滞品满足生产之要求，而不造成导滞品满足生产之要求，而不造成导滞品4.4
40、.4.4.适适适适价（价（价（价（RIGHT PRICERIGHT PRICERIGHT PRICERIGHT PRICE）采购价格之适当，合理）采购价格之适当，合理）采购价格之适当，合理）采购价格之适当，合理之成本而获取所需之物料之成本而获取所需之物料之成本而获取所需之物料之成本而获取所需之物料5.5.5.5.适地适地适地适地（RIGHT PLACERIGHT PLACERIGHT PLACERIGHT PLACE）物料供应源地点之适当，）物料供应源地点之适当，）物料供应源地点之适当，）物料供应源地点之适当，缩短距离，减少运货成本缩短距离，减少运货成本缩短距离，减少运货成本缩短距离，减少运货
41、成本466.6.6.6.服务服务服务服务（SERVICESERVICESERVICESERVICE）7.7.7.7.速度速度速度速度（SPEEDSPEEDSPEEDSPEED）n n故之要维持满足生产所需及降低成本这二项故之要维持满足生产所需及降低成本这二项故之要维持满足生产所需及降低成本这二项故之要维持满足生产所需及降低成本这二项工作，为采购之目的，故之进行采购策略，工作，为采购之目的，故之进行采购策略，工作，为采购之目的，故之进行采购策略，工作，为采购之目的，故之进行采购策略，以寻求以寻求以寻求以寻求适质、适量、适价适质、适量、适价的物料，做到的物料，做到的物料，做到的物料，做到适适時時、
42、适地、适地的供应，并以的供应，并以的供应，并以的供应，并以時時時時间间间间速度速度来来来来服务服务为为为为基础目标。基础目标。基础目标。基础目标。 47采购人员之工作认知与要求采购人员之工作认知与要求1 1 1 1诚信诚信：要有尊重与帮助之理念，采购是介于业：要有尊重与帮助之理念，采购是介于业务、设计、品管、制造、协力厂之间的桥梁；务、设计、品管、制造、协力厂之间的桥梁；故之采购是整合业务与生产之间之问题，以达故之采购是整合业务与生产之间之问题，以达到到 双赢双赢 之目的。之目的。 2 2 2 2品德品德：四不原则四不原则：不贪图利益、不被人利用、：不贪图利益、不被人利用、不正当不做、不作违法
43、之事。不正当不做、不作违法之事。3 3 3 3踏实踏实：三公原则三公原则：公平、公开、：公平、公开、公正公正。采购人。采购人员需关心、爱心、热心、耐心之敬业态度与工员需关心、爱心、热心、耐心之敬业态度与工作理念，而本着作理念，而本着 务实务实 之原则，而确保双方之之原则，而确保双方之权益。权益。484 4 4 4主动主动： 对自己的工作，应主动提出年对自己的工作，应主动提出年度工作计划，如降低成本目标值，度工作计划，如降低成本目标值， 主动而积极性主动而积极性5 5 5 5敬业敬业：处处认真、时时认真、专业认真：处处认真、时时认真、专业认真才能获得别人的认同与肯定才能获得别人的认同与肯定心靈資
44、料心靈資料心靈資料心靈資料 风木长思风木长思风木长思风木长思.doc.doc.doc.doc 6 6 6 6勤学勤学：新理念、新创意、新作风。随时：新理念、新创意、新作风。随时接受不同之挑战，不断的学习，充实接受不同之挑战，不断的学习，充实 专业知识专业知识49公司企业四管系统一、一、经管经管管理管理（策略）（策略）：核心竞争力、营销、核心竞争力、营销、财务、人力资源财务、人力资源等等管理管理. .二、二、工程管理工程管理( (设计设计) )：设计开发、工程开发、设计开发、工程开发、IEIE、ISO14000ISO14000、TS16949TS16949三、生产管理三、生产管理：计划、物控、仓
45、管、外协、采：计划、物控、仓管、外协、采购、购、ERPERP四、现场管理四、现场管理：现场管理：现场管理：5S5S、目视管理、广、目视管理、广告牌管理、班组长管理告牌管理、班组长管理50生生 产产 计计 划划 中中 之之 六六 管管一、一、一、一、管时间管时间管时间管时间：生产周期生产周期生产周期生产周期+ + + +采购周期采购周期采购周期采购周期= = = =交货周期交货周期交货周期交货周期二、二、二、二、管流程管流程管流程管流程：工艺流程之分析与改善：工艺流程之分析与改善：工艺流程之分析与改善：工艺流程之分析与改善三、三、三、三、管材料管材料管材料管材料：与采购、仓库结合而展开：与采购、
46、仓库结合而展开：与采购、仓库结合而展开：与采购、仓库结合而展开 MRPMRPMRPMRP（物（物（物（物料需求计划）料需求计划）料需求计划）料需求计划）四、四、四、四、管设备管设备管设备管设备：与生产有关之设备（含工、治具、模：与生产有关之设备（含工、治具、模：与生产有关之设备（含工、治具、模：与生产有关之设备（含工、治具、模具）具）具）具）五、五、五、五、管人员管人员管人员管人员：与生产流程配合而展开实际人数之需：与生产流程配合而展开实际人数之需：与生产流程配合而展开实际人数之需：与生产流程配合而展开实际人数之需求一个萝卜一个坑求一个萝卜一个坑求一个萝卜一个坑求一个萝卜一个坑六、六、六、六、
47、管结果：订单之结案：以利作成本分析管结果：订单之结案：以利作成本分析管结果：订单之结案：以利作成本分析管结果：订单之结案：以利作成本分析 51思思 考考n n为什么客户会下单？为什么客户会下单？为什么客户会下单？为什么客户会下单？n n原因不外是工厂的原因不外是工厂的原因不外是工厂的原因不外是工厂的品质、价格、品质、价格、配合性配合性 . 达到一定之水准，甚至超乎客户的达到一定之水准，甚至超乎客户的要求标准要求标准52 价格之制定之原则 1.1.买方以最低之价位购买买方以最低之价位购买 2.2.卖方要合乎买方品质要求卖方要合乎买方品质要求 3.3.卖方一定要有合理的利润卖方一定要有合理的利润
48、53影响采购价格的六大要素影响采购价格的六大要素 1.物料成本物料成本2.物料供求关系物料供求关系3.季节变动济循环季节变动济循环4.內部条件变动內部条件变动5交易条件交易条件6.供应商关系程度供应商关系程度54成本的结构1. 1.原物料、生产所产生非物料之费用，如：原物料、生产所产生非物料之费用，如：水、电费，表现商品生产中已耗用的有形水、电费，表现商品生产中已耗用的有形价值对象价值对象2. 2.折旧费用：机器逐步分担损耗折旧费用：机器逐步分担损耗3. 3.工资：生产劳动者的价值工资：生产劳动者的价值 成本成本.ppt 55 价格与成本分析价格与成本分析（Price and cost Pri
49、ce and cost Price and cost Price and cost analysioanalysioanalysioanalysio） 价格成本利润价格成本利润价格成本利润价格成本利润 成本分析之制定成本分析之制定成本分析之制定成本分析之制定 案例案例案例案例21-4N21-4N21-4N21-4N，紙紙紙紙箱之成本分析箱之成本分析箱之成本分析箱之成本分析n n采购寻找之供应商不只是一个单价，而希望详采购寻找之供应商不只是一个单价，而希望详采购寻找之供应商不只是一个单价，而希望详采购寻找之供应商不只是一个单价，而希望详细获得成本分析资料为分析与比价，采购需讨细获得成本分析资料为
50、分析与比价，采购需讨细获得成本分析资料为分析与比价，采购需讨细获得成本分析资料为分析与比价，采购需讨此分析了解供应商成本之结构，以致双方协议此分析了解供应商成本之结构，以致双方协议此分析了解供应商成本之结构，以致双方协议此分析了解供应商成本之结构，以致双方协议分析价格的合理性，分析价格的合理性，分析价格的合理性，分析价格的合理性，达成达成达成达成双赢双赢。56传传 统统 的的 购购 观观 念念1. 1.大量采购以取得折扣而降低采购价格大量采购以取得折扣而降低采购价格大量采购以取得折扣而降低采购价格大量采购以取得折扣而降低采购价格2. 2.向无品质认证的厂商采购以降低采购价格向无品质认证的厂商采
51、购以降低采购价格向无品质认证的厂商采购以降低采购价格向无品质认证的厂商采购以降低采购价格3. 3.向低工资的国家采购向低工资的国家采购向低工资的国家采购向低工资的国家采购4. 4.多方建立供应商来源，以竞价、比价方式来降低多方建立供应商来源，以竞价、比价方式来降低多方建立供应商来源，以竞价、比价方式来降低多方建立供应商来源，以竞价、比价方式来降低采购价格采购价格采购价格采购价格然而如此然而如此然而如此然而如此会会会会降低采购购买价格，但相对的，并不一降低采购购买价格，但相对的，并不一降低采购购买价格，但相对的，并不一降低采购购买价格，但相对的，并不一定会降低总成本的，因为有一些采购作业成本并定
52、会降低总成本的，因为有一些采购作业成本并定会降低总成本的，因为有一些采购作业成本并定会降低总成本的，因为有一些采购作业成本并未计算在内。未计算在内。未计算在内。未计算在内。57例例 如：如：n n验收成本验收成本：向质量差的厂商采购，会使验收成本大大向质量差的厂商采购，会使验收成本大大向质量差的厂商采购，会使验收成本大大向质量差的厂商采购，会使验收成本大大增加；增加；增加；增加；n n仓储成本仓储成本：廉价工资采购或较远供应商采购，必须大廉价工资采购或较远供应商采购，必须大廉价工资采购或较远供应商采购，必须大廉价工资采购或较远供应商采购，必须大量采购，而势必造成仓量采购，而势必造成仓量采购，而
53、势必造成仓量采购，而势必造成仓儲儲儲儲成本增加；成本增加；成本增加；成本增加；n n订单处理成本订单处理成本：大量采购必须随时追踪其订单，相大量采购必须随时追踪其订单，相大量采购必须随时追踪其订单，相大量采购必须随时追踪其订单，相对的通讯费对的通讯费对的通讯费对的通讯费增加增加增加增加、人工成本、人工成本、人工成本、人工成本提高提高提高提高，于是订单处理成本更，于是订单处理成本更，于是订单处理成本更，于是订单处理成本更是提高。是提高。是提高。是提高。n n 作业处理成本作业处理成本：资讯化投资较低的供应商，要资讯化投资较低的供应商，要资讯化投资较低的供应商，要资讯化投资较低的供应商，要求人工作
