组织行为学-第五单元--激励理论与应用

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1、第五讲第五讲员工激励的理论与实践员工激励的理论与实践1本讲主要内容本讲主要内容 激励理论激励的概念激励的概念个体行为的激励过程个体行为的激励过程工作激励理论工作激励理论需要与动机的分类需要与动机的分类激励理论的应用激励理论的应用2一、激励与工作动机的概念一、激励与工作动机的概念l激励的概念激励的概念 激励指持续激发人的行为动机的心理过程，也就是通常所说的调动人的积极性。l影响个体工作绩效的因素影响个体工作绩效的因素 P= （ M A C ） P个体绩效（performance）， M激励水平或工作积极性（motivation） A工作能力（ability）。 C工作条件（conditions）

2、3工作动机的概念工作动机的概念l需要需要 个体在某种重要而有用或必不可少的事物的匮缺、丧失个体在某种重要而有用或必不可少的事物的匮缺、丧失或被剥夺时内心的一种主观感受。或被剥夺时内心的一种主观感受。l 需要的成分：需要的成分： 一种是定性的、方向性的成分，反映了对特定目标的一种是定性的、方向性的成分，反映了对特定目标的指向性；另一种是定量的、活力性的成分，代表了指指向性；另一种是定量的、活力性的成分，代表了指向该目标的意愿的强烈程度。向该目标的意愿的强烈程度。l动机动机 促使个体发动某种行为，并使行为指向一定目标的内促使个体发动某种行为，并使行为指向一定目标的内部动力。部动力。4l人的行为过程

3、的一般模式人的行为过程的一般模式 刺激需要动机行为目标图1 人的行为过程模式二、个体行为的激励过程二、个体行为的激励过程心理紧张需要满足紧张解除5组织工作中的激励过程组织工作中的激励过程 需要心理紧张动机行为个人目标组织目标满足解除 反 馈图2 激励过程模式图6三、需要的分类三、需要的分类1.初生需要、次生需要与一般性需要初生需要、次生需要与一般性需要2.物质需要与精神需要物质需要与精神需要3.外在性需要与内在性需要外在性需要与内在性需要7外在性需要与内在性需要外在性需要与内在性需要1. 外在性需要外在性需要 这类需要所指向的目标，是当事者自身所无法控制而由这类需要所指向的目标，是当事者自身所

4、无法控制而由外界环境来支配的。在组织中，外在性需要要是靠组织外界环境来支配的。在组织中，外在性需要要是靠组织所掌握和分配的资源（或奖酬）来满足的所掌握和分配的资源（或奖酬）来满足的。2. 内在性需要内在性需要 由工作本身提供满足的需要。由工作本身提供满足的需要。8外在性需要物质性需要社会情感性需要9物质性的需要物质性的需要l概念：概念： 通常指由工资、奖金、住房及其他各种福利待遇等通常指由工资、奖金、住房及其他各种福利待遇等物质性资源来满足的需要。物质性资源来满足的需要。l物质性资源的特点：物质性资源的特点：（1 1）它们是客观的，可以感知和测量的。）它们是客观的，可以感知和测量的。（2 2）

5、它们是消耗性的，分掉一点少一点，成本较高。）它们是消耗性的，分掉一点少一点，成本较高。（3 3）资源有限，分配具有竞争性。）资源有限，分配具有竞争性。（4 4）这类资源具有通用性。）这类资源具有通用性。10社会情感性需要社会情感性需要l概念：概念： 通常要用友谊、温暖、特殊的亲密关系、信任、认可通常要用友谊、温暖、特殊的亲密关系、信任、认可 表扬、尊重、荣誉等社会感情性的资源来满足的需要。表扬、尊重、荣誉等社会感情性的资源来满足的需要。 l 社会感情性资源的特点：社会感情性资源的特点：（1 1）抽象性、不易测量、象征性，需靠人的主官感受与）抽象性、不易测量、象征性，需靠人的主官感受与 体验去领

6、会和获得。体验去领会和获得。（2 2）无需成本，数量无限。）无需成本，数量无限。（3 3）具有互增性。）具有互增性。（4 4）专有性。）专有性。11内在性需要过程导向性需要结果导向性需要12过程导向的内在需要过程导向的内在需要l概念：概念： 这种内在性需要靠工作活动本身所蕴藏的因素来满足，如：这种内在性需要靠工作活动本身所蕴藏的因素来满足，如： 工作本身的趣味性；工作本身的趣味性； 工作的挑战性；工作的挑战性； 工作活动所具有的培养性；工作活动所具有的培养性； 工作活动提供的交往机会。工作活动提供的交往机会。l特点：特点： （1 1）这种需要的满足不仅与是否存在外在诱激物无关，而且也）这种需要

