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1、12373 采购与供给中的管理重点第 1 章：组织行为学概论组织背景一、组织存在的原因P16/PPT12 1、出于社会原因。组织满足了人们对于关系、归属以及认识比他们自身“更大的”东西等心理需要。2、为了扩展能力或提高生产能力。我们不仅通过汇聚能量和资源，而且通过促进专业化的途径，来实现这一目标。3、为了积累信息和知识。因为组织是持续运营的，所以组织可以通过积累各个时期组织成员的学识和信息，建立组织的知识库。4、为了提高效率。比起个人单独控制工作，组织有可能在时间和资源花费更少的条件下实现组织目标。二、组织结构的作用P20/PPT14 正式组织结构或设计包含一个框架，用来：1、界定工作角色和关
2、系。2、界定工作任务和责任。3、疏通信息在组织内的高效流动。4、协调不同单元的目标和活动。5、控制工作流、信息流和资源流。6、支持灵活的工作方式和对多变的内外部需求的适应性。7、促进组织的学习。8、鼓励那些为组织工作的人员，并且获得他们的承诺、参与和满意。通过上述所有方法，支持和提高组织绩效的效力与效率。P22 组织结构的组成要素1、战略顶点高级管理层战略顶点的任务包括战略规划、资源分配和边界管理充当组织和外部世界之间的外交官。2、运作河西包含直接参与到生产中的职工：获取输入、加工并输出货物与服务。3、中间层经理人和主管中间层的任务是对工作进行组织、规划和控制。4、技术结构主要任务是设计和维护
3、系统，将组织中的工作标准化。5、职工支持提供行政和附加服务。三、常见的组织类型P23 1、简单型或创业型结构：一个小型的、由一个领导人集中控制2、机械型结构：对标准化和遵守规定政策有严格要求的任务和稳定的环境。3、专业型结构：层级式的，但充分认识到专家的权威。更加倾向于扁平的结构及更多的专家参与。4、部门型独立型结构：由集中的战略或支持智能部门进行协调。5、临时型灵活型结构：倾向于由技术结构和支持人员组成。外部环境一、外部环境如何影响组织P29 外部环境通过以下三个基本途径极大地影响着组织及其供给链：1、外部环境给组织带来威胁和时机。2、外部环境是组织所需资源人力、物力、供给和服务、能源、资金
4、、信息等的来源。3、外部环境中包含了组织的利益相关者。精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 1 页，共 11 页二、STEEPLE 框架P31 表 1-2 /PPT20 社会文化因素S技术因素T经济因素E环境因素或生态因素E政治因素P法律因素L道德因素E三、CSR考虑因素P33 在评价组织CSR义务时，应当考虑以下因素：1、可持续性问题2、环境问题3、合乎道德的贸易、企业关系和发展第 2 章：管理理论权变方法一、权变理论的概念P69 马林斯提出，权变方法可被视为一种“假设”关系：即如果存在一定的情境因素，那么在组织结构和管理系统中就存在对
5、应的某些最适合的变量。权变方法试图找出影响组织结构、文化和领导有效性的因素，并研究如何调节这些因素，使某种特定情形下的需求得到最好的满足。二、有机结构的特点P71/PPT38 典型特点是在结构上和文化上具有流动性和灵活性，包括：1、鼓励信息和技能共享的“奉献型”文化，鼓励多才多艺和团队合作。2、权力和沟通的“网络”结构，为了合作和自我控制，允许分权，允许存在许多横向关系。3、工作设计，允许根据团队需要和变化的需求对任务进行灵活的定义。4、关注目标和输出，而非过程。三、权变理论的价值P71 权变方法的价值表达在以下几个方面：1、鼓励经理人发现并界定那些需要经理人管理的情形中的具体变量，并且根据情