54、业的程序也相对较多，如人工付款，导求人工作业的程序也相对较多，如人工付款，导求人工作业的程序也相对较多，如人工付款，导求人工作业的程序也相对较多，如人工付款，导致作业上的处理成本提高。致作业上的处理成本提高。致作业上的处理成本提高。致作业上的处理成本提高。58n n供应商管理成本供应商管理成本：供应商的产生必须是已经过认证：供应商的产生必须是已经过认证：供应商的产生必须是已经过认证：供应商的产生必须是已经过认证的，而且必须持续在管理的，如果太多的供应商，相对的，而且必须持续在管理的，如果太多的供应商，相对的，而且必须持续在管理的，如果太多的供应商，相对的，而且必须持续在管理的，如果太多的供应商
55、，相对的供应商管理成本相对会增加。的供应商管理成本相对会增加。的供应商管理成本相对会增加。的供应商管理成本相对会增加。n n不良品处理成本不良品处理成本：品质：品质：品质：品质无法无法无法无法保证，而内部检验成本保证，而内部检验成本保证，而内部检验成本保证，而内部检验成本增加，内部失败成本（报废或折让）以及客诉增加，会增加，内部失败成本（报废或折让）以及客诉增加，会增加，内部失败成本（报废或折让）以及客诉增加，会增加，内部失败成本（报废或折让）以及客诉增加，会造成实质的损失。造成实质的损失。造成实质的损失。造成实质的损失。n n延误交期成本延误交期成本：无制度的供应商，交期拖延，而影：无制度的
56、供应商，交期拖延，而影：无制度的供应商，交期拖延，而影：无制度的供应商，交期拖延，而影响生产，而造成停线损失之成本。响生产，而造成停线损失之成本。响生产，而造成停线损失之成本。响生产，而造成停线损失之成本。勢必影響出貨時機勢必影響出貨時機勢必影響出貨時機勢必影響出貨時機. . 59大大 流流 程程项次项次 1 12 23 34 45 56 67 78 89 91010111112121313工作工作项目项目新新样样品品试试样样正正式式订订单单订订单单评评审审订订单单管管理理与与汇汇总总展展开开月月生生管管计计划划实实施施物物料料需需求求计计划划展展开开周周生生产产计计划划生生管管内内部部会会议
57、议生生产产安安排排领领料料正正式式投投产产过过程程跟跟催催及及管管控控入入库库检检验验制制令令的的核核实实与与结结案案成成本本核核实实产产销销协协调调会会对应对应单位单位研研发发、技技术术部部业业务务部部生生管管部部计计划划生生管管部部计计划划生生管管部部计计划划生生管管部部物物控控生生管管部部计计划划仓仓库库生生产产部部生生产产部、部、品品管管部部品品管管部部生生管管或或生生产产财财务务部部生管会议60采采 购购 作作 业业 流流 程程 流程图流程图流程图流程图相关内容相关内容相关内容相关内容使用表单使用表单使用表单使用表单备注备注备注备注接收物控提供之信息接收物控提供之信息接收物控提供之信
58、息接收物控提供之信息请购单（生管物控）请购单（生管物控）请购单（生管物控）请购单（生管物控）依品名规格选择适当之供应依品名规格选择适当之供应依品名规格选择适当之供应依品名规格选择适当之供应商商商商合格供应商汇总表合格供应商汇总表合格供应商汇总表合格供应商汇总表（采购）（采购）（采购）（采购）每一规格最好有二家以上之每一规格最好有二家以上之每一规格最好有二家以上之每一规格最好有二家以上之供应商供应商供应商供应商报价单（采购）报价单（采购）报价单（采购）报价单（采购）做比价做比价做比价做比价动作动作动作动作依请购单上之品名规格、数依请购单上之品名规格、数依请购单上之品名规格、数依请购单上之品名规格
59、、数量、付款方式，交易条件而量、付款方式，交易条件而量、付款方式，交易条件而量、付款方式，交易条件而给供应商下订购单给供应商下订购单给供应商下订购单给供应商下订购单订购单（采购）订购单（采购）订购单（采购）订购单（采购）依请购单上之交期以达到生依请购单上之交期以达到生依请购单上之交期以达到生依请购单上之交期以达到生产需要日期为首要目标产需要日期为首要目标产需要日期为首要目标产需要日期为首要目标采购计划登记单采购计划登记单采购计划登记单采购计划登记单（采（采（采（采购）购）购）购）供应商于指定时间送货供应商于指定时间送货供应商于指定时间送货供应商于指定时间送货厂商送货单（供应商）厂商送货单（供应
60、商）厂商送货单（供应商）厂商送货单（供应商） 通过品管对料品之检测通过品管对料品之检测通过品管对料品之检测通过品管对料品之检测来料检验单来料检验单来料检验单来料检验单（品管）（品管）（品管）（品管）允收范围内验收即入库（原允收范围内验收即入库（原允收范围内验收即入库（原允收范围内验收即入库（原料仓）料仓）料仓）料仓）入库单（仓库）入库单（仓库）入库单（仓库）入库单（仓库）依供应商交货明细与内容于依供应商交货明细与内容于依供应商交货明细与内容于依供应商交货明细与内容于月底传对账单（双方核实）月底传对账单（双方核实）月底传对账单（双方核实）月底传对账单（双方核实）对账单（供应商、采对账单（供应商、
61、采对账单（供应商、采对账单（供应商、采购）购）购）购）审核对账单，验收单，送货审核对账单，验收单，送货审核对账单，验收单，送货审核对账单，验收单，送货单及发票，订购单而付款单及发票，订购单而付款单及发票，订购单而付款单及发票，订购单而付款对账单、对账单、对账单、对账单、发票发票发票发票、材料、材料、材料、材料验收单、送货单验收单、送货单验收单、送货单验收单、送货单请购单请购单选择供应商选择供应商询价、比价、议价询价、比价、议价填写订购单填写订购单交期掌握交期掌握供应商交货供应商交货原材料入库原材料入库对帐对帐审核与付款审核与付款品管检验品管检验NGNGOKOK61 n n产品成本的产品成本的7
62、0%-80%70%-80%是由产品设计阶段而是由产品设计阶段而决定的。决定的。 n n产品研发、试产、量产到投产后，降低成产品研发、试产、量产到投产后，降低成本的空间小（采购谈判与议价），因而企本的空间小（采购谈判与议价），因而企业进行成本的管控之际，应在新产品导入业进行成本的管控之际，应在新产品导入前注意产品设计所引发出的设计成本降低前注意产品设计所引发出的设计成本降低的重要性。的重要性。62降降 低低 设设 计计 成成 本本 之之 手手 法法1.1.方式成本比较法方式成本比较法（以替代物或替代材料设（以替代物或替代材料设计）计）2.2.顾客需求衡量法顾客需求衡量法（配合市场需求作经济化、（
63、配合市场需求作经济化、简单化的功能设计）简单化的功能设计）3.3.机能成本比较法机能成本比较法：满足顾客需要产品之机：满足顾客需要产品之机能能 4.4.规格水准比较法规格水准比较法：以不影响功能为前提，：以不影响功能为前提，材质规格之变更材质规格之变更 63采购购买技巧方面采购购买技巧方面5.5.采购政策评价法采购政策评价法（如集中大量采购，变更（如集中大量采购，变更付款条件等等）付款条件等等）6.6.市场行情评价法市场行情评价法（订定材料之结构分析，（订定材料之结构分析，并以市场原物料行情而进行评估而增减之。并以市场原物料行情而进行评估而增减之。7.7.购买条件评价法购买条件评价法（议价、比
64、价，同一行业、（议价、比价，同一行业、同一产品做性价比）同一产品做性价比）648.8.流程简化评价法流程简化评价法（分析材料之通路，减少（分析材料之通路，减少贸易商之流程）贸易商之流程）9.9.成本结构分析法成本结构分析法（对产品之报价、料、工、（对产品之报价、料、工、费及利润做分析）费及利润做分析）10.10.新厂商之开发与谈判新厂商之开发与谈判谈判过程：精心准备谈判过程：精心准备讨价还价讨价还价扮演角色扮演角色 65生生 产产 管管 理理 观观 念念 图图基础的改善基础的改善基础的改善基础的改善运用运用运用运用5S5S，现时，现时，现时，现时现地现物管辖现地现物管辖现地现物管辖现地现物管辖
65、理，清除浪费理，清除浪费理，清除浪费理，清除浪费用用用用“ “生产管理生产管理生产管理生产管理与计划与计划与计划与计划” ”改善改善改善改善和改变工厂，和改变工厂，和改变工厂，和改变工厂，完成目标完成目标完成目标完成目标. .工序工序工序工序 改善改善改善改善. .技术部技术部技术部技术部让每个人都成为多让每个人都成为多让每个人都成为多让每个人都成为多能高手，提高个人能高手，提高个人能高手，提高个人能高手，提高个人的改善意识和技巧的改善意识和技巧的改善意识和技巧的改善意识和技巧成本降低的整体成本降低的整体成本降低的整体成本降低的整体实现实现实现实现. (. (全体）全体）全体）全体）通过通过通
66、过通过 流程改善做流程改善做流程改善做流程改善做最佳组合最佳组合最佳组合最佳组合车间车间车间车间 协调协调协调协调. .生产部生产部生产部生产部以满足顾客为目标，以满足顾客为目标，以满足顾客为目标，以满足顾客为目标，以以以以“ “下一道工序是下一道工序是下一道工序是下一道工序是客户客户客户客户” ”的认知，推的认知，推的认知，推的认知，推动车间之间的协调动车间之间的协调动车间之间的协调动车间之间的协调最低库存最低库存最低库存最低库存, , 物控物控物控物控确保库存最低量，确保库存最低量，确保库存最低量，确保库存最低量，没有无用或多余没有无用或多余没有无用或多余没有无用或多余东西东西东西东西工程
67、部工程部工程部工程部( (设备设备设备设备部部部部）保护我们的设备，保护我们的设备，保护我们的设备，保护我们的设备，实现设备的良好运实现设备的良好运实现设备的良好运实现设备的良好运行行行行质量技术部质量技术部质量技术部质量技术部改善质量，提供改善质量，提供改善质量，提供改善质量，提供质量保证质量保证质量保证质量保证采购部采购部采购部采购部依据生产依据生产依据生产依据生产 排程排程排程排程需需需需要要要要././购料与进料购料与进料购料与进料购料与进料66执执 行行 力力1.严严：严格执行：严格执行.2.实实：实实在在，实事求是：实实在在，实事求是3.快快：即时管理，马上办：即时管理，马上办4.