7、的满足不仅与是否存在外在诱激物无关，而且也与工作任务的成败无关。与工作任务的成败无关。 （2 2）活动本身是否有趣和吸引人，全在当事者本人的爱好、判）活动本身是否有趣和吸引人，全在当事者本人的爱好、判断与价值观，不存在客观的、绝对的评价标准断与价值观，不存在客观的、绝对的评价标准。13结果导向性需要结果导向性需要l概念：概念： 这种内在性需要只有在工作任务完成时才会感到满足。这种内在性需要只有在工作任务完成时才会感到满足。l特点：特点：（1 1）所依据的成就主要由当事者按自己的标准做判断；）所依据的成就主要由当事者按自己的标准做判断；（2 2）这种内在激励不仅在任务完成时能够起作用，更重）这种

8、内在激励不仅在任务完成时能够起作用，更重 要的是，在任务尚未完成或遭挫折时，对活动结果要的是，在任务尚未完成或遭挫折时，对活动结果 的向往也鼓舞着人百折不回地前进的向往也鼓舞着人百折不回地前进。14 激励理论四、激励理论内容型激励理论内容型激励理论过程型激励理论过程型激励理论综合激励模型综合激励模型行为强化理论行为强化理论151。内容型激励理论。内容型激励理论 l马斯洛的需要层次理论马斯洛的需要层次理论l阿尔德弗的阿尔德弗的ERG理论理论l麦可利兰的成就需要理论麦可利兰的成就需要理论l赫茨伯格的双因素理论赫茨伯格的双因素理论16需要层次理论的基本内容需要层次理论的基本内容 l生理需要生理需要

9、l安全需要安全需要 l社交需要社交需要 一是爱的需要, 二是归属的需要。l尊重需要尊重需要 尊重需要分为内部尊重和外部尊重。l自我实现的需要自我实现的需要 。 马斯洛的需要层次理论马斯洛的需要层次理论17马斯洛的需要层次论模型马斯洛的需要层次论模型生理需要生理需要安全需要安全需要社交需要社交需要尊重需要尊重需要自我实现需要自我实现需要18对需要层次理论的分析与评价对需要层次理论的分析与评价l需要层次理论对我们有启发意义的几个方面需要层次理论对我们有启发意义的几个方面（1）马斯洛提出人的需要有一个从低级到高级的发展过程。这一过）马斯洛提出人的需要有一个从低级到高级的发展过程。这一过程的一般趋势在

10、某种程度上是符合人类需要发展的一般规律的。程的一般趋势在某种程度上是符合人类需要发展的一般规律的。（2）马斯洛的需要层次论指出了在每一时期，都是一种需要占主导）马斯洛的需要层次论指出了在每一时期，都是一种需要占主导地位，而其他需要则处于从属地位。在企业管理工作中，要了解地位，而其他需要则处于从属地位。在企业管理工作中，要了解员工在某一时期的主导需要，才能有针对性地做好管理工作。员工在某一时期的主导需要，才能有针对性地做好管理工作。（3）与其它需要理论相比，马斯洛的需要层次理论对于人的需要的）与其它需要理论相比，马斯洛的需要层次理论对于人的需要的分类比较细致。分类比较细致。19对需要层次理论的分

11、析与评价对需要层次理论的分析与评价l需要层次理论的缺点需要层次理论的缺点（1）需要层次论的理论基础是错误的。）需要层次论的理论基础是错误的。（2）需要层次论带有一定的机械主义色彩。）需要层次论带有一定的机械主义色彩。 (3）需要层次论只注意了一个人各种需要之间的）需要层次论只注意了一个人各种需要之间的纵向联系，忽视一个人在同一时间存在多种需要，纵向联系，忽视一个人在同一时间存在多种需要，及动机间的冲突。及动机间的冲突。20生理需要生理需要需要层次需要层次管理方法策略管理方法策略激励（追求的目标）激励（追求的目标）安全需要安全需要 工资和奖金工资和奖金 各种福利各种福利 健康工作环境健康工作环境

12、薪资管理、医疗、工作时间薪资管理、医疗、工作时间 职业职位保障职业职位保障 意外事故的防止意外事故的防止社会需要社会需要尊重需要尊重需要自我实现自我实现 人际关系人际关系 团体接纳团体接纳 组织的认同组织的认同 名誉、地位名誉、地位 权利和责任权利和责任 尊重与自尊尊重与自尊挑战性工作挑战性工作能发挥自己特长能发挥自己特长的组织环境的组织环境生产条件、用工制度、离退休生产条件、用工制度、离退休制度、失业保险制度、失业保险人际关系、奖金利润分配制度、人际关系、奖金利润分配制度、娱乐制度娱乐制度人事考核制度、晋升制度、奖人事考核制度、晋升制度、奖励制度、励制度、参与决策、攻关小组参与决策、攻关小组

