薪酬制度设计及管理的要点讲义

《薪酬制度设计及管理的要点讲义》由会员分享，可在线阅读，更多相关《薪酬制度设计及管理的要点讲义（148页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、第七章第七章 薪酬制度设计及管理薪酬制度设计及管理 （中、下）（中、下）1第一节第一节 几种基本工资制度的逻辑关系几种基本工资制度的逻辑关系 1 1、岗位工资、岗位工资 2 2、技能工资、技能工资 3 3、绩效工资、绩效工资 4 4、薪点工资、薪点工资 第二节第二节 岗位工资设计与管理岗位工资设计与管理 一、岗位工资的优缺点与适用性一、岗位工资的优缺点与适用性 岗位工资就是首先对职位本身的价值进行客观评岗位工资就是首先对职位本身的价值进行客观评价，然后根据评价结果支付承担工作的任职者一定薪价，然后根据评价结果支付承担工作的任职者一定薪酬的制度，是传统企业所实行的员工基本薪酬制度。酬的制度，是传

2、统企业所实行的员工基本薪酬制度。 岗位工资实际上有这样的假设：岗位工资实际上有这样的假设： 担任某一种职位工作的员工恰好具有与工作的难担任某一种职位工作的员工恰好具有与工作的难易水平相当的能力，并且它不鼓励员工拥有跨职位的易水平相当的能力，并且它不鼓励员工拥有跨职位的其他技能。其他技能。 优缺点与实用性是：优缺点与实用性是： 优点：优点： 以职位为基础的薪酬模式的显著优点之一是它能较以职位为基础的薪酬模式的显著优点之一是它能较好地体现内部公平性。具体来说，体现在如下几方面：好地体现内部公平性。具体来说，体现在如下几方面： （1）实现了同工同酬，在一定程度上是按劳分配）实现了同工同酬，在一定程度

3、上是按劳分配的具体体现；的具体体现； （2）有利于按照职位系列进行薪酬管理，操作）有利于按照职位系列进行薪酬管理，操作比较简单，管理成本比较低；比较简单，管理成本比较低； （3）晋升和基本薪酬增加之间的连带性加大了）晋升和基本薪酬增加之间的连带性加大了员工提高自身技能和能力的动力；员工提高自身技能和能力的动力； （4）比较直观，确定岗位薪酬结构和薪酬水平）比较直观，确定岗位薪酬结构和薪酬水平的逻辑性强，简便易行，而且在薪酬水平调整、岗位的逻辑性强，简便易行，而且在薪酬水平调整、岗位设置发生变化等情况发生时，很容易对已有的薪酬体设置发生变化等情况发生时，很容易对已有的薪酬体系进行修改。系进行修改

4、。 缺点缺点 这种薪酬模式的缺点是将员工的工作局限于岗位描述这种薪酬模式的缺点是将员工的工作局限于岗位描述中，强调员工照章办事、做好份内工作，而不鼓励员工进行创中，强调员工照章办事、做好份内工作，而不鼓励员工进行创新，尝试新的工作方法、新的工作内容和新的工作岗位。新，尝试新的工作方法、新的工作内容和新的工作岗位。 （1）由于薪酬与职位直接挂钩，容易形成管理独木桥，）由于薪酬与职位直接挂钩，容易形成管理独木桥，职员晋升的机会比较小，成长的规划比较窄，影响了员工工作职员晋升的机会比较小，成长的规划比较窄，影响了员工工作的积极性、主动性和创造性。的积极性、主动性和创造性。 （2）由于职位相对稳定，与

5、之联系在一起的员工薪酬）由于职位相对稳定，与之联系在一起的员工薪酬也就相对稳定，不利于企业对多变的外部环境做出迅速的反应，也就相对稳定，不利于企业对多变的外部环境做出迅速的反应，也不利于及时激励员工。也不利于及时激励员工。 （3）员工对于这种薪酬模式的质疑在岗位价值的评估）员工对于这种薪酬模式的质疑在岗位价值的评估方面。因为岗位价值直接决定了该岗位上员工可以获得的薪酬方面。因为岗位价值直接决定了该岗位上员工可以获得的薪酬水平。而岗位评估的要素选择和权重分配带有一定的主观成分，水平。而岗位评估的要素选择和权重分配带有一定的主观成分，并不能完全做到客观、公正、合理。并不能完全做到客观、公正、合理。

6、 适用范围适用范围 （1）员工对组织的价值和贡献，主要体现为其职务）员工对组织的价值和贡献，主要体现为其职务价值。价值。 员工对工作职责的承担和工作内容的完成，决定员工对工作职责的承担和工作内容的完成，决定了员工对组织价值创造所做出的贡献。因此，可以依据员了员工对组织价值创造所做出的贡献。因此，可以依据员工所承担的职位和职责大小、工作内容的复杂程度、工作工所承担的职位和职责大小、工作内容的复杂程度、工作难度、完成工作职责所需要具备的任职条件的高低等因素难度、完成工作职责所需要具备的任职条件的高低等因素来进行职位价值评价，并以职位价值评价的结果确定员工来进行职位价值评价，并以职位价值评价的结果确

7、定员工工资。工资。 （ 2）职位的内容已经明确化、规范化和标准化。）职位的内容已经明确化、规范化和标准化。 职位薪酬体系要求纳入本系统的职位必须明确、职位薪酬体系要求纳入本系统的职位必须明确、具体。因此，企业必须保证各项工作有明确的专业知识要具体。因此，企业必须保证各项工作有明确的专业知识要求、责任，这些职位所面临的工作难点也是具体的、可描求、责任，这些职位所面临的工作难点也是具体的、可描述的。换言之，必须具备工作分析和评价的基本条件。述的。换言之，必须具备工作分析和评价的基本条件。 （3）职位的内容基本稳定，短期内不会有很大的变）职位的内容基本稳定，短期内不会有很大的变动。动。 只有当工作范

8、围和工作内容非常固定，从而明确只有当工作范围和工作内容非常固定，从而明确界定其职位内涵时，企业才能确保工作的序列关系有界定其职位内涵时，企业才能确保工作的序列关系有明显的界限，不至于因为职位内容的频繁变动而使职明显的界限，不至于因为职位内容的频繁变动而使职位薪酬的相对稳定性和连续性遭到破坏。位薪酬的相对稳定性和连续性遭到破坏。 （4）是否具有按个人能力安排职位或工作岗位的机制。）是否具有按个人能力安排职位或工作岗位的机制。 由于职位薪酬体系是根据职位本身的价值来向员由于职位薪酬体系是根据职位本身的价值来向员工支付报酬的，因此，如果员工本人的能力与所担任工支付报酬的，因此，如果员工本人的能力与所

9、担任职位的能力要求不匹配，其结果必然会导致不公平的职位的能力要求不匹配，其结果必然会导致不公平的现象发生。企业必须能够保证按照员工个人的能力来现象发生。企业必须能够保证按照员工个人的能力来安排合适的职位，既不能存在能力不足者担当高级职安排合适的职位，既不能存在能力不足者担当高级职位的现象，也不能出现能力较高者担当低级职位的情位的现象，也不能出现能力较高者担当低级职位的情况。当个人能力发生变动时，他们的职位也能随之生况。当个人能力发生变动时，他们的职位也能随之生变动。变动。 （5）组织采用金字塔形的组织模式）组织采用金字塔形的组织模式 传统组织中的人员结构表现出金字塔模式，随传统组织中的人员结构

10、表现出金字塔模式，随组织层级的上升，人员数量越少，但个人对组织的组织层级的上升，人员数量越少，但个人对组织的价值和贡献越大。另外，不论简单或复杂的工作，价值和贡献越大。另外，不论简单或复杂的工作，职位的级数应一样多，确保企业能为员工提供晋升职位的级数应一样多，确保企业能为员工提供晋升的空间，让员工有进一步提高技能和能力的动机。的空间，让员工有进一步提高技能和能力的动机。 二二 、岗位工资的操作流程、岗位工资的操作流程 1、工作分析、工作分析 2、选取相应的报酬评价因素、选取相应的报酬评价因素 3、衡量各报酬因素的相关价值、衡量各报酬因素的相关价值 4、将评价结果转化为工资等级、将评价结果转化为

11、工资等级 1）、确定企业岗位等级）、确定企业岗位等级 2）、岗位归级）、岗位归级 3）、测算工资标准）、测算工资标准 4）、确定工资标准（体现工资等级线）、确定工资标准（体现工资等级线） 5）、确定工资档次）、确定工资档次 6）、岗位归档）、岗位归档 报酬因素： 1、 知识（1850）、接受的监督（650）、指导（650）、复杂性（450）、范围和效果（450）、个人联系（110）、联系的意图（220）、体力要求（50）、工作环境（50） 2、海叶经典三要素 知识、解决问题、责任 3、通用因素 技术、努力、责任、工作环境 第三节第三节 技能工资的设计与管理技能工资的设计与管理 技能工资体系是组

12、织根据一个人所掌握的与工作有关的技能、能力以及知识的深度和广度支付基本薪酬的一种报酬制度。这种薪资制度通常适用于所从事的工作比较具体而且能够被界定出来的操作人员、技术人员以及办公室工作人员。技能薪资计划通常可划分为深度技能薪资计划和广度技能薪资计划两种。 一一 、技能工资的概念与特点、技能工资的概念与特点 （一）知识、技能、能力的关系（一）知识、技能、能力的关系 1、知识：是对客观的人和事的认知，是人、知识：是对客观的人和事的认知，是人们在实践活动中所获得的各种经验和认知。们在实践活动中所获得的各种经验和认知。 2、技能：是通过训练而获得的顺利完成工作、技能：是通过训练而获得的顺利完成工作任务

13、的动作方式和动作系统。（包括动作技能和任务的动作方式和动作系统。（包括动作技能和心智动作）心智动作） 3、能力：是人顺利完成某种心理活动所必需、能力：是人顺利完成某种心理活动所必需的个性心理条件和心理特征。（包括一般能力和的个性心理条件和心理特征。（包括一般能力和特殊能力）特殊能力）（二）三者的区别与联系（二）三者的区别与联系区别：区别： 1 1、发展的先后顺序不同、发展的先后顺序不同 2 2、员工在能力发展方面各不相同、员工在能力发展方面各不相同联系：联系： 1 1、基础一致、基础一致 2 2、作用影响相同、作用影响相同提示：提示：事实上，事实上，如何区分技能如何区分技能与能力一直与能力一直

14、是技能工资是技能工资设计中的难点。设计中的难点。 能力冰山模型能力冰山模型 技能（专业知识的反映）技能（专业知识的反映） 知识（信息积累）知识（信息积累） 自我意识（态度、价值观）自我意识（态度、价值观） 人格特征（处理问题的方法）人格特征（处理问题的方法） 动机（驱动行为经常存在的思想）动机（驱动行为经常存在的思想）（三）技能工资的概念（三）技能工资的概念 组织以人为中心，根据员工所组织以人为中心，根据员工所掌握的与工作相关的技能、能力及知识的掌握的与工作相关的技能、能力及知识的深度和广度来支付基本工资的一种报酬制深度和广度来支付基本工资的一种报酬制度。度。 深度方案（纵向发展深度方案（纵向

15、发展-专家）专家） 广度方案（横向发展广度方案（横向发展-通才）通才） 深度技能薪资计划例子深度技能薪资计划例子展现一种非同寻常的独创性和创新性以及足智多谋性。运用或者开发非常先进的技术、科学原理、理论以及概念。开发出能够将某一既定领域中的知识边界拓宽的信息。经常独立解决与操作程序的开发问题。应用先进原理、理论，为新原理和概念的建立作出贡献。所面对的是非常规性复杂问题，提供高度创新性和独创性解决之道。工作任务往往是自我发起的。作为专家来运用综合性专业技能。针对要求运用灵活性和创造性来解决的复杂问题提供解决之道。就有限的问题寻找解决途径。确定承担任务技术目标方面拥有非常大的自由度。运用各种原理和

16、概念及其他相关学科的工作知识。针对范围广泛的困难问题提供解决之道。只处于非常一般性的监督之下。充分运用标准的原理和概念。针对范围广泛的问题提出解决之道。处于一般监督之下。有限地运用基本的原理和概念。就有限的问题寻找解决途径。受到严密的监督。 公认权威级公认权威级主任工程师主任工程师高级顾问工程师高级顾问工程师工程师工程师顾问工程师顾问工程师系统工程师系统工程师高级工程师高级工程师 初入级初入级广度技能薪资计划例子广度技能薪资计划例子技能薪酬与工作设计：保险公司案例技能薪酬与工作设计：保险公司案例. 过去：过去：一家大型全国性保险公司的总部过去是典型的职能一家大型全国性保险公司的总部过去是典型的

17、职能型组织，管理人员的层级很多，负责处理特定的保险申请并且型组织，管理人员的层级很多，负责处理特定的保险申请并且签保单的办公桌一个挨着一个，在高度计算机化和以客户为导签保单的办公桌一个挨着一个，在高度计算机化和以客户为导向的市场中，这种文化使得该公司陷入繁琐和无效的境地。向的市场中，这种文化使得该公司陷入繁琐和无效的境地。. 现在：现在：裁减了若干管理层级，建立了能够处理多种任务的裁减了若干管理层级，建立了能够处理多种任务的员工团队。原来是处理人寿保险申请的只做人寿保险业务，处员工团队。原来是处理人寿保险申请的只做人寿保险业务，处理健康保险申请的只做健康保险，现在是一个团队可以同时处理健康保险

18、申请的只做健康保险，现在是一个团队可以同时处理标准的人寿保险、伤残保险以及医疗保险。理标准的人寿保险、伤残保险以及医疗保险。. 影响：影响：员工必须学习新的技能来适应这种角色的扩展。为员工必须学习新的技能来适应这种角色的扩展。为了支持这种新的价值观和行为，该公司创建了一种对员工获取了支持这种新的价值观和行为，该公司创建了一种对员工获取和应用新技能的行为提供报酬的薪酬计划。和应用新技能的行为提供报酬的薪酬计划。二、技能薪资体系的优缺点二、技能薪资体系的优缺点4向员工传递的是关注自身发展和不断提高技能的信息4有助于达到较高技能水平的员工实现对组织更为全面的理解4一定程度上有利于鼓励优秀专业人才安心