68、新新：创新：创新.求求 新新 . 67世界上有四种人世界上有四种人qq第一种人立即解决问题的人第一种人立即解决问题的人 qq第二种人等待明天解决的人第二种人等待明天解决的人 qq第三种人是一味发愁、今天明天都难第三种人是一味发愁、今天明天都难以解决的人以解决的人 qq第四种人是问题已造成恶果、再也难第四种人是问题已造成恶果、再也难以解决的人以解决的人 6869欠欠 料料 表表项次项次项次项次客户客户客户客户料号料号料号料号请购量请购量请购量请购量请购日请购日请购日请购日预交日预交日预交日预交日采购回复采购回复采购回复采购回复实际日实际日实际日实际日备注备注备注备注1 1 1 12 2 2 23
69、 3 3 34 4 4 45 5 5 5日期：日期：审核：审核： 制表：制表： 注意事项与功用注意事项与功用1.1.预交日需于上线前三天到位预交日需于上线前三天到位2.2.欠料表分发到采购员、采购主管、总经理、并注明出货日，结关欠料表分发到采购员、采购主管、总经理、并注明出货日，结关日，而突显际时间之日，而突显际时间之紧迫性紧迫性3.3.物控人员于欠料表对采购采取紧迫盯人，突显其物控人员于欠料表对采购采取紧迫盯人，突显其重要性重要性4.4.欠料表需急时回复，一天可发多次欠料表需急时回复，一天可发多次70超领（补料）申请单超领（补料）申请单项目项目项目项目制令号制令号制令号制令号制程制程制程制程
70、投入数投入数投入数投入数超领数超领数超领数超领数生管确认生管确认生管确认生管确认备注备注备注备注1 1 1 12 2 2 23 3 3 34 4 4 4不良原因不良原因不良原因不良原因责任者责任者责任者责任者改善对策改善对策改善对策改善对策备注备注备注备注日期：日期：核准：核准： 审核：审核： 制表：制表： 注意事项与功用注意事项与功用1.1.超领单必需对上述之项目详加填写超领单必需对上述之项目详加填写2.2.不良原因，改善对策之落实，以免下次再犯，（不要怕犯错）不良原因，改善对策之落实，以免下次再犯，（不要怕犯错）3.3.生管确认超领数后交由物控填写请购单并追生管确认超领数后交由物控填写请购
71、单并追踪材料到位踪材料到位4.4.超领单时效性：超领单时效性：快快 5.5.每月统计超领状况每月统计超领状况 6.6.签呈至上二级主管签呈至上二级主管71生产管理要开的会生产管理要开的会n n生管内部会议生管内部会议生管内部会议生管内部会议：生管部门内部会议，：生管部门内部会议，：生管部门内部会议，：生管部门内部会议，主要检讨料况主要检讨料况主要检讨料况主要检讨料况n n生管会议生管会议生管会议生管会议：夸部门生产协调会议（每日）：夸部门生产协调会议（每日）：夸部门生产协调会议（每日）：夸部门生产协调会议（每日）n n产销协调会产销协调会产销协调会产销协调会：每月一次，检讨上月生产状况：每月一
72、次，检讨上月生产状况：每月一次，检讨上月生产状况：每月一次，检讨上月生产状况, , , ,分析分析分析分析 下月接單狀況下月接單狀況下月接單狀況下月接單狀況 会议案例会议案例会议案例会议案例：会后要贯彻执行会后要贯彻执行( (執行執行) )会议要决：会议要决：会议要决：会议要决：一条一条记下来一条一条记下来( (記錄記錄) )72制造制造 口号口号Accept接受Build制造Ship流出Do not 不要A Defect 缺陷团队合作解决问题！73材材 料料 之之 四四 个个 阶阶 段段 1.1.设计阶段设计阶段：设计成本、：设计成本、( (研发与技术研发与技术) )2.2.计划阶段计划阶段
73、：采购计划与生产计划：采购计划与生产计划( (采购采购与生管与生管) )3.3.使用阶段使用阶段：减少浪费、不良率之降低：减少浪费、不良率之降低( (制造制造) )4.4.保管阶段保管阶段：呆滞料之管制、库存周转：呆滞料之管制、库存周转率之提高，库率之提高，库龄龄管理管理 ( (仓库仓库) )74 ABCABC分析法计算的步骤有哪些？分析法计算的步骤有哪些？ 主要有以下步骤：主要有以下步骤：主要有以下步骤：主要有以下步骤：1.1.1.1.物料的资料统计：将每一物料上一年的使用量、单价金物料的资料统计：将每一物料上一年的使用量、单价金物料的资料统计：将每一物料上一年的使用量、单价金物料的资料统计
74、：将每一物料上一年的使用量、单价金额等填入额等填入额等填入额等填入ABCABCABCABC分析表进行统计。分析表进行统计。分析表进行统计。分析表进行统计。2.2.2.2.按金额大小顺序进行排列，并计算出其金额占材料总金按金额大小顺序进行排列，并计算出其金额占材料总金按金额大小顺序进行排列，并计算出其金额占材料总金按金额大小顺序进行排列，并计算出其金额占材料总金额的百分比。额的百分比。额的百分比。额的百分比。3.3.3.3.按金额大小顺序计算每一种物料的累计百分比。按金额大小顺序计算每一种物料的累计百分比。按金额大小顺序计算每一种物料的累计百分比。按金额大小顺序计算每一种物料的累计百分比。4.4
75、.4.4.根据累计百分比给制根据累计百分比给制根据累计百分比给制根据累计百分比给制ABCABCABCABC分析表。分析表。分析表。分析表。5.5.5.5.进行进行进行进行ABCABCABCABC物料分类：物料分类：物料分类：物料分类： A A A A类物料：占物料种类类物料：占物料种类类物料：占物料种类类物料：占物料种类10101010左右，金额占总金额的左右，金额占总金额的左右，金额占总金额的左右，金额占总金额的65656565 B B B B类物料：占物料种类类物料：占物料种类类物料：占物料种类类物料：占物料种类25252525左右，金额占总金额的左右，金额占总金额的左右，金额占总金额的左
76、右，金额占总金额的25252525 C C C C类物料：占物料种类类物料：占物料种类类物料：占物料种类类物料：占物料种类65656565左右，金额占总金额的左右，金额占总金额的左右，金额占总金额的左右，金额占总金额的1010101075 ABC三类物品的管理方法三类物品的管理方法1、A类：实行重点管理类：实行重点管理详细记录并经常检查分析详细记录并经常检查分析物品进出库情况物品进出库情况，保证保证不拖延交货期；不拖延交货期；在尽可能保证供应的前提下，保持低的库在尽可能保证供应的前提下，保持低的库存量和安全库存量，同时加强与供应链上下存量和安全库存量，同时加强与供应链上下游合作，游合作，加快库
77、存周转率。加快库存周转率。76 ABC三类物品的管理方法三类物品的管理方法2、B类：采用一般管理类：采用一般管理，采用比，采用比A类产品简类产品简单的管理方法；其中销售金额较高的物品采用单的管理方法；其中销售金额较高的物品采用定量订货方式和定期定量混合方式。定量订货方式和定期定量混合方式。77 ABC三三类物品的管理方法类物品的管理方法3、C类：采用简单管理方式类：采用简单管理方式可大量采购，减少订货次数，安全库存量可可大量采购，减少订货次数，安全库存量可大些；大些；减少这类物品的库存管理人员和设施；减少这类物品的库存管理人员和设施；库存检查、盘点时间可长些；库存检查、盘点时间可长些；对于很快
78、能订到的物品，甚至可不设库存。对于很快能订到的物品，甚至可不设库存。78 如何对如何对ABCABC三类物料进行存量控制？三类物料进行存量控制？ n nABCABCABCABC三类物料所占种类比例与金额比例大不相同，所以对三类物料所占种类比例与金额比例大不相同，所以对三类物料所占种类比例与金额比例大不相同，所以对三类物料所占种类比例与金额比例大不相同，所以对ABCABCABCABC三类物料应采取不同的物料控制方法：三类物料应采取不同的物料控制方法：三类物料应采取不同的物料控制方法：三类物料应采取不同的物料控制方法：1. 1. 1. 1. A A A A类物料：种类少，金额高，存货过高会产生大量类
79、物料：种类少，金额高，存货过高会产生大量类物料：种类少，金额高，存货过高会产生大量类物料：种类少，金额高，存货过高会产生大量 的资金积压，因此对于的资金积压，因此对于的资金积压，因此对于的资金积压，因此对于A A A A类物料要非常类物料要非常类物料要非常类物料要非常 严格地加以控制。严格地加以控制。严格地加以控制。严格地加以控制。2. 2. 2. 2. C C C C类物料：种类多，金额少，可一次订购较大的批类物料：种类多，金额少，可一次订购较大的批类物料：种类多，金额少，可一次订购较大的批类物料：种类多，金额少，可一次订购较大的批 量量量量 ，以降低采购成本。，以降低采购成本。，以降低采购
80、成本。，以降低采购成本。3. 3. 3. 3. B B B B类物料：介于类物料：介于类物料：介于类物料：介于ACACACAC之间，但不可疏忽，可以用安全之间，但不可疏忽，可以用安全之间，但不可疏忽，可以用安全之间，但不可疏忽，可以用安全 存量的方式处理。存量的方式处理。存量的方式处理。存量的方式处理。 80 VS 20ABC79库库 龄龄 管管 理理1.1.成本仓成本仓2.2.原物料与半成品仓原物料与半成品仓配合单位：生产企划部、营销部、品管部、配合单位：生产企划部、营销部、品管部、 采购部、开发技术部采购部、开发技术部 80颜颜 色色 管管 理理以季节区分以季节区分n n1-31-3月月n
81、 n4-64-6月月n n7-97-9月月n n10-1210-12月月 达到先进先出之目的达到先进先出之目的 81仓仓 库库 管管 理理 之之 极极 致致n n任何一人（含老总）到仓库可随时找到其任何一人（含老总）到仓库可随时找到其所需要的物品！所需要的物品！ 82物料分析与计算物料分析与计算什么是安全存量什么是安全存量什么是安全存量什么是安全存量, , , ,如何计算安全存量如何计算安全存量如何计算安全存量如何计算安全存量? ? ? ?n n安全存量也叫做缓冲存量安全存量也叫做缓冲存量安全存量也叫做缓冲存量安全存量也叫做缓冲存量, , , ,这个存量一般不为平时所用这个存量一般不为平时所用
82、这个存量一般不为平时所用这个存量一般不为平时所用, , , ,安全存量只安全存量只安全存量只安全存量只用于紧急备用的用途用于紧急备用的用途用于紧急备用的用途用于紧急备用的用途。( ( ( ( 安全存量安全存量= = 什么是最高存量什么是最高存量什么是最高存量什么是最高存量, , , ,如何计算最高存量如何计算最高存量如何计算最高存量如何计算最高存量? ? ? ?n n最高存量是指某固定时期内最高存量是指某固定时期内最高存量是指某固定时期内最高存量是指某固定时期内, , , ,某项物料允许库存的最高数量某项物料允许库存的最高数量某项物料允许库存的最高数量某项物料允许库存的最高数量。( ( ( (