13、 马斯洛的需要层次理论在组织管理中的应用马斯洛的需要层次理论在组织管理中的应用21生存需要生存需要相互关系相互关系成长发展的需要成长发展的需要图4 阿尔德弗的ERG理论模型阿尔德弗（Alderfer）的ERG理论22ERG理论的基本内容理论的基本内容lE（existence）指生存需要。指生存需要。这类需要关系到个体的存在或生存。包括衣、食、住、以及工作组这类需要关系到个体的存在或生存。包括衣、食、住、以及工作组织为使其得到这些因素而提供的手段，如报酬、福利、安全条件织为使其得到这些因素而提供的手段，如报酬、福利、安全条件等。相当于马斯洛需要层次论中的生理需要和安全需要。等。相当于马斯洛需要层

14、次论中的生理需要和安全需要。lR（relatedness）指关系需要，指关系需要， 即人际关系的需要。这种需要通过工作中或工作以外与其他人的接即人际关系的需要。这种需要通过工作中或工作以外与其他人的接触和交往得到满足。相当于马斯洛理论中的交往需要和一部分尊触和交往得到满足。相当于马斯洛理论中的交往需要和一部分尊重需要。重需要。lG（growth）成长需要成长需要 这是个人自我发展和自我完善的需要。这种需要通过发展个人的这是个人自我发展和自我完善的需要。这种需要通过发展个人的潜力和才能而得到满足。相当于马斯洛需要理论中的自我实现的潜力和才能而得到满足。相当于马斯洛需要理论中的自我实现的需要和自尊

15、需要。需要和自尊需要。23ERG理论与马斯洛理论的区别理论与马斯洛理论的区别lERG理论并不强调需要层次的顺序。理论并不强调需要层次的顺序。l多种需要可以同时并存。不一定低层次的需要得到满足后才能进入高多种需要可以同时并存。不一定低层次的需要得到满足后才能进入高层次的需要。在生存和相互关系需要没有得到满足的情况下，一个人层次的需要。在生存和相互关系需要没有得到满足的情况下，一个人也可为成长需要而工作，或三种需要同时起作用。也可为成长需要而工作，或三种需要同时起作用。lERG理论认为存在高级需要向低级需要的倒退现象。当高级的需要受理论认为存在高级需要向低级需要的倒退现象。当高级的需要受到挫折时，

16、会产生倒退现象，而不是象马斯洛所说的那样，继续努力到挫折时，会产生倒退现象，而不是象马斯洛所说的那样，继续努力去追求受挫折需要的满足。去追求受挫折需要的满足。lERG理论认为需要得到满足后，其强度不一定减弱。某种需要在一定理论认为需要得到满足后，其强度不一定减弱。某种需要在一定时间内发生作用，而当这种需要得到满足后，可能上升为高级的需要，时间内发生作用，而当这种需要得到满足后，可能上升为高级的需要，也可能没有这种上升趋势。也可能没有这种上升趋势。24赫茨伯格的双因素论赫茨伯格的双因素论 美国心理学家赫茨伯格（美国心理学家赫茨伯格（F.Herzberg）认为，认为，使员工感到不满意的因素与使员工

17、感到满意的使员工感到不满意的因素与使员工感到满意的因素是不同的，前者往往由工作环境引起，后因素是不同的，前者往往由工作环境引起，后者通常由工作本身引起。他分别把这两种因素者通常由工作本身引起。他分别把这两种因素称为保健因素与激励因素。称为保健因素与激励因素。25 赫茨伯格的双因素论赫茨伯格的双因素论导致不满意的因素导致不满意的因素 有激励作用的因素有激励作用的因素504030201001020304050%发生频率的百分比发生频率的百分比地位地位与下属的关系与下属的关系个人生活个人生活与同事的关系与同事的关系薪酬薪酬工作条件工作条件与上级的关系与上级的关系监督监督公司的政策公司的政策 和管理和

18、管理成长与发展成长与发展信任信任责任责任工作自身工作自身认可认可成就成就（1844个工作事件）个工作事件）（1753个工作事件）个工作事件）安全感安全感26 传统观点传统观点满意不满意 赫茨伯格的观点赫茨伯格的观点满意没有满意没有不满意不满意图5-4 赫茨伯格的双因素理论激励因素激励因素保健因素保健因素双因素理论的特点双因素理论的特点l赫茨伯格认为传统的满意不满意的观点是不正确的。满意的对立面是没有满意，不满意的对立面是没有不满意。27麦克利兰的权力、合群和成就需要理论麦克利兰的权力、合群和成就需要理论l麦克利兰认为，任何人都有三个方面的需要：麦克利兰认为，任何人都有三个方面的需要：l权力需要

