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1、2016年2月23日山西华泽铝电有限公司炭素厂焙烧一车间推行同推行同岗同同绩效取得效取得实效效 炭素厂焙炭素厂焙烧一一车间实践案例分享践案例分享|资料来源：山西华泽铝电有限公司炭素厂焙烧一车间2项目背景目背景炭素厂焙烧一车间自投产以来，随着产量的不断提升，设备运行能力、人员合理配置、生产科学组织等方面都需要进一步的创新，对标先进的兄弟企业，我们的生产效率还很低下、设备保障能力严重不足、人员工作积极性不高、生产组织方式方法没有创新点。为缩小与兄弟单位差距，提升自身竞争力，更好地、可持续地发展深化改革创新，结合炭素厂持续推行市场化改革，车间首先积极响应和执行。 通过深入岗位与全体员工进行一对一交谈
2、，大家一致对车间的绩效分配方案存在极大的分歧，绩效分配方案将同在一个岗位工作的人分成了正式工和企业工两类，两类人的绩效有着各自的基数，正式工的绩效基数是变化的，主要是随车间完成工作任务的情况进行小幅增减，企业工的绩效基数是固定的，无论你是干多干少，干好干坏，就是这些，无形中就挫伤了企业工的工作积极性。工作积极性没有了，设备操作中不精心造成的故障层出不穷，检修费、备件费居高不下，生产组织怎样安排就怎样干，不对结果负责，不安排就不干，上岗人员没有工作积极性，得过且过，混日子的人大有人在。|资料来源：山西华泽铝电有限公司炭素厂焙烧一车间3诊断分析断分析岗位人员工作积极性不高，干多干少一个样的现象突出
3、岗位人员工作积极性不高，干多干少一个样的现象突出 岗位人员工作积极性不高：由于国有企业特有的劳动分配方式，焙烧一车间每月虽然有考核，但是考核差距不大。同时在激励方面，完成当月生产业绩指标后获得的奖励同样不高。因考核和奖励差距不大，岗位员工的危机意识不强，在现有体制不变的情况下，多干少干结果差不多，员工积极性很难调动起来。现有生产组织方式存在人员等待浪费现有生产组织方式存在人员等待浪费 焙烧班组运行方式为四班三倒，由一、二、三、四个人员岗位相同的班组组成，每个班组包括：天车工、调温工、解组工、编组工、中控工等诸多岗位，解编组岗位每班工作时间3个小时就可以完成生产任务，但受四班三倒的生产组织方式约
4、束，每个班工作完成后必须等到交接班，造成人员等待浪费。 天车工、调温工、解编组工根据工作性质不同，存在忙闲不均的现象。 净化岗位属于运行监控岗位，岗位人员配置考虑运行时安全应急处理，在生产运行正常时，岗位人员处以闲置应急等待状态。绩效分配上存在较大分歧绩效分配上存在较大分歧 同在一个岗位工作的人由于用工形式不同分成了正式工和企业工两类，两类人的绩效有着各自的基数，正式工的绩效基数是变化的，企业工的绩效基数是固定的，没有起到调动员工工作积极性的正激励作用。|资料来源：山西华泽铝电有限公司炭素厂焙烧一车间4具体具体实施措施之一施措施之一 打破常规，没有定式，只要适合自身实际 能简就简，不能简就并，
5、只有责没有级 不要怕权力集中，责任永远大于权力 谁负责、谁分配、不干涉 收入与绩效挂钩 不定期审计，避免出现腐败 目标要量化、数字化、可实现化 制定目标，分步实施，但不要随意变更 能者上、庸者下，没有客观，只要目标理顺思路，宣传发动，争取得到大多数人员的支持和拥护|资料来源：山西华泽铝电有限公司炭素厂焙烧一车间5各班组各承办人服从车间各项工作安排，避免各自为战，推诿扯皮日常的各项活动必须有效开展人员任用重思想、重能力缺一不可车间不设专职职位可以临时抽调人员负责专项工作所有职位没有固定的津贴、补助临时抽调人员视工作态度和质量随时更换包产量、包质量、包费用、包消耗人员有序结合优化建立闲置人员逐步退