6、势想出最合适的处理方法。2、鼓励组织借助组织结构和变化，提高组织在面临环境因素变化的响应性和灵活性。后现代组织一、后现代组织理论的价值P72 后现代主义导向可能在以下方面是有益的：1、理解关于组织的不同观点和范式。2、强调组织应具备响应性、流动性和对剧烈变化的忍耐力。二、后现代组织的特点P72/ PPT39 凭借如下机制却能够到达结构上和文化上最大的流动性：1、借助网络化形成的多方向信息流2、与环境之间形成可渗透的边界3、缩小规模、减少层级，缩短决策过程，将权力下放给一线响应部门。4、职工灵活性和授权5、文化上对模糊性、变化和灵活性比较宽容第 4 章：学习学习风格精选学习资料 - - - -
7、- - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 2 页，共 11 页一、科布尔的四种学习风格结合体验式学习周期P119 图 4-1 /PPT61 1、行动：具体实践2、分析：反思性观察3、抽象：概念化/归纳：以反思为基础的假设4、调整：在新情况下积极实践：运用/测试假设P121 学习风格PPT62 1、收敛者 Converger 喜欢“抽象 /归纳”和“应用/测试”阶段。以实用的和具体的方式运用抽象的一般原则例如通过实验，这时的学习效果最好。2、发散者 Diverger 喜欢“具体实践”和“反思性观察”这两个阶段。从不同的视角审视某一具体的经历例如通过归纳，这时的学习效果最好。
8、3、吸收者 Assimilator 喜欢“抽象 /归纳”和“反思性观察”这两个阶段。借助概念和抽象的理念例如通过理论化学习效果最好。4、适应者 Accommodator 喜欢“具体实践”和“应用/测试”这两个阶段。边干边学效果最好例如试错。二、赫尼的四种学习风格P122 /PPT63 1、理论家课本推理演算2、思考者按部就班3、活动家边做边学4、实用主义者学这个有用精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 3 页，共 11 页第 5 章：激励和工作满意度内容型激励理论一、马斯洛需求层次理论P139、 P140 图 5-1 /PPT69二、麦克
9、利兰的三种需求P141/PPT71 麦克利兰的激励理论1、权利需求高权力需求者通常会谋求那些可能影响和控制别人的职位。2、关系需求高归属感需求者倾向于注重维持较好的人际关系。3、成就需求高成就需求者对成功有强烈的渴望并且非常害怕失败。三、双因素理论P142/PPT72 赫兹伯格的双因素理论1、防止不愉快感受的需求，保健因素可以满足这类需要；2、个人成长的需求，仅靠工作中的激励因素满足。保健因素：环境因素包括公司政策和管理、工资、领导风格和监督、人际关系、工作条件和职业安全。激励因素包括：晋升、表彰、责任、富有挑战的工作、有趣的工作、工作成就和个人成长。过程型激励理论一、弗鲁姆的期望理论P147
10、 /PPT74 F = V E 式中：F = 个体按某一特定方式行为的动机的强度或力量V = 心理效价：个体对某一结果或回报的偏好程度E = 期望：个体对于某行为达成某种结果或回报的知觉。二、波特的期望模型P148 图 5-2 /PPT75 精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 4 页，共 11 页P149 波特 -劳勒的激励模型推进了权变激励方法的产生。经理人应当注意以下一些因素：1、绩效的内在奖赏和外在奖赏之间的平衡，是因人而异的。2、确保工作绩效与报酬之间具有明确的因果关系。3、制定明确的个人绩效衡量标准，并对进展给出明确的反馈。三
11、、公平理论P150/PPT76 公平理论：JS 亚当斯不公平的感觉会引起不愉快的认知不一致感和焦虑感。我们可以运用几种方法来激励个人，以便让他们消除不舒服的感觉，并恢复公平的感觉。1、根据输出和报酬对输入进行调整2、根据输入对输出和报酬进行调整3、对输出或输入作心理上的变形，以便为不公平现象辩白4、改变其他人的输入或输出5、改变比较的参照点6、离开这种不公平的环境四、目标设定理论P151 图 5-3/PPT77 为了维持激励水平1、应该设定明确的、清晰的、可测量的业绩目标。2、目标应该是现实的、可实现的和富有挑战性的。精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - -
12、- - - -第 5 页，共 11 页3、应该将及时的、有意义的结果反馈提供给目标完成者，以便让他们可以检查目标实现的进展。第 6 章：团队建设有效团队一、有效团队的特点定量与定性因素P200/PPT100 有效的团队有什么表征？定量因素1、人员流动率、事故发生率和/或缺勤率低2、产出或生产率高3、产品质量高、浪费少、故障率低4、到达具体的个人和团队目标与标准5、由于问题、冲突等造成的不定期工作中断定性因素1、勇于承担到达目的和目标的责任2、清楚地了解团队目标、团组在组织或供给链活动中的作用3、清楚地了解团队中每位成员的角色4、成员之间互相信任，反映在自由、坦率的沟通和分担任务的意愿上5、产生
13、新的想法、交流思想、欢送不同的观点6、成员之间互相支持和促进彼此的工作7、团组坦率地面对和调查问题，旨在找到让大家满意的解决方案8、热心并参与工作决策9、为个人的挑战、责任和发展寻找时机10、在团组领导人短暂缺席的时候有能力和动力保持运转。二、团队表现不佳的原因P201 1、缺少来自管理层的支持、信息或资源来帮助团队完成任务。2、模糊的或不现实的个人或团队目标。3、不合适的团队规模或组成。4、阻碍团队发展、合作和信息共享的利益冲突、人际间的敌对状态或地位障碍。5、表现不佳或没有动力的个人拖住了团队的后腿，造成不信任和不满。6、未受抑制的团队凝聚力，使注意力从任务本身转移到其他方面，造成“团队思
14、维”。7、以一种有益的方式维护团队发展和指导团队过程，在这方面缺乏相应的领导力和团队合作技能。8、团组行为准则削弱了绩效表现例如限制产出、抗拒领导。三、有效团队的影响因素P202 /PPT101 有效团队协作的十个“砌块”领导成员身份气氛 / 文化目标成就工作方法沟通人际关系个人发展需要评审和控制口诀：领气评身目，成工沟个人另： P203 表 6-2/PPT102 看一下管理多样化团队一、多样化团队的优点P204/PPT103 精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 6 页，共 11 页团队文化多样性的好处1、拓宽决策和解决问题时需要考虑的
15、意见和信息的范围。2、展现提出解决方案的意愿，其中，方案要综合考虑多样性组织、供给链或客户的意见和他们的关注点。3、对思路狭窄和自满思维的风险进行控制。4、启动新一轮审阅、质疑和批评的流程和方法。5、创造一种团组氛围，让人们能安全地表达思想和情感，并且欢送和尊重差异。二、管理多样化团队的挑战P205展开见书上1、团队建设和合作2、团队沟通3、领导和监督4、文化多样性5、基础设施和后期问题三、管理文化上多样性的团队P206/PPT104 建设和管理文化上具有多样性的团队当文化冲突产生时要有所认识，鼓励大家互相了解彼此的假定、价值观和基于文化的行为发现并强调共同的价值观和共有的基础说明期望，并且获
16、得大家对团组共同的目的和目标的承诺识别个人利益、优点和喜好，对不同文化的奉献表示感激和尊重灵活地运用文化上适合的团队建设方法，对表现优秀的要进行奖励对权力失衡保持警觉，并且支持所有成员的奉献促进沟通和反馈过程。第 7 章：协作和冲突冲突的本质一、冲突的积极和消极后果P220/PPT112 冲突的后果积极的 /建设性的：提出不同的问题解决方案更清晰地界定权力关系鼓励创新和思想的验证重视个人奉献将情感表达出来提供宣泄时机消极的/ 破坏性的：从任务上转移注意力产生极端思想并且使团组出现混乱为了次级目标，破坏首要目标，不分主次鼓励防守性的或“破坏性的”行为造成团组瓦解激化情绪、零和冲突或敌意破坏了沟通