19、：支配和控制别人的需要。权力需要：支配和控制别人的需要。l合群需要：建立友好和亲密人际关系的需要。合群需要：建立友好和亲密人际关系的需要。 l成就需要成就需要 ：追求卓越，实现目标，争取成功的：追求卓越，实现目标，争取成功的需要。需要。 28成就需要主导型员工的特点与激励措施成就需要主导型员工的特点与激励措施特点激 励 措 施1.渴望得到管理者明确的工作评价；2.喜欢进行有意义的、适度的冒险；3.以目标为中心进行工作；4.善于制定适当的、可操作的目标；5.善于解决具体问题，在工作中承 担具体的责任。1.为他们布置具有挑战性，但通过努力可以完成的工作；2.及时准确地对他们的工作业绩进行评价和反馈

20、。29权力需要主导型员工的特点与激励措施权力需要主导型员工的特点与激励措施特点激励措施1.喜欢与他人进行比较2.渴望控制别人3.喜欢参加能够获胜的竞赛4.希望能控制整个局势；5. 害怕失败，并且不愿承认 错误1.让他们做完整的工作， 避免让他们做协调性的工作；2.尽量让他们参加工作讨论， 并参与决策的制定；3.使他们有权控制它们自身的 工作。30合群需要主导型员工的特点与激励措施合群需要主导型员工的特点与激励措施特点激励措施1、喜欢与他人进行交流；2、渴望被别人喜欢；3、希望能加入一个小团体；4、喜欢参加大型的社会活动。1、让他们在团队中进行工作；2、尽量对他们的工作进行 表扬与认可；3、让他

21、们做协调型的工作。31 2。过程型激励理论。过程型激励理论l弗隆姆的弗隆姆的期望理论期望理论l目标设置理论目标设置理论 l亚当斯的公平理论亚当斯的公平理论32期望理论模型期望理论模型l期望值（E）指个人努力后，能够获得某一绩效水平的主观概率。l工具值（I）指达到既定绩效水平后，能够获得组织奖励的主观 概率。l 效价（V）指组织奖励在当事者心目中的相对价值。 nl 弗鲁姆公式：M = EIiVi i=1 个人努力个人绩效组织奖励个人目标期望值工具值效价EIV33根据期望理论预测的激励程度根据期望理论预测的激励程度努力 绩效工作绩效 （期望值）（期望值）奖励奖励效价激励程度 低 低 低 很低低 低

22、 高 低低 高 低 低低 高 高 低高 低 低 低高 低 高 中等高 高 低 中等 高 高 高 很高 34期望理论的应用期望理论的应用l提高员工的期望水平，解决员工个人努力与工作成绩的关系提高员工的期望水平，解决员工个人努力与工作成绩的关系。 帮助员工建立可以达到的目标， 对员工进行培训，提高其工作技能。 为员工提供必要的工作条件。l提高关联性（工作绩效与所得报酬之间关系）的认识，解决员工提高关联性（工作绩效与所得报酬之间关系）的认识，解决员工的工作成绩与奖励的关系的工作成绩与奖励的关系。l提高效价水平，解决对员工的奖励与满足个人需要的关系。提高效价水平，解决对员工的奖励与满足个人需要的关系。

23、35管理者及员工对激励员工的因素的排列比较管理者及员工对激励员工的因素的排列比较员工对激励他们的因素的排列 管理者对激励员工的因素的排列1. 对员工所作工作的充分肯 定和感激2. 有兴趣的工作3. 丰厚的薪水4. 工作安全（稳定）5. 在组织内的提升和发展1. 丰厚的薪水2. 工作安全3. 良好的工作环境4. 在组织内的提升和发展5. 对员工所作工作的充分肯定 和感激 36目标设置理论l目标设置的理论背景 目标设置理论是由美国著名行为科学家洛克（E. Locke）于1968年首先提出的。洛克认为，目标设置是管理领域中最有效的激励方法之一，员工的工作目标是工作行为最直接的推动力。 37目标设置的

24、原则（1）目标应当是具体的。（2）目标应当是难度适中的。（3）目标应当被个人所接受。 影响个人接受目标的因素有：领导人的威信、同事的影响、奖励制度、竞争以及个人达到目标的信心。（4）必须有对达到目标的进程有及时客观的反馈信息。 （5）个人参与设置的目标比别人为他设置的目标更有效。38l分配公平感分配公平感 分配公平感指人们对组织中资源或奖酬的分配，尤其是涉及自身利益的分配是否公平合理的个人判断和感受。因此，分配是否公平的标准完全是主观的，主要取决于当事者的个性、需要、动机、价值观等个人因素，因而是因人而异的。l影响公平感的因素影响公平感的因素 人的公平感一方面受其所得的绝对报酬的影响，另一方面