83、 最高存量最高存量= = 83 什么是最低存量什么是最低存量, ,如何计算最低存量如何计算最低存量? ?最低存量是指某固定时期内最低存量是指某固定时期内, ,能确保配合生能确保配合生产所需的物料库存数量的最低界限。产所需的物料库存数量的最低界限。( ( 最低存量最低存量= = 849 9 9 9-5 -5 -5 -5 什么是订购点什么是订购点什么是订购点什么是订购点, , , ,并举例说明如何计算订购点并举例说明如何计算订购点并举例说明如何计算订购点并举例说明如何计算订购点? ? ? ?n n订购点的指在最低存量下订购点的指在最低存量下订购点的指在最低存量下订购点的指在最低存量下, , , ,
84、应立即加以订购补充应立即加以订购补充应立即加以订购补充应立即加以订购补充 物料物料物料物料, , , ,否则影响生产进行否则影响生产进行否则影响生产进行否则影响生产进行. . . .通常可以理解为通常可以理解为通常可以理解为通常可以理解为: : : :在订在订在订在订 购点时订购等物料消耗到了安全存量水平的时候购点时订购等物料消耗到了安全存量水平的时候购点时订购等物料消耗到了安全存量水平的时候购点时订购等物料消耗到了安全存量水平的时候, , , , 订购的物料刚刚入仓。订购点是一个物料存量基订购的物料刚刚入仓。订购点是一个物料存量基订购的物料刚刚入仓。订购点是一个物料存量基订购的物料刚刚入仓。
85、订购点是一个物料存量基 数数数数, , , ,而非一个时间含义。而非一个时间含义。而非一个时间含义。而非一个时间含义。( ( 订购点订购点 ) )859 9 9 9-5 -5 -5 -5 什么是订购点什么是订购点什么是订购点什么是订购点, , , ,并举例说明如何计算订购点并举例说明如何计算订购点并举例说明如何计算订购点并举例说明如何计算订购点? ? ? ?n n订购点的指在最低存量下订购点的指在最低存量下订购点的指在最低存量下订购点的指在最低存量下, , , ,应立即加以订购补充应立即加以订购补充应立即加以订购补充应立即加以订购补充 物料物料物料物料, , , ,否则影响生产进行否则影响生产
86、进行否则影响生产进行否则影响生产进行. . . .通常可以理解为通常可以理解为通常可以理解为通常可以理解为: : : :在订在订在订在订 购点时订购等物料消耗到了安全存量水平的时候购点时订购等物料消耗到了安全存量水平的时候购点时订购等物料消耗到了安全存量水平的时候购点时订购等物料消耗到了安全存量水平的时候, , , , 订购的物料刚刚入仓。订购点是一个物料存量基订购的物料刚刚入仓。订购点是一个物料存量基订购的物料刚刚入仓。订购点是一个物料存量基订购的物料刚刚入仓。订购点是一个物料存量基 数数数数, , , ,而非一个时间含义。而非一个时间含义。而非一个时间含义。而非一个时间含义。( ( 订购点
87、订购点= =最低存量最低存量= =购备时间购备时间每天每天使用量使用量+ +安全存量安全存量 ) )86采采 购购 三三 大大 要要 项项n n请购请购请购请购订单订单订单订单验收（入库）验收（入库）验收（入库）验收（入库）n n采购人员是工作技术也是艺术采购人员是工作技术也是艺术采购人员是工作技术也是艺术采购人员是工作技术也是艺术n n采购的敌人是供应商，但对供应商不可怀有采购的敌人是供应商，但对供应商不可怀有采购的敌人是供应商，但对供应商不可怀有采购的敌人是供应商，但对供应商不可怀有敌意，但要收集敌情。敌意，但要收集敌情。敌意，但要收集敌情。敌意，但要收集敌情。n n要给供应商要给供应商要
88、给供应商要给供应商“ “一线生机，希望无穷一线生机，希望无穷一线生机，希望无穷一线生机，希望无穷” ”n n不要让供应商有不要让供应商有不要让供应商有不要让供应商有陪衬陪衬陪衬陪衬之感觉之感觉之感觉之感觉n n要让供应商是要让供应商是要让供应商是要让供应商是唯一唯一唯一唯一87 如何成为一个成功的采购如何成为一个成功的采购人員人員 n n一位优秀的采购一位优秀的采购一位优秀的采购一位优秀的采购人員人員人員人員，要学的第一门学问，不是，要学的第一门学问，不是，要学的第一门学问，不是，要学的第一门学问，不是采购学，而是如何对付无孔不入的销售人员。故采购学，而是如何对付无孔不入的销售人员。故采购学，
89、而是如何对付无孔不入的销售人员。故采购学，而是如何对付无孔不入的销售人员。故采购人员必须知己知彼，才不会被销售人员所左采购人员必须知己知彼，才不会被销售人员所左采购人员必须知己知彼，才不会被销售人员所左采购人员必须知己知彼，才不会被销售人员所左右。右。右。右。n n采购主管之通病是：花太多时间在例行工作上，采购主管之通病是：花太多时间在例行工作上，采购主管之通病是：花太多时间在例行工作上，采购主管之通病是：花太多时间在例行工作上，花太少时间在思考与进修中。花太少时间在思考与进修中。花太少时间在思考与进修中。花太少时间在思考与进修中。 88 前前 置置 体体 系系 论论 采购主管之职责、采购人员
90、之职责，每日、每月之工作采购主管之职责、采购人员之职责，每日、每月之工作采购主管之职责、采购人员之职责，每日、每月之工作采购主管之职责、采购人员之职责，每日、每月之工作内容，与每日每月报表之提出，供应商管理制度，如何内容，与每日每月报表之提出，供应商管理制度，如何内容，与每日每月报表之提出，供应商管理制度，如何内容，与每日每月报表之提出，供应商管理制度，如何订定每月之采购计划。订定每月之采购计划。订定每月之采购计划。订定每月之采购计划。89 战战 略略 定定 位位 论论如何选定材料如何选定材料+ +活用价格策略活用价格策略90 实实 际际 操操 作作 论论如何组织、分析材料价格与结构，并做其成
91、本分析如何组织、分析材料价格与结构，并做其成本分析如何组织、分析材料价格与结构，并做其成本分析如何组织、分析材料价格与结构，并做其成本分析91 评评 估估 管管 理理 论论 有效的评选供应商，有效地评监考核有效的评选供应商，有效地评监考核供应商供应商 92 采采 购购 谈谈 判判 论论 谈判的技巧、谈判的时机、谈判的计划谈判的技巧、谈判的时机、谈判的计划与准备与准备 93浪费是指浪费是指生产过程中用户不愿意生产过程中用户不愿意 支付的那部分企业活动。支付的那部分企业活动。浪费的种类：浪费的种类：1 1、生产过生产过 剩剩2 2、等等待待3 3、不必要的加工、不必要的加工4 4、搬运、搬运5 5
92、、库存库存过过高高 6 6、不合理的动作、不合理的动作7 7、不良品、不良品什么是浪费？94 A A。 人人 ( Man ) 1)是否遵循标准？ 2)工作效率如何？ 3)有解决问题意识吗？ 4)责任心怎样？ 5)还需要培训吗？ 6)有足够经验吗？ 7)是否适合于该工作？ 8)有改进意识吗？ 9)人际关系怎样？ 10)身体健康吗？ B B。 機器機器 ( Machine ) 1)设备能力足够吗？ 2)能按工艺要求加工吗？ 3)是否正确润滑了？ 4)保养情况如何？ 5)是否经常出故障？ 6)工作准确度如何？ 7)设备布置正确吗？ 8)噪音如何？ 9)设备数量够吗？ 10)运转是否正常？寻找浪费的4
93、M方法95 C。 材料材料 ( Material ) 1)数量是否足够或太多？ 2)是否符合质量要求？ 3)标牌是否正确？ 4)有杂质吗？ 5)进货周期是否适当？ 6)材料浪费情况如何？ 7)材料运输有差错吗？ 8)是否对加工过程足够注意？ 9)材料设计是否正确？ 10)质量标准合理吗？ D。 方法方法 ( Method ) 1)工艺标准合理吗？ 2)工艺标准提高了吗？ 3)工作方法安全吗？ 4)这种方法能保证质量吗？ 5)这种方法高效吗？ 6)工序安排合理吗？ 7)工艺卡是否正确？ 8)温度和湿度适宜吗？ 9)通风和光照良好吗？ 10)前后工序衔接好吗？ 寻找浪费的4M方法9697企业需要优
94、秀管理者企业需要优秀管理者管理干部必须具备三种技能： (1) (1) 技术的技术的能力,即良好的专业知识。(2) (2) 善于处理人际善于处理人际沟通沟通的技能的技能。(3) (3) 具有缜密、具有缜密、系统系统性的思考能力性的思考能力。9899以以 沟沟通通 取取代代 教教训训以以 关关怀怀 取取代代 指指责责 以以 激激励励 取取代代 批批评评 以以 聆聆听听 获获得得 建建议议 以以 参参与与 获获得得 承承诺诺 99管理者所必备的能力管理者所必备的能力高层中层基层3535%42%42%人人 际际 沟沟 通通能力（能力（H H）35%35%27%31%18%47%18%综合判断能力综合判
95、断能力（C C）47%专业专业知識與能知識與能力力（T） 100采采 购购 之之 原原 则则n n品质品质品管（质）部决定品管（质）部决定n价格价格采购员（部）决定采购员（部）决定n n配合性配合性厂务部决定厂务部决定 沒有點檢沒有點檢沒有點檢沒有點檢.WMV.WMV101 采购人员对成本如何控制采购人员对成本如何控制1)1)1)1)采购人员对产品必须分类控管采购人员对产品必须分类控管2)2)2)2)采购人员对各类产品原料采购人员对各类产品原料配件配件加工品的单加工品的单价要有比价表并价要有比价表并随时与市场的信息要结合与分随时与市场的信息要结合与分析析然后提报主管然后提报主管3)3)3)3)
96、对供货商的加工方法对供货商的加工方法应随时留意应随时留意4)4)4)4)要对同行的信息知悉明确状况要对同行的信息知悉明确状况5)5)5)5)要知悉供货商的成本结构要知悉供货商的成本结构ABC分類102 采购人员的成本概念采购人员的成本概念1)1)1)1)要会在一年中用要会在一年中用23次的机会把成本降低次的机会把成本降低2)2)2)2)要降低单价时要降低单价时说服力要够说服力要够并且要充分了解品并且要充分了解品种结构种结构. .並且作材料的成本分析並且作材料的成本分析3)3)3)3)用一批降价后的单价用一批降价后的单价要调回时要有弹性要调回时要有弹性不要不要太老实太老实4)4)4)4)时常用这
97、种方式会造成供货商的品质下降与偷工时常用这种方式会造成供货商的品质下降与偷工减料减料103 、 采购人员的成本绩效采购人员的成本绩效 1)1)1)1)主管考核供应部的成本绩效主管考核供应部的成本绩效( (应含物料应含物料加加工工设备设备间接物料间接物料办公用品办公用品) )2)2)2)2)要求个人要求个人团队每月提报团队每月提报降价降价與與提升提升的各的各项产品价格与购置数量的报表项产品价格与购置数量的报表3)3)3)3)对付款条件也要给予记入绩效对付款条件也要给予记入绩效 4)4)4)4)成做评比成做评比5)5)5)5)采购人员所负责的项目造成采购人员所负责的项目造成停工待料停工待料也是也是