6、出机制以班组为核算单元责任到人，责任到岗能系统承包的不设立班组只包目标不包人，车间提供支持车间监管机制充分发挥作用以过程控制目标班组承包班组承包班组承包班组承包精简机构精简机构精简机构精简机构结合实际结合实际结合实际结合实际加强领导加强领导加强领导加强领导层层承包层层承包自主管理自主管理通过宣传，要让大多数人看到信心和希望|资料来源：山西华泽铝电有限公司炭素厂焙烧一车间6具体具体实施措施之二施措施之二对班组长进行竞聘上岗，给有想法、有能力的人提供展示才华的平台竞聘前竞聘后任务靠安排工作靠监督取得丁点成绩要奖励动不动撂挑子觉得自己总是比别人辛苦自己定任务，定目标工作自己回头看只有比别人干得好才能
7、比别人拿得多不是给别人干，是在给自己干辛苦有成绩|资料来源：山西华泽铝电有限公司炭素厂焙烧一车间7具体具体实施措施之三施措施之三改变班组运行方式，将横向班组调整为专业班组调整前调整后焙烧班4个天车班、调温班、解编组班班组内包含3个工种班组内只有1个工种班组培训存在困难班组培训自主进行绩效基数分为两类班组绩效基数一致|资料来源：山西华泽铝电有限公司炭素厂焙烧一车间8具体具体实施措施之四施措施之四打破原来基数绩效分配方式，实现同岗同绩效分配模式1、岗位工资车间不参与分配，绩效工资由车间进行分配，分厂分配时以基数下发车间，车间以基数分配到每个人，企业工每人每月绩效定额800元。2、正式工绩效随分厂基
8、数的变化而变化，车间不进行二次分配，只对单项考核进行考核。3、班组人员配置齐全，采取四班三倒运行模式。每个班组绩效基本平均分配。每个班组为20%。1、对各岗位的绩效进行测算，按照向重点岗位、劳动强度大的岗位、严重缺员岗位倾斜的原则，对车间总绩效按比例进行分配。2、具体分配比例为：天车班34%、调温班23%、净化班16.3%、解编组班10%、车间职能人员及班组长14%、承包工作2.7%。3、实现在什么岗拿什么钱，不论正式工还是企业工，做到了同岗同绩效、能者多劳、多劳多得。原有绩效分配现行绩效分配|资料来源：山西华泽铝电有限公司炭素厂焙烧一车间9效果体会效果体会1、车间员工实现了同岗同绩效、车间员
9、工实现了同岗同绩效 对各岗位的绩效按照向重点岗位、劳动强度大的岗位、严重缺员岗位倾斜的原则进行测算，对车间总绩效按比例进行分配，分配时召开绩效考核会，公开透明，车间不进行截留和平衡。 具体分配比例为：天车班34%、调温班23%、净化班16.3%、解编组班10%、车间职能人员及班组长14%、承包工作2.7%。 实现在什么岗拿什么钱，不论正式工还是企业工，做到了同岗同绩效、能者多劳、多劳多得。 对一些与生产辅助岗位的工作，尝试实行承包或招标，做到定人、定标准、定质量。|资料来源：山西华泽铝电有限公司炭素厂焙烧一车间10绩效分配效分配对比比同一个岗位，最高2685元同一个岗位，最低375元同一个岗位