25、受相对报酬的影响。亚当斯的公平理论亚当斯的公平理论39分配公平感的特点l相对性相对性 不平是比较出来的，是社会比较的结果，且无绝对标准。l主观性主观性 完全因个人特点而异，甲认为不公平的事，乙可能认为是公平的。l不对称性不对称性 人们常在自己稍有吃亏时，便怨声载道，但在占了便宜时，却心安理得，毫无内疚之心。l扩散性扩散性 人们在某项分配上感到不公，心存不满，会波及到整个情绪。40 亚当斯的公平理论模型亚当斯的公平理论模型当事人A结果O投入I参照者B结果O投入IA同B比较 OA OB IA IBOA OB IA IBOA OB IA IBOA OB IA IB（心理平衡（心理平衡）不公平不公平公

26、平公平不公平不公平（吃亏感）（吃亏感）（负疚感）（负疚感）41l从实际上扩大自己所获（从实际上扩大自己所获（O OA A）或增大对方贡献（或增大对方贡献（I IB B），），减减少对方所获（少对方所获（O OB B），），减少自己贡献（减少自己贡献（I IA A），），如出废品、怠如出废品、怠工、缺勤、浪费原材料或降低设备保养质量等。工、缺勤、浪费原材料或降低设备保养质量等。l从心理上改变对这些变量的认识，如设想自己获得某种较从心理上改变对这些变量的认识，如设想自己获得某种较虚的额外奖励，或贬低对方所获价值。虚的额外奖励，或贬低对方所获价值。l改变参照对象，改变参照对象，以以“比比上不足，上不

27、足，比下有余比下有余”来安慰自己。来安慰自己。l退出比较，辞职另谋高就。退出比较，辞职另谋高就。公平感的恢复公平感的恢复42l贡献律：贡献律： 贡献律认为公平就是论功行赏，使奖酬与贡献成比例，即多劳多得。其表达式是： 几种不同的公平规范几种不同的公平规范几种不同的公平规范几种不同的公平规范 OA OB IAIB 平均律平均律 不管贡献大小或其他条件如何，大家一律获得同等数量的 分配。其表达式是： OA = OB 需要律需要律 需要律就是水需要得多，就分配得多些，而不考虑贡献多 少，也不是人人平等。其表达式是： OA OB NANB43如何保证企业分配的公平性如何保证企业分配的公平性（1 1）加

28、强体制改革，贯彻效益优先兼顾公平、按劳分配、）加强体制改革，贯彻效益优先兼顾公平、按劳分配、多劳多得、奖勤罚懒，建立公平公正的人力资源政策和多劳多得、奖勤罚懒，建立公平公正的人力资源政策和制度制度. .（2 2）在公司）在公司/ /单位推行职位分析，确定每一职位的职责、单位推行职位分析，确定每一职位的职责、职权，再进行职位评价，根据职位评价的结果建立薪酬职权，再进行职位评价，根据职位评价的结果建立薪酬管理制度。管理制度。（3 3）奖酬制度要有民主性与透明性。）奖酬制度要有民主性与透明性。44亚当斯的公平理论在企业管理中的应用亚当斯的公平理论在企业管理中的应用（4 4）加强教育培训，让员工正确客

29、观地评价自己）加强教育培训，让员工正确客观地评价自己与他人的与他人的“投入投入”与与“收入收入”的比例。的比例。（5 5）领导要为员工创造机会均等、公平竞争的条）领导要为员工创造机会均等、公平竞争的条件并引导员工把注意力从结果均等转移到机会均件并引导员工把注意力从结果均等转移到机会均等上来。等上来。453。综合激励模型。综合激励模型l罗宾斯的综合激励模型罗宾斯的综合激励模型l迪尔的综合激励模型迪尔的综合激励模型46 罗宾斯的综合激励模型罗宾斯的综合激励模型目标引导行为个人努力个人绩效组织奖赏个人目标高成就需要客观的绩效评估系统强化主导需要能力奖励的标准公平性比较产出A 产出B 投入A 投入B机