19、本职工作4在员工配置方面为组织提供了更大的灵活性4有助于高度参与型管理风格的形成技能薪资体系的不足技能薪资体系的不足8由于企业往往要在培训以及工作重组方面进行投资，结果很有可能会出现薪酬在短期内上涨的状况。8要求企业在培训方面付出更多的投资，如果企业不能通过管理是的这种人力资本投资转化为实际的生产力，则企业可能会因此而无法获得必要的利润。8比职位薪资的设计和管理更为复杂，要求企业有一个更为复杂的管理结构8对于处于中间状态的员工的技能水平，在评定时有可能会出现一些争议设计技能薪资体系的几个关键决策设计技能薪资体系的几个关键决策8技能的范围8技能的广度和深度8单一职位族/跨职位族8培训体系与资格认

20、证问题8学习的自主性8管理方面的问题三、技能薪酬操作要点三、技能薪酬操作要点. 6.1 6.1 培训体系与资格认证：培训体系与资格认证：必须建立一套体系来对员工进行培必须建立一套体系来对员工进行培训以及帮助他们开发组织要求具备的那些新技能。必须有一个资格训以及帮助他们开发组织要求具备的那些新技能。必须有一个资格认证过程来确保员工确实掌握了这些技能，同时还要有一个阶段性认证过程来确保员工确实掌握了这些技能，同时还要有一个阶段性的资格重新认证过程，以保证他们将这些技能保持在某种水平上，的资格重新认证过程，以保证他们将这些技能保持在某种水平上，取消那些不再具备特定技能者原有资格的过程有时也非常重要。

21、取消那些不再具备特定技能者原有资格的过程有时也非常重要。. 6.2 6.2 技能的范围：技能的范围：组织必须强调自己所要为之支付报酬的那些组织必须强调自己所要为之支付报酬的那些技能到底是哪些技能，技能到底是哪些技能，员工可能会出现忽视本职工作，好高骛远的员工可能会出现忽视本职工作，好高骛远的情况。情况。不是无限制地对于员工所获得的任何技能都给予报酬，而只不是无限制地对于员工所获得的任何技能都给予报酬，而只是对于扮演某些特定的角色或者从事某些特定的工作所需要的技能是对于扮演某些特定的角色或者从事某些特定的工作所需要的技能提供报酬。必须确保这些技能的总价值与市场薪酬水平之间存在紧提供报酬。必须确保

22、这些技能的总价值与市场薪酬水平之间存在紧密的联系。若工作需要具备密的联系。若工作需要具备6 6种技能，则必须在全部具备之后才能种技能，则必须在全部具备之后才能获得市场薪酬水平。获得市场薪酬水平。技能薪酬操作要点技能薪酬操作要点. 6.3 6.3 技能的广度和深度：技能的广度和深度：组织还必须确定自己所要提供报酬的组织还必须确定自己所要提供报酬的那些技能开发的范围。是鼓励员工成为通才，还是鼓励他们仅仅去那些技能开发的范围。是鼓励员工成为通才，还是鼓励他们仅仅去不断提高具有很高价值的那些特定技能？教会专业技术人员掌握文不断提高具有很高价值的那些特定技能？教会专业技术人员掌握文字处理能力有助于减少秘

23、书的工作，但是却不应为此而获得报酬；字处理能力有助于减少秘书的工作，但是却不应为此而获得报酬；但是若秘书学会了完成专业技术人员完成的某些任务，则应当得到但是若秘书学会了完成专业技术人员完成的某些任务，则应当得到报酬。报酬。. 6.4 6.4 学习的自主性：学习的自主性：组织还必须决定是应当由员工自己掌握下组织还必须决定是应当由员工自己掌握下一步学习何种技能，还是由雇主、工作流程的流动方向或者客户的一步学习何种技能，还是由雇主、工作流程的流动方向或者客户的需求来决定应当学习的技能类型。此外，还有一个需要强调的问题需求来决定应当学习的技能类型。此外，还有一个需要强调的问题是，员工是应当按照自己的速

24、度来学习这些技能还是应当按照组织是，员工是应当按照自己的速度来学习这些技能还是应当按照组织确定下来的速度来学习这些技能。确定下来的速度来学习这些技能。技能薪酬操作要点技能薪酬操作要点. 6.5 6.5 单一职位族单一职位族/ /跨职位族：跨职位族：技能薪酬计划是应当严格限定在技能薪酬计划是应当严格限定在某一职位族之内，还是应当设计成一个鼓励真正的跨职能培训计某一职位族之内，还是应当设计成一个鼓励真正的跨职能培训计划。前者鼓励员工沿着某一特定的职业通道跨越多级单个的台阶划。前者鼓励员工沿着某一特定的职业通道跨越多级单个的台阶来获得报酬（更适合职能型组织）。后者鼓励员工打破传统的职来获得报酬（更适

25、合职能型组织）。后者鼓励员工打破传统的职能通道，形成新的职业通道（更适合时间型组织）。能通道，形成新的职业通道（更适合时间型组织）。. 6.6 6.6 管理方面的问题：管理方面的问题：管理的重点不再是限制任务安排，确管理的重点不再是限制任务安排，确保其与职位级别保持一致，而是要最大限度地利用员工已有的技保其与职位级别保持一致，而是要最大限度地利用员工已有的技能；能； 员工在工作多年之后发现自己达到最高技术等级，无级可升，员工在工作多年之后发现自己达到最高技术等级，无级可升，继续学习新技能的动机可能会削弱利用利润分享等刺激手段。继续学习新技能的动机可能会削弱利用利润分享等刺激手段。 某公司技术人

26、员技能薪酬计划某公司技术人员技能薪酬计划i 技能被划分为三种类型：基础技能；核心选修技能；自由选修技能。技能被划分为三种类型：基础技能；核心选修技能；自由选修技能。i 每种技能都有相应的课程或培训项目要求，达到要求者获得相应分数。每种技能都有相应的课程或培训项目要求，达到要求者获得相应分数。i 技技术术人人员员一一共共划划分分为为五五个个等等级级：初初入入级级；一一级级；二二级级；三三级级；四四级级。不不同同级级别别的的小小时时薪薪酬酬率率不不同同。技技术术一一级级的的小小时时薪薪酬酬率率为为1111美美元元，二二级级的的为为1212美元，三级的为美元，三级的为1313美元，四级的为美元，四级

27、的为14.514.5美元。美元。i 每每一一技技术术等等级级都都有有相相应应的的分分数数要要求求。要要想想达达到到技技术术一一级级，必必须须达达到到所所有有的的基基础础能能力力要要求求。二二级级则则在在基基础础能能力力要要求求的的基基础础上上再再从从核核心心选选修修课课程程（一一共共有有370370个个学学分分）中中拿拿到到4040个个学学分分。若若要要达达到到三三级级水水平平，则则要要完完成成基基础础能能力力要要求求，并并且且在在核核心心选选修修课课程程中中拿拿到到100100个个学学分分，同同时时还还要要在在自自选选课课程程中中完完成成三三门门课课程程的的学学习习。若若要要达达到到四四级级

28、水水平平，则则要要完完成成基基础础能能力力课课程程，拿拿到到365365个学分的核心选择课程成绩，同时还要完成五门自选课程的学习。个学分的核心选择课程成绩，同时还要完成五门自选课程的学习。某公司技术人员技能薪酬计划某公司技术人员技能薪酬计划l 基基础础课课程程：质量控制；工厂控制；原材料处理；风险材料录像；安全生产研讨会；定位研讨会。l 核核心心选选修修课课程程：操作工厂中的各种设施所必须具备的技能。制造、焊接、油漆、完工、装配、检验等等。外壳制造15分，装配检验5分；最终接收测试10分等等。l 自自选选课课程程：计算机应用以及团队领导和达成一致意见等方面的能力。维修；计算机lotus；Jav

29、a语言；计算机文字处理；评价中心；职业开发；公共关系；工厂保障；行政管理；集体决策；培训；逻辑运行编译执行技术。四、四、 影响因素影响因素 相同职位上不同的任职者对公司的贡献不同相同职位上不同的任职者对公司的贡献不同（由于绩效考核存在局限性（由于绩效考核存在局限性，这种贡献不可能被这种贡献不可能被完全量化），因此技能工资有差异，基本工资未完全量化），因此技能工资有差异，基本工资未必相同。必相同。 在同一职位等级内，根据职位工资的中点设在同一职位等级内，根据职位工资的中点设置一个上下的工资变化区间，就是用来技能工资置一个上下的工资变化区间，就是用来技能工资差异的体现。这就增加了工资变动的灵活性，

30、使差异的体现。这就增加了工资变动的灵活性，使员工在不变动职位的情况下，随着技能的提升、员工在不变动职位的情况下，随着技能的提升、经验的增加而在同一职位等级内逐步提升工资等经验的增加而在同一职位等级内逐步提升工资等级。级。 1.资历资历 一名员工在一个企业、分支机构、部门或一项工作中的工作一名员工在一个企业、分支机构、部门或一项工作中的工作时间长度，称为资历。一般来说，资历与工作经验和技能正相关。时间长度，称为资历。一般来说，资历与工作经验和技能正相关。管理层通常将业绩看做报酬变化的基础，而工会趋向于以资历为管理层通常将业绩看做报酬变化的基础，而工会趋向于以资历为基础，他们认为资历为工资增长提供

31、了客观、公正的基础。基础，他们认为资历为工资增长提供了客观、公正的基础。 令人满意的工作业绩和资历相结合的方案，能够让员工根令人满意的工作业绩和资历相结合的方案，能够让员工根据他们的资历得到他们这一级别报酬的平均增长幅度。工人的工据他们的资历得到他们这一级别报酬的平均增长幅度。工人的工作业绩处于中等水平时，他最终能获得他这一工资级别的平均工作业绩处于中等水平时，他最终能获得他这一工资级别的平均工资。但如果超过了平均水平，就必须和工作业绩挂钩。这样才能资。但如果超过了平均水平，就必须和工作业绩挂钩。这样才能让绩效优异者获得他这一工资级别的最高工资增长率。让绩效优异者获得他这一工资级别的最高工资增

32、长率。 2.经验经验 如果将工作性质排除在外，经验对一个人工作能力的提高具如果将工作性质排除在外，经验对一个人工作能力的提高具有很大影响。如果得到的是积极的经验，则这一潜力就会成为现有很大影响。如果得到的是积极的经验，则这一潜力就会成为现实的工作能力。基础知识通常是获得有效经验的前提条件，经验实的工作能力。基础知识通常是获得有效经验的前提条件，经验对于获得完成很多工作所必需的洞察力是必不可少的。对于获得完成很多工作所必需的洞察力是必不可少的。 3.组织人员结构因素组织人员结构因素 一些给员工的经济报偿忽略了他们完成的特定工作或生产效一些给员工的经济报偿忽略了他们完成的特定工作或生产效率。这些提

33、供给全体员工报酬仅仅因为他们是组织的一员。例如，率。这些提供给全体员工报酬仅仅因为他们是组织的一员。例如，一名普通员工所获得的休假天数、职工集体人身保险、教育经费一名普通员工所获得的休假天数、职工集体人身保险、教育经费补贴与杰出工作者所获得的金额相同。如果普通工人工作年限较补贴与杰出工作者所获得的金额相同。如果普通工人工作年限较长，则他获得的休假时间相对较长。以组织成员为基础的报酬主长，则他获得的休假时间相对较长。以组织成员为基础的报酬主要目的在于稳定员工队伍，求得员工对企业的认同。要目的在于稳定员工队伍，求得员工对企业的认同。 4.潜力潜力 一些企业看重的是某些员工的潜力，将潜力作为决定薪资

34、的一些企业看重的是某些员工的潜力，将潜力作为决定薪资的一个重要影响因素。公司为了吸引聪明机智的年轻人，整个报酬一个重要影响因素。公司为了吸引聪明机智的年轻人，整个报酬方案必须对那些在执行困难任务的方面没有经验或应变能力的年方案必须对那些在执行困难任务的方面没有经验或应变能力的年轻人具有吸引力。许多年轻员工的报酬很高，原因就在于他们有轻人具有吸引力。许多年轻员工的报酬很高，原因就在于他们有潜力成为基层主管、报酬方面的经理、销售副经理，甚至是总经潜力成为基层主管、报酬方面的经理、销售副经理，甚至是总经理。特别是网络经济的到来，网络人才需求旺盛，许多公司给很理。特别是网络经济的到来，网络人才需求旺盛

35、，许多公司给很多刚走出校园的年青人极高的待遇，就是看中他们的潜力。多刚走出校园的年青人极高的待遇，就是看中他们的潜力。 一般而言，大学毕业生确实没有突出的商业经历可供就业一般而言，大学毕业生确实没有突出的商业经历可供就业部门考查，企业只好用其他因素评估大学毕业生的优劣。大学中部门考查，企业只好用其他因素评估大学毕业生的优劣。大学中的成绩如能与工作相关，应是企业考虑的因素。的成绩如能与工作相关，应是企业考虑的因素。 5.行政力量行政力量 企业的行政力量会影响到员工的经济报酬。有些员工会说企业的行政力量会影响到员工的经济报酬。有些员工会说“不在乎你干什么，而在于你为谁干不在乎你干什么，而在于你为谁

36、干”，实际上表明了在企业、，实际上表明了在企业、政府和一些非营利性机构都会存在一个事实：员工的薪酬或晋升政府和一些非营利性机构都会存在一个事实：员工的薪酬或晋升受到企业行政力量的影响。受到企业行政力量的影响。 五、设计流程五、设计流程 要使以技能要使以技能为导为导向的薪酬制度有效运行，关向的薪酬制度有效运行，关键键是是进进行有效的技能行有效的技能评评价。价。 这这里所要里所要评评价价员员工的技能一定是能工的技能一定是能对对企企业产业产生效益的行生效益的行为为能力，是在当前工作中或不能力，是在当前工作中或不远远的将的将来做出来做出贡贡献的能力。献的能力。 技能工技能工资资的建立必的建立必须须在在

37、员员工的素工的素质质模型基模型基础础之上，根据之上，根据员员工所具工所具备备的个人素的个人素质质来确定其所来确定其所获获得的得的报报酬。酬。 技能工资的设计与技能工资的设计与岗位工资设计的流程相岗位工资设计的流程相似。不同的是评估的项似。不同的是评估的项目不同、评估方法不同、目不同、评估方法不同、等级构建不同。等级构建不同。技能分析技能分析技能模块技能模块技能模块定价技能模块定价设计学习课程设计学习课程组建设计小组组建设计小组建立模型建立模型 组织战略组织战略组织核心能力组织核心能力部门部门能力能力部门部门能力能力技术等级技术等级1技术等级技术等级2技术等级技术等级3技术等级技术等级4技术等级

