《2022年百强商业地产项目案例之二十六--北京金源MALL》由会员分享，可在线阅读，更多相关《2022年百强商业地产项目案例之二十六--北京金源MALL（8页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、个人收集整理仅供参考学习1 / 8 百强商业项目案例之二十六 北京金源 Mall金源 Mall 位于西三环和西四环之间，北京中关村中心区西沿线，坐落于京城世纪城中，紧邻规划中的地铁十号线。金源Mall 具体处在海淀区中部蓝靛厂，南侧的远大路是四环与三环的重要连接线。其东抵昆玉河不足0.5 公里，西距四环路1 公里，北邻颐和园3 公里，南距北京西站7.5 公里。四通八达的公路构成紧密便捷的交通网络。金源 Mall 是世纪金源集团继投资开发京西最大商品房项目世纪城之后的又一大型商业地产项目。金源 Mall 项目档案 占地面积： 18.2 万平方米建筑面积： 87 万平方米总投资额： 40 亿元人民
2、币室内环境设计：美国SRSS 公司项目地址：北京市海淀区远大路1 号投资商：世纪金源集团一、金源Mall 的总体介绍1开发背景(1) “造 MALL ” 热潮的兴起近年来国内商业地产市场兴起“ 造 MALL运动 ” 的热潮，北京、上海、广州、深圳、天津等地纷纷上马了一批MALL项目，继连锁超市、大卖场之后，MALL正在掀起我国商业新一轮的业态革命。在北京规划中的东南西北四大MALL 了无踪影，并不在规划内的世纪金源MALL却在北京西部拔地而起。2010 年前后，北京的商业面积可能达到近2000 万平方米。2004 年 10 月，金源MALL一期 55 万平方米全面开张营业，成为2004 年中国
3、最大的商业地产事件。(2)消费群体条件越来越多的中国购物者在购买日用品时由以前的传统业态转而选择现代业态，而Shopping Mall集购物、餐饮、休闲、住宿、旅游、文化、娱乐、社交活动等于一体，似乎迎合了现代人的这种需要。然而金源MALL的发展还是比较缺乏客户群。文档收集自网络，仅用于个人学习从以上分析可看出,金源 MALL的消费群体还需要一个培育过程。(3)竞争环境分析对于当时刚刚开业的金源来说，其最大的竞争对手是金街王府井以及西单、朝外、崇文精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 1 页，共 8 页个人收集整理仅供参考学习2 / 8
4、门等在北京已经红火有加的一系列知名商圈。虽然金源MALL在一入市就占到整个北京大型零售商业面积的五分之一强，但若想按计划在 12 年内收回初期投资成本40 亿元，仍然难度不小。2市场定位在开业之初，金源Mall 的经营定位是以销售中档以上商品为主，满足家庭的多种消费需求的休闲购物中心。而相应的目标消费群定位是中高端消费群体。3规划设计(1)总体规划金源 MALL 规划建筑面积从最初的68 扩展到 87 万平米，其中一期总建筑面积为55 万平米，地上五层、地下两层，东西横垮600 米，南北跨度120 米，堪称世界最大的商业单体建筑。1 万个停车位3 万平方米的屋顶花园4 万平方米的娱乐设施100
5、 余家主题餐厅200 余部电梯300 公里商圈辐射8000 万潜在顾客此外，金源MALL拥有国内第一家宠物托管健康监护所，还设有大型室内停车楼，消费者可以开车上楼。 入住金源 MALL 的还有销售进口及国产汽车，并提供全方位多样性服务的“ 汽车大世界 ” 、家居建材巨头“ 居然之家 ” ，“ 易出莲花超市” ，超五星级主题电影城、高科技娱乐城、 纸老虎文化广场等。新燕莎 MALL 是金源 MALL 最大的租户， 签约面积为18.2 万平米。(2)内部布局文档收集自网络，仅用于个人学习精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 2 页，共 8 页