30、会机会47 迪尔综合激励模型迪尔综合激励模型l人的总激励水平人的总激励水平( (M M总总) )应是内在性激励应是内在性激励( (M M内内) )与外在性激励与外在性激励( (M M外外) )之和，之和，即：即：M总总= M内内+ M外。外。l内在性激励本身又可分为过程导向性、由任务本身所激发的激励内在性激励本身又可分为过程导向性、由任务本身所激发的激励（M M活活），与结果导向性的、由完成任务时的成就感所激发的激励），与结果导向性的、由完成任务时的成就感所激发的激励（M M成成），即：），即：M内内= M活活+ M成成l对内在性激励的分析对内在性激励的分析 内在性激励的数学表达式为： M内

31、= M活+ M成= V活+ E V成48l对外在性激励的分析对外在性激励的分析 外在性激励中包含有一阶结果的期望（外在性激励中包含有一阶结果的期望（E E）、）、二阶结果的期望（二阶结果的期望（I I）和奖酬和奖酬效价（效价（V V）这三类变量，其表达式是：这三类变量，其表达式是： M外外= E I Ii iV Vi i l迪尔的综合激励模型表达式：迪尔的综合激励模型表达式： n M总= M内+ M外 = (V活+ E V成)+ E IiVi i=1 n = V活+ E（ V成+ IiVi ） i=1 迪尔综合激励模型迪尔综合激励模型ni=1i=149lV活活的提高，即增加活动本身的吸引力。的

32、提高，即增加活动本身的吸引力。（1）避免工作的过分单调，使之有某些变化。 （2）提高任务的挑战性，使之有一定的难度。（3）工作活动中安排适当的与别人交往的机会，满足员工的社交需要。 （4）把任务目标交待明确，减少不确定性。lV成成的提高，增加活动结果的吸引力。的提高，增加活动结果的吸引力。 （1）分配的任务应有一定的完整性，不要分割太细； （2）要交待清楚任务的意义。 （3）及时提供活动结果的反馈。 迪尔综合激励模型的应用迪尔综合激励模型的应用50lE的提高，增加员工对自己付出努力后能达到的绩效水准的提高，增加员工对自己付出努力后能达到的绩效水准的把握。的把握。 （1）向员工讲清组织的要求、意

33、图和期望。 （2）给员工提供必要的指导和支持。 （3）对员工进行培训，以提高其能力。 （4）建立科学、公平、合理的绩效考评体系。lIi 的提高，使员工完成任务后能确保拿到原来向他们许诺的提高，使员工完成任务后能确保拿到原来向他们许诺的各种奖酬的各种奖酬。 （1）首先建立公正的奖酬制度。 （2）管理者要信守诺言。 （3）对所有下属一视同仁。lVi的提高：的提高：定期进行员工需要调查，建立自助餐式的福利制度。迪尔综合激励模型的应用迪尔综合激励模型的应用51五、激励理论的应用五、激励理论的应用（一）目标管理（一）目标管理l目标管理的概念目标管理的概念 目标管理是以系统的方法集合许多关键管理活动，使组

34、织中的上目标管理是以系统的方法集合许多关键管理活动，使组织中的上下级共同商定组织的总目标及围绕总目标的部门目标和个人目标，下级共同商定组织的总目标及围绕总目标的部门目标和个人目标，并有意识地引导人们通过协调和支持来有效地完成组织和个人目并有意识地引导人们通过协调和支持来有效地完成组织和个人目标的管理系统。标的管理系统。l目标管理的实质目标管理的实质1.建立相互支持和明确责任的目标网络建立相互支持和明确责任的目标网络2.强调人的因素，鼓励员工参与管理强调人的因素，鼓励员工参与管理3.目标管理强调效益第一目标管理强调效益第一52制定总体目标和行动计划为推行目标管理做准备制定个人目标和行动计划定期评

35、估、取得进程的反馈和做出调整对结果作最后评估（1） （2） （3） （4） （5）目标管理的过程：目标管理的过程：53目标管理的过程目标管理的过程（1）制定总体目标。）制定总体目标。 总体目标采取自上而下的方法，由组织上层领导者集体总体目标采取自上而下的方法，由组织上层领导者集体制定。其程序是：首先，确定组织所要达到的总体目标，制定。其程序是：首先，确定组织所要达到的总体目标，可以是销售额、市场占有率、产量指标或服务质量等；可以是销售额、市场占有率、产量指标或服务质量等；其次，确定绩效测量的方法；其次，确定绩效测量的方法；（2）为推进目标管理制度作组织准备。）为推进目标管理制度作组织准备。 确

36、定总体目标后，组织主要领导者及主管人员要对下级确定总体目标后，组织主要领导者及主管人员要对下级作宣传、解释和说服工作，同时对组织机构和人员配备作宣传、解释和说服工作，同时对组织机构和人员配备作适当调整。作适当调整。54目标管理的过程目标管理的过程（3）制定个人目标。）制定个人目标。 制定个人目标往往采取自下而上合自上而下相结合的形式。个人制定个人目标往往采取自下而上合自上而下相结合的形式。个人目标必须与总体目标相一致，而且与上下左右部门的目标相协调。目标必须与总体目标相一致，而且与上下左右部门的目标相协调。个人目标要有相应的行动计划，遵循目标设置理论提出的基本原个人目标要有相应的行动计划，遵循

