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1、组织变革内容大纲内容大纲n第一节第一节 组织变革概述组织变革概述n第二节第二节 组织变革的理论组织变革的理论n第三节第三节 组织变革的实施组织变革的实施n赵武灵王的路线变革为何失败n赵武灵王，名雍，自称“主父”，史家称他为“赵主父”。他执政赵国公司27年，将一个沦为破产边缘的赵国，改造成为国内一流的企业集团。但他的结局却甚为凄惨。nST越国的危局n当年幼的赵武灵王被推上了赵国公司CEO宝座时，他才发觉自己的公司是多么地孱弱：赵雍的祖先在创业后不久，就急于与战国初期首强魏国公司争夺中原市场，结果被魏国公司营销总监(将军)庞涓一怒之下全力反扑，不但损失了已经占据的市场，甚至连公司总部也被魏国公司攻
2、占了。赵国公司从此一蹶不振，由成长性公司沦为ST公司，面临着被收购的危险。n赵国公司周围除了强大的老牌财阀楚国公司、燕国公司、齐国公司和魏国公司外，还有一家实力雄厚的外企秦国集团，而秦国的威胁最大。有一次，国内这四家公司邀请赵雍一起组成商业联盟，却不料本来就心口不一的五国联盟初战即失利，被秦国集团打得抱头鼠窜，几乎全军覆没。n正当赵雍很头疼、二十出头的他早生华发的时候，秦国集团CEO意外死亡，集团内部随之发生夺位之争。于是赵雍赶紧讨好秦人，派自己的分公司经理东行去燕国讨来了正在留学(为质)的公子稷护送至秦国，即为秦昭王。赵雍利用外无秦忧这一短暂的和平环境，预备在国内大搞变革。n胡服骑射n 赵雍
3、早已意识到，若要赵国富强，必须有强悍的营销队伍(军队)，迅捷的回款速度。他的目光瞄准了胡人的服饰和骑兵的速度制胜的优势，认为只有打破已有的惯例，才能使变革成功。n 他带领群臣到基层视察后，冷着面孔、咬着牙说：“大家一路都看到了，我们赵国，东边有中山，是我们的心腹之疾；东北有燕国、东胡，人多势众；西北有林胡、楼烦，精于骑射；正西有强秦，虎狼之国。如此强邻环伺，我们是首选的俎上之物(动员下属变革的话，第一步是要吓唬他们，就是使员工产生危机感)。”众臣听了，都不做声。n 赵雍接着吐出石破天惊的一语：“强兵是当务之急，寡人要胡服！”胡服？有没有搞错！让我们去学习小公司？群臣心里可着劲地反对，于是全都不
4、吭声，以沉默对抗这位离经叛道的老总。n 赵雍非常郁闷。n 尤其是公司元老、赵雍的叔父公子成甚至假称病不上班了。赵雍亲自去看望公子成，说：“我们这些年为什么频频失利？如果我们不能虚心学习优秀公司的业务模式，我们怎么能再次辉煌。您看看最近成长性良好的公司如中山公司、楼烦公司，他们的业务模式(骑马射箭)就是比我们强，我们只有先学习他们，然后再不断创新，我们赵国公司才有出路！”说得公子成频频点头。n 赵雍趁热打铁，赐给公子成胡服。第二天，公子成便穿着胡服上朝了，上行下效的变革终于开始了。不过，公子成毕竟顽固不化，最后破坏变革的也是他。n 赵雍正式颁布了“胡服令”(也就是学习小公司灵活机动的业务模式)：
5、要求所有中高层干部，必须向胡人学习，先学他们的衣服(基层员工不在此列)，然后训练骑兵结队冲锋。n 赵雍没有照搬胡人的骑兵战法而偏废自身的战车战法，而是把骑兵与战车有效组合列阵，完成了步、骑、战车三种兵种的密切协作，将他们的优势效应发挥到最大化。借助战马迅驰的机动性和猛烈的冲击力量，赵人胡服北上，六年驱胡千里，从而囊括山西中部北部、河北北部南部、陕西东北角。赵武灵王在北方边境大筑长城，长城最北一线已经修到了内蒙古境内，大青山以南。在兼并了中山、楼烦等企业后，赵国公司正式改组成立了赵国集团。n 赵雍发明的这种业务模式，最后被楚汉争霸时期的项羽运用得淋漓尽致，史称“闪电战”。2000年后，欧洲的一个