10、，最高3763元同一个岗位，最低580元|资料来源：山西华泽铝电有限公司炭素厂焙烧一车间11效果体会效果体会2、专业班组的产生，为精准生产创造有利条件、专业班组的产生，为精准生产创造有利条件 利用岗位工作性质将同岗位人员组成一个专业班组，为人员能力提升和绩效分配创造有利条件。 根据岗位工作性质不同，天车班绩效按质量计件进行分配，调温班绩效按工作质量进行分配，解编组绩效按工作完成数量进行分配，净化绩效按出勤率进行分配。 班组业务培训使更具专业化，为同岗人员创造了相互交流学习的机会和平台，鼓励和引导岗位员工自主培训。班组人员的培训采取员工自行备课、自行讲授、课间讨论、共同提升的培训方式，人人都要当
11、老师，1月1次，员工将自己的工作经验和大家一起分享，通过讨论自己的不足也能得到改进，极大地激发了大家学技术、提技能的兴趣和信心，取得了良好的培训效果，同时也结合了现场的实际情况，做到了培训工作不空、不假、不乏味，激发了广大员工的学技术、用技术的积极性。 在绩效分配上更具透明化，时刻接受全体员工的监督。|资料来源：山西华泽铝电有限公司炭素厂焙烧一车间12班班组自主培自主培训，取得，取得实效效|资料来源：山西华泽铝电有限公司炭素厂焙烧一车间13效果体会效果体会3、人员实行动态管理，竞聘上岗，利用竞争提升员工工作积极性、人员实行动态管理，竞聘上岗，利用竞争提升员工工作积极性 班组长竞聘上岗，给有想法
12、、有能力的员工实现自我价值的平台，同时让一些在班长岗位上思想守旧，没有创新和进取精神的人感受到危机。 岗位人员实行动态管理，因为工作性质不同，每个岗位上的收入差异很大，对于一些肯吃苦、责任心又强的同志，有意愿到收入高的岗位上工作，要经过所在班组班组长考核，如果具备能力的可以随时调整岗位，同时对岗位表现差的员工，班组长有权提出调整或上交。 班组长对班组人员、生产、绩效分配等具有绝对控制权，车间不干涉班组内部事务，给班长最大限度的管理权。 对正常生产以外的辅助工作，如：粉料回收、空压站卫生、燃烧器维护、排烟架清理、炉面卫生等，车间面向全体员工进行竞标，首先设定每项工作薪酬，根据人员竞标情况逐步减少
13、，最后只留1人中标。 通过人员动态管理，让一些富余劳动力从生产流程中解放出来，从事其他更有意义的工作。|资料来源：山西华泽铝电有限公司炭素厂焙烧一车间14辅助工作助工作竞标取得取得较好的效果好的效果|资料来源：山西华泽铝电有限公司炭素厂焙烧一车间15效果体会效果体会4、由于员工工作积极性的提高，效率得到提升，达到减员目的、由于员工工作积极性的提高，效率得到提升，达到减员目的 天车班定员4人，其中多功能天车由于去特殊性和关键性定员为2人，要求2人同时上班，每人工作4小时，但是在具体实施过程中，由于每个人的工作量无法准确计算、绩效无法体现、每个人能力不同效率不同、班组监管不力等原因，变成了1人1天
14、，由于人员得不到合理休息，腰肌劳损、腰椎间盘突出、视力下降等不适症一直是困扰多功能天车产能提升的主要因素。由于绩效的科学引导作用，班组自发对人员进行了优化，2人同时上班，配合现场装出炉和处理装炉产生的倒块，不但解决了装炉质量无人关注的老大难问题，提升了产品外观合格率，而且2人在生产中默契配合，提升了工作质量和效率，同时还解决了长期保持一个姿势产生的不适症。 调温班定员4人，三个系统3个人，个人管理个人系统，好赖到点都要下班走人，工作质量低下，车间实行主付操制度，1个主操带1个付操来管理三个系统，2个人可以拿3个人的绩效，同时制订了调温制度、移炉制度等进行有效管理，使曲线达标率由原来的85%，提