37、目标设置理论提出的基本原则：目标应当具体、有一定难度、被个体所接受。则：目标应当具体、有一定难度、被个体所接受。（4）结果的评定）结果的评定 结果的评定包括周期性评定和最终评定（一般以一年为期）。周结果的评定包括周期性评定和最终评定（一般以一年为期）。周期性评定的目的是为了对目标进行及时调整，通过年终评定，根期性评定的目的是为了对目标进行及时调整，通过年终评定，根据达到的结果对目标管理实施的情况做出总体性诊断和评定，然据达到的结果对目标管理实施的情况做出总体性诊断和评定，然后在重新开始实行下一阶段的目标管理制度。后在重新开始实行下一阶段的目标管理制度。55目标管理应注意的问题目标管理应注意的问

38、题l目标具体性目标具体性l参与决策参与决策l明确的时间规定明确的时间规定l充分的授权充分的授权l绩效反馈绩效反馈l实现目标后奖酬措施要与个体需要相结合实现目标后奖酬措施要与个体需要相结合56（二）员工参与方案1。什么是员工参与？。什么是员工参与？ 为发挥员工的所有能力，并为鼓励员工对组织成功作更多的努力而设计的一种参与过程。2。员工参与的类型。员工参与的类型l 参与式管理。下级分享其直接监管者的部分决策权。 参与式管理的优点： （1）当工作变得复杂时，管理者常常不能了解员工所作 的一切，参与式管理可能得到最完善的决策。 （2）参与可以增加员工对决策的承诺。 （3）参与为员工提供了内部激励。57

39、l代表参与。代表参与。 工人不直接参与决策，而是有一小群工人的代表进行参与。代表参工人不直接参与决策，而是有一小群工人的代表进行参与。代表参与的目的是在组织内重新分配权力，把劳工放在和资方、股东的利与的目的是在组织内重新分配权力，把劳工放在和资方、股东的利益更为平等的地位上。益更为平等的地位上。 代表参与的形式：工作委员会、董事会代表。代表参与的形式：工作委员会、董事会代表。l质量圈。质量圈。 由由810个员工和监管者组成的共同承担责任的一个工作群体。他个员工和监管者组成的共同承担责任的一个工作群体。他们定期会面，讨论质量问题，探讨问题成因，提出解决建议以及实们定期会面，讨论质量问题，探讨问题

40、成因，提出解决建议以及实施纠正措施。施纠正措施。 质量圈可能对生产力产生积极影响，对员工满意度几乎没有影响。质量圈可能对生产力产生积极影响，对员工满意度几乎没有影响。l员工持股方案。员工持股方案。 员工持股具有提高员工工作满意度和工作激励水平的潜力。员工持股具有提高员工工作满意度和工作激励水平的潜力。58（三）工作设计1。工作设计的概念。工作设计的概念 指组织向其成员分配工作任务和职责的方式。指组织向其成员分配工作任务和职责的方式。2。工作设计的发展。工作设计的发展l工作简单化。工作简单化。l工作扩大化。工作扩大化。 让工人增加工作的种类，同时承担几项工作或周期更长的工作，让工人增加工作的种类

41、，同时承担几项工作或周期更长的工作，以克服单调工作的厌烦，增加工作兴趣。以克服单调工作的厌烦，增加工作兴趣。l工作丰富化。工作丰富化。 让工人有机会参加工作的计划和设计，得到信息反馈，估价和修让工人有机会参加工作的计划和设计，得到信息反馈，估价和修正自己的工作，增加工作的责任感和成就感，增加工作兴趣。正自己的工作，增加工作的责任感和成就感，增加工作兴趣。593。工作特征模型。工作特征模型工作特征模型研究什么样的工作能激发员工的工作工作特征模型研究什么样的工作能激发员工的工作动机，提高其工作满意感。它包括核心工作特征、动机，提高其工作满意感。它包括核心工作特征、关键心理状态和个人工作结果三个组成

42、部分。关键心理状态和个人工作结果三个组成部分。60核心工作特征核心工作特征（1）技能的多样化。指完成工作的过程中需要多种技能的程度。它）技能的多样化。指完成工作的过程中需要多种技能的程度。它不仅指扩大工作的横向数量（工作扩大化），而且指扩大工作的不仅指扩大工作的横向数量（工作扩大化），而且指扩大工作的纵向水平（工作丰富化）。纵向水平（工作丰富化）。（2）任务完整性。指工作要求完成完整任务单元的程度，即个人从）任务完整性。指工作要求完成完整任务单元的程度，即个人从头到尾完成一项任务的程度。头到尾完成一项任务的程度。（3）任务意义。指该项工作对组织内外其他人的工作和生活产生重）任务意义。指该项工作