6、个人收集整理仅供参考学习3 / 8 4招商策略(1)招商先于设计招商先于设计是MALL与一般购物中心的最大不同，且其中尤以主力店的招商最为关键。金源 MALL 的建造是在80左右的主力店招商确定了之后，才开始进行其整体设计工作。并在三个月内确定了总面积相当于1.5 个天安门广场的商业面积。(2)选择专业顾问公司负责招商金源 MALL 选择的是专门为MALL 服务的北京禾田摩尔投资顾问公司。(3)加大本土化招商力度金源 MALL 的主力店是由新燕莎集团承租，达到整个MALL经营面积的三分之一强，并同时带来了旗下的燕莎友谊商城和贵友百货两家百货店。金源MALL的另一大客户 居然之家建材城纵跨五层楼
7、面，以长达20 年的租期租下5.8 万平方米营业面积。在对待外资方面，如沃尔玛、宜家、欧倍德等，金源MALL态度强硬，没有接受外资零售商的超低价。二、金源MALL的经营历程及突围破解从金源 MALL的整个经营过程来看，大概可以分三个阶段，金源MALL的问题也是随着经精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 3 页，共 8 页个人收集整理仅供参考学习4 / 8 营过程而产生的。从一开始，金源MALL 就有着它的成功与不足之处，正是金源MALL对它缺点的不断改正，它才能够向着预定的目标前进。1开业阶段在开业阶段，金源MALL经历了居然之家先行开业
8、、10 月 17 日试行营业、 10 月 24 日正式开张等几个步骤。(1)经营状况开业两个月，大MALL日均销售额达1000 万元，年销售额在40 亿元左右，而04 年北京零售业总额是2000 亿元，海淀区是300 亿元。主力店之一的家居建材市场“ 居然之家 ” 店的销售情况不错个别单日营业额甚至超过了亚运村的老店。然而，热闹过后，金源MALL 的客流逐渐回落。实际工作日期间的客流量仅勉强达到10 万人次。从 04 年年底开始， 2005 年金源 Mall 陆续有 80 多家商铺退出， 约占商户总量的20%。(2)问题分析超大体量一直是金源MALL最大的宣传卖点。开业之初的火爆景象就得益于此
9、，然而，热闹过后，金源MALL的先天性的缺陷也就暴露出来，问题主要出在：导购系统不明“ 拿着地图购物” 被金源 MALL看作是一大得意手笔，但地图标识太简单、地图字体过于细小。商家煞费苦心设计出的各层不同“ 色系 ” 标识，在五光十色的店面辉映下，也不起作用。停车场也由于面积大、光线暗， 且没有划分区域以及张贴指示牌，导致顾客很难找到自己的车。交通不畅交通方便与否一直都是零售业兴旺的关键所在，金源MALL虽然下了大工夫，但问题仍然不少。在开业后，唯一的一条可以直接到达金源MALL的远大路，由东向西连绵几公里基本上已经成了停车场。上远大路所必经的苏州桥是交通拥堵的重灾地。至于想要绕道四环，又需要
10、顾客对路线非常熟悉。虽然附近大约20 条公交线路供来客选择，但实际上真正离MALL步行 5 分钟就能到达的车站并不多见。定位不准金源主力店之一的居然之家，一套布艺沙发售价四五万元是常事，而一张餐桌、 一座欧式壁炉的价格也大多超过万元，且最低折扣也仅为7.5 折，多数品牌店的折扣也不高。而金源周围居住的大部分还是中低收入的居民，这种与顾客预期价位有相当差距的商品定价，造成了顾客凑热闹的多，购物成交的少。业态布局不合理精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 4 页，共 8 页个人收集整理仅供参考学习5 / 8 布局杂乱除在 5 层集中了餐饮业之
11、外，其余4 层商业品种比较混乱，男女消费商品,中老年、儿童、年轻人服装 ,中、高、低档商品分布在各层的每一个角落。这一点可以在内部布局图中看出，消费者希望寻找和比较某一种类型的目标商品，需要长时间在各层之间进行穿梭。出现这种问题原因在于开发商希望尽快将商场招租消化，租户要多少面积，就给多少； 要什么位置，就给什么位置。商业布局没有根据商业科学规划进行业态设计，进行消费引导。品牌重复在金源MALL中随便逛逛，即可看到至少三家“ 爱步 ” 鞋专卖店，两家“ 皮尔卡丹 ” 服饰店，两家 “ 其乐 ” 鞋专卖店，而燕莎和贵友两个商场里面的品牌更有部分重复。出现这种情况的根源在于开发商的批租方式，主力店