98、考核绩效之一考核绩效之一6)6)6)6)采购人员所采购的各项异常都是考核项目采购人员所采购的各项异常都是考核项目可以由公司订定目标而达可以由公司订定目标而达可以由公司订定目标而达可以由公司订定目标而达104105 询价询价、议价议价、谈判的条件与技巧谈判的条件与技巧 、何时要议价何时要议价: : 无论如何无论如何无论如何无论如何, , , ,外包工作要先在供应厂商中至少选择外包工作要先在供应厂商中至少选择外包工作要先在供应厂商中至少选择外包工作要先在供应厂商中至少选择二二二二. . . .三家比价。三家比价。三家比价。三家比价。比较后比较后比较后比较后, , , ,再找其中要适当的议价再找其中
99、要适当的议价再找其中要适当的议价再找其中要适当的议价, , , ,议价即价格协商之意议价即价格协商之意议价即价格协商之意议价即价格协商之意。vv那幺什幺时候要进行议价？议价的时机如下那幺什幺时候要进行议价？议价的时机如下那幺什幺时候要进行议价？议价的时机如下那幺什幺时候要进行议价？议价的时机如下: : : :第一次第一次 物料的采购物料的采购; ;独自设计独自设计品品, ,外包给供应厂商时外包给供应厂商时; ;供应厂商要求涨价时供应厂商要求涨价时; ;供应厂商原物料价格供应厂商原物料价格变动变动时时; ;供应厂商同业产品价格下跌时供应厂商同业产品价格下跌时; ;106新时期的销售新时期的销售n
100、 n n销售技巧销售技巧是让客户决是让客户决定买不买。定买不买。n谈判技巧谈判技巧是让客户决是让客户决定多少钱买。定多少钱买。n n 107采采 购购 谈谈 判判1.1.1.1.在谈判桌上要获得最佳结果，最有效的策在谈判桌上要获得最佳结果，最有效的策略并非强硬的态度，而是要求对方提出更略并非强硬的态度，而是要求对方提出更好的条件。好的条件。2.2.2.2.谈判规则：没有哪一方面是失败者，双方谈判规则：没有哪一方面是失败者，双方都是胜利者，并达到都是胜利者，并达到 双赢 的原则与目的。的原则与目的。 判斷判斷判斷判斷. . . . 108 何何 谓谓 谈谈 判判 “给于”与“接受”的互动过程.但
101、也许“不平等”.也许“不平等”，但一定公平.109谈判形式一般可分为三种：1.杀价型2.合作型3.,建立关系型谈判者必须视情况，采取最适合的模式策略哈佛大学商学院教授麦克金Kathleen McGinn如是说 谈谈 判判 形形 式式110n 谈判是为了：谈判是为了：n n1、达成公平、对等的交易、达成公平、对等的交易n n2、达成妥协、达成妥协n n3、与对方联合做出决定，尽可能照顾对方、与对方联合做出决定，尽可能照顾对方利益利益111谈判之原则谈判之原则谈判之主题谈判之主题1.1.准备：花费准备：花费80%80%之时间之时间2.2.谈判：花费谈判：花费20%20%之时间之时间n n养兵一日养
102、兵一日养兵一日养兵一日 用在一朝用在一朝用在一朝用在一朝112如何准备第一次会见如何准备第一次会见一、市场信息之收集一、市场信息之收集一、市场信息之收集一、市场信息之收集市场调查市场调查市场调查市场调查市场报价市场报价市场报价市场报价供应商之信息供应商之信息供应商之信息供应商之信息二、设定目标二、设定目标二、设定目标二、设定目标没有目标没有目标没有目标没有目标= = = =沒有沒有沒有沒有成效成效成效成效= = = =失败失败失败失败目标目标目标目标理想目标：您所能争取到最好的理想目标：您所能争取到最好的理想目标：您所能争取到最好的理想目标：您所能争取到最好的合理目标：通常是预期的目标合理目标
103、：通常是预期的目标合理目标：通常是预期的目标合理目标：通常是预期的目标113衝突與談判衝突與談判1 1 1 1、何謂衝突、何謂衝突、何謂衝突、何謂衝突n n人類不喜歡改變現實之生活與環境，常常是自己人類不喜歡改變現實之生活與環境，常常是自己人類不喜歡改變現實之生活與環境，常常是自己人類不喜歡改變現實之生活與環境，常常是自己最順心、得心應手的環境是最好的，但是環境與最順心、得心應手的環境是最好的，但是環境與最順心、得心應手的環境是最好的，但是環境與最順心、得心應手的環境是最好的，但是環境與知識天天在改變，在進步，這些影響人和組織每知識天天在改變，在進步，這些影響人和組織每知識天天在改變，在進步，
104、這些影響人和組織每知識天天在改變，在進步，這些影響人和組織每天都有變動，包括收入（薪水）的變動，能力的天都有變動，包括收入（薪水）的變動，能力的天都有變動，包括收入（薪水）的變動，能力的天都有變動，包括收入（薪水）的變動，能力的變動，都會有一些觀念上或是認知上之差異，這變動，都會有一些觀念上或是認知上之差異，這變動，都會有一些觀念上或是認知上之差異，這變動，都會有一些觀念上或是認知上之差異，這就是所謂的衝突現象！就是所謂的衝突現象！就是所謂的衝突現象！就是所謂的衝突現象！n n不同意見不同意見不同意見不同意見觀念衝突觀念衝突觀念衝突觀念衝突n n不認同利益不認同利益不認同利益不認同利益利益衝突
105、利益衝突利益衝突利益衝突n n不認同權力不認同權力不認同權力不認同權力權力衝突權力衝突權力衝突權力衝突n n不同職業範圍不同職業範圍不同職業範圍不同職業範圍範圍衝突範圍衝突範圍衝突範圍衝突2 2 2 2、衝突是好？不好？、衝突是好？不好？、衝突是好？不好？、衝突是好？不好？衝突是好事，因在衝突之後是 改善114英國英代爾英國英代爾英國英代爾英國英代爾IntelIntelIntelIntel是最鼓勵意見衝突之辯論與聽證，是最鼓勵意見衝突之辯論與聽證，是最鼓勵意見衝突之辯論與聽證，是最鼓勵意見衝突之辯論與聽證，往往衝突時改善的開始。往往衝突時改善的開始。往往衝突時改善的開始。往往衝突時改善的開始。
106、3 3 3 3. . . . 談判談判談判談判: : : :n n談判是一種商議（協商）談判是一種商議（協商）談判是一種商議（協商）談判是一種商議（協商）n n衝突現象發生之後，就要如何解決，而採取理性衝突現象發生之後，就要如何解決，而採取理性衝突現象發生之後，就要如何解決，而採取理性衝突現象發生之後，就要如何解決，而採取理性有知識的溝通技術和非理性的抗爭、行動有知識的溝通技術和非理性的抗爭、行動有知識的溝通技術和非理性的抗爭、行動有知識的溝通技術和非理性的抗爭、行動n n不同意見的立場與角度，有人有很多不同之觀點，不同意見的立場與角度，有人有很多不同之觀點，不同意見的立場與角度，有人有很多不
107、同之觀點，不同意見的立場與角度，有人有很多不同之觀點，先聽取不同之觀點，再協商雙方認知，留下好的先聽取不同之觀點，再協商雙方認知，留下好的先聽取不同之觀點，再協商雙方認知，留下好的先聽取不同之觀點，再協商雙方認知，留下好的來施行。來施行。來施行。來施行。n n不同的不同的不同的不同的意見意見意見意見经过聆听和了解，通常能得知动机！经过聆听和了解，通常能得知动机！经过聆听和了解，通常能得知动机！经过聆听和了解，通常能得知动机！关键是关键是关键是关键是听听与与与与确认确认的问题了！的问题了！的问题了！的问题了！ 115如何化解谈判破裂如何化解谈判破裂 如：常见之冲突管理如：常见之冲突管理1. 1.
108、减轻紧张情势，缩小冲突范围减轻紧张情势，缩小冲突范围2. 2.缓和即将发生之冲突缓和即将发生之冲突3. 3.谈判暂停谈判暂停4. 4.冲突范围之缩小冲突范围之缩小明白说明让步之事实明白说明让步之事实了解与明白，让步是经过慎重考了解与明白，让步是经过慎重考虑，希望双方相应让步虑，希望双方相应让步说明让步双方可以互蒙其利说明让步双方可以互蒙其利1165. 5.增进沟通的正确性增进沟通的正确性6. 6.控制议题控制议题7. 7.建立双方共通点建立双方共通点8. 8.设计一些对方偏设计一些对方偏爱之选择方爱之选择方案，借已强调提案的吸引力，案，借已强调提案的吸引力，并提供不同的选择方式并提供不同的选择
109、方式117談判位置的安排談判位置的安排? ? 對座對座? ? 靠座靠座背光背光座座重要提案，采站重要提案，采站立姿態。立姿態。118119 1、会议时间会议时间速战速决；速战速决； 2、会议地点、会议地点（距现场）（距现场）宁近勿远；宁近勿远； 3、会议内容、会议内容有据可查；有据可查； 4、会议召开、会议召开简明扼要；简明扼要； 5、会议结果、会议结果追踪确认；追踪确认； 会议要简短，结果要记录追踪会议要简短，结果要记录追踪119若无法接受（供货商）之提议若无法接受（供货商）之提议1. 1.保持沉默（短暂）保持沉默（短暂）保持沉默（短暂）保持沉默（短暂）2. 2.询问供货商之理由询问供货商之
110、理由询问供货商之理由询问供货商之理由3. 3.试着反驳这些理由试着反驳这些理由试着反驳这些理由试着反驳这些理由4. 4.向其表明他（对方）所提供的条件是无法实现向其表明他（对方）所提供的条件是无法实现向其表明他（对方）所提供的条件是无法实现向其表明他（对方）所提供的条件是无法实现双方之共同目标双方之共同目标双方之共同目标双方之共同目标5. 5.而后表现您自己的理想目标而后表现您自己的理想目标而后表现您自己的理想目标而后表现您自己的理想目标120談判談判的本质的本质n n谈判双方可以是个人，也可以是团体谈判双方可以是个人，也可以是团体谈判双方可以是个人，也可以是团体谈判双方可以是个人，也可以是团
111、体n n谈判之间存在之利益冲突是必然的（两国交战，各谈判之间存在之利益冲突是必然的（两国交战，各谈判之间存在之利益冲突是必然的（两国交战，各谈判之间存在之利益冲突是必然的（两国交战，各为己者）为己者）为己者）为己者）n n谈判的目的是希望借发挥影响力而获得更多之利益，谈判的目的是希望借发挥影响力而获得更多之利益，谈判的目的是希望借发挥影响力而获得更多之利益，谈判的目的是希望借发挥影响力而获得更多之利益，使对方作更大的让步与协商。使对方作更大的让步与协商。使对方作更大的让步与协商。使对方作更大的让步与协商。n n谈判之双方存异求同（双赢）谈判之双方存异求同（双赢）谈判之双方存异求同（双赢）谈判之
112、双方存异求同（双赢）n n谈判即涉及给予与取得（谈判即涉及给予与取得（谈判即涉及给予与取得（谈判即涉及给予与取得（giveandtake)giveandtake)n n成功的谈判能解决有形与无形之困难成功的谈判能解决有形与无形之困难成功的谈判能解决有形与无形之困难成功的谈判能解决有形与无形之困难121 预防不测预防不测对谈判者最有对谈判者最有用的一句话用的一句话-万一万一 122 进退自如进退自如对谈判者最有用对谈判者最有用的二个字的二个字-如果如果 123沟沟 通通 要要 素素了解别人了解别人表达自我表达自我与与124讨价还价的讨价还价的“价价”价价格格数数量量折折扣扣付付款款条条件件交交货