43、对组织内外其他人的工作和生活产生重大影响的程度。大影响的程度。（4）自主性。指个人能够自主的安排自己完成任务进程的程度。）自主性。指个人能够自主的安排自己完成任务进程的程度。（5）反馈。指个人得到自己工作效果的明确信息的程度。）反馈。指个人得到自己工作效果的明确信息的程度。61关键心理状态关键心理状态（1）员工个人能体验到他所从事的工作具有）员工个人能体验到他所从事的工作具有 重要意义。重要意义。（2）员工个人能体验到他对工作结果负有个）员工个人能体验到他对工作结果负有个 人责任。人责任。（3）员工能够及时了解工作结果。）员工能够及时了解工作结果。62 哈克曼和奥尔德姆进一步把上述五个工作特征

44、加以整合，哈克曼和奥尔德姆进一步把上述五个工作特征加以整合，形成一个单维度指标，即激励潜在分数（形成一个单维度指标，即激励潜在分数（MPS）：）： SV+TI+TS3（）AFMPS=MPS激励潜在分数激励潜在分数，SV技能多样化，技能多样化，TI任务完整性，任务完整性，TS任务意义，任务意义，A自主性，自主性，F反馈。反馈。 个人和工作的结果个人和工作的结果高度的工作动机和工作满意感；高质量的工作绩效和较低高度的工作动机和工作满意感；高质量的工作绩效和较低的缺勤率与离职率。的缺勤率与离职率。潜在激励分数63工作激励的工作特征模型工作激励的工作特征模型核心的工作特征关键的心理状态个人和工作的结果

45、技能多样化任务完整性任务意义体验到的工作意义自主性反馈体验到的对工作结果的责任感对工作活动实际结果的了解高度的内在工作动机对工作的高度满意感高质量的工作绩效低缺勤率和离职率员工成长需要强度64工作再设计工作再设计工作再设计的必要条件工作再设计的必要条件（1）管理人员必须在实施变革前切实认真地对问题进行诊断，只有）管理人员必须在实施变革前切实认真地对问题进行诊断，只有那些多数人感到不满意的工作才需要再设计。那些多数人感到不满意的工作才需要再设计。（2）管理人员应与员工一起讨论再设计方案，只有从事该项工作的）管理人员应与员工一起讨论再设计方案，只有从事该项工作的员工接受了这种方案，才能实施这种再设

46、计。员工接受了这种方案，才能实施这种再设计。（3）负责工作再设计的管理人员必须事先制定出应变计划，以便处）负责工作再设计的管理人员必须事先制定出应变计划，以便处理再设计活动中出现的问题。理再设计活动中出现的问题。（4）工作再设计要求负责人员不断对实施情况进行评估并迅速解决）工作再设计要求负责人员不断对实施情况进行评估并迅速解决出现的问题。出现的问题。65工作再设计的方法工作再设计的方法（1）把多项工作加以合并，形成一个较大的工作单元。）把多项工作加以合并，形成一个较大的工作单元。（2）形成一个自然工作单元。可按地理位置、工作类型、顾客群体等）形成一个自然工作单元。可按地理位置、工作类型、顾客群

47、体等形成自然的工作单元，使工作安排具有内在逻辑联系。形成自然的工作单元，使工作安排具有内在逻辑联系。（3）与客户建立直接联系。让从事该项工作的员工与客户建立直接联）与客户建立直接联系。让从事该项工作的员工与客户建立直接联系，并长期保持这种联系。系，并长期保持这种联系。（4）纵向安排工作。把原来由上级管理人员负责的责任和权力下放给）纵向安排工作。把原来由上级管理人员负责的责任和权力下放给下级。下级。（5）开辟反馈渠道。为员工创造条件，使他们通过各种渠道直接了解）开辟反馈渠道。为员工创造条件，使他们通过各种渠道直接了解自己的工作进程和结果。自己的工作进程和结果。66工作再设计与核心工作特征的联系工作再设计与核心工作特征的联系多项工作合并形成自然工作单元与客户建立联系纵向安排工作开辟反馈渠道技能多样化任务完整性任务重要性自主性反馈 67 常见的工作设计方法常见的工作设计方法l工作扩大化l工作丰富化l工作轮换l压缩工作周l压缩工作时间l弹性时间制l工作分担l在家办公68