12、各自招商，难免出现品牌重复的问题。缺少统一的管理由房地产开发商转为做大型商业地产的金源集团缺乏商业地产营运管理经验，金源集团还没有攻克在大面积分散经营基础上实现统一管理的难题。商铺管理不统一不熟悉金源MALL的人只知道它是一个综合的大型购物中心，但金源 MALL实际上是一个商业地产项目， 开发商是世纪金源集团，并不是一个专业的商业运营商，在运作中开发商只是把店分别批租给了几家大的商业运营商，这些运营商又当上了二房东,再将店出租给不同的商户。在金源MALL里面每一个批租商对自己的租地进行管理，使得管理权的分散。整个金源MALL并未形成统一的管理体系，管理也无法渗透到具体商铺。开业两周，每一家店面
13、的开业时间、宣传推广计划等均各不相同。管理层不统一金源 MALL采取国际上通行的只租不售的管理模式，以期能够实现良好的整体管理和整体营销。虽然依靠出租店面实现了分散经营，统一的管理却实现的并非那么明朗顺畅。金源 MALL的经营管理方是金源集团、铜锣湾集团和新燕莎集团三家。然而在与金源、新燕莎的合作中， “ 零售新贵 ” 铜锣湾却掌握不了运营大权。新燕莎也坚持按照自己的百货业的模式和思路来运作。相关链接：作为金源MALL运营方之一的深圳铜锣湾集团，是在国内最先引进MALL概念，并拥有遍布国内十余座城市、已开业或正在筹备中的18 个大型购物中心的“ 造 MALL 工厂 ” 。其旗下MALL的每年销
14、售增长率均达到56%。2调整阶段养熟一个购物中心确实需要时间。北京东方新天地养了3 年、换了无数家店才成气候，何况金源 MALL 又是这么大体量。在业绩下滑后，金源MALL进行了一系列的调整，其中最重精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 5 页，共 8 页个人收集整理仅供参考学习6 / 8 要的是进行定位和业态调整。改造后的金源Mall 新增了 70 个国际国内品牌，娱乐、休闲、餐饮的比重上升了10%，节假日客流量已大幅提升至8 万 10 万人。(1)定位调整2006 年 7 月，金源MALL首先打破了纯粹的高档格局，降格推出小商品市场。
15、民营企业中蓝集团租下了地下一层中部2.8 万平方米的面积，将其分割成1500 个铺位，分租给千余家小商户。这个投资5000 万元的 “ 金源天赋创意小店铺” 一边招商一边开业，主营各式生活和休闲用品。而燕莎商城等高档品牌位于整个mall 的东边。这意味着“ 燕莎 ” 将与小商品市场为邻，但单从空间上看，尚有一定的距离。开业的小商品市场为金源mall 吸引了人流，为商场增添了人气和消费客群。而且并没有影响到高档品牌。策略分析：作为一个大型购物中心，它的定位和优势是规模大和其综合性，而不是档次或者种类的定位，所以只要商业布局合理，有不同类型、不同档次的商品，有利于满足不同人群的各种需求，商品品种丰
16、富和结构合理。增加小商品市场对于消费者来说是比较好的，既没有感觉到杂乱，同时还可以多一种选择。(2)业态调整针对业态布局不合理的情况，金源mall 对商业布局和商品结构进行了调整，娱乐、休闲、餐饮的比重上升了10%，更加提升Shopping Mall 娱乐休闲体验的风格。在金源所包含的百货、建材、家居、超市、汽车五大业态中，汽车是经营最不理想的一种。所以最先调整的就是由中盛集团承租的12 万平方米的金源汽车城。随后，新燕莎MALL 、居然之家、 美食街等也进行微调。汽车超市逐渐淡出金源，取而代之的则是贴近百姓、价位低廉的 “ 流行快车 ” 。为了增强Mall 的集客能力，金源Mall 集中加大
17、了畅销品牌的引进，增加了70 个新的国际国内品牌，同时，劝退了不适应Mall 经营的近100 家商铺。随着金源对定位和原有业态的适度调整，金源MALL 的经营状况也全面好转。策略分析：由于中国的品牌资源太有限，如果定位过高， 并且相应的消费群体不足，就会造成经营困难，如果项目非要坚持“ 高端路线 ” ，也必须注重独特的内涵文化建设，比如增加旅游产品等，来吸引整个北京甚至更广范围的消费者。几十万平方米的超大型mall，应是适合所有的人群，调整的方向应该朝着“ 全面化 ”“一站式购物 ” 的目标进行。3恢复阶段在进行定位和业态调整后，金源 MALL的经营情况全面扭转，成交量比以有了很大的提高。为了