38、技术等级4技术等级技术等级3技术等级技术等级2技术等级技术等级1技技术术类类型型1技技术术类类型型3技技术术类类型型2技技术术类类型型6技技术术类类型型5技技术术类类型型4 技能模块技能模块 技能模块的创建：技能模块的创建： 就是将能力具体化为一个个的知识与技能类就是将能力具体化为一个个的知识与技能类型，然后在细化为具体的知识点和技能模块。型，然后在细化为具体的知识点和技能模块。 关于人的技能：领导、沟通、团队建设等关于人的技能：领导、沟通、团队建设等 专业技能：工程学、审计学等。专业技能：工程学、审计学等。创建技能模块应注意：创建技能模块应注意： 1、设计的首要目标、设计的首要目标 某一领域

39、的技能、培养多面手、二者结合某一领域的技能、培养多面手、二者结合 2、组织的工作特性、组织的工作特性 流程、岗位、对后备需求、对质量需求流程、岗位、对后备需求、对质量需求 1 1、楼梯、楼梯台阶模型台阶模型 2 2、技术单元模型、技术单元模型 3 3、工作积分累计模型、工作积分累计模型 4 4、跨部门模型、跨部门模型 建立模型建立模型六、能力薪资体系六、能力薪资体系: 能力（能力（CompetencyCompetency）：又被译为胜任）：又被译为胜任能力，是能力，是指一个人身上所具有的、能够被指一个人身上所具有的、能够被表现出来且能够强化绩效的那些特征，其表现出来且能够强化绩效的那些特征，其

40、中包括知识、技能、中包括知识、技能、能力、能力、行为等。行为等。能力能力在组合得当并且环境合适的情况下，对优在组合得当并且环境合适的情况下，对优良绩效良绩效个人、群体、管理层次、特定个人、群体、管理层次、特定职位以及整个组织职位以及整个组织有一种预测作用。有一种预测作用。麦克里兰能力词典麦克里兰能力词典目标行动族帮助与服务族影响力族管理族认知族自我概念族 成就导向（ACH） 主动性（INT） 人际理解力（IU） 客户服务（CSO） 影响力（IMP） 关系建立（RB） 培养人才（DEV） 团队合作（TW） 演绎思维（AT） 归纳思维（CT） 专业知识技能（EXP） 自信（SCF） 适应性（FLX

41、） 能力模型的类型能力模型的类型8核心能力模型。这种能力模型实际上是适用于整个组织的能力模型，它常常与一个组织的使命、愿景和价值观保持高度一致。8职能能力模型。是一种围绕关键业务职能比如财务管理、市场营销、信息技术、生产制造等建立起来的能力模型。8角色能力模型。这种能力模型适用于在一个组织中的某些人所扮演的特定角色比如技师、经理等等，而不是这些人所在的职能领域。8职位能力模型。这是一种适用范围最狭窄的能力模型，因为它只适用于单一类型的职位。通用电气公司人力资源能力模型通用电气公司人力资源能力模型对业务的了解对业务的了解个性特征个性特征专业化能力专业化能力变革管理变革管理商业敏锐性客户导向外部关

42、系管理招聘甄选激励预报酬危机处理学习与沟通员工关系管理公司价值观值得信赖判断力勇气与自信质量管理倡导变革流程、效率导向组织精简职能专家职能专家价值创造价值创造业务伙伴业务伙伴能力薪资计划设计的前提能力薪资计划设计的前提公司价值观值得信赖判断力勇气与自信职能专家职能专家价值创造价值创造,是否有必要实行能力薪资。企业必须从经营的角度认真考虑，自是否有必要实行能力薪资。企业必须从经营的角度认真考虑，自 己是否真的需要从原来的薪酬系统转移到能力薪资体系。如果企己是否真的需要从原来的薪酬系统转移到能力薪资体系。如果企 业现有的薪酬体系运转良好，能够满足组织和员工两个方面的需业现有的薪酬体系运转良好，能够

43、满足组织和员工两个方面的需 要，那么，企业可能就没有必要非常大张旗鼓地去实行能力薪资。要，那么，企业可能就没有必要非常大张旗鼓地去实行能力薪资。,必须将能力薪资作为整体人力资源管理领域的重大变革的一部分必须将能力薪资作为整体人力资源管理领域的重大变革的一部分 来实施的，也就是说，整个人力资源管理体系必须同时向以能力来实施的，也就是说，整个人力资源管理体系必须同时向以能力 为中心转移，而不能仅仅是薪酬方案单兵突进，然后直接把它嫁为中心转移，而不能仅仅是薪酬方案单兵突进，然后直接把它嫁 接在原有的人力资源管理系统之上了事。接在原有的人力资源管理系统之上了事。 能力模型及薪资建立的基本流程能力模型及

44、薪资建立的基本流程甄选员工开发绩效管理薪酬/激励制定企业战略界定项目架构和设计原则开发能力模型开发并执行相关工具和流程制定企业绩效管理和报酬战略衡量执行结果能力与能力薪资挂钩的几种方案能力与能力薪资挂钩的几种方案公司价值观值得信赖判断力勇气与自信职能专家职能专家价值创造价值创造,职位评价法。将能力与薪资挂钩的最常见方法是借助职位评价过程职位评价法。将能力与薪资挂钩的最常见方法是借助职位评价过程 来实现。即在传统的要素计点法中，用与能力相关的要素部分或全来实现。即在传统的要素计点法中，用与能力相关的要素部分或全 部替代传统的报酬要素。部替代传统的报酬要素。,直接能力分类法。这种方法与上面所说的职

45、位评价法几乎是完全相直接能力分类法。这种方法与上面所说的职位评价法几乎是完全相 反的做法，它完全根据个人的能力情况而不是职位的情况来进行基反的做法，它完全根据个人的能力情况而不是职位的情况来进行基 本薪酬等级的划分，是真正意义上的能力薪资体系。本薪酬等级的划分，是真正意义上的能力薪资体系。 ,传统职位能力定薪法。在这种方法中，员工依然会因为开发能力而传统职位能力定薪法。在这种方法中，员工依然会因为开发能力而 获得报酬，但是关于职位和薪资的概念都更为传统。获得报酬，但是关于职位和薪资的概念都更为传统。,行为目标达成加薪法。这是一种根据基于能力的行为目标达成度来行为目标达成加薪法。这是一种根据基于

46、能力的行为目标达成度来 确定加薪水平的做法。确定加薪水平的做法。 ,能力水平变化加薪法。这种方法将员工的薪资水平直接与对其总体能力水平变化加薪法。这种方法将员工的薪资水平直接与对其总体 能力水平的变化情况所做的评价挂钩。能力水平的变化情况所做的评价挂钩。三大薪资体系的比较三大薪资体系的比较 基于职位、技能和能基于职位、技能和能力的三大薪酬结构比较力的三大薪酬结构比较以职位为基础的薪酬结构（以职位为基础的薪酬结构（2.12.1） 薪酬结构薪酬结构 以所完成的工作和市场为基础以所完成的工作和市场为基础 价值评价对象价值评价对象 报酬要素报酬要素 价值的量化价值的量化 报酬要素等级的权重报酬要素等级

47、的权重 转化为薪酬的机制转化为薪酬的机制 赋予反映标准薪酬结构的点数赋予反映标准薪酬结构的点数 薪酬提升薪酬提升 晋升晋升 管理者的关注重点管理者的关注重点 员工与工作的匹配员工与工作的匹配 晋升与配置晋升与配置 通过工作、薪酬和预算控制成本通过工作、薪酬和预算控制成本以职位为基础的薪酬结构（以职位为基础的薪酬结构（2.22.2） 员工的关注点员工的关注点 寻求晋升以挣到更多的薪酬寻求晋升以挣到更多的薪酬 程序程序 职位职位分析分析 职位职位评价评价 优点优点 清晰的期望清晰的期望 进步的感觉进步的感觉 根据所完成工作的价值支付薪酬根据所完成工作的价值支付薪酬 缺点缺点 潜在的官僚主义潜在的官

48、僚主义 潜在的灵活性不足潜在的灵活性不足以技能为基础的薪酬结构（以技能为基础的薪酬结构（2.12.1） 薪酬结构薪酬结构 以经过认证的技能以及市场为基础以经过认证的技能以及市场为基础 价值评价对象价值评价对象 技能板块技能板块 价值的量化价值的量化 技能水平技能水平 转化为薪酬的机制转化为薪酬的机制 技能认证以及市场定价技能认证以及市场定价 薪酬提升薪酬提升 技能的获得技能的获得 管理者的关注重点管理者的关注重点 有效地利用技能有效地利用技能 提供培训提供培训 通过培训、技能认证和工作安排控制成本通过培训、技能认证和工作安排控制成本以技能为基础的薪酬结构（以技能为基础的薪酬结构（2.22.2）

49、 员工的关注点员工的关注点 寻求技能的提高寻求技能的提高 程序程序 技能分析技能分析 技能认证技能认证 优点优点 持续性学习持续性学习 灵活性灵活性 人员使用数量的精简人员使用数量的精简 缺点缺点 潜在的官僚主义潜在的官僚主义 对成本控制的要求较高对成本控制的要求较高以能力为基础的薪酬结构（以能力为基础的薪酬结构（2.12.1） 薪酬结构薪酬结构 以能力或能力开发和市场为依据以能力或能力开发和市场为依据 价值评价对象价值评价对象 能力能力 价值的量化价值的量化 能力水平能力水平 转化为薪酬的机制转化为薪酬的机制 能力认证以及市场定价能力认证以及市场定价 薪酬提升薪酬提升 能力开发能力开发 管理

50、者的关注重点管理者的关注重点 确保能力带来价值增值确保能力带来价值增值 提供能力开发的机会提供能力开发的机会 通过能力认证和工作安排控制成本通过能力认证和工作安排控制成本以能力为基础的薪酬结构（以能力为基础的薪酬结构（2.22.2） 员工的关注点员工的关注点 寻求能力的提高寻求能力的提高 程序程序 能力分析能力分析 能力认证能力认证 优点优点 持续学习持续学习 灵活性灵活性 水平流动水平流动 缺点缺点 潜在的官僚主义潜在的官僚主义 要求成本控制要求成本控制 第四节第四节 绩效工资的设计与管理绩效工资的设计与管理 一、一、 绩效工资的概念与特点绩效工资的概念与特点 1 1、概念、概念 基基于于绩

51、绩效效的的工工资资体体系系是是指指员员工工的的薪薪酬酬随随着着个个人人、团团队队或或者者组组织织绩绩效效的的某某些些衡衡量量指指标标的的变变化化而而变变化化的的一一种种薪薪酬酬设设计计。由由于于薪薪酬酬是是建建立立在在对对员员工工行行为为及及其其达达到到组组织织目目标标的的程程度度进进行行评评价价的的基基础础之之上上的的，因因此此此此种种薪薪酬酬体体系系的的设设计计有有助助于于强强化化组组织织规规范范，激激励励员员工工调调整整自自己己的的行行为为，并并且且有有利利于于组组织织目目标标的的实实现。现。 绩绩效效工工资资业绩工资业绩工资激励工资激励工资业绩加薪业绩加薪业绩奖金业绩奖金个人激励计划个

52、人激励计划全员激励计划全员激励计划团对激励计划团对激励计划 参参照照马马克克思思的的三三种种劳劳动动划划分分方方式式，绩绩效效工工资资主主要要是是根根据据员员工工的的第第三三种种劳劳动动即即凝凝固固劳劳动动支支付付工工资资，以以实实际际的的最最终终的的劳劳动动成成果果确确定定员员工工薪薪酬酬的的工工资资制制度度。主主要要有有计计件件工资制、佣金制等形式。工资制、佣金制等形式。 绩绩效效工工资资根根据据工工作作成成绩绩支支付付工工资资，支支付付的的唯唯一一或或主主要要根根据据是是工工作作成成绩绩和和劳劳动动效效率率，但但在在实实践践中中，由由于于绩绩效效难难以以定定量量，所所以以除除了了计计件件

53、工工资资和和佣佣金金制制外外，更更多多依依据据员员工绩效而增发的奖励性工资。工绩效而增发的奖励性工资。 2.基于绩效的薪酬体系的优点基于绩效的薪酬体系的优点 与传统工资形式相比，绩效工资制有很多优点：与传统工资形式相比，绩效工资制有很多优点： （1 1）有利于员工工资与可量化的业绩挂钩，将激）有利于员工工资与可量化的业绩挂钩，将激励机制融于企业目标和个人业绩的联系之中；奖金授予励机制融于企业目标和个人业绩的联系之中；奖金授予的是拥有较高绩效的人，因此，此种薪酬体系有利于组的是拥有较高绩效的人，因此，此种薪酬体系有利于组织总体绩效水平的改善。织总体绩效水平的改善。 （2 2）由于绩效目标明确，因

54、此，它能够把员工的努）由于绩效目标明确，因此，它能够把员工的努力集中在组织认为重要的目标上，有利于组织通过灵活力集中在组织认为重要的目标上，有利于组织通过灵活调整员工的工作行为达成企业的重要目标，避免了员工调整员工的工作行为达成企业的重要目标，避免了员工的行为脱离组织的战略主线而形成本位主义倾向。的行为脱离组织的战略主线而形成本位主义倾向。 （3 3）薪酬支付实际上变成了一种可变成本，）薪酬支付实际上变成了一种可变成本，因此，它的实施减轻了组织固定成本开支的一些因此，它的实施减轻了组织固定成本开支的一些压力，有助于组织根据自身的经营状况灵活调整压力，有助于组织根据自身的经营状况灵活调整支付水平

55、，不至于因为成本的压力而陷入困境。支付水平，不至于因为成本的压力而陷入困境。 （4 4）指引努力方向、培育企业文化。绩效薪）指引努力方向、培育企业文化。绩效薪酬模式可以向员工提供组织关于其业绩的反馈信酬模式可以向员工提供组织关于其业绩的反馈信息。通过对业绩优秀的员工给予奖励、对业绩不息。通过对业绩优秀的员工给予奖励、对业绩不佳的员工不奖励或减少奖励，使佳的员工不奖励或减少奖励，使 员工认识到薪资员工认识到薪资与努力是正相关的，有助于吸引和留住成就导向与努力是正相关的，有助于吸引和留住成就导向型的员工，并为员工指明努力的方向。型的员工，并为员工指明努力的方向。 3.基于绩效的薪酬体系的缺点基于绩