113、货条条件件规规格格质质量量保保证证售售后后服服务务包包装装条条件件退退货货条条件件再再订订购购条条件件赠赠品品125谈 判 技 巧 1 4 戒1 1、准备不周全准备不周全准备不周全准备不周全n n缺乏准备、无法得到对手尊重，同时无法知己知彼缺乏准备、无法得到对手尊重，同时无法知己知彼缺乏准备、无法得到对手尊重，同时无法知己知彼缺乏准备、无法得到对手尊重，同时无法知己知彼并且漏洞百出。并且漏洞百出。并且漏洞百出。并且漏洞百出。2 2、缺乏警觉性缺乏警觉性缺乏警觉性缺乏警觉性n n对供应商叙述的情况与所述之言辞不够敏感，无法对供应商叙述的情况与所述之言辞不够敏感，无法对供应商叙述的情况与所述之言辞
114、不够敏感，无法对供应商叙述的情况与所述之言辞不够敏感，无法抓住重点。抓住重点。抓住重点。抓住重点。3 3、脾气暴躁脾气暴躁脾气暴躁脾气暴躁4 4、自鸣得意、自鸣得意、自鸣得意、自鸣得意n n骄兵必败。骄兵很容易过于暴露自己，结果让对手骄兵必败。骄兵很容易过于暴露自己，结果让对手骄兵必败。骄兵很容易过于暴露自己，结果让对手骄兵必败。骄兵很容易过于暴露自己，结果让对手看清你的缺点，同时失去了深入了解对手的机会。看清你的缺点，同时失去了深入了解对手的机会。看清你的缺点，同时失去了深入了解对手的机会。看清你的缺点，同时失去了深入了解对手的机会。 1265 5、过分谦虚过分谦虚过分谦虚过分谦虚n n会产
115、生会产生会产生会产生2 2种结果：种结果：种结果：种结果：让别人觉得您缺乏自信，缺乏能力，而失去对您的尊重！让别人觉得您缺乏自信，缺乏能力，而失去对您的尊重！让别人觉得您缺乏自信，缺乏能力，而失去对您的尊重！让别人觉得您缺乏自信，缺乏能力，而失去对您的尊重！让别人觉得缺乏诚意，产生不信任的感觉。让别人觉得缺乏诚意，产生不信任的感觉。让别人觉得缺乏诚意，产生不信任的感觉。让别人觉得缺乏诚意，产生不信任的感觉。6 6、不留情面不留情面不留情面不留情面n n赶尽杀绝，漫天砍价，会失去对别人之尊重赶尽杀绝，漫天砍价，会失去对别人之尊重赶尽杀绝，漫天砍价，会失去对别人之尊重赶尽杀绝，漫天砍价，会失去对别
116、人之尊重7 7、轻诺寡信轻诺寡信轻诺寡信轻诺寡信n n千万不要为了满足自己的成就感，而越权承诺，或承诺自千万不要为了满足自己的成就感，而越权承诺，或承诺自千万不要为了满足自己的成就感，而越权承诺，或承诺自千万不要为了满足自己的成就感，而越权承诺，或承诺自己能力做不到的事。己能力做不到的事。己能力做不到的事。己能力做不到的事。n n为商信誉为本，无信无以为商。为商信誉为本，无信无以为商。为商信誉为本，无信无以为商。为商信誉为本，无信无以为商。1278 8、过分沉默过分沉默过分沉默过分沉默n n过分沉默，让对方以为碰上了木头人，也减少了信过分沉默，让对方以为碰上了木头人，也减少了信过分沉默，让对方
117、以为碰上了木头人，也减少了信过分沉默，让对方以为碰上了木头人，也减少了信息的表达机会。会产生尴尬之情景，最终无法沟通息的表达机会。会产生尴尬之情景，最终无法沟通息的表达机会。会产生尴尬之情景，最终无法沟通息的表达机会。会产生尴尬之情景，最终无法沟通与了解。与了解。与了解。与了解。9 9、无精打采无精打采无精打采无精打采n n要时时保持职业心态，时时备战。要时时保持职业心态，时时备战。要时时保持职业心态，时时备战。要时时保持职业心态，时时备战。1010、仓促草率仓促草率仓促草率仓促草率n n工作必须是基于良好的计划管理，仓促草率会被供工作必须是基于良好的计划管理，仓促草率会被供工作必须是基于良好
118、的计划管理，仓促草率会被供工作必须是基于良好的计划管理，仓促草率会被供应商认为对其不重视，而无法赢得对方的尊重。应商认为对其不重视，而无法赢得对方的尊重。应商认为对其不重视，而无法赢得对方的尊重。应商认为对其不重视，而无法赢得对方的尊重。1281111、过分紧张过分紧张过分紧张过分紧张n n过分紧张是缺乏自信的表现，通常供应商会觉得遇过分紧张是缺乏自信的表现，通常供应商会觉得遇过分紧张是缺乏自信的表现，通常供应商会觉得遇过分紧张是缺乏自信的表现，通常供应商会觉得遇到了生手，好欺负。供应商会抬高谈判的底线。到了生手，好欺负。供应商会抬高谈判的底线。到了生手，好欺负。供应商会抬高谈判的底线。到了生
119、手，好欺负。供应商会抬高谈判的底线。1212、贪得无厌贪得无厌贪得无厌贪得无厌n n自律廉洁是采购员的基本职业道德自律廉洁是采购员的基本职业道德自律廉洁是采购员的基本职业道德自律廉洁是采购员的基本职业道德 ，往往供应商会，往往供应商会，往往供应商会，往往供应商会以各种方式迎合和讨好采购人员以各种方式迎合和讨好采购人员以各种方式迎合和讨好采购人员以各种方式迎合和讨好采购人员 。1313、玩弄权术玩弄权术玩弄权术玩弄权术n n以诚实、客观的处事态度和风格来行事。玩弄权术以诚实、客观的处事态度和风格来行事。玩弄权术以诚实、客观的处事态度和风格来行事。玩弄权术以诚实、客观的处事态度和风格来行事。玩弄权
120、术最终损失的是自己，时间会使真相暴露。最终损失的是自己，时间会使真相暴露。最终损失的是自己，时间会使真相暴露。最终损失的是自己，时间会使真相暴露。1414、泄露机密泄露机密泄露机密泄露机密n n严守商业机密严守商业机密严守商业机密严守商业机密 你最后悔的是什么你最后悔的是什么你最后悔的是什么你最后悔的是什么. .pptppt129谈谈 判判 沟沟 通通 20 20 招招1.1.1.1.要有充分之准备要有充分之准备要有充分之准备要有充分之准备2.2.2.2.不要以买方市场不要以买方市场不要以买方市场不要以买方市场 高高在上高高在上高高在上高高在上, , , ,大权在握大权在握大权在握大权在握 的
121、口吻谈判的口吻谈判的口吻谈判的口吻谈判3.3.3.3.只要与有权利决定的人谈判只要与有权利决定的人谈判只要与有权利决定的人谈判只要与有权利决定的人谈判, , , ,并采对等立场并采对等立场并采对等立场并采对等立场4.4.4.4.不要轻易表露对供应商之认可与对其商品之兴趣不要轻易表露对供应商之认可与对其商品之兴趣不要轻易表露对供应商之认可与对其商品之兴趣不要轻易表露对供应商之认可与对其商品之兴趣5.5.5.5.必要时移转话题必要时移转话题必要时移转话题必要时移转话题, , , ,如有争执如有争执如有争执如有争执, , , ,伺机喊停伺机喊停伺机喊停伺机喊停6.6.6.6.避免谈判破裂避免谈判破裂
122、避免谈判破裂避免谈判破裂, , , ,更不要草率决定更不要草率决定更不要草率决定更不要草率决定7.7.7.7.尽量以肯定语气与对方谈判尽量以肯定语气与对方谈判尽量以肯定语气与对方谈判尽量以肯定语气与对方谈判( ( ( (不要用太多的否定句不要用太多的否定句不要用太多的否定句不要用太多的否定句) ) ) )8.8.8.8.尽量做个良好的倾听者尽量做个良好的倾听者尽量做个良好的倾听者尽量做个良好的倾听者9.9.9.9.动之以情动之以情动之以情动之以情( ( ( (柔信战略柔信战略柔信战略柔信战略), ), ), ),但前提要绳之以法但前提要绳之以法但前提要绳之以法但前提要绳之以法10. 10. 1
123、0. 10. 以数字、数据说话以数字、数据说话以数字、数据说话以数字、数据说话, , , ,请提供成本分析请提供成本分析请提供成本分析请提供成本分析, , , ,提高权威性提高权威性提高权威性提高权威性 13011.11.11.11.控制谈判时间控制谈判时间控制谈判时间控制谈判时间, , , ,速度速度速度速度12.12.12.12.适时提醒适时提醒适时提醒适时提醒您一定要有利润哦您一定要有利润哦您一定要有利润哦您一定要有利润哦13.13.13.13.要有耐心要有耐心要有耐心要有耐心, , , ,耐性耐性耐性耐性, , , ,不要期待对方会马上接受您的条件不要期待对方会马上接受您的条件不要期待
124、对方会马上接受您的条件不要期待对方会马上接受您的条件( ( ( (缠功缠功缠功缠功, , , ,磨磨磨磨功功功功) ) ) )14.14.14.14.釜底抽薪釜底抽薪釜底抽薪釜底抽薪提供原始单据或数据提供原始单据或数据提供原始单据或数据提供原始单据或数据15.15.15.15.不要逼对方走投无路不要逼对方走投无路不要逼对方走投无路不要逼对方走投无路, , , ,要留些余地要留些余地要留些余地要留些余地16.16.16.16.不要轻易亮出底牌不要轻易亮出底牌不要轻易亮出底牌不要轻易亮出底牌: : : :总裁出面总裁出面总裁出面总裁出面, , , ,泄漏底价泄漏底价泄漏底价泄漏底价17.17.17
125、.17.运用运用运用运用 竞标竞标竞标竞标 竞争竞争竞争竞争 之力量之力量之力量之力量18.18.18.18.谈判地点之选择谈判地点之选择谈判地点之选择谈判地点之选择我方办公室我方办公室我方办公室我方办公室,对方办公室对方办公室对方办公室对方办公室19.19.19.19.放长线钓大鱼放长线钓大鱼放长线钓大鱼放长线钓大鱼: : : :酌量增减的情势酌量增减的情势酌量增减的情势酌量增减的情势, , , ,即使让步也要小气些即使让步也要小气些即使让步也要小气些即使让步也要小气些20.20.20.20.交谈中集中我方强势点交谈中集中我方强势点交谈中集中我方强势点交谈中集中我方强势点( ( ( (销售量
126、销售量销售量销售量, , , ,市场占有率市场占有率市场占有率市场占有率, , , ,成长等成长等成长等成长等) ) ) )渺小渺小渺小渺小. . . .ppsppsppspps 131价价 格格 协协 商商 十十 诫诫: :坦诚相见坦诚相见坦诚相见坦诚相见, , , ,态度可亲态度可亲态度可亲态度可亲, , , ,冷静协商冷静协商冷静协商冷静协商; ; ; ;协商旨在共存共荣协商旨在共存共荣协商旨在共存共荣协商旨在共存共荣, , , ,共同合作促进共同合作促进共同合作促进共同合作促进; ; ; ;勿情绪化勿情绪化勿情绪化勿情绪化, , , ,勿伤到对方勿伤到对方勿伤到对方勿伤到对方; ; ;
127、 ;斗智不斗力斗智不斗力斗智不斗力斗智不斗力, , , ,斗财不斗气斗财不斗气斗财不斗气斗财不斗气; ; ; ;协商的结果协商的结果协商的结果协商的结果, , , ,让步的一方乃心情高兴让步的一方乃心情高兴让步的一方乃心情高兴让步的一方乃心情高兴, , , ,故两者都是赢家故两者都是赢家故两者都是赢家故两者都是赢家; ; ; ;采取主动的态度采取主动的态度采取主动的态度采取主动的态度, , , ,谋求协商获利谋求协商获利谋求协商获利谋求协商获利; ; ; ;事先搜集有利资料事先搜集有利资料事先搜集有利资料事先搜集有利资料, , , ,公开事实公开事实公开事实公开事实, , , ,要对方让步要对