18、达到开业前预定的目标，金源MALL 还是还进行了以下行动：(1)延伸商圈精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 6 页，共 8 页个人收集整理仅供参考学习7 / 8 由于开业之初较高的定位和昂贵的价格使附近居民难以成为金源的消费主流。因此金源在运营中打破传统意义上商圈的概念，充分延展金源MALL 的辐射功能。与旅行社签约金源 MALL 与 15 家带国字号的旅行社形成战略合作伙伴，与北京和地方的82 个旅行社签约，初步形成了覆盖全国主要发达城市的旅游资源网络。燕莎Mall 接待的旅游团队正逐月上升。吸引外地游客金源除了联合商家做促销推广，还
19、会在吸引外地游客上下功夫，让金源MALL成为京城观光客必到之地。(2)多次市场调查金源 MALL几乎三个月做一次大规模的市场调研，并据此进行规划布局的调整，目的是使金源 MALL更贴近中国的消费习惯。例如，原来以品牌为主的分散布局，已经初步调整为以品类为主的品牌集中布局。三、金源MALL成功突围的经验总结1项目定位要与市场需求结合Shopping Mall 起源于美国，一般位于城郊。其产生建立在城市不断扩大，汽车拥有量达到一定程度，郊区人口增长基础上，需要与之配套的商业、旅游、休闲、健身、娱乐等设施相应增加。因此，其经营发展与周围地区交通状况及市场需求息息相关。2合理的业态规划金源 MALL是
20、不缺少资金的，但是它在前期最大的失败之处在于业态规划不合理，从而影响了整个MALL的经营。无论是 Shopping Mall 还是其它的商业模式，都不外乎零售、服务及娱乐三大内容，不过是组合的比重、 品牌以及档次各有差别罢了。商业地产的核心问题就是如何解决这些最基本内容的组合与利用。3专业的商业经营管理商业物业的管理主要包括物业管理、营销管理、租户管理等方面,它应是一个全方位的、各方面协调配合的系统工程。商业地产明显区别于住宅开发，开发模式更加复杂，完全不能套用。商业管理需要在分散经营的条件下统一管理，很多商业地产项目的失败，主要原因更多的不是在招商上，而是在后期的商业管理上。商业物业的经营管
21、理，还需要采用各种营销手段，并根据市场环境的变化不断地调整营销策略，使商业物业充分适应商圈消费者的购物消费需求。决策观点：精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 7 页，共 8 页个人收集整理仅供参考学习8 / 8 从金源 MALL的突围过程我们可以看出，MALL的开业不过是一个开始，离成功还有很大的距离。 一个成功的MALL 应当是在经营的过程中不断调整，MALL的成功， 外因是前提，但内因却是关键， 必须通过规模经营、 业态组合和科学管理以及不断的创新，形成自身优势。文档收集自网络，仅用于个人学习评论：MALL的开业不过是一个开始，一个
22、成功的MALL应当是在经营的过程中不断调整，但内因却是关键， 必须通过规模经营、业态组合和科学管理以及不断的创新，形成自身优势。文档收集自网络，仅用于个人学习分析的很到位，不过一个mall 是否成功也不是短时间内看出来的。定位是很重要的一个成功的mall 是不可能短时间内可以回收到成本的商业地产是一个长期的投资后期的运营管理更是重要文档收集自网络，仅用于个人学习世纪金源如果不是周边居住人群的急剧增加，再加上西北部缺乏大型集中式商业中心，金源Mall必将会走向灭亡，整体形象没有，内部各商家的装修杂乱无统一管理，给人的感觉真的一点档次都没有，比之大悦城和新光天地惭愧之极。文档收集自网络，仅用于个人学习我们的知识正是在总结与梳理中获得的。精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 8 页，共 8 页