56、效的薪酬体系的缺点 （1）容易导致对绩优者的奖励有方、对绩差者）容易导致对绩优者的奖励有方、对绩差者约束欠缺的现象，而且在绩优者奖励幅度过大的约束欠缺的现象，而且在绩优者奖励幅度过大的情况下，容易造成员工瞒报业绩的行为。因此，情况下，容易造成员工瞒报业绩的行为。因此，对员工业绩的准确评估和有效监督是绩效工资实对员工业绩的准确评估和有效监督是绩效工资实施的关键。施的关键。 （2）对员工进行正确的绩效评估越来越困难。）对员工进行正确的绩效评估越来越困难。报酬中所使用的产出标准很可能无法保持足够的报酬中所使用的产出标准很可能无法保持足够的准确和公正，在产出不公正的情况下，绩效奖励准确和公正，在产出不

57、公正的情况下，绩效奖励很可能会流于形式。很可能会流于形式。 （3）可能导致员工关注结果而不注重形式。）可能导致员工关注结果而不注重形式。此种薪酬体系有可能导致员工之间的竞争，而这此种薪酬体系有可能导致员工之间的竞争，而这种竞争可能会忽视公司的总体利益。在执行过程种竞争可能会忽视公司的总体利益。在执行过程中还可能增加管理层和员工之间产生摩擦的机会，中还可能增加管理层和员工之间产生摩擦的机会，使企业文化受到负面影响。使企业文化受到负面影响。 （4）对团队的合作可能有不利影响。在组织）对团队的合作可能有不利影响。在组织实现一定的绩效目标时，其绩效奖金总额通常是实现一定的绩效目标时，其绩效奖金总额通常

58、是一个固定的数值，员工所分享的份额取决于个人一个固定的数值，员工所分享的份额取决于个人绩效及绩效在组织中的相对水平。因此，绩效薪绩效及绩效在组织中的相对水平。因此，绩效薪酬这种以自我为中心的个人努力进行奖励的做法，酬这种以自我为中心的个人努力进行奖励的做法，往往会造成在需要员工进行团队合作时却出现员往往会造成在需要员工进行团队合作时却出现员工间的过度竞争，影响组织整体目标的实现。工间的过度竞争，影响组织整体目标的实现。 4.基于绩效的薪酬体系的适用条件基于绩效的薪酬体系的适用条件 要有效发挥基于绩效的薪酬体系的作用要注意：要有效发挥基于绩效的薪酬体系的作用要注意： （1）基于绩效的薪酬体系一般

59、不单独使用。绩效）基于绩效的薪酬体系一般不单独使用。绩效奖励只是企业整体薪酬体系中的一个组成部分，尽管它奖励只是企业整体薪酬体系中的一个组成部分，尽管它对员工的激励和提升企业绩效有一定的作用，但不能取对员工的激励和提升企业绩效有一定的作用，但不能取代其他的薪酬计划。只有与其他薪酬计划密切配合，此代其他的薪酬计划。只有与其他薪酬计划密切配合，此薪酬计划才能真正发挥作用。薪酬计划才能真正发挥作用。 （ 2）该薪酬计划必须与组织的战略及其文化和价值）该薪酬计划必须与组织的战略及其文化和价值观保持一致。实现企业战略目标或经营目标以及维护企观保持一致。实现企业战略目标或经营目标以及维护企业的价值规范是实

60、行这种薪酬体系的主要目的，但是如业的价值规范是实行这种薪酬体系的主要目的，但是如果组织的价值观和战略目标不清晰或员工对其不理解，果组织的价值观和战略目标不清晰或员工对其不理解，企业所奖励的行为和结果很可能与组织的目标相背离。企业所奖励的行为和结果很可能与组织的目标相背离。 （3）实施有效的绩效奖励，企业必须）实施有效的绩效奖励，企业必须要有完善的绩效考评体系。要有完善的绩效考评体系。 此种薪酬分析此种薪酬分析体系是以员工、群体甚至组织整体的业绩体系是以员工、群体甚至组织整体的业绩作为奖励支付的基础，因此，如果没有公作为奖励支付的基础，因此，如果没有公平合理、准确完善的绩效考评系统，绩效平合理、

61、准确完善的绩效考评系统，绩效奖励也就很难真正的发挥效用。另外，有奖励也就很难真正的发挥效用。另外，有效的绩效奖励计划还必须在绩效和薪酬之效的绩效奖励计划还必须在绩效和薪酬之间建立科学、合理间建立科学、合理 紧密联系。紧密联系。 （4）此种薪酬计划应该保持一定的动态）此种薪酬计划应该保持一定的动态性。绩效奖励计划围绕企业经营目标、企性。绩效奖励计划围绕企业经营目标、企业外部经营环境及员工的工作内容、工作业外部经营环境及员工的工作内容、工作方式等情况不断变化，要取得绩效奖励计方式等情况不断变化，要取得绩效奖励计划的成功需要不断修正组织的经营目标并划的成功需要不断修正组织的经营目标并对原有的考核计划

62、进行调整，保持一定的对原有的考核计划进行调整，保持一定的动态性。动态性。二、二、 绩效薪酬的表现形式绩效薪酬的表现形式 绩效工资制度的前身是计件工资，但它不是简单绩效工资制度的前身是计件工资，但它不是简单意义上的工资与产品数量挂钩的工资形式，而是建立意义上的工资与产品数量挂钩的工资形式，而是建立在科学的工资标准和管理程序基础上的工资体系。在科学的工资标准和管理程序基础上的工资体系。 它的基本特征是将员工的薪酬收入与个人业绩它的基本特征是将员工的薪酬收入与个人业绩挂钩。业绩是一个综合的概念，比产品的数量和质量挂钩。业绩是一个综合的概念，比产品的数量和质量内涵更为宽泛，它不仅包括产品数量和质量，还

63、包括内涵更为宽泛，它不仅包括产品数量和质量，还包括员工对企业的其他贡献。企业支付给员工的业绩工资员工对企业的其他贡献。企业支付给员工的业绩工资包括基本工资、奖金和福利等几项主要内容，但各自包括基本工资、奖金和福利等几项主要内容，但各自之间有机结合在一起。根据美国之间有机结合在一起。根据美国19911991年财富杂志年财富杂志对全球对全球500500家公司的排名，家公司的排名，35%35%的企业实行了以绩效为的企业实行了以绩效为基础的工资制度，而在基础的工资制度，而在1010年前，这个比例仅为年前，这个比例仅为7%7%。1.计件制计件制 一种是简单计件制，这种方法易于掌握，计算过程非常简便，得到

64、普遍采用。公式为：应得工资完成件数每件工资率 这种方法将报酬与工作效率相结合，可以激励员工的工作表现，产品数量多的员工收入比较多，可以使员工更加勤奋工作，减少员工偷懒。 另外一种是梅克里多计件制。这种计件制将工人分成三个等级，随着等级变化工资率递减10%。中等和劣等的工人获得合理的报酬，优等的工人则会得到额外的奖励。 泰勒的差别计件制。这种计件制首先要制定标准的要求，然后根据员工完成标准的情况有差别地给予计件工资。2.计效制计效制 由于计件制侧重产品数量而相对忽视产品质量由于计件制侧重产品数量而相对忽视产品质量的情况，其后又出现了计效制。计效制也有多种形的情况，其后又出现了计效制。计效制也有多

65、种形式：式： （1 1）标准工时制）标准工时制 这种奖励制度以节省工作时间的多少计算应得这种奖励制度以节省工作时间的多少计算应得的工资。当工人的生产标准要求高时，按照超出的的工资。当工人的生产标准要求高时，按照超出的百分率给予不同比例的奖金。百分率给予不同比例的奖金。 （2 2）哈尔西）哈尔西50-5050-50奖金制奖金制 哈尔西哈尔西50-5050-50奖金制的特点是工人和公司分享奖金制的特点是工人和公司分享成本节约额，通常进行五五分账，若工人在低于标成本节约额，通常进行五五分账，若工人在低于标准时间内完成工作，可以获得的奖金是其节约工时准时间内完成工作，可以获得的奖金是其节约工时的工资的

66、一半，计算公式为：的工资的一半，计算公式为： E E TR + P(S-T)R TR + P(S-T)R 其中：其中：E E表示收入，表示收入，R R表示表示标标准工准工资资率，率，S S为标为标准工作准工作时间时间，T T为实际为实际完成完成时间时间，P P为为分成率通常分成率通常为为1/21/2。 下面用一个例子说明这种计效制，如某工人工资率为下面用一个例子说明这种计效制，如某工人工资率为25元元工作时，预计用工作时，预计用4个工作时可完成工作，但他在个工作时可完成工作，但他在3小时内完成小时内完成了工作，他的收入是：了工作，他的收入是： E=253+1/2(4-3)25=87.5元元 P

67、(S-T)R部分即奖金有可能大于部分即奖金有可能大于TR的日薪，只要的日薪，只要P(S-T)T，即，即S3T，也就是当工人的实际工作时间是预计标准时，也就是当工人的实际工作时间是预计标准时间的间的1/3时，他的奖金会超过日薪。时，他的奖金会超过日薪。 （3）罗恩制）罗恩制 罗恩制的奖金水平不固定，依据节约时间占标准工作时间的罗恩制的奖金水平不固定，依据节约时间占标准工作时间的百分比而定，计算公式是：百分比而定，计算公式是： E=TR+(S-T)/STR 或或 E=TR1+(S-T)/S 下面举例加以说明。某工人完成工作的实际时间为下面举例加以说明。某工人完成工作的实际时间为6小时，标小时，标准

68、时间为准时间为8小时，每小时工资率为小时，每小时工资率为20元，那么该工人的工资是：元，那么该工人的工资是： E=206+(8-6)/8206=150元元 奖金水平为奖金水平为25%，当实际工作时间相当于标准工时的一半时，当实际工作时间相当于标准工时的一半时，所获奖金与哈尔西的计效制相同。所获奖金与哈尔西的计效制相同。 3. 佣金制佣金制 （1 1）单纯佣金制）单纯佣金制 对销售人员而言，单纯佣金制是一种风险较大且挑战性极对销售人员而言，单纯佣金制是一种风险较大且挑战性极强的制度，计算公式如下：强的制度，计算公式如下： 工资销售产品数工资销售产品数X X产品担架产品担架X X提成比率提成比率

69、（2 2）混合佣金制）混合佣金制 比如：阿凯在以单纯佣金制计工资的公司推销产品，但比如：阿凯在以单纯佣金制计工资的公司推销产品，但每个月都推销那么多产品对阿凯来讲太难了，于是他投靠了有每个月都推销那么多产品对阿凯来讲太难了，于是他投靠了有300300元无底薪的元无底薪的B B公司。公司。B B公司推销员的工资是这样计算的：公司推销员的工资是这样计算的： 收入销售产品数收入销售产品数产品单价产品单价提成比率底薪提成比率底薪 尽管提成比率仅为尽管提成比率仅为2.5%2.5%，但每月能保证，但每月能保证300300元人民币，同元人民币，同样销售样销售180180件单价件单价100100元的产品，阿凯

70、的收入元的产品，阿凯的收入1801002.5%1801002.5%300300750750元，比原来的工资还多了元，比原来的工资还多了120120元。元。 不久后阿凯发现，尽管都是不久后阿凯发现，尽管都是100100元的产品，但元的产品，但B B公司产品销公司产品销路太差，自己不仅常吃闭门羹，还经常被客户奚落，根本不如路太差，自己不仅常吃闭门羹，还经常被客户奚落，根本不如在在A A公司干得痛快，但自己又怎能再回公司干得痛快，但自己又怎能再回A A公司呢公司呢（3 3）超额佣金制）超额佣金制 C C公司的产品卖得很红火，使阿凯怦然心动，但公司的产品卖得很红火，使阿凯怦然心动，但一看它的报酬，还得

71、仔细算算。一看它的报酬，还得仔细算算。C C公司的薪酬是这样计公司的薪酬是这样计算的：算的： 收入销出产品数收入销出产品数产品单价产品单价提成比率提成比率- - 定额产品数定额产品数产品单价产品单价提成比率提成比率 即必须完成一定的定额才能开始有所收入。按即必须完成一定的定额才能开始有所收入。按3 3月份销售的平均水平来看，月份销售的平均水平来看，100100元产品平均每人销出元产品平均每人销出600600件，定额销售总额为件，定额销售总额为200200件，提成比率也是件，提成比率也是2.5%2.5%，收入收入=1006002.5%=1006002.5%1002002.51002002.510

72、001000元元 做得好的还会收入更高，于是阿凯下定决心投奔做得好的还会收入更高，于是阿凯下定决心投奔C C公司。公司。 从以上三种佣金制可以看出，根据产品销售状况从以上三种佣金制可以看出，根据产品销售状况不同，应制定不同的员工奖励制度，才能保证在最少不同，应制定不同的员工奖励制度，才能保证在最少奖金支出的比例上实现最大的激励效果。奖金支出的比例上实现最大的激励效果。 三、绩效薪酬的设计流程三、绩效薪酬的设计流程 绩效薪酬的计量基础是员工个人的工作业绩效薪酬的计量基础是员工个人的工作业绩，如果业绩评估没有说服力，那么整个绩效工绩，如果业绩评估没有说服力，那么整个绩效工资制度就毁于一旦，因此，业

73、绩评估是绩效工资资制度就毁于一旦，因此，业绩评估是绩效工资的核心。工作业绩评估手段可以分为正式体系和的核心。工作业绩评估手段可以分为正式体系和非正式体系。非正式体系主要是依靠管理人员对非正式体系。非正式体系主要是依靠管理人员对员工工作的个人主观判断；正式体系建立在完整员工工作的个人主观判断；正式体系建立在完整的评估系统之上，强调评估的客观性和公正性。的评估系统之上，强调评估的客观性和公正性。 1.确定评估目标及其制定原则确定评估目标及其制定原则 业绩评估的目的是为付给员工合理的劳动报业绩评估的目的是为付给员工合理的劳动报酬提供依据，更重要的是发挥员工个人的能力和酬提供依据，更重要的是发挥员工个

74、人的能力和创造性，使员工个人发展目标与企业发展目标趋创造性，使员工个人发展目标与企业发展目标趋向一致。因此，制定切实、可行的评估目标是绩向一致。因此，制定切实、可行的评估目标是绩效工资制度的基础。评估目标的确定要遵守以下效工资制度的基础。评估目标的确定要遵守以下原则：原则： （1）评估目标一定要为员工所接受、认可，业）评估目标一定要为员工所接受、认可，业绩评估目标一定要在上下级之间、主管与员工之间充绩评估目标一定要在上下级之间、主管与员工之间充分交流的基础上制定；分交流的基础上制定； （2）业绩测量手段要客观、可靠和公正。评估）业绩测量手段要客观、可靠和公正。评估后要将规划业绩和实际业绩的差距