128、方让步要对方让步要对方让步; ; ; ;研究协商战略与战术研究协商战略与战术研究协商战略与战术研究协商战略与战术, , , ,获取协商的预期效果获取协商的预期效果获取协商的预期效果获取协商的预期效果; ; ; ;协商前地点的布置、计划与组织协商前地点的布置、计划与组织协商前地点的布置、计划与组织协商前地点的布置、计划与组织, , , ,乃是协商致胜要件之乃是协商致胜要件之乃是协商致胜要件之乃是协商致胜要件之 协商时协商时协商时协商时, , , ,以己之强攻彼之弱以己之强攻彼之弱以己之强攻彼之弱以己之强攻彼之弱, , , ,有耐心、不投降有耐心、不投降有耐心、不投降有耐心、不投降, , , ,必
129、有所得。必有所得。必有所得。必有所得。 132 供供 应应 商商 管管 理理 的的 概概 述述供应商通常可以分为三类供应商通常可以分为三类: :v第一类是原材料供应商第一类是原材料供应商, , 也是如今也是如今ERPERP中所提中所提的供应链的主要部分的供应链的主要部分, ,按供应商管理体系去运按供应商管理体系去运作作, ,进行相应的评分。进行相应的评分。 v第二类是小额服务性供应商第二类是小额服务性供应商, , 可称为服务型可称为服务型供应商供应商, ,通常只是保存名单通常只是保存名单。v第三类是临时性供应商第三类是临时性供应商, ,在需要时去联系或寻在需要时去联系或寻找。找。K:K: 供應
130、商評估作業程序供應商評估作業程序_G.docG.doc133134供应商的分类供应商的分类第一类第一类原材料供应商原材料供应商： 指产品中经常使用的原材料供应商或策略伙伴指产品中经常使用的原材料供应商或策略伙伴,可称为管理型供应商。可称为管理型供应商。第二类第二类小额服务性供应商小额服务性供应商：, 指小金额的固定长期服务供应商指小金额的固定长期服务供应商,如电脑维护如电脑维护 设备维护商设备维护商 快递公司等快递公司等,可称为服务型供应商。可称为服务型供应商。第三类第三类临时性供应商临时性供应商： 通常是指一次性供应商通常是指一次性供应商,如设备供应商如设备供应商,可称为可称为临时型供应商。
131、临时型供应商。134135供应商管理通常是做第一类供应商供应商管理通常是做第一类供应商,按供应按供应商管理体系去运作商管理体系去运作,进行相应的评分。进行相应的评分。第二类供应商通常只是保存名单第二类供应商通常只是保存名单,选用几个选用几个相关的供应商名单相关的供应商名单,感到当某个供应商不满感到当某个供应商不满意时意时,随时可以更换。随时可以更换。第三类供应商是在需要时去联系或寻找第三类供应商是在需要时去联系或寻找,可可以同时找几家供应联系以同时找几家供应联系,然后再从几个供应然后再从几个供应商中选择其中一个。商中选择其中一个。供应商的分类供应商的分类135136供应商管理的内容包括供应商管
132、理的内容包括 供应商开发供应商开发; 供应商供应商选择选择; 供应商联盟供应商联盟; 供应商供应商考核考核。供应商供应商考核考核主要着重于对他们的技主要着重于对他们的技术术 质量质量 交货交货 服务服务 成本结构和管理成本结构和管理水平等方面的能力进行综合评定。水平等方面的能力进行综合评定。 供应商管理的内容供应商管理的内容136供供供供应应应应商评审与管理商评审与管理商评审与管理商评审与管理选择适当的供货商是采购成功的关键选择适当的供货商是采购成功的关键因素，采购最怕找错供货商，不论价格如因素，采购最怕找错供货商，不论价格如何便宜，如供货商不当，日后难免质量欠何便宜，如供货商不当，日后难免质
133、量欠佳，交期不准之类的问题循环反复，层出佳，交期不准之类的问题循环反复，层出不穷。不穷。欲有效地进行采购作业，寻求合格的欲有效地进行采购作业，寻求合格的供货商，是首要任务。供货商，是首要任务。137 一、一、供供应应商的评审商的评审如何选择供货商，有些企业均感不如何选择供货商，有些企业均感不易，不是人情主导，草率从事，就是来易，不是人情主导，草率从事，就是来源有限，无从挑选。下述仍是甄选合格源有限，无从挑选。下述仍是甄选合格供货商的正确途径。供货商的正确途径。138供货商评审与管理供货商评审与管理供货商评审与管理供货商评审与管理1. 评审流程：评审流程：A.成立评审小组：成立评审小组：供货商的
134、评选首先应：供货商的评选首先应：成立评选小组，对厂商的各种资格、条件进行分析、审议；成立评选小组，对厂商的各种资格、条件进行分析、审议；小组成员应包括：采购部门、研发、生技部门、生产部门、小组成员应包括：采购部门、研发、生技部门、生产部门、品管部门及财务部门等。品管部门及财务部门等。一、一、供货商的评审供货商的评审139 B.确定评审项目：确定评审项目：由于供货商之间的条件各有不同，因此，必须由于供货商之间的条件各有不同，因此，必须有客观的评估，通常评选合格供货商的项目有如下有客观的评估，通常评选合格供货商的项目有如下各项：各项：140供货商评审要项供货商评审要项a.一般經營狀況：一般經營狀況
135、：?公司历史；公司历史；?负责人的资历；负责人的资历；?资本额；资本额；?员工人数；员工人数；?完工记录及实绩；完工记录及实绩；?主要客户；主要客户；?财务状况；财务状况；?营业执照。营业执照。141 b.生產能力：生產能力：機械設備狀況；機械設備狀況；生產能量；生產能量；廠房設備條件。廠房設備條件。c.技術能力：技術能力：技術是自行開發或依賴外部；技術是自行開發或依賴外部；現有產品或試制樣品的技術評估；現有產品或試制樣品的技術評估；技術人員數量及教育程度。技術人員數量及教育程度。142 d.管理制度的績效：管理制度的績效：生產流程是否順暢合理，產出效率如何生產流程是否順暢合理，產出效率如何？
136、物料管制是否合理有效，生產計劃如何物料管制是否合理有效，生產計劃如何？採購作業是否能確實掌控來源及進度。採購作業是否能確實掌控來源及進度。e.品質能力：品質能力：品管制度是否落實、是否可靠；品管制度是否落實、是否可靠；有無明確的品管作業制度、規範、標準；有無明確的品管作業制度、規範、標準；有否品質保證的作業方案。有否品質保證的作業方案。143 a.针对每个评审项目，权衡彼此的重要性，针对每个评审项目，权衡彼此的重要性，分别给予不同的分数。但是，无论评审是项分别给予不同的分数。但是，无论评审是项目多少，各项目权数的总和是（目多少，各项目权数的总和是（100%）。）。b.每个评审项目的权数，在各成
137、员之间，须每个评审项目的权数，在各成员之间，须按其专业程度加以分配。如：以生产能力而按其专业程度加以分配。如：以生产能力而言生产部人员所负责的该项权数的分配比率、言生产部人员所负责的该项权数的分配比率、应比其它成员高。应比其它成员高。C.设定评审项目的权数：设定评审项目的权数：144 D.合格供货商评定合格供货商评定确定了供货商的评审项目及权数后，可具体确定了供货商的评审项目及权数后，可具体展开供货商的评审工作：展开供货商的评审工作：a.“供货商调查问卷供货商调查问卷”让相关厂商填报；让相关厂商填报；b.实地访谈、调查；实地访谈、调查；c.召集评审会议，按照供货商的条件进行项目评分；召集评审会
138、议，按照供货商的条件进行项目评分；d.确定合格供应厂商，形成确定合格供应厂商，形成“合格供货商名册合格供货商名册”。145公司供應商調查問卷（表一）公司供應商調查問卷（表一）公司供應商調查問卷（表一）公司供應商調查問卷（表一）請供應商回答下列貴公司有關事宜是 否 其他1.對本公司採購的物料是有專人負責檢驗，測試？ 姓名: 職務: 2. 對此人是否給予授權，不合格可以判決不能送貨。3. 貴公司是否切實了解本公司採購物料的品質要求，且嚴格控制以符合要求？4. 貴公司的供應商是否有正式的評審程序。5. 貴公司是否保存進料檢驗記錄及供應商評審記錄， 必要時，可否提供本公司查閱。6. 本公司採購的物料發
139、運前是否做最終檢驗。146公司供應商調查問卷（表一）公司供應商調查問卷（表一）公司供應商調查問卷（表一）公司供應商調查問卷（表一）請供應商回答下列貴公司有關事宜是 否 其他7. 是否有足夠的檢驗設備、手段用於檢測本公司採購的物料。8. 是否保存定期校正檢測設備的記錄。9. 是否有制程檢驗作業書，當工藝、物料、設備等有重大變更時，此作業書會重新檢討修訂？10. 物料、工藝、設備等重大變更時，是否會先行通知本公司。11. 是否按制訂的程序，作業執行檢測。12. 是否隨貨附有檢驗報告。147公司供應商調查問卷（表一）公司供應商調查問卷（表一）公司供應商調查問卷（表一）公司供應商調查問卷（表一）請供應
140、商回答下列貴公司有關事宜是 否 其他13. 貴公司是否有一規範的控制系統，能封閉循環以掌握產品品質。一般評論148 E.供应厂商的分类分级：供应厂商的分类分级：确定了供货商的评审项目及权数后，可具体展开确定了供货商的评审项目及权数后，可具体展开供货商的评审工作：供货商的评审工作：a.分类，按各合格厂商的专业程度给予归类，避免厂分类，按各合格厂商的专业程度给予归类，避免厂商包办所有的采购；商包办所有的采购；b.分级：将各合格厂商按其制造能力划分等级，防止分级：将各合格厂商按其制造能力划分等级，防止厂商大小通吃，配合采购需求，选择适当厂商。厂商大小通吃，配合采购需求，选择适当厂商。149150 供
141、应商的考核供应商的考核（1 1 1 1）供应商考核供应商考核供应商考核供应商考核的项目：的项目：的项目：的项目：n n价格：价格：价格：价格：n n品质：批退率品质：批退率品质：批退率品质：批退率合格率。合格率。合格率。合格率。n n交期：交货率交期：交货率交期：交货率交期：交货率= = = =送货数量送货数量送货数量送货数量订购数订购数订购数订购数100%100%100%100% 交货率越高，得分越多。交货率越高，得分越多。交货率越高，得分越多。交货率越高，得分越多。 逾期率逾期率逾期率逾期率= = = =逾期批数逾期批数逾期批数逾期批数交货批数交货批数交货批数交货批数100%100%100
142、%100%， 逾期率越高，得分越少。逾期率越高，得分越少。逾期率越高，得分越少。逾期率越高，得分越少。n n配合度（服务）：配合度（服务）：配合度（服务）：配合度（服务）：150 供供应应商的管理商的管理1. 供货商的考核、评鉴：供货商的考核、评鉴：A.考核、评鉴流程：考核、评鉴流程：a.先确定考核、评鉴的项目及权数：先确定考核、评鉴的项目及权数：b.项目：项目：c.除质量、交期、尚可包括价格、服务除质量、交期、尚可包括价格、服务等。等。比賽比賽.mpg151供供 应应商商 管管 理理权数：权数：依企业对各项目的重视程序，分别设定权数。依企业对各项目的重视程序，分别设定权数。对供货商的每次供应