6、名叫希特勒的人再次运用这一业务模式横扫欧洲大陆。n功亏一篑n 赵雍的理想主义人格，既成就了他的丰功伟业，也为他最后被活活饿死的悲惨结局埋下了伏笔，致使他主导的变革也由此而失败。n 失败之一：大变革的背后通常都有一位功勋卓著的重要人物，但大的变革需要有一股强有力的力量去不断推动变革的进展。没有一个个体能单枪匹马设计出正确的愿景，领导和管理那么多的变革项目，并在广泛的人群中推广，并重新定位企业的文化。而赵雍恰恰就是单枪匹马，以自己个人的意志为导向，才酿成了大祸。n 据史书记载，当他传位给小儿子后，本应当身居幕后考虑公司的战略问题，可是他却自任赵国公司运营总监，带领大队人马去攻打中山公司，频频插手业
7、务部门的事务。n 失败之二：在漫长的变革过程中，要不断巩固成果并进一步推动变革。赵雍却被眼前的成绩所陶醉。当胡服骑射变革十年，自己一举攻克中山国时，却将自己的皇位传给保守派公子何，并且由于继承人问题没有处理好，致使保守派势力进一步坐大，变革功亏一篑。n 本来已传位给小儿子赵何，但是赵雍又怕大儿子赵章受委屈，就想搞一国两制、二王并立。当赵章企图杀了赵何而篡位失败后，却又被赵雍保护了起来。使反对变革的公子成有了害死赵雍的机会，从而把大好河山送给了公子成一伙保守势力(公子成拥立公子何作傀儡大王，自己把持朝政做相国)，使自己的变革前功尽弃。n n 失败之三：强有力的变革必须与制度相辅相成，而赵雍所建立
8、的霸王之业，却更多是由他个人的能力建立起来的，没有形成制度。所以他死后，里外不是人，谥号为“赵武灵王”。“武”字是好字，代表着赵雍胡服骑射，这是他的赫赫武功。“灵”则是贬字，意思是不走正路，代表着当时赵国包括赵雍家族内部颇多一批人对赵雍的否定看法：不尊古道，心血来潮，荒唐任性。赵雍被围困那么久，居然没有任何大臣挺身而出，这固然说明了公子成一党的强大，也反映了当时多数人对赵雍持着否定态度。赵雍之死，可以说是他们共同投票的选择，而不是一场“惊变”式的意外。第一节第一节 组织变革概述组织变革概述n名词解释：名词解释： 组组织织变变革革：组组织织为为适适应应外外部部环环境境及及内内部部条条件件的的变变
9、化化而而对对组组织织的的目目标标、结结构构、技技术术任任务务，以以及及人人员员等等所所做做出出的的各各种种调调整整、改改变变和和创创新新，以以提提高高生生存和发展能力存和发展能力的过程。的过程。产品和服务变革文化变革任务、技术变革组织结构变革第一节第一节 组织变革概述组织变革概述n组织变革的原因组织变革的原因组织内员工观念的变化组织内员工观念的变化组组织织变变革革社会经济环境的变化社会经济环境的变化管理理论与实践的管理理论与实践的发展发展科学技术的发展科学技术的发展组织目标的选择与修正组织目标的选择与修正组织结构与职能的调组织结构与职能的调整和改变整和改变外部原因内部原因管理者的推动组织内员工
10、观念的变化组织内员工观念的变化组组织织变变革革社会经济环境的变化社会经济环境的变化管理理论与实践的管理理论与实践的发展发展科学技术的发展科学技术的发展组织目标的选择与修正组织目标的选择与修正组织结构与职能的调组织结构与职能的调整和改变整和改变外部原因内部原因管理者的推动第二节第二节 组织变革的理论组织变革的理论组织变革的理论组织变革的阶段性模型组织变革的阶段性模型卢因的三阶段模型科特的领导变革模型卡斯特模型唐纳特模型施恩的适应循环模型格雷尔模式莱维特模式欧文斯模式另外，从组织变革的策略角度，组织变革的过程又分为渐进式变革和激进式变革。一、组织变革的阶段模型一、组织变革的阶段模型卢因的三阶段变革