75、及时反馈给被评估后要将规划业绩和实际业绩的差距及时反馈给被评估者，听取被评估者的意见，和被评估者进行充分的交者，听取被评估者的意见，和被评估者进行充分的交流；流； （3）对非业绩优秀者，要帮助和督促被评估者）对非业绩优秀者，要帮助和督促被评估者制定完善的计划，根据计划有针对性地进行培训或提制定完善的计划，根据计划有针对性地进行培训或提供改善的工作条件，使员工迎头赶上；供改善的工作条件，使员工迎头赶上； （4）对业绩优秀者，不仅要给予外在奖励，还）对业绩优秀者，不仅要给予外在奖励，还要给予内在奖励，如提供晋升和发展机会等，从内外要给予内在奖励，如提供晋升和发展机会等，从内外两个方面激励优秀者为企

76、业作出更大的贡献。两个方面激励优秀者为企业作出更大的贡献。 2.选择业绩要点（评估指标）选择业绩要点（评估指标） 业绩评估要选择一些有代表性的业绩要点，这业绩评估要选择一些有代表性的业绩要点，这些要点能够全面、客观地反映被评估者的业绩，有些要点能够全面、客观地反映被评估者的业绩，有利于评估者作出公正的评价。利于评估者作出公正的评价。 不同企业在业绩要点的选择上侧重不同。此外，不同企业在业绩要点的选择上侧重不同。此外，在业绩要素的选择上要注意：在业绩要素的选择上要注意：特定的评估方式只特定的评估方式只允许选择特定的业绩要点；允许选择特定的业绩要点；避免选择与工作关系避免选择与工作关系不大、纯属个

77、人特点和行为的要素；不大、纯属个人特点和行为的要素；培养关注业培养关注业绩评估的文化氛围，尽管业绩评估的结果与员工的绩评估的文化氛围，尽管业绩评估的结果与员工的收入或工资直接联系，但业绩评估最终日标是为了收入或工资直接联系，但业绩评估最终日标是为了激励员工实现企业目标的积极性和创造性，而非局激励员工实现企业目标的积极性和创造性，而非局限于工资发放。限于工资发放。 3.确定评估方式确定评估方式 企业业绩评估的方法很多，但先进的评估方法一是企业业绩评估的方法很多，但先进的评估方法一是要体现规范化和程序化的特点；二是注重评估效果，突要体现规范化和程序化的特点；二是注重评估效果，突破为评估而评估，为报

78、酬而评估的传统框架。破为评估而评估，为报酬而评估的传统框架。 （1）自我评估）自我评估 自我评估是一种比较民主的评估方法，在国内外企业自我评估是一种比较民主的评估方法，在国内外企业中经常使用。这些方法强调业绩指标的量化，做法是评中经常使用。这些方法强调业绩指标的量化，做法是评估主管部门首先设计一张表格，将各项自我评估指标列估主管部门首先设计一张表格，将各项自我评估指标列在表格上，包括出勤率、工作效率、工作质量、安全操在表格上，包括出勤率、工作效率、工作质量、安全操作、合作精神以及责任感等；然后，被评估者自己填写作、合作精神以及责任感等；然后，被评估者自己填写表格，评定分值；最后，评估主管者根据

79、评估表与被评表格，评定分值；最后，评估主管者根据评估表与被评估者交换意见。自我评估方式易于上下级之间的交流和估者交换意见。自我评估方式易于上下级之间的交流和信息反馈，也节省了繁杂的评估所耗费的人力、物力和信息反馈，也节省了繁杂的评估所耗费的人力、物力和时间，缺点是需要对评估结果进行检查和再评定。时间，缺点是需要对评估结果进行检查和再评定。 （2）图解化评分法）图解化评分法 图解化评分法主要采取定量分析和指标对比的方图解化评分法主要采取定量分析和指标对比的方法，具体操作步骤为：法，具体操作步骤为： 首先，制定一些与业绩相关的要素，包括工作质量、知识首先，制定一些与业绩相关的要素，包括工作质量、知

80、识技能、合作精神、诚实性、守时性及主动性等个人品质要素；技能、合作精神、诚实性、守时性及主动性等个人品质要素；其次，根据这些要素，为被评估者逐个评分，例如，采取其次，根据这些要素，为被评估者逐个评分，例如，采取5 5分分制或制或100100分制的方法，最高分代表最佳值；最后，将每一个分分制的方法，最高分代表最佳值；最后，将每一个分值累计加总，得出一个综合分值。值累计加总，得出一个综合分值。 图解化分析法的实质是一种图解化分析法的实质是一种“行为针对性评分行为针对性评分”方法，方法，它主要是对评分系列中每一个与级别对应的行为分别做出描述，它主要是对评分系列中每一个与级别对应的行为分别做出描述，每

81、一个工作岗位都有相关的行为系列，通过员工的业绩要素与每一个工作岗位都有相关的行为系列，通过员工的业绩要素与特定行为的联结，即可以明确在特定岗位上的员工行为标准，特定行为的联结，即可以明确在特定岗位上的员工行为标准，也可以断定员工实际达到的业绩水平，或者说达标程度。也可以断定员工实际达到的业绩水平，或者说达标程度。 图解化分析法在使用时要针对不同岗位的员工制定不同图解化分析法在使用时要针对不同岗位的员工制定不同的评定标准，业绩要素的规定和组合要有区别。例如，对管理的评定标准，业绩要素的规定和组合要有区别。例如，对管理者要侧重评估者要侧重评估“领导能力领导能力”、“开创精神开创精神”、“合作精神合

82、作精神”等特征；等特征；对一般员工，要侧重评估对一般员工，要侧重评估“专业技能专业技能”、“诚实守时诚实守时”、“勤奋努勤奋努力力”等特征。等特征。 （3 3）多人比较法）多人比较法 多人比较法不是针对某一员工的业绩进行评估，而是在多多人比较法不是针对某一员工的业绩进行评估，而是在多人之间根据业绩进行排名后，进行分配和奖励。常用的排名方人之间根据业绩进行排名后，进行分配和奖励。常用的排名方式有：个人排名、小组排名。个人排名是将所有的被评估者从式有：个人排名、小组排名。个人排名是将所有的被评估者从好到差排序，按照名次评定等级；小组排名是将被评估者按照好到差排序，按照名次评定等级；小组排名是将被评

83、估者按照业绩归类，各类别代表不同的业绩层次。业绩最佳者在顶级小业绩归类，各类别代表不同的业绩层次。业绩最佳者在顶级小组；业绩最差者在底层小组。组；业绩最差者在底层小组。 （4 4）评估报告法）评估报告法 评估者以书面的形式对被评估者做出全面、客观、具体的评估者以书面的形式对被评估者做出全面、客观、具体的评估报告，其主要内容是：被评估者的主要优缺点，评估期的评估报告，其主要内容是：被评估者的主要优缺点，评估期的主要业绩，被评估者的未来发展潜能及能够表现为被评估者能主要业绩，被评估者的未来发展潜能及能够表现为被评估者能力、素质的一些重要事件、成绩和失误等。力、素质的一些重要事件、成绩和失误等。 评

84、估报告法多是上级对下级员工的评估，采取自上而下的评估报告法多是上级对下级员工的评估，采取自上而下的操作方式，有利于员工的集中管理，但评估的有效性依赖于评操作方式，有利于员工的集中管理，但评估的有效性依赖于评估体系和评估者的客观公正。在国外一些企业中，这种方式也估体系和评估者的客观公正。在国外一些企业中，这种方式也被用于下级评估上级主管，即采取下属为上属打分的形式评定被用于下级评估上级主管，即采取下属为上属打分的形式评定管理者的工作业绩。目的是为了使下级对上级的优缺点和工作管理者的工作业绩。目的是为了使下级对上级的优缺点和工作情况有评价的机会，同时也利于企业全面掌握各级主管人员的情况有评价的机会

85、，同时也利于企业全面掌握各级主管人员的情况。情况。 4、进行评估，根据评估结果计算薪金补充资料：补充资料： 绩效奖励与认可计划绩效奖励与认可计划绩效奖励计划内涵绩效奖励计划内涵:绩绩效效奖奖励励计计划划，指指员员工工的的薪薪酬酬随随着着个个人人、团团队队或或者者组组织织绩绩效效的的某某些些衡衡量量指指标标发发生生的的变变化化而而变变化化的的一一种种薪薪酬酬设设计计。由由于于绩绩效效奖奖励励计计划划是是建建立立在在对对员员工工行行为为及及其其达达成成组组织织目目标标的的程程度度进进行行评评价价的的基基础础之之上上的的，因因此此，绩绩效效奖奖励励计计划划有有助助于于强强化化组组织织规规范范，激激励

86、励员员工工调调整整自己的行为，并且有利于组织目标的实现。自己的行为，并且有利于组织目标的实现。绩效奖励计划：起源与作用绩效奖励计划：起源与作用 传统上的绩效奖励只是支付给高层管理人员（奖金、股票）、传统上的绩效奖励只是支付给高层管理人员（奖金、股票）、销售人员，有些行业还扩展到了小时生产工人。员工被看成是大型销售人员，有些行业还扩展到了小时生产工人。员工被看成是大型组织机器上的小齿轮，只要为他们支付公平的工资，使他们满意和组织机器上的小齿轮，只要为他们支付公平的工资，使他们满意和有保障就足够了。有保障就足够了。 20世纪世纪80年代的经济不景气，使企业认识到要战胜竞争对手，年代的经济不景气，使

87、企业认识到要战胜竞争对手，还必须使员工的眼界更为开阔一些。尽管生产率和利润依然重要，还必须使员工的眼界更为开阔一些。尽管生产率和利润依然重要，但其他一些无形的价值却越来越成为决定企业成功的关键因素：质但其他一些无形的价值却越来越成为决定企业成功的关键因素：质量、客户服务、创新、灵活性、生产或服务周期。量、客户服务、创新、灵活性、生产或服务周期。 企业重新认识到浮动型绩效奖励战略的价值，使员工从小齿轮企业重新认识到浮动型绩效奖励战略的价值，使员工从小齿轮变成在公司中有一定权限的有利可图者。通过分享组织的风险和报变成在公司中有一定权限的有利可图者。通过分享组织的风险和报酬，他们不仅改善了自己的绩效

88、，而且还承担了更多的责任。通过酬，他们不仅改善了自己的绩效，而且还承担了更多的责任。通过至少使工资的一部分随组织的经营状况变化而有所升降，使得固定至少使工资的一部分随组织的经营状况变化而有所升降，使得固定成本以及裁减人员的问题多多少少得到一些缓解。成本以及裁减人员的问题多多少少得到一些缓解。绩效奖励计划的优点与缺点绩效奖励计划的优点与缺点优优点点缺点缺点1、有利于、有利于组织组织通通过过灵活灵活调调整整员员工工的工作行的工作行为为来达成企来达成企业业的重要目的重要目标标 2、有利于按照、有利于按照职职位系列位系列进进行薪行薪资资管理，操作比管理，操作比较简单较简单，管理成本，管理成本较较低低3

89、、绩绩效效奖奖励励计计划有利于划有利于组织总组织总体体绩绩效水平的改善效水平的改善 1、在、在产产出出标标准不公正的情况下，准不公正的情况下，绩绩效效奖奖励励计计划很可能划很可能会流于形式会流于形式2、可能、可能导导致致员员工工间间或使或使员员工群体之工群体之间竞间竞争争 3、可能增加管理、可能增加管理层层和和员员工工间产间产生摩擦的机会生摩擦的机会 4、有、有时员时员工收入的增加会工收入的增加会导导致企致企业业出台更出台更为为苛刻的苛刻的产产出出标标准，准，这样这样就会破坏企就会破坏企业业和和员员工之工之间间的心理契的心理契约约5、绩绩效效奖奖励公式有些励公式有些时时候非常复候非常复杂杂，员

90、员工可能工可能难难以理以理解解 绩效奖励计划的实施要点绩效奖励计划的实施要点G企业必须认识到，绩效奖励计划只是企业整体薪酬体系中的一企业必须认识到，绩效奖励计划只是企业整体薪酬体系中的一 个重要组成部分个重要组成部分 。G绩效奖励计划必须与组织的战略目标及其文化和价值观保持一绩效奖励计划必须与组织的战略目标及其文化和价值观保持一 致，并且与其他经营活动相协调。致，并且与其他经营活动相协调。 G实施绩效奖励计划，企业必须首先建立有效的绩效管理体系实施绩效奖励计划，企业必须首先建立有效的绩效管理体系 。G有效绩效奖励计划必须在绩效和奖励之间建立起紧密的联系。有效绩效奖励计划必须在绩效和奖励之间建立

91、起紧密的联系。G绩效奖励计划必须获得有效沟通战略的支持。绩效奖励计划必须获得有效沟通战略的支持。 绩效奖励计划的种类绩效奖励计划的种类绩效奖励计划的类型绩效奖励计划的类型特殊绩效认可特殊绩效认可计划计划短期奖励计划短期奖励计划一次性奖金一次性奖金Lump Sum Lump Sum BonusBonus个人奖励计划个人奖励计划Individual Individual IncentivesIncentives成功分享计划成功分享计划Success SharingSuccess SharingPlansPlans收益分享计划收益分享计划Gain SharingGain Sharing利润分享计划利

92、润分享计划Profit SharingProfit Sharing绩效奖励绩效奖励计划计划长期绩效奖励计划长期绩效奖励计划股票所有权股票所有权群体奖励计划群体奖励计划GroupGroupIncentivesIncentives绩效加薪绩效加薪Merit PayMerit Pay基本薪酬增加与绩效加薪基本薪酬增加与绩效加薪加薪可能存在加薪可能存在的问题的问题: 经济上的问题；经济上的问题；: 缺乏弹性缺乏弹性: 永久性永久性: 集中在个人集中在个人 基本薪酬增加的途径基本薪酬增加的途径基本薪酬增加的途径基本薪酬增加的途径 普遍加薪普遍加薪 绩效加薪计划绩效加薪计划 生活成本加薪生活成本加薪简单绩