143、的情况（质量、交期对供货商的每次供应的情况（质量、交期等）做记等）做记录保存；录保存；收集各供货商的绩效资料、做为考核、评鉴的主要依据，收集各供货商的绩效资料、做为考核、评鉴的主要依据，以确定奖惩及是否继续往来。以确定奖惩及是否继续往来。建立一适当的供货商考核、评鉴制度，并认真执行，建立一适当的供货商考核、评鉴制度，并认真执行，可对采购的物料质量，交期提供保障，避免可对采购的物料质量，交期提供保障，避免/减少因减少因质量、交期不良而造成的损失。质量、交期不良而造成的损失。152n凡是影响您的作业程序谓之凡是影响您的作业程序谓之1. 2.n遇到问题需做到的二件事遇到问题需做到的二件事 153问题
144、发生作业流程图问题发生作业流程图问题发生问题发生问题发生问题发生有无制定标准有无制定标准有无制定标准有无制定标准 无无无无 有有有有 有无遵守有无遵守有无遵守有无遵守 无无无无 有有有有 A.A.A.A.不知不知不知不知 B.B.B.B.不愿不愿不愿不愿 C.C.C.C.不能不能不能不能了解程度了解程度了解程度了解程度 无无无无 有有有有标准合理标准合理标准合理标准合理 无无无无 有有有有适当分配工作适当分配工作适当分配工作适当分配工作制定标准制定标准调查原因调查原因教育与训练教育与训练修正标准内容修正标准内容154工工 作作 改改 善善差异比较法：差异比较法：差异点差异点”即即“问题点问题点
145、”；问题点问题点”即即“改善点改善点”；改善点改善点”须须“标准化标准化”。155采购作业实战要领采购作业实战要领n n制订采购作业程序及管理规范制订采购作业程序及管理规范制订采购作业程序及管理规范制订采购作业程序及管理规范 - 请购单请购单请购单请购单 订购单订购单订购单订购单n n采购程序规范之施行采购程序规范之施行采购程序规范之施行采购程序规范之施行 - 进料报表进料报表进料报表进料报表n n采购成本之拟定与执行采购成本之拟定与执行采购成本之拟定与执行采购成本之拟定与执行-各物料之成本分析各物料之成本分析各物料之成本分析各物料之成本分析n n供应商管理供应商管理供应商管理供应商管理 -
146、一家一挡一家一挡， 随时追踪随时追踪随时追踪随时追踪 廉洁公约廉洁公约廉洁公约廉洁公约.doc.doc.doc.doc n n供应商之评监与管理供应商之评监与管理供应商之评监与管理供应商之评监与管理 - 供应商考核表供应商考核表供应商考核表供应商考核表n n外协计划与跟催外协计划与跟催外协计划与跟催外协计划与跟催 - 委外加工单委外加工单委外加工单委外加工单n n外协程序规范之实施外协程序规范之实施外协程序规范之实施外协程序规范之实施 - 外协交货日程表外协交货日程表外协交货日程表外协交货日程表n n外协之管理外协之管理外协之管理外协之管理- 供应商考核表供应商考核表供应商考核表供应商考核表
147、供應商評供應商評供應商評供應商評估作業程序估作業程序估作業程序估作業程序_ _ _ _ 156买卖双方的八大原则买卖双方的八大原则主旨：基于买卖双方相互信赖、协力合作、共存共主旨：基于买卖双方相互信赖、协力合作、共存共荣之理念，而列举八原则，双方必须确实遵守：荣之理念，而列举八原则，双方必须确实遵守：1.1.1.1.品质责任：品质责任：买方与卖方有其责任了解对方之品质买方与卖方有其责任了解对方之品质管制体系，如管制体系，如AQLAQL等等。等等。2.2.2.2.自主性：自主性：买方与卖方各自有其自主性与决定性，买方与卖方各自有其自主性与决定性，并要相互的尊重对方并要相互的尊重对方3.3.3.3
148、.产品性价比：产品性价比：买卖双方有明确提供产品之性价比买卖双方有明确提供产品之性价比之责任之责任4.4.4.4.购销合同契约之履行：购销合同契约之履行：买卖双方对质、量、价格、买卖双方对质、量、价格、交期、支付条件等契约之订定与履行交期、支付条件等契约之订定与履行1575. 5.卖方要对其卖方要对其卖方要对其卖方要对其品质于保证期限满足品质之要求品质于保证期限满足品质之要求品质于保证期限满足品质之要求品质于保证期限满足品质之要求，并且，并且，并且，并且必要之时提供必要之数据作其责任依据。必要之时提供必要之数据作其责任依据。必要之时提供必要之数据作其责任依据。必要之时提供必要之数据作其责任依据
149、。6. 6.实施供应商评鉴制度实施供应商评鉴制度实施供应商评鉴制度实施供应商评鉴制度，双方皆可接受及满足其评鉴，双方皆可接受及满足其评鉴，双方皆可接受及满足其评鉴，双方皆可接受及满足其评鉴方式与规定方式与规定方式与规定方式与规定7. 7.异常状况之协商异常状况之协商异常状况之协商异常状况之协商： 如品质异常：第三责任公证如品质异常：第三责任公证如品质异常：第三责任公证如品质异常：第三责任公证 付款条件付款条件付款条件付款条件争议争议争议争议：双方认知之法院：双方认知之法院：双方认知之法院：双方认知之法院8. 8. 买方与卖方必须站在对方之立场买方与卖方必须站在对方之立场买方与卖方必须站在对方之
150、立场买方与卖方必须站在对方之立场交换双方品质管制交换双方品质管制交换双方品质管制交换双方品质管制及及及及验收标准验收标准验收标准验收标准所必要之资讯所必要之资讯所必要之资讯所必要之资讯 危險阿危險阿危險阿危險阿. .wmvwmv158 供 应 商交 货 期 管 理159 构成交期的基本要素构成交期的基本要素交期是由六项前置时间累计而成，又称交期是由六项前置时间累计而成，又称累计前置累计前置时间时间Cumulative Lead Time, CLTCumulative Lead Time, CLT1,Administration Lead Time1,Administration Lead Ti
151、me行政作业前置时间行政作业前置时间2,Raw Material Requisition Lead Time2,Raw Material Requisition Lead Time采购原料前置时间采购原料前置时间3,Manufacturing Lead Time3,Manufacturing Lead Time生产制造前置时间生产制造前置时间 4,Transporation Lead Time4,Transporation Lead Time运输前置时间运输前置时间5,Receiving and Inspection Lead Time5,Receiving and Inspection Le
152、ad Time收料与检验前置时间收料与检验前置时间6,Other Contingency Lead Time6,Other Contingency Lead Time偶发状况处理前置时间偶发状况处理前置时间160采购之策略采购之策略一、数量的策略一、数量的策略1.1.1.1.零星采购零星采购零星采购零星采购（现用现购）（现用现购）（现用现购）（现用现购） 适合于适合于适合于适合于 A.A.A.A.个别订货生产型个别订货生产型个别订货生产型个别订货生产型 B.B.B.B.供过于求之物料供过于求之物料供过于求之物料供过于求之物料 C.C.C.C.价格看跌之物料价格看跌之物料价格看跌之物料价格看跌之
153、物料 D.D.D.D.易变质之物料易变质之物料易变质之物料易变质之物料2.2.2.2.预购备用预购备用预购备用预购备用 适合于：适合于：适合于：适合于：A.A.A.A.生产生产生产生产穩定穩定穩定穩定之企业之企业之企业之企业 B.B.B.B.存量管制之物料存量管制之物料存量管制之物料存量管制之物料 C.C.C.C.耐久性之物料，储存耐久性之物料，储存耐久性之物料，储存耐久性之物料，储存空空空空间小间小间小间小 D.D.D.D.价格固定价格固定价格固定价格固定1613.3.3.3.投机采购投机采购投机采购投机采购 适合于：适合于：适合于：适合于：A A A A 价格看涨之物料价格看涨之物料价格看
154、涨之物料价格看涨之物料 B.B.B.B.逾期来源短缺之物料逾期来源短缺之物料逾期来源短缺之物料逾期来源短缺之物料 C.C.C.C.资本财力雄厚之企业资本财力雄厚之企业资本财力雄厚之企业资本财力雄厚之企业4.4.4.4.长期固定的供应来源长期固定的供应来源长期固定的供应来源长期固定的供应来源 适合于：适合于：适合于：适合于：A.A.A.A.长单（期）使用之物料长单（期）使用之物料长单（期）使用之物料长单（期）使用之物料 B.B.B.B.标准化之物料标准化之物料标准化之物料标准化之物料 C.C.C.C.求大于供之物料求大于供之物料求大于供之物料求大于供之物料5.5.5.5.短期不固定的供应来源短期
155、不固定的供应来源短期不固定的供应来源短期不固定的供应来源 适合于：适合于：适合于：适合于：A.A.A.A.非经常使用之物料非经常使用之物料非经常使用之物料非经常使用之物料 B.B.B.B.临时应急替代之物料临时应急替代之物料临时应急替代之物料临时应急替代之物料1626.6.6.6.多家供应多家供应多家供应多家供应 适用于：适用于：适用于：适用于：A.A.A.A.主要原料，而且数量大主要原料，而且数量大主要原料，而且数量大主要原料，而且数量大 B.B.B.B.供应商产能不足供应商产能不足供应商产能不足供应商产能不足7.7.7.7.独家供应独家供应独家供应独家供应 适用于：适用于：适用于：适用于：
156、A.A.A.A.供需双方利害与共供需双方利害与共供需双方利害与共供需双方利害与共 B.B.B.B.来源管制来源管制来源管制来源管制 C.C.C.C.垄断行业垄断行业垄断行业垄断行业163现场管理十大内容 人人机机料料法法环环管理对象管理对象管理项目管理项目QQ质质 量量C C成成 本本DD交货期交货期MM士士 气气S S安安 全全164乐乐 观观 进进 取取沒沒有作不好的事情有作不好的事情也没有管不好的员工也没有管不好的员工只有能力不够的干部只有能力不够的干部 165n简单的事能做好就是不简单简单的事能做好就是不简单n平凡的事能做好就是不平凡平凡的事能做好就是不平凡n简单的招式，练到极致就是简单的招式，练到极致就是绝招绝招 軟木軟木軟木軟木 - - - - 166查查核核收数据收数据推移推移防变异防变异直方直方显分布显分布柏拉柏拉抓重点抓重点散布散布找相关找相关层别层别找差异找差异特性特性找要因找要因 妙记妙记QC七大手法七大手法167现场管理十大内容 人人机机料料法法环环管理对象管理对象管理项目管理项目QQ质质 量量C C成成 本本DD交货期交货期MM士士 气气S S安安 全全168