17、。冲突的原因一、冲突的 4 种来源P221 1、互相依赖和资源共享。2、目标、价值观和认识上的差异。3、权利失衡。4、模糊性。精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 7 页，共 11 页二、马林斯提出的冲突原因P222 表 7-1/PPT113 认识上的差异有限的资源专业化工作活动的性质角色冲突不公平的待遇侵犯领地环境变化三、群体之间的冲突P223 4.3 1、制度化的冲突。2、基于等级制度的冲突3、职能冲突4、直线 / 参谋冲突5、正式 / 非正式冲突6、地位冲突7、资源冲突8、政治冲突四、群体内部的冲突记忆口诀：保争不沟人1、需求、目标
18、、价值观、优先级和利益的不一致。2、沟通不畅，它是冲突的原因也是症状。3、争夺稀缺资源。4、人际问题。5、“保健”问题五、组织政治中的权力策略P225/PPT114 口诀：强制信笼盟达标达成约定笼络形成人际网和同盟对决策标准施加影响控制信息强迫和压力战术制定规定第 9 章：招聘和选拔招聘过程一、招聘的目标P269 1、识别、定位和进入可以找到有关人力资源的市场。2、利用咨询和申请表，吸引人们对公司和岗位的兴趣。3、提供有关组织和岗位足够的和相关的信息，帮助申请者决定是否申请、如何申请。4、向外部世界展示正面的公司形象。5、有效地、低成本地实现上述目标。二、典型的招聘政策涉及的内容P270/PP
19、T137 招聘政策和程序典型的招聘政策会涉及如下一些问题：空缺和招聘广告的审批精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 8 页，共 11 页在外部招聘之前或者除外部招聘之外，在公司内部发布空缺广告迅速、高效并且有礼貌地处理所有工作申请向所有潜在申请者提供直接而准确的信息对申请者提交的所有申请书和个人信息保密根据是否适合岗位挑选申请求职者，不能有任何歧视。三、外部参谋的优势P271 利用外部参谋的优势在于他们拥有广泛的联络、专业的招聘和选拔技能及资源：他们能为企业节省一般管理费用，为帮助选拔决策给出专家意见。缺点：参谋对组织文化价值和其他选拔标
20、准可能没有深入的认识；他们将内部申请人员排除在外；他们不对选拔决策的后果承担责任。也会发生费用。四、互联网招聘的好处P272 /PPT138 互联网越来越成为寻找求职者和职位空缺的媒介。互联网的全球渗透力给我们带来了比其他广告媒体更多的受众。招聘广告可以链接到招聘数据库进行定期更新和交互。它是低成本的。它允许我们对招聘的效果进行电子监督。它“预先筛选”了熟悉技术的申请人。它可以利用多媒体演示且传播广泛、成本低，还具有交互性的优点。五、初步筛选的结果P274 1、不适合的申请人2、可能适合的申请者3、出于边缘者选拔过程一、有效选拔过程的好处P275 /PPT140 有效的选拔程序的好处使组织更有
21、可能获得对某一岗位或角色合适的技能、经验、价值观和特征。因为通过选拔程序发现求职者非常“适合”岗位要求和组织文化，从这个意义上说，选拔程序提高了职工安守岗位留任的可能性。确保所有可能的求职者都得到公平和礼貌的对待，与平等时机法律、组织道德价值观和它期望的“雇主品牌”或者在人才市场上的声望保持一致。二、选拔面试，提问的类型P276 1、个人或一对一面试2、小组面试策略：提问类型P277 /PPT141 面试官使用的不同提问类型开放型问题鼓励面试者用他们自己的话来答复探索型问题对敷衍的、没有重点的或可能不老实的答复进行盘问封闭型问题可以用一个词是/ 否/或者给出明确的答复“ 问题解决 ” 型问题请