11、模型卢因的三阶段变革过程模型意义：卢因的三阶段变革过程模型意义： 卢因的组织变革模型奠定了组织变革理论研究的基础，他的这一卢因的组织变革模型奠定了组织变革理论研究的基础，他的这一典型的三部分过程模型后来被许多组织变革学家继承和发展。典型的三部分过程模型后来被许多组织变革学家继承和发展。 一般认为，组织变革有一个典型的过程模型，这个模型由一般认为，组织变革有一个典型的过程模型，这个模型由3个部分个部分构成：选取有缺陷的组织，让它通过艰难的过渡阶段，最终沉积于富构成：选取有缺陷的组织，让它通过艰难的过渡阶段，最终沉积于富足的理想状态。足的理想状态。卢因的“力场”组织变革模型n 哈哈佛佛商商学学院院
12、的的约约翰翰科科特特教教授授（John P. Kotter）是是举举世世公公认认的的领领导导力力和和变变革革管管理理权权威威。他他历历经经10年年，对对100多多家家不不同同规规模模、不不同同国国家家和和不不同同经经营营状状况况的的公公司司所所实实施施的的重重大大变变革革进进行行了了深深入入研研究究，在在哈哈佛佛商商业业评评论论英英文文版版1995年年3月月号号上上首首次次发发表表了了名名为为领领导导变变革革：转转型型为为何何失失败败的的文文章章。次次年年，他他基基于于此此文文扩扩展展而而成成的的专专著著领领导导变变革革（Leading Change）出版。）出版。n 科科特特认认为为，变变革
13、革是是由由若若干干阶阶段段组组成成的的，试试图图跳跳过过其其中中某某些些阶阶段段只只会会招招致致失失败败；在在任任何何阶阶段犯下严重错误，都会延缓变革进程，甚至使变革功亏一篑。他将组织变革分成段犯下严重错误，都会延缓变革进程，甚至使变革功亏一篑。他将组织变革分成8个阶段：个阶段：n 1.制造足够强烈的紧迫感制造足够强烈的紧迫感n 2.建立强大的变革领导联盟建立强大的变革领导联盟n 3.开发愿景与战略开发愿景与战略n 4.广泛地沟通变革愿景广泛地沟通变革愿景n 5.授权员工，扫除变革障碍授权员工，扫除变革障碍n 6.系统地规划并取得短期利益系统地规划并取得短期利益n 7.巩固并再接再厉推动组织变
14、革巩固并再接再厉推动组织变革n 8.把变革固化到组织文化中把变革固化到组织文化中n 在在变变革革过过程程中中，有有两两点点特特别别重重要要：第第一一，要要有有意意识识地地向向员员工工说说明明，新新方方法法、新新行行为为和和新新态态度度对对于于提提高高公公司司业业绩绩起起到到了了怎怎样样的的作作用用。第第二二，企企业业要要确确保保继继任任的的管管理理团团队队确确实实能能代代表新的行为方式。接班人选择不当，可能会让公司表新的行为方式。接班人选择不当，可能会让公司10年的变革努力都付之东流。年的变革努力都付之东流。一、组织变革的阶段模型一、组织变革的阶段模型卡斯特卡斯特和罗森茨韦克把组织变革分为六个
15、步骤：和罗森茨韦克把组织变革分为六个步骤：1.对对组组织织本本身身、组组织织取取得得的的成成就就和和缺缺陷陷进进行行回回顾顾、反反省省和和检检查查，分分析析研研究究组组织织所所处处的的内内外外部环境，为组织变革做准备。部环境，为组织变革做准备。2.总结组织中存在的问题，明确进行变革的必要性总结组织中存在的问题，明确进行变革的必要性3.将组织的现状与所期望的状态比较，进一步探明问题，发现差距，明确变革的方向。将组织的现状与所期望的状态比较，进一步探明问题，发现差距，明确变革的方向。4.确确定定解解决决问问题题的的方方法法：产产生生可可供供选选择择的的多多种种方方法法，对对这这些些方方法法进进行行
16、评评定定，讨讨论论怎怎样样行行动动及测量绩效的方法，经过讨论做出选择及测量绩效的方法，经过讨论做出选择5.实行变革：按照选定的方案进行变革的具体行动实行变革：按照选定的方案进行变革的具体行动6.反反馈馈：根根据据组组织织变变革革的的效效果果，评评定定效效果果与与计计划划有有什什么么问问题题；若若有有问问题题，根根据据上上述述步步骤骤再再次循环次循环一、组织变革的阶段模型一、组织变革的阶段模型一、组织变革的阶段模型一、组织变革的阶段模型唐唐纳纳利利组组织织变变革革模模式式是是由由美美国国管管理理学学家家小小詹詹姆姆斯斯唐唐纳纳利利于于1978年年在在管管理学原理一书中提出了一种组织变革的模式。理