93、效加薪简单绩效加薪大大超出大大超出期望水平期望水平超出超出期望水平期望水平达到达到期望水平期望水平低于低于期望水平期望水平大大低于大大低于期望水平期望水平绩效评价等级SABCD绩效加薪幅度8%5%3%1%0%市场化绩效加薪市场化绩效加薪+15%以上 6% 4% 3% 1% 0%+ 8%以上 8% 6% 4% 2% 0% 0% 10% 8% 5% 4% 0% - 8%以上 14% 10% 8% 5% 0%-15%以上 18% 15% 10% 8% 0% S A B C D S A B C D 市场定位差距市场定位差距绩效评价等级绩效评价等级以绩效和相对薪酬水平为基础的绩效加薪以绩效和相对薪酬水平

94、为基础的绩效加薪薪酬水平薪酬水平绩效水平绩效水平一分位一分位二分位二分位三分位三分位四分位四分位优异优异8%6%4%3%胜任胜任7%5%3%2%合格合格5%4%2%1%不令人满意不令人满意0000基于薪资比较比率的绩效加薪基于薪资比较比率的绩效加薪绩效评价绩效评价等级等级建议绩效加薪百分比（）建议绩效加薪百分比（）比较比率比较比率80.00-95.00比较比率比较比率95.01-110.00比较比率比较比率110.01-120.00比较比率比较比率121.00-125.00EX（绩效超常）13-15%12-14%9-11%到区间最高值WD（绩效优秀）9-118-107-9-HS（绩效良好）7-

95、96-8-RI（尚有改进余地）5-7-NA（绩效不佳）-以绩效、相对薪酬水平及时间为基础的加薪计划以绩效、相对薪酬水平及时间为基础的加薪计划薪酬水平薪酬水平绩效水平绩效水平一分位一分位二分位二分位三分位三分位四分位四分位优异优异8-9%69个月6-7%912个月4-5%1012个月3-4%1215个月胜任胜任6-7%810个月4-5%1012个月3-4%1215个月2-3%1518个月合格合格4-5%912个月3-4%1215个月2-3%1518个月0不令人满意不令人满意0-2%1215个月000月月/ /季度浮动薪酬季度浮动薪酬1、部门间季度绩效工资平均单价的计算、部门间季度绩效工资平均单价

96、的计算 公司季度绩效工资基准额公司季度绩效工资基准额部门间季度绩效工资平均单价部门间季度绩效工资平均单价= - （部门季度绩效工资基准额（部门季度绩效工资基准额部门季度绩效评价系数）部门季度绩效评价系数） 2、各部门应得季度绩效工资总额的计算、各部门应得季度绩效工资总额的计算 部门应得季度绩效工资总额部门应得季度绩效工资总额= 部门季度绩效工资基准额部门季度绩效工资基准额 本部门季度绩效评价系数本部门季度绩效评价系数部门间季度绩效工资平均单价部门间季度绩效工资平均单价 3、部门内季度绩效工资平均单价的计算、部门内季度绩效工资平均单价的计算 本部门应得季度绩效工资总额本部门应得季度绩效工资总额

97、部门内季度绩效工资平均单价部门内季度绩效工资平均单价= - （员工个人季度绩效工资基准额（员工个人季度绩效工资基准额个人季度绩效评价系数）个人季度绩效评价系数） 4、员工实际应得季度绩效工资的计算、员工实际应得季度绩效工资的计算 员工实际应得季度绩效工资员工实际应得季度绩效工资= 员工季度绩效工资基准额员工季度绩效工资基准额 个人季度绩效评价系数个人季度绩效评价系数部门内季度绩效工资平均单价部门内季度绩效工资平均单价月月/ /季度浮动薪酬（奖金）的确定季度浮动薪酬（奖金）的确定步骤一：公司季度奖金总额的确定。步骤一：公司季度奖金总额的确定。步骤二：各部门间季度平均奖金系数的确定。步骤二：各部门

98、间季度平均奖金系数的确定。步骤三：各部门季度奖金总额的确定。步骤三：各部门季度奖金总额的确定。 步骤四：各部门内部的平均季度奖金系数确定。步骤四：各部门内部的平均季度奖金系数确定。步骤五：各部门内部员工的季度奖金确定。步骤五：各部门内部员工的季度奖金确定。特殊绩效认可计划案例特殊绩效认可计划案例背景与内容：背景与内容：美孚美孚石油公司石油公司（Mobil Corporation ）创造了高度成功的）创造了高度成功的特殊绩效认可计划，该计划既包括现金奖励的成分，也包括非现金成分。特殊绩效认可计划，该计划既包括现金奖励的成分，也包括非现金成分。M非现金奖励：非现金奖励：是一些最高价值为是一些最高价

99、值为250美元的一些小东西，一件水晶美元的一些小东西，一件水晶制品、一顿晚餐或者是一张戏票，这些东西将奖励给那些具有主动性制品、一顿晚餐或者是一张戏票，这些东西将奖励给那些具有主动性和创造性的个人以及团队。和创造性的个人以及团队。M现金奖励：现金奖励：包括两种包括两种一种奖励金额介于一种奖励金额介于250美元到美元到2500美元之美元之间；另外一种则最高达到间；另外一种则最高达到5000美元。这两种奖励是授予那些对于公司美元。这两种奖励是授予那些对于公司的利润产生决定性影响的财务结果达成的情况的。的利润产生决定性影响的财务结果达成的情况的。实施效果：实施效果：尽管这一计划并不便宜，但是其成本有

100、效性却是很高的，尽管这一计划并不便宜，但是其成本有效性却是很高的，该计划实施的第一年，公司在两项小额奖励上一共支出了该计划实施的第一年，公司在两项小额奖励上一共支出了32000美元，但是美元，但是这种投资却获得了这种投资却获得了4000万美元的收益。在大额奖励上所进行的投资同样获万美元的收益。在大额奖励上所进行的投资同样获得了很高的投资收益率：投入得了很高的投资收益率：投入19000美元，获得了美元，获得了1800万美元的收益。万美元的收益。个人奖励计划的内涵及实施条件个人奖励计划的内涵及实施条件:所所谓谓个个人人绩绩效效奖奖励励计计划划，顾顾名名思思义义，就就是是指指针针对对员员工工个人的工

101、作绩效提供奖励的一种报酬计划。个人的工作绩效提供奖励的一种报酬计划。企业如果想实施个人绩效奖励计划，就必须具备这样几个方面的条件：其一，从工作角度来看，员工个人的工作任务完成不取决于其他人的绩效其二，从组织状况来看，企业所处经营环境以及所采用的生产方法以及资本-劳动力要素组合必须是相对稳定其三，企业就必须在整体的人力资源管理制度上强调员工个人的专业性，强调员工个人的优良绩效个人绩效奖励计划的优点个人绩效奖励计划的优点4也是针对个人绩效提供报酬的一种激励制度，但企业支付也是针对个人绩效提供报酬的一种激励制度，但企业支付给给 员工奖励性薪酬不会被自动累积到员工的基本薪酬当中员工奖励性薪酬不会被自动

102、累积到员工的基本薪酬当中。4个人绩效奖励计划降低了监督成本。个人绩效奖励计划降低了监督成本。4根据结果支付薪酬的报酬系统，再加上完善的绩效衡量系根据结果支付薪酬的报酬系统，再加上完善的绩效衡量系 统，会比按工时支付工资能够更好地预测劳动力成本，有统，会比按工时支付工资能够更好地预测劳动力成本，有利利 于成本和预算的控制，避免了在生产率很低时也不能调整于成本和预算的控制，避免了在生产率很低时也不能调整员员 工基本薪酬的问题。工基本薪酬的问题。4通常是以实物产出（如所制造的零件数量）为基础的，而通常是以实物产出（如所制造的零件数量）为基础的，而不不 是以主观的绩效评价结果为基础的，因此，操作起来以

103、及在是以主观的绩效评价结果为基础的，因此，操作起来以及在 对员工沟通的时候比较容易。对员工沟通的时候比较容易。个人奖励计划的缺点个人奖励计划的缺点* 适用于产出明确的生产工人，对于管理类和技术类员工不太适用于产出明确的生产工人，对于管理类和技术类员工不太 适用。同时也不适用于从事团队工作方式的员工提供报酬。适用。同时也不适用于从事团队工作方式的员工提供报酬。*个人绩效奖励计划在设计和维持可以被员工们所接受的绩效衡个人绩效奖励计划在设计和维持可以被员工们所接受的绩效衡 量标准等方面具有一种潜在管理难题量标准等方面具有一种潜在管理难题。*个人奖励计划往往会导致员工只去做那些有利于他们获得报酬个人奖

104、励计划往往会导致员工只去做那些有利于他们获得报酬 的事情，而对于其他的事情则倾向于不管不问的事情，而对于其他的事情则倾向于不管不问。*个人奖励计划可能不利于员工掌握多种不同的技能，这种奖励个人奖励计划可能不利于员工掌握多种不同的技能，这种奖励 计划与要求员工掌握多种技能以及积极地解决问题这一目标计划与要求员工掌握多种技能以及积极地解决问题这一目标可可 能会不一致能会不一致。个人绩效奖励计划个人绩效奖励计划-直接计件工资计划直接计件工资计划 薪酬直接根据产出水平而发生变化。先确定在一定时间内薪酬直接根据产出水平而发生变化。先确定在一定时间内（比如（比如1小时）应当生产出的标准产出数量，然后在单位

105、产出数量小时）应当生产出的标准产出数量，然后在单位产出数量确定单位时间工资率，最后根据实际产出水平算出实际应得薪酬。确定单位时间工资率，最后根据实际产出水平算出实际应得薪酬。显然，在这种计划下，产出水平高于平均水平者得到的薪酬也较显然，在这种计划下，产出水平高于平均水平者得到的薪酬也较高。高。 这种奖励计划的优点是简单明了，容易被工人所了解和接受。这种奖励计划的优点是简单明了，容易被工人所了解和接受。其主要缺点是确定标准存在困难。其主要缺点是确定标准存在困难。个人绩效奖励计划个人绩效奖励计划-标准工时计划标准工时计划 所谓标准工时计划，是指首先确定正常技术水平的工人完成所谓标准工时计划，是指首

106、先确定正常技术水平的工人完成某种工作任务所需要的时间，然后再确定完成这种工作任务的标某种工作任务所需要的时间，然后再确定完成这种工作任务的标准工资率。即使一个人因技术熟练以少于标准时间的时间完成了准工资率。即使一个人因技术熟练以少于标准时间的时间完成了工作，他或她依然可以获得标准工资率。工作，他或她依然可以获得标准工资率。 标准工时计划的一个变种是标准工时计划的一个变种是Bedeaux计划，它是直接计件计划计划，它是直接计件计划和标准工时计划的一种结合。它不是为整个工作确定标准工作时和标准工时计划的一种结合。它不是为整个工作确定标准工作时间，而是要求将工作任务划分为简单的活动，并且确定达到平均

107、间，而是要求将工作任务划分为简单的活动，并且确定达到平均技能水平的工人完成每一任务所需要的时间。技能水平的工人完成每一任务所需要的时间。 个人奖励计划个人奖励计划-差额计件工资计划差额计件工资计划个人奖励计划：个人奖励计划：海尔塞（海尔塞（HalseyHalsey）计件工资计划）计件工资计划企业通过时间研究确定完成某项任务的标准工作时间，如果员工以低于标准工时的时间完成工作，从而因节约时间而产生的收益，则这种通过成本节约而产生的收益在企业和员工之间以对半的形式分享。个人奖励计划：个人奖励计划：罗曼罗曼/ /甘特甘特计件工资计划计件工资计划罗罗曼曼（Rowan）计计件件工工资资计计划划：与海尔塞

108、计划类似，随着所节约的时间增加，员工能够分享的收益比例是上升的。如果完成一项任务的标准时间是10个小时，某人7个小时完成工作，则此人得到30%的成本节约奖，若他能在6个小时内完成，则可得40%的成本节约奖。（在100%标准工时计划中，员工甚至可以得到全部的成本节约。）甘甘特特（Gantt）计计件件工工资资计计划划：在确定标准工时的时候，有意将它定在工人需要付出较大的努力才能达到的水平上。不能在标准时间内完成工作的人将会得到一个有保证的工资率。但是对于那些能够在标准时间内或者是少于标准工时的时间内完成工作的员工，计件工资率则订在标准工资率的120%这一较高水平上。因此，一旦达到或超过标准工时的要

109、求（工时更短），员工的收入增长会比产量的增长要快。群体奖励计划的适应情况群体奖励计划的适应情况1 产出是集体合作的结果。产出是集体合作的结果。1 无法衡量出个人对产出的贡献。无法衡量出个人对产出的贡献。1 在在组组织织目目标标相相对对稳稳定定的的情情况况下下，个个人人的的绩绩效效标标准准是是需需要要针针对对环环境境的的压压力力而变化的。而变化的。1 生生产产方方法法和和劳劳动动力力组组合合必必须须适适应应压压力的要求而变化。力的要求而变化。1 建建立立在在对对组组织织目目标标以以及及绩绩效效标标准准进进行良好沟通的基础之上的组织承诺。行良好沟通的基础之上的组织承诺。1、绩效衡量、绩效衡量2、组

110、织适应性、组织适应性3、组织承诺、组织承诺群体奖励计划的优缺点群体奖励计划的优缺点优优 点点 绩效容易衡量绩效容易衡量 高度评价合作的价值高度评价合作的价值 团队合作团队合作 参与决策参与决策缺缺 点点 绩效报酬联系疏远：绩效报酬联系疏远：搭便车问题搭便车问题 流动率上升流动率上升 员工薪酬风险上升员工薪酬风险上升利润分享计划：概念与形式利润分享计划：概念与形式 定义：定义：所有或者某些特定群体的员工按照一个事先设计好的公式，来所有或者某些特定群体的员工按照一个事先设计好的公式，来分享所创造利润的某一百分比。在管理层以下的员工群体中是最经常性被分享所创造利润的某一百分比。在管理层以下的员工群体

111、中是最经常性被使用的一种奖励计划。使用的一种奖励计划。 传统形式：传统形式：组织中的所有员工按照一个事先设计好的公式，立即分享组织中的所有员工按照一个事先设计好的公式，立即分享所创造出的利润的某一百分比。其特点是，员工可以根据组织利润立即拿所创造出的利润的某一百分比。其特点是，员工可以根据组织利润立即拿到现金奖励而不必等到退休时支取，但是必须缴纳税收。这种非豁免性利到现金奖励而不必等到退休时支取，但是必须缴纳税收。这种非豁免性利润分享计划的设计和执行往往比其他浮动薪酬计划要更为容易一些，它不润分享计划的设计和执行往往比其他浮动薪酬计划要更为容易一些，它不怎么或很少需要员工方面的参与。怎么或很少