15、升到现在的93%以上，制品温度也比标准上高了20。 解编组班定员10人，由于其工作量严重不饱满，班组经过讨论实行三班两倒不上大夜，使人员压缩到6人，工作质量和进度并没有受到任何影响。|资料来源：山西华泽铝电有限公司炭素厂焙烧一车间16班班组人人员变化化班长1名班组人员班组人员13人人四班三倒2天1倒班长1人班组人员班组人员13人人四班三倒2天1倒班长1人班组人员班组人员6人人三班两倒不上大夜三班两倒不上大夜天车班天车班调温班调温班解编组班解编组班班长1名副班长1名全班编制全班编制18人人其中女同志0人班长1人副班长1人全班编制全班编制18人人其中女同志4人班长1人全班编制全班编制10人人其中女
16、同志4人编组岗位计件四班三倒2天1倒四班三倒2天1倒四班三倒四班三倒2天天1倒倒车间岗位人员定额班组调整后人员定额|资料来源：山西华泽铝电有限公司炭素厂焙烧一车间17效果体会效果体会4、由于员工工作积极性的提高，产量、质量更上新台阶、由于员工工作积极性的提高，产量、质量更上新台阶 通过岗位绩效正激励作用，车间产量再上新台阶。改变了以往每逢夏季天气炎热，设备故障频发、人员中暑严重、系统环境高温，导致密封炉室出现严重不足，常常中断焙烧等待装炉的被动情况，目前每个系统都保留3个密封炉室。由于工艺条件的满足，现场操作标准不断改进，系统环境温度得到有效控制，人员中暑现象不复存在，设备稳定运行得到保障，每
17、月产量都超额完成，设计8万吨产能的焙烧炉，实际产能已经突破10.1万吨。 通过班组自主培训，有重点地进行交流和讨论，员工岗位技能得到提升，产品外观合格率由去年的95%提升到现在的99.75%，且始终保持稳定，电阻一级品率也由原来的大幅波动，稳定在70%。 通过降低天然气消耗项目的持续开展，调温班充分利用头脑风暴、问题树、五个为什么等转型工具，先后总结出“转弯炉室快速安全升温法”、“移炉2小时内4P挥发分外排升温法”、“火道挡板快速高效密封法”、“双排烟架移炉法”等节能节气新做法，使天然气单耗由去年的88Nm3/t，下降至现在的75 88Nm3/t。|资料来源：山西华泽铝电有限公司炭素厂焙烧一车
18、间18*1月份12月份11月份10月份 *1月份*12月份*11月份*10月份*1月份*12月份*11月份*10月份*产量、量、质量、消耗持量、消耗持续取得取得较好效果好效果*|资料来源：山西华泽铝电有限公司炭素厂焙烧一车间19下一步工作下一步工作计划与打算划与打算u在人员的有序流动上，车间目前只能仅限于车间，对于不适合岗位的人员只能是不断地调整，企望达到最科学的配置效果。u持续对辅助工作的竞标工作，在当前不断压缩生产成本的严峻形势下，劳务人员的使用不断减少，这就需要我们采用一种新的形式，让员工劳有所得，明码标价。u加强对班组各项工作的过程管控，特别是安全文明生产方面，要做到逢会讲安全，班前会
19、上讲安全、生产现场查安全、时时刻刻想安全，在确保安全的前提下开展各项工作才具有现实意义。u逐步实现车间自主管理，充分发挥全体员工主人翁责任感，通过决议的方式参与车间日常事务的管理，让员工感受到自己的事自己办，自己说的就要算。u不断深化改革力度，结合炭素厂市场化改革步伐，逐步实现同岗同酬，进一步解放劳动生产力，释放企业活力，让每个企业员工，无论是何种形式的用工，都感受到要想得到必须首先付出。u在机构上还有精简空间，实现承包就只针对承包人，车间不设专职职位，如果需要由承包人自行临时抽调人员负责专项工作，所有职位没有固定的津贴、补助，全部由承包人决定，临时抽调人员视工作态度和质量随时更换，充分放权给承包人。|资料来源：山西华泽铝电有限公司炭素厂焙烧一车间20感谢分享