17、学原理一书中提出了一种组织变革的模式。唐纳利组织变革模式分为八个步骤：唐纳利组织变革模式分为八个步骤：1.确定变革力量（主要包括外部力量和内部力量），确定变革力量（主要包括外部力量和内部力量），2.认识进行变革的需要，认识进行变革的需要，3.判断分析问题，判断分析问题，4.找出组织发展的方法和战略，找出组织发展的方法和战略，5.认识限制条件，认识限制条件，6.选择方法和战略，选择方法和战略，7.实施计划，实施计划，8.评价计划。评价计划。一、组织变革的阶段模型一、组织变革的阶段模型艾艾德德加加施施恩恩（Edgar Schein）认认为为组组织织变变革革是是一一个个适适应应循循环环的的过过程程，
18、一一般般分为六个步骤：分为六个步骤：1.洞察内部环境及外部环境中产生的变化；洞察内部环境及外部环境中产生的变化；2.向组织中有关部门提供有关变革的确切信息；向组织中有关部门提供有关变革的确切信息；3.根据输入的情报资料改变组织内部的生产过程；根据输入的情报资料改变组织内部的生产过程；4.减少或控制因变革而产生的负面作用；减少或控制因变革而产生的负面作用；5. 输出变革形成的新产品及新成果等；输出变革形成的新产品及新成果等；6.经经过过反反馈馈，进进一一步步观观察察外外部部环环境境状状态态与与内内部部环环境境的的一一致致程程度度，评评定定变变革革的结果。的结果。上上述述步步骤骤与与方方法法和和卡
19、卡斯斯特特主主张张的的步步骤骤和和方方法法比比较较相相似似，所所不不同同的的是是，施施恩恩比比较重视管理信息的传递过程，并指出解决每个过程出现困难的方法。较重视管理信息的传递过程，并指出解决每个过程出现困难的方法。格雷尔格雷尔依靠三种不同权利分配情况的运用，将组织变革分为其中不同的方式依靠三种不同权利分配情况的运用，将组织变革分为其中不同的方式n单方面行动的权利单方面行动的权利1.命令式的变革方式命令式的变革方式2.取代式的变革方式取代式的变革方式3.结构变革方式结构变革方式n权利分享权利分享1.群体决策的变革方式群体决策的变革方式2.群体解决问题的变革方式群体解决问题的变革方式n权利下放权利
20、下放1.个案讨论的变革方式个案讨论的变革方式2.敏感性训练的变革方式敏感性训练的变革方式二、组织变革的方式二、组织变革的方式对我们的启示对我们的启示：组织变革要减少阻力，取得成功，需要上下形成共识，共同采取行动，共同参与变革，单靠上层或单靠基层的努力都是无法成功的。二、组织变革的方式二、组织变革的方式n美国管理学家莱维特(Harold J. Leavitt)认为组织是包含任任务务、技技术术、结结构构和和人人员员四个重要变量的系统。n1.四个变量具有很强的依赖性和相关性，其中任何一个变量的变化，都可能引起其他变量的变化。n2.因此，组织变革有时主要针对一个变量，有时借助一个变量的变革来影响其他变
21、量，有时对组织的多个变量同时实施变革。n3.这就要求不能孤立地、简单地、片面地看待组织变革，而应该有步骤、有计划、有系统地来进行。n在莱维特构想的基础上，一般将组织变革归纳为三种方式：n1.以组织结构为重点的方式。n2.以工作任务和技术为重点的变革方式。n3.以人为重点的变革方式。二、组织变革的方式二、组织变革的方式n欧文斯模式欧文斯模式n1.在在组组织织进进行行变变革革时时，不不仅仅仅仅要要改改变变组组织织系系统统的的组组成成部部分分，即即子子系系统统，而而且且还还必必须须改改变整个系统，这样可以使变革长期有效，变革力更持久些。变整个系统，这样可以使变革长期有效，变革力更持久些。n2.一一个