112、需要员工方面的参与。 现代形式：现代形式：将利润分享与退休计划联系在一起。利润分享基数被用于将利润分享与退休计划联系在一起。利润分享基数被用于为某一养老金计划注入资金，经营好时注入，差时则停止注入。利润分享为某一养老金计划注入资金，经营好时注入，差时则停止注入。利润分享的组织范围也由原来的整个组织降低到承担利润和损失责任的下级经营单的组织范围也由原来的整个组织降低到承担利润和损失责任的下级经营单位。在进行利润分享之前，通常要求能够达到某一最低投资收益率（绩效位。在进行利润分享之前，通常要求能够达到某一最低投资收益率（绩效水平），否则利润分享基金中不会有实实在在的货币。水平），否则利润分享基金中

113、不会有实实在在的货币。利润分享计划的缺点利润分享计划的缺点 尽管利润分享计划可以从总体上激励员工，但是在它在直接推尽管利润分享计划可以从总体上激励员工，但是在它在直接推动绩效改善以及改变员工或团队行为方面所起的作用却不大。动绩效改善以及改变员工或团队行为方面所起的作用却不大。原因主要是：组织的成功尤其是利润更多地是取决于企业的高原因主要是：组织的成功尤其是利润更多地是取决于企业的高层管理者们在投资方向、竞争战略、产品以及市场等方面所作出层管理者们在投资方向、竞争战略、产品以及市场等方面所作出的重大决策，员工个人甚至普通员工群体的努力和企业的最终绩的重大决策，员工个人甚至普通员工群体的努力和企业

114、的最终绩效之间的联系是非常模糊的效之间的联系是非常模糊的激励理论的观点。激励理论的观点。收益分享计划：概念及其与利润分享的区别收益分享计划：概念及其与利润分享的区别 员工按照一个事先设计好的收益分享公式，根据本工作单位的员工按照一个事先设计好的收益分享公式，根据本工作单位的总体绩效改善情况获得奖金。在总体绩效改善情况获得奖金。在20世纪世纪90年代逐渐开始流行的一年代逐渐开始流行的一种浮动薪酬计划。种浮动薪酬计划。 与利润分享不同，它不是要分享利润的一个固定百分比，它常与利润分享不同，它不是要分享利润的一个固定百分比，它常常是与生产率、质量改善、成本有效性等方面的既定目标达成联常是与生产率、质

115、量改善、成本有效性等方面的既定目标达成联系在一起的（通常是因生产率和质量改善所导致的成本节约）。系在一起的（通常是因生产率和质量改善所导致的成本节约）。如果这些目标达成，则群体分享实现货币收益的一部分。如果这些目标达成，则群体分享实现货币收益的一部分。 与利润分享相比的优点在于两个方面：与利润分享相比的优点在于两个方面：: 真正自筹资金，以组织过去无法挣取或者节约的钱为基础；真正自筹资金，以组织过去无法挣取或者节约的钱为基础；: 绩效和结果之间的关系更近，也更为清晰（何种行为或价值绩效和结果之间的关系更近，也更为清晰（何种行为或价值观变化能够导致预期的结果）。观变化能够导致预期的结果）。收益分

116、享计划的优点收益分享计划的优点 以群体绩效而不是个人绩效为基础。以群体绩效而不是个人绩效为基础。 鼓励团队合作。鼓励团队合作。 以宏观绩效指标为依据。以宏观绩效指标为依据。 对绩效的报酬支付得相对较为及时。对绩效的报酬支付得相对较为及时。 建立在群体可以控制的要素基础之上。建立在群体可以控制的要素基础之上。 通常不鼓励团队之间的恶性竞争。通常不鼓励团队之间的恶性竞争。 促进员工以及整个公司在绩效改善方面形成伙伴关系。促进员工以及整个公司在绩效改善方面形成伙伴关系。第一代和第二代收益分享计划（第一代和第二代收益分享计划（3.13.1）3 第一代收益分享计划第一代收益分享计划是是 Scanlon

117、计划和计划和 Rucker 计划，这些计划从生产率计划，这些计划从生产率改善或者成本控制的角色来对财务结果进行衡量，它们运用历史的绩效标准改善或者成本控制的角色来对财务结果进行衡量，它们运用历史的绩效标准来确定一个值得为之支付报酬的恰当绩效水平。这些计划通常是被长期执行来确定一个值得为之支付报酬的恰当绩效水平。这些计划通常是被长期执行的，并且主要是在制造型工作环境中实行。的，并且主要是在制造型工作环境中实行。3 第二代收益分享计划第二代收益分享计划（比如（比如 Improshare）对于单位产出的标准劳动工时对于单位产出的标准劳动工时进行测量。这些计划的主要特点与第一代类似，通常也在制造业环境

118、中使用进行测量。这些计划的主要特点与第一代类似，通常也在制造业环境中使用且只适用于小时工人。且只适用于小时工人。3 第一代和第二代收益分享计划的作用第一代和第二代收益分享计划的作用：在工厂中引入了浮动薪酬，从而避：在工厂中引入了浮动薪酬，从而避免了只有基本薪酬时所存在的局限，由于都有着标准化的执行程序和行动规免了只有基本薪酬时所存在的局限，由于都有着标准化的执行程序和行动规则，因此操作起来比较方便。这些计划已经有多年的成功历史。则，因此操作起来比较方便。这些计划已经有多年的成功历史。第一代和第二代收益分享计划（第一代和第二代收益分享计划（3.23.2）3 第一代和第二代收益分享计划所存在的问题

119、：第一代和第二代收益分享计划所存在的问题： 1、这些计划是、这些计划是“永久性永久性”的，它们假定环境是永远不变的，因此企的，它们假定环境是永远不变的，因此企业很少有机会能够对计划作出修改以适应自己需求的变化。业很少有机会能够对计划作出修改以适应自己需求的变化。 2、它们在设计上常常比较僵化和缺乏弹性，无法根据经济和市场的、它们在设计上常常比较僵化和缺乏弹性，无法根据经济和市场的变化或者不同企业的经营需要作出相应的反应。变化或者不同企业的经营需要作出相应的反应。 3、这些计划除了在工厂中使用之外，在其他场合的使用价值很小。、这些计划除了在工厂中使用之外，在其他场合的使用价值很小。标准是为制造型

120、企业提供的，并且不能包括制造过程的非直接参与者。标准是为制造型企业提供的，并且不能包括制造过程的非直接参与者。 4、这些计划的建立也是非常机械化的，尽管斯坎伦本人相信工人的、这些计划的建立也是非常机械化的，尽管斯坎伦本人相信工人的建议，但是它们并不是建立在员工和组织之间形成以实现共同收益为目建议，但是它们并不是建立在员工和组织之间形成以实现共同收益为目的的伙伴关系这种基础之上的，它们也不以员工的参与作为自己成功的的的伙伴关系这种基础之上的，它们也不以员工的参与作为自己成功的必要因素。必要因素。第一代收益分享计划第一代收益分享计划-斯坎伦计划（斯坎伦计划（3.33.3）1销售额$1,100,00

121、02减退货、补贴、折扣25,0003净销售额1,075,0004加：库存增加（根据成本价格或销售价格计算）125,0005生产价值1,200,0006允许的人工成本（生产价值的20%）240,0007实际人工成本210,0008奖金总额30,0009公司应得部分（50%）15,000 小 计15,00010为赤字月份预存（25）3,75011员工应得部分立即发放11,250第三代收益分享计划的优点第三代收益分享计划的优点它不是依据历史实践来制订发展目标和衡量标准，而是依据未来它不是依据历史实践来制订发展目标和衡量标准，而是依据未来导导 向型目标来确定绩效衡量的标准。向型目标来确定绩效衡量的标准

122、。第三代收益分享计划的参与以及浮动薪酬计划中的绩效衡量指标，第三代收益分享计划的参与以及浮动薪酬计划中的绩效衡量指标， 都取决于组织的目标以及为达成这种组织目标所需要的组织结构。都取决于组织的目标以及为达成这种组织目标所需要的组织结构。第三代收益分享计划的设计可能会根据环境的变化做出调整第三代收益分享计划的设计可能会根据环境的变化做出调整。基本薪酬也有可能会被调整，从而使全面薪酬管理的观点成为浮基本薪酬也有可能会被调整，从而使全面薪酬管理的观点成为浮动动 薪酬计划设计的一个重要思想来源。薪酬计划设计的一个重要思想来源。 第三代收益计划设计的程度可能会因组织的文化和价值观不同而第三代收益计划设计

123、的程度可能会因组织的文化和价值观不同而不不 同，组织不必实行这种计划而遵循某种硬性的或者速成的规则。同，组织不必实行这种计划而遵循某种硬性的或者速成的规则。 何谓成功分享计划？何谓成功分享计划？ 成功分享计划成功分享计划又被称为目标分享计划目标分享计划，它的主要内容是运用平衡记分卡方法来为某个经营单位制定目标，然后对超越目标的情况进行衡量，并根据衡量结果来对经营单位提供绩效奖励这样一种做法。区别于收收益益分分享享计计划划：收益分享计划所关注的主要是生产力和质量指标，与直接的利润指标无关，而成功分享计划所涉及到的目标则可能包括财务绩效、质量和客户满意度、学习与成长以及流程等经营领域中的各个方面。

124、区别于利利润润分分享享计计划划：利润分享计划所关注的则是组织目标尤其是财务目标是否达成，而成功分享计划所关注的是员工在团队层次上的表现以及一些更为广泛的绩效结果。只要目标达到了，则员工们就会得到货币报酬或非货币报酬。 根据核心业务流程制定关键绩效指标；根据核心业务流程制定关键绩效指标； 经营单位中的所有员工全体参与；经营单位中的所有员工全体参与； 管理层与基层员工共同制定绩效目标；管理层与基层员工共同制定绩效目标； 定期衡量绩效，及时沟通；定期衡量绩效，及时沟通； 适时结束。适时结束。成功分享计划中的实施要点成功分享计划中的实施要点成功分享计划的设计程序成功分享计划的设计程序8建立成功分享计划

125、委员会。8制定经营绩效指标并且确定不同指标之间的权重。8为绩效指标确定公平合理的进展目标并确定奖励的办法。成功分享计划举例成功分享计划举例目目 标标权权重重上上期期绩绩效效0%20%40%60%80%100%120%140%160%180%200%奖奖金金比比率率产品质量产品质量15%00.150.300.450.600.750.901.051.201.351.500.9%8585889193949595.59696.59797.5残次品残次品/返工率返工率10%00.10.20.30.40.50.60.70.80.91.00%0.500.500.480.460.440.420.400.380

126、.360.340.320.30工时成本工时成本20%00.20.40.60.81.01.21.41.61.82.01.4%51.550494847464544.54443.54342.5顾客满意度顾客满意度20%00.20.40.60.81.01.21.41.61.82.01.6%95.89696.496.897.297.69898.298.498.698.899批次成本批次成本10%00.10.20.30.40.50.60.70.80.91.00.1%425425420415410405400390380370360350资产净资产净收益率收益率25%00.250.500.751.001.2

127、51.501.752.002.252.502.0%1010.811.612.413.21414.815.616.417.218预定奖金比率预定奖金比率0%1%2%3%4%5%6%7%8%9%10%6.5%最终的总奖金比率最终的总奖金比率一次性奖金决定矩阵一次性奖金决定矩阵长期奖励计划（长期奖励计划（3.13.1）概念：长期奖励计划是指绩效衡量周期在一年以上的对既定绩效目标的达成提供奖励的计划。组织的许多重要战略目标不是在一年之内能够完成的。适用范围：传统的长期奖励计划多集中于组织的高层管理人员，以促使他们关注长期经营结果。但在组织中（无论是国际性大公司还是小公司）的较低层次上，这种计划通常采取

128、员工股票计划的形式可能也是有效的，它同样能够使员工更为关注组织的长期绩效和经营结果。尤其是对处于研发领域的员工而言。作用：长期奖励计划强调长期规划和对组织的未来可能产生影响的那些决策。由于它的支付通常是以三年到五年为一个周期，因此，这种浮动工资计划有助于保留高水平人才。它创造了一种所有者意识，从而为长期资本积累打下了良好的基础。长期奖励计划（长期奖励计划（3.23.2）内容：尽管大多数长期奖励计划是围绕股票计划来设计的，但是其他一些经济奖励也同样可以成功运用（CashLong-TermVariablePay&Incentives和StockOption）。参与长期项目或者风险计划的员工有时会有

129、资格参与一种非常类似短期群体奖励计划的长期激励计划，他们以现金的形式或者股权的形式得到奖励。石油勘探公司的地质专家有时可以从成功发掘出来的一口油井中得到一定百分比的产量；软件设计师有时可以从自己所设计的软件的销售中获得一定的版税。这种长期奖励计划非常适用于奖励基金来源有限的情况，或者团队或个人的贡献对于项目的成功与否起着至关重要的作用的情况。长期奖励计划（长期奖励计划（3.33.3）扩展：大多数长期奖励计划是支持经济目标的，但是越来越多的计划开始向涵盖其他绩效要素扩展，比如客户满意度以及质量改善。联邦快递（AmericanExpress）公司于20世纪90年代中期创建了一种奖励计划，该计划所报

130、酬的对象不仅仅包括经济绩效，而包括客户和员工满意度。这些满意度指标对报酬的影响高达25%，是企业将员工行为从关注短期经济结果向关注组织文化转移这一战略的一个重要组成部分。股票所有权计划的类型股票所有权计划的类型 现股计划：现股计划：通过公司奖励或参照股权当前市场价值向企业经理通过公司奖励或参照股权当前市场价值向企业经理人员出售股票的股权计划。经理人能够及时获得股权，同时规定人员出售股票的股权计划。经理人能够及时获得股权，同时规定经理人员在一定时期内必须持有股票，不得出售。经理人员在一定时期内必须持有股票，不得出售。 期股计划：期股计划：公司和经理人员约定在将来某一时期内以一定价格公司和经理人员

131、约定在将来某一时期内以一定价格购买一定数量的股权，购股价格一般参照股权的当前价格确定，购买一定数量的股权，购股价格一般参照股权的当前价格确定，同时对经理人员在购股后出售股票的期限作出规定。同时对经理人员在购股后出售股票的期限作出规定。 期权计划：期权计划：公司给予经理人员在将来某一时期内以一定价格购公司给予经理人员在将来某一时期内以一定价格购买一定数量股票的权利，经理人员到期可以行使也可以放弃这个买一定数量股票的权利，经理人员到期可以行使也可以放弃这个权利，购股价格通常参照股权的当前价格确定。同时对经理人员权利，购股价格通常参照股权的当前价格确定。同时对经理人员在购股后出售股票的期限作出规定。