22、求职者就假设的情况进行答复引导型问题将面试者引向期望的答案。三、面试的优点和局限性P278 /PPT142 局限性优点：精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 9 页，共 11 页1、具有很强的互动性，允许进行灵活的问答互动。2、面试提供了使用非语言沟通的时机。3、面试提供了观察求职者个人外表、人际和沟通技能的时机。4、面试提供了评价求职者与其未来同事和上司的友好关系的时机。面试的局限性面试的范围有限面试是人造的情境面试会受到求职者的操纵面试还会面临面试官的错误判断：光环效应Halo effect模式化思维Stereotyping对于任何一
23、方或双方来说，面试还可能受到低劣人际和沟通技能的影响。四、选拔测试P279/PPT143 主观题参考课本展开选拔测试能力测试Proficiency tests 学识测试Attainment tests 工作采样Work sampling 天赋测试Aptitude tests 智力测验Intelligence tests 人格分析Personality profiling 五、其他选拔方法P282 面试、测验和团组选拔是最常用的选拔方法，但也有其他一些方法，例如：1、背景和推荐人调查2、体检3、简历资料分析六、对招聘和选拔评估P283 /PPT144 对招聘过程进行审计应当对招聘过程中的每一个阶
24、段，都建立绩效指标 。应当对所用招聘和选拔方法的成本有效性进行测量。作为执行公平时机政策的一部分，应当监测劳动力的组成和每批新聘人员的组成。应当调查 新聘人员的态度，发现他们在招聘和选拔不同阶段的感觉和体验。需要调查实际情况偏离计划标准和政策目标的领域，从而采取适当的纠正措施。第 10 章：培训和发展绩效管理一、绩效管理的四个活动P318/PPT164 口诀：起制全检起草绩效协议也称为绩效合同这些协议确定了个人或团队的目标、测量绩效的方法、达成目标和实现企业核心价值所需的能力。制定绩效和发展计划其内容包括所识别出的为实现绩效协议而要求的绩效和个人发展需求。管理全年的绩效这包括如下内容：持续的提
25、供绩效反馈的过程；召开非正式的进展情况评审会；必要时解决绩效问题。检查和评估绩效考察个人到目前为止的进展情况，并且就将来应该做些什么达成协议。二、绩效评估的用途P319/PPT165 口诀：反工培潜障学精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 10 页，共 11 页得出个人和团队绩效反馈并进行交流对照有关标准评估过去的业绩，以便确定绩效工资奖励或者工资水平，判断职工职业发展潜质，制定组织中的管理继任计划识别个人或团体的培训和发展需求为辅导服务和问题解决创造一种氛围，消除阻碍职工绩效的任何障碍促进持续学习、质量和服务的提高以及创新三、系统性绩效
26、评估的阶段典型的绩效评估系统包括以下几个阶段：1、确定或检查评估标准。2、由被评估者的经理准备一份评估报告，根据有关评估标准对被评估者的绩效做出反馈。3、评估面谈，可以对评估结果、问题解决、改良目标设置等进行意见交流。4、如果需要确保程序的公平性，则要规定对评估进行检查。5、行动计划的准备、协商和执行。6、对进展的后续监控。四、多途径的反馈P321 1、同行评估2、自上而下评估3、内部客户评估4、供给商所做的采购员绩效评估。五、评估面谈P323/PPT167 评估面谈的方法“ 告诉和销售法” tell and sell method评估员告诉个人他的绩效是如何进行评估的，然后努力让被评估者接受评价和改良计划。“ 告诉和倾听法” tell and listen method评估员告诉个人他的绩效是如何评价的，然后倾听被评估者的意见。“ 问题解决法 ” problem-solving approach评估员完全地放弃了评判的角色，而是成为一位绩效教练、参谋和学习协调员。精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 11 页，共 11 页