22、个组组织织系系统统中中，各各个个子子系系统统是是相相互互关关联联、相相互互依依存存的的关关系系，所所以以，如如果果其其中中一一个个子子系系统统发发生生重重大大的的变变革革，那那么么，其其他他子子系系统统也也将将会会受受到到影影响响并并产产生生一一定定的的反反作作用用和和变变化。化。n3.组组织织作作为为一一个个系系统统，具具有有整整体体性性，因因此此，在在进进行行变变革革或或处处理理某某些些问问题题时时，一一定定要要纵纵观全局，考虑相关现象、条件、问题，不能把事件孤立地看待。观全局，考虑相关现象、条件、问题，不能把事件孤立地看待。n4.组组织织变变革革要要依依据据人人们们的的行行为为方方式式，
23、由由于于这这些些行行为为是是动动态态的的，处处于于一一种种能能动动的的平平衡衡状状态态中中。所所以以在在对对人人们们的的行行为为模模式式进进行行分分析析时时，要要做做一一定定时时期期内内特特定定的的立立场场分分析析，而而不不能仅停留在一般的历史资料分析。能仅停留在一般的历史资料分析。三、渐进式变革和激进式变革三、渐进式变革和激进式变革n渐进式变革则是通过局部的修补和调整来实现。渐进式变革则是通过局部的修补和调整来实现。n美美国国一一家家飞飞机机制制造造公公司司原原有有产产品品仅仅包包括括四四种种类类型型的的直直升升机机。每每一一种种直直升升机机有有专专门门的的用用途途。从从技技术术上上来来看看
24、，没没有有任任何何两两架架飞飞机机是是完完全全相相同同的的，即即产产品品间间的的差差异异化化程程度度大大，标标准准化化程程度度低低。在在激激烈烈的的市市场场竞竞争争条条件件下下，这这种种生生产产方方式式不不利利于于实实现规模经济。现规模经济。n为为了了赢赢得得竞竞争争优优势势，该该公公司司决决定定变变革革组组织织模模式式。其其具具体体措措施施是是对对个个部部门门进进行行调调整整组组合合。首首先先，由由原原来来各各种种机机型型的的设设计计人人员员共共同同设设计计一一种种基基本本机机型型，使使之之能能够够与与各各种种附附件件（如如：枪枪、炸炸弹弹发发射射器器、 电电子子控控制制装装置置等等等等）灵
25、灵活活组组合合，以以满满足足不不同同客客户户的的需需求求。然然后后将将各各分分厂厂拥拥有有批批量量生生产产经经验验的的员员工工集集中中起起来来从从事事基基本本机机型型的的生生产产。原原来来从从事事各各类类机机型型特特殊殊部部件件生生产产的的员员工工，根根据据新新的的设设计计仍仍旧旧进进行行各各种种附附件件的的专专业业化化生生产产。这这样样，通通过过内内部部调调整整，既既有有利利于于实实现现大大批批量量生生产产，也也能能够够满足市场的多样化需求。满足市场的多样化需求。n这这种种方方式式的的变变革革对对组组织织产产生生的的震震动动较较小小，而而且且可可以以经经常常性性地地、局局部部地地进进行行调调
26、整整，直直至至达达到到目目的的。这这种种变变革革方方式式的的不不利利之之处处在在于于容容易易产产生生路路径径依依赖赖，导导致致企企业业组组织长期不能摆脱旧机制的束缚。织长期不能摆脱旧机制的束缚。三、渐进式变革和激进式变革三、渐进式变革和激进式变革n激激进进式式变变革革是是一一种种能能够够以以较较快快的的速速度度达达到到目目标标状状态态的的变变革革方方式式，这这种种变变革革对对组组织进行的调整是大幅度的、全面的，并且变革过程非常快。织进行的调整是大幅度的、全面的，并且变革过程非常快。n激进式变革的特点：激进式变革的特点：n1.激进式变革的影响层面具有全面性。激进式变革的影响层面具有全面性。n2.