132、在购股后出售股票的期限作出规定。美国股票期权计划的类型美国股票期权计划的类型n 奖励性股票选择权（奖励性股票选择权（Incentive Stock OptionsIncentive Stock Options）n 员工股票购买计划（员工股票购买计划（Employee Stock Purchase Employee Stock Purchase PlansPlans） n 非标准股票选择权（非标准股票选择权（Nonqualified Stock OptionsNonqualified Stock Options）n 影子股票计划（影子股票计划（Phantom Stock PlansPhantom

133、 Stock Plans）n 股票赠与计划（股票赠与计划（Stock Grants PlansStock Grants Plans） n 退休计划中的公司股票退休计划中的公司股票 长期奖励计划案例之一长期奖励计划案例之一UtiliCorpUnited公司（一家快速成长的公用事业公司）：为了创建一种参与性质更浓的绩效导向型文化，公司建立了一种全员参与的股票所有权计划，该计划的目标是使本公司员工拥有公司25%的股份。为了激发大家的兴趣，公司以15%的折扣来向员工提供股票，并且允许他们购买价值最多可达到他们基本薪酬20%的股份。此外，在401(K)计划中应当由公司提供的6%资金投入，也以股票的形式提

134、供。甚至对关键员工的年度奖金也以股票的形式支付。公司管理人员说，该计划在将工资与绩效和所有权联系在一起方面取得了很大的成功。长期奖励计划案例之二长期奖励计划案例之二美国西南航空公司：与飞行员签订了一个为期10年的合同，为了诱使飞行员放弃在前5年中的加薪权利，公司允许飞行员购买数量最高可达140万股的公司股票，而价格则按照事先约定的一个相对较低的水平上。这不仅对公司财务来说是一件好事，而且有助于促使自己的关键员工将主要精力集中在使得公司的绩效在长期中保持在最高的水平上。我国企业的股权激励计划我国企业的股权激励计划我国国有企业的高层经理人员持股问题。我国国有企业的高层经理人员持股问题。 我国企业的

135、员工持股问题。我国企业的员工持股问题。 我国企业的股票所有权计划案例。我国企业的股票所有权计划案例。 我国企业实施股票所有权计划方面所存在的问题。我国企业实施股票所有权计划方面所存在的问题。员工持股计划的典型内容员工持股计划的典型内容工作一年以上的员工均可参加。工作一年以上的员工均可参加。 股份和股东分配权以工资为依据，兼顾工龄和工作业绩。股份和股东分配权以工资为依据，兼顾工龄和工作业绩。 员工持有的股份或股票交公司外部的公共托管机构或内部托员工持有的股份或股票交公司外部的公共托管机构或内部托管机构管理。管机构管理。 在符合规定的时间和条件的情况下，员工持有的股份或股票在符合规定的时间和条件的

136、情况下，员工持有的股份或股票有权出售，公司有责任收购。有权出售，公司有责任收购。 员工依计划持有的股份或股票一般在员工依计划持有的股份或股票一般在5 57 7年后才有百分之百年后才有百分之百的所有权。的所有权。 上市公司持股的员工享受与其他股东相同的投票权，未上市上市公司持股的员工享受与其他股东相同的投票权，未上市公司的持股员工对于公司的重大决策享有发言权。公司的持股员工对于公司的重大决策享有发言权。 政府对于实行员工持股计划的公司给予税收优惠。政府对于实行员工持股计划的公司给予税收优惠。中国的员工持股计划所面临的困境中国的员工持股计划所面临的困境一、股票市场发育不成熟、不规范，缺乏企业经营业

137、绩的公正市场评价机制。 二、在现有制度和市场发展水平下，中国企业员工大多数属于“ 风险中立型” 和“ 风险规避型” 的人，因而不大愿意承担过多的风险。先进分红和长期发展之间的矛盾。 三、企业缺乏真正的员工参与机制。 四、国家没有相应的税收制度支持。特殊绩效认可计划特殊绩效认可计划特殊绩效认可计划（特殊绩效认可计划（4.14.1）z 概念概念（Special Recognition Programs） ：特殊绩效认：特殊绩效认可计划是指一种现金或非现金的绩效认可计划，即在员工远可计划是指一种现金或非现金的绩效认可计划，即在员工远远超出工作要求表现出特别的努力、实现了优秀的业绩或者远超出工作要求表

138、现出特别的努力、实现了优秀的业绩或者作出了重大贡献的情况下，组织给予他们的小额一次性奖励，作出了重大贡献的情况下，组织给予他们的小额一次性奖励，它是一种经常被忽视的变动性报酬战略。它是一种经常被忽视的变动性报酬战略。z 类型：类型：多种多样，既可以是在公司内部通讯或者布告栏上提及多种多样，既可以是在公司内部通讯或者布告栏上提及某个人，也可以是奖励一次度假的机会或者上千元的现金。某个人，也可以是奖励一次度假的机会或者上千元的现金。z 目的：目的：绩效认可计划可以在员工或者团队出现超出预期的优绩效认可计划可以在员工或者团队出现超出预期的优秀绩效，但是组织利用其他报酬形式却无法提供报偿时向他们提供秀

139、绩效，但是组织利用其他报酬形式却无法提供报偿时向他们提供奖励，这同时也是对虽然是明显超出预期但是确实对组织的总体绩奖励，这同时也是对虽然是明显超出预期但是确实对组织的总体绩效产生了重大影响的那些绩效加以认可的一种方式。效产生了重大影响的那些绩效加以认可的一种方式。特殊绩效认可计划（特殊绩效认可计划（4.24.2）z 作用：作用：绩效认可计划的激励作用不仅限于被奖励者，它会鼓励绩效认可计划的激励作用不仅限于被奖励者，它会鼓励所有员工寻找各种机会来为组织作出意想不到的贡献。以奖励显著所有员工寻找各种机会来为组织作出意想不到的贡献。以奖励显著绩效闻名的企业，无论是否以预定公式的正式形式来认可绩效，都

140、绩效闻名的企业，无论是否以预定公式的正式形式来认可绩效，都会吸引那些能够在这方面作出贡献的人加入和留在组织中，并且谨会吸引那些能够在这方面作出贡献的人加入和留在组织中，并且谨慎地承担一些风险以获得这种报酬。慎地承担一些风险以获得这种报酬。 庆祝目标的实现；庆祝目标的实现； 强化绩效卓越者；强化绩效卓越者； 认可活动；认可活动； 强化已经表现出来的理想行为；强化已经表现出来的理想行为； 认可服务；认可服务； 认可员工的需要认可员工的需要特殊绩效认可计划对组织报酬战略的贡献（特殊绩效认可计划对组织报酬战略的贡献（4.34.3）8提高了整个报酬系统的灵活性和自发性。8扩大了员工在报酬系统中的参与机会

141、，提供真正符合员工兴趣的报酬。8有利于报酬那些与组织的价值观和文化相一致的行为，强化企业的战略目标。8实现报酬系统的成本有效性最大化。特殊绩效认可计划（特殊绩效认可计划（4.44.4）局限：局限：% 与其他绩效奖励计划不同，绩效认可计划并不能改变行为与其他绩效奖励计划不同，绩效认可计划并不能改变行为。% 尽管它能够使得骨干绩效者继续保持优良绩效，但是却无法促尽管它能够使得骨干绩效者继续保持优良绩效，但是却无法促使绩效不良者更加努力或更好地工作。使绩效不良者更加努力或更好地工作。% 由于随机性和自由度很高，所以如果管理不细或者沟通不清楚，由于随机性和自由度很高，所以如果管理不细或者沟通不清楚，很

142、可能会造成很可能会造成“ 胜者胜者”和和“ 败者败者”的心理后果。的心理后果。特殊绩效认可计划的设计与实施特殊绩效认可计划的设计与实施8确定特殊绩效认可计划的目标8决定绩效认可计划的种类和数量8确定需要报酬的活动的类型和性质8决定谁有资格参加认可计划8决定绩效奖励的类型和水平8决定奖励的频率8决定报酬的成本和资金来源8确定提名和挑选获奖者过程8确定如何来授予奖励品 第五节第五节 薪点工资的设计与管理薪点工资的设计与管理 一、一、 薪点工资的内容薪点工资的内容 薪薪点点工工资资是是以以劳劳动动岗岗位位为为对对象象，在在“四四要要素素”评评价价的的基基础础上上，以以点点数数为为标标准准，以以单单位

143、位经经济济效效益益确确定每一点数的点值来确定劳动报酬的一种薪酬制度。定每一点数的点值来确定劳动报酬的一种薪酬制度。 1 1、岗位因素：劳动技能、劳动责任、岗位因素：劳动技能、劳动责任 劳动强度、劳动条件劳动强度、劳动条件 2 2、个人因素：技术职称点、学历点、个人因素：技术职称点、学历点 工龄点工龄点 、兼职兼会点、兼职兼会点 点值点值= =企业工资总额企业工资总额/ /员工薪点总和员工薪点总和二、薪点工资的优越性二、薪点工资的优越性 1、实现员工收入与企业效益的挂钩、实现员工收入与企业效益的挂钩 2、客观反映员工的劳动差异、客观反映员工的劳动差异 3、通过不同薪点确定工资，可以促进员、通过不

144、同薪点确定工资，可以促进员工的自主学习与提高工的自主学习与提高 4、通过量化考核可以实现工资支付的差、通过量化考核可以实现工资支付的差异化。异化。 5、易于管理，操作简便、易于管理，操作简便三、岗效薪点工资的构成和岗点的确定三、岗效薪点工资的构成和岗点的确定 （一）岗效薪点工资的构成（一）岗效薪点工资的构成 1、基础工资单元、基础工资单元 2、岗位技能工资单元、岗位技能工资单元 3、岗点工资单元、岗点工资单元 4、效益工资单元、效益工资单元 （二）岗点的确定（二）岗点的确定 1、岗位点的测定、岗位点的测定 岗位测评岗位测评-岗位排序、归级岗位排序、归级-确定最高低点确定最高低点值并按等差值并按

145、等差/等比方法确定各级点值。等比方法确定各级点值。2、技能点的测定、技能点的测定 学历学位点的确定学历学位点的确定 职称点的确定职称点的确定 兼职点的确定兼职点的确定3、绩效薪点的确定、绩效薪点的确定 四、点值的确定四、点值的确定 1、总薪点数的确定、总薪点数的确定 2、薪点点值的确定、薪点点值的确定关键业绩指标（关键业绩指标（KPI）的制定方式）的制定方式第一步：开发业务“价值树”“价值”树ROIC第二步：确定影响大的“关键业绩指标”第三步：将“关键业绩指标”分配给有关经理第四步：确定影响大的“关键业绩指标”影响巨大的“关键业绩指标”对效益敏感性高与国内基准相比有相当大变化的潜在能力落实到人

146、的“关键业绩指标”总裁经营副总裁经营副总裁部门经理具体指标000102第一步：开发业务第一步：开发业务“价值树价值树”资本投资回报利润投资资本销售收入成本流动资本固定资本潜在可能的“关键业绩指标”每吨市场价市场占有率仓储利用率产出率原料吨成本存货天数应收款天数每吨投资资本生产能力利用率第二步：确定影响大的第二步：确定影响大的“关键业绩指标关键业绩指标”市场占有率生产能力利用率价格每吨产品产出率每吨产品电耗每吨产品资产投资仓储能力利用率应付款平均天数如果变化10%，则对回报影响的情况百分比1541299322选定后分别交给有关经理去执行暂不选定第三步：将第三步：将“关键业绩指标关键业绩指标”分配

147、给有关经理分配给有关经理总裁资本投资回报销售收入增长利润.经营运作付总裁每吨产品总成本每吨产品投资资产.经销付总裁每吨产品价格市场占有率应收款天数.工厂经理产出率每吨产品电耗生产能力利用率.月度季度1年度报告频率每日第四步：确立第四步：确立“关键业绩指标关键业绩指标”在未来三年重视资本投资回报率(ROIC)达到30%将经营利润率提高4个百分点资产周转额每年提高6%销售收入提高30%生产成本降低10%2001 2002 200326%28%30%1.001.051.1182%84%86%50%53%56%1008570产出率提高6%每年提高生产能力利用率2%每吨价格每年提高5%市场占有率每年提高

148、2个百分点每吨电耗下降30%说明性目标KPIKPI评分依据各职位的具体评分依据各职位的具体KPIKPI考核指标计算而得出考核指标计算而得出月月KPIKPI评分标准表举例评分标准表举例填写填写KPIKPI评分表评分表指指 标标 权权 重重 资料来源资料来源 KPI评分表KPI综合评分综合评分 得得 分分 目标值目标值 实际值实际值姓名填表时间部门/公司职务 销售收入30万32万4.160.4预算费用120万100万4.660.1E-campus1万1.2万5.000.2用户数首页访问量15万15万3.000.1正面报道数40403.000.2CMOXXX市场部200X年X月X日4.03财务财务网

149、站网站市场部员工薪金与季度奖确定员工薪金与季度奖确定季度奖计算公式季度奖计算公式:季度奖季度奖=工资工资 KPI系数平均系数平均每月薪金每月薪金=2000+25004.03*4.03/3*3=6511.36元员工每月薪金员工每月薪金=基本工资基本工资+岗位工资岗位工资+浮动工资浮动工资*KPI考核系数考核系数注:KPI考核系数:根据KPI值,计算KPI系数,其公式为KPI值的平方/3的平方各经理的年终奖主要根据其年度KPI综合评分和基本工资确定年终奖计算公式年终奖计算公式:年终奖年终奖=月基本工资月基本工资 年终奖系数年终奖系数 KPI综合评分综合评分年终奖系数确定表年终奖系数确定表KPI综合评分经理类别下属公司总经理下属公司总经理 其他中高层经理其他中高层经理小于2.02.0至4.0大于4.0320012举例：某下属公司总经理的年终奖确定过程例如基本工资：5000 元元/月月月基本工资月基本工资年终年终KPI考核结果（考核结果（1-5分）分）例如KPI考核结果：3.35分年终奖=500013.35=16750元年终奖年终奖=月基本工资月基本工资 年终奖乘数年终奖乘数 KPI得分得分举举 例例