27、激激进进式式变变革革的的目目的的在在于于提提升升组组织织面面对对环环境境的的生生存存与与发发展展机机会会，根根源源在在于于寻寻找找经经验验间间差差异异的创造性思维。的创造性思维。n3.激进式变革会导致组织的平稳性差，严重的时候会导致组织崩溃。激进式变革会导致组织的平稳性差，严重的时候会导致组织崩溃。n4.激激进进式式变变革革的的关关键键是是建建立立新新的的吸吸引引点点，如如新新的的经经营营目目标标、新新的的市市场场定定位位、新新的的激激励励约约束束机制等等。机制等等。n5.成成功功的的激激进进式式变变革革有有几几个个重重要要特特点点：鼓鼓励励创创新新、自自下下而而上上；领领导导支支持持、无无处
28、处不不在在；深深入入沟通、持续交流；提高技能、改变行为；订立标准、评估进展。沟通、持续交流；提高技能、改变行为；订立标准、评估进展。n激激进进式式变变革革的的一一个个典典型型实实践践是是“全全员员下下岗岗、竞竞争争上上岗岗”。为为了了克克服服组组织织保保守守，某某公公司司在在组组织织实实践践中中采采取取全全员员下下岗岗，继继而而再再竞竞争争上上岗岗的的变变革革方方式式。首首先先，通通过过全全员员下下岗岗，粉粉碎碎长长期期形形成成的的关关系系网网和和利利益益格格局局，摆摆脱脱原原有有的的吸吸引引点点，彻彻底底打打破破初初态态的的稳稳定定性性。进进一一步步再再通通过过竞竞争争上上岗岗，激激发发企企
29、业业员员工工的的工工作作热热情情和和对对企企业业的的关关心心，只只要要竞竞争争是是公公平平、公公正正、公公开开的的，就就有有助助于于形形成成新新的的吸吸引引力力，把把企企业业组组织织引引向向新新的的稳稳定定态态。这这类类变变革革如如果果能能成成功功，其其成果具有彻底性。成果具有彻底性。三、渐进式变革和激进式变革三、渐进式变革和激进式变革n比比较较 企企业业组组织织变变革革的的两两种种典典型型模模式式，企企业业在在实实践践中中应应当当加加以以综综合合利利用用。在在企企业业内内外外部部环环境境发发生生重重大大变变化化时时，企企业业有有必必要要采采取取激激进进式式组组织织变变革革以以适适应应环环境境
30、的的变变化化，但但是是激激进进式式变变革革不不宜宜过过于于频频繁繁，否否则则会会影影响响企企业业组组织织的的稳稳定定性性，甚甚至至导导致致组组织织的的毁毁灭灭；因因而而在在两两次次激激进式变革之间，在更长的时间里，组织应当进行渐进式变革。进式变革之间，在更长的时间里，组织应当进行渐进式变革。n激进式变革的实施会对企业产生巨大的影响，在实施过程中应该注意以下几个问题：激进式变革的实施会对企业产生巨大的影响，在实施过程中应该注意以下几个问题：n(1)企业一把手必须有魄力、有充分的信心和决心。企业一把手必须有魄力、有充分的信心和决心。n(2)要制定严密的实施计划，尤其是针对实施情况制定奖惩措施。要制
31、定严密的实施计划，尤其是针对实施情况制定奖惩措施。n(3)必须要有充足的资源支持。必须要有充足的资源支持。n(4)加大培训的力度。加大培训的力度。n(5)要充分发挥咨询机构或变革顾问的作用。要充分发挥咨询机构或变革顾问的作用。n渐渐进进式式变变革革的的实实施施对对企企业业的的影影响响相相对对较较小小，实实施施的的难难度度和和面面临临的的阻阻力力也也没没有有激激进进式式变变革革那么大，但这并不意味着渐进式变革就一定能够取得成功。那么大，但这并不意味着渐进式变革就一定能够取得成功。n另外，在渐进式变革中，要有一个长期有效的变革管理机制。另外，在渐进式变革中，要有一个长期有效的变革管理机制。第三节第
32、三节 组织变革的实施组织变革的实施组织变革的实施程序组织变革的具体操作组织变革的阻力和实施变革的技巧一、组织变革的实施程序一、组织变革的实施程序诊断执行诊断确定问题制定变革方针提出变革方案选择变革方案实施变革计划制订变革计划评估效果信息反馈评估一、组织变革的实施程序一、组织变革的实施程序u（一）组织诊断（一）组织诊断1.组织调查组织调查2.组织分析组织分析u（二）计划并执行组织变革（二）计划并执行组织变革u（三）组织变革的效果评估（三）组织变革的效果评估二、组织变革的具体操作二、组织变革的具体操作n（一）组织结构优化（一）组织结构优化1.确定组织结构优化的目的确定组织结构优化的目的2.职能分解
33、与优化职能分解与优化3.组织结构框架优化组织结构框架优化4.运行保障调整运行保障调整5.反馈和修正反馈和修正n（二）业务流程再造（二）业务流程再造1.业务流程再造的步骤业务流程再造的步骤n（三）文化变革（三）文化变革二、组织变革的具体操作二、组织变革的具体操作n（二）业务流程再造（二）业务流程再造1.业务流程再造的步骤业务流程再造的步骤 绩效表现绩效表现-重要性矩阵、流程优先矩阵、成本收益矩阵、学习五角星法重要性矩阵、流程优先矩阵、成本收益矩阵、学习五角星法 鱼鱼骨骨分分析析法法、标标杆杆法法、基基于于活活动动的的成成本本分分析析法法、质质量量功功能能展展开开、时时间间动动作作研研究、帕累托图
34、究、帕累托图2.业务流程再造的方法业务流程再造的方法 消除、简化、整合、自动化消除、简化、整合、自动化二、组织变革的具体操作二、组织变革的具体操作n（三）文化变革（三）文化变革1.文化变革的时机文化变革的时机2.文化变革的流程文化变革的流程3.文化变革的方法文化变革的方法三、组织变革的阻力和实施变革的技巧三、组织变革的阻力和实施变革的技巧n（一）组织变革的阻力（一）组织变革的阻力1.过于关注成本过于关注成本2.认识不到变革的益处认识不到变革的益处3.缺乏协调与合作缺乏协调与合作4.不确定性规避倾向不确定性规避倾向5.担心利益受损担心利益受损三、组织变革的阻力和实施变革的技巧三、组织变革的阻力和实施变革的技巧n（二）变革实施技巧（二）变革实施技巧1.树立变革的紧迫感树立变革的紧迫感2.建立一个引导变革的联盟建立一个引导变革的联盟3.创造变革的愿景和实现愿景的战略创造变革的愿景和实现愿景的战略4.找到适合变革需要的构想找到适合变革需要的构想5.提出克服变革阻力的计划提出克服变革阻力的计划6.创建变革团队创建变革团队7.培育创新带头人培育创新带头人
