全面降低采购成本与库存控制高级研修

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1、全面降低采购成本与库存控制全面降低采购成本与库存控制高级研修班高级研修班2004/11/12-13深圳深圳1课程内容课程内容q第一部分：采购价值体现第一部分：采购价值体现q第二部分：采购成本分析第二部分：采购成本分析q第三部分：价格分析与报价单审核第三部分：价格分析与报价单审核q第四部分：降低采购成本方法第四部分：降低采购成本方法q第五部分第五部分: : 采购成本管理策略采购成本管理策略q第六部分：全面优化库存管理第六部分：全面优化库存管理 第一部分：采购价值体现第一部分：采购价值体现1 1、新的采购变革时代、新的采购变革时代2 2、采购职能的重大转变、采购职能的重大转变3 3、采购需要的客户

2、关系管理、采购需要的客户关系管理4 4、采购职业素质新要求、采购职业素质新要求5 5、新的采购价值理念、新的采购价值理念6 6、采购对公司经营业绩的影响、采购对公司经营业绩的影响7 7、战略采购活动、战略采购活动QuestionSeriesA?1 1、采购面临着怎样的环境与挑战？、采购面临着怎样的环境与挑战？2 2、采购只是发挥购买的职能吗、采购只是发挥购买的职能吗? ?3 3、采购导向的时代来临了吗？、采购导向的时代来临了吗？4 4、采购价值体现在哪里？、采购价值体现在哪里？ 无止境的无止境的COST DOWNCOST DOWN压力压力 JITJIT的交期与品质的交期与品质 技术快速变化带来

3、的冲击技术快速变化带来的冲击 突破地域性的全球化管理突破地域性的全球化管理 处理排山倒海般的资讯能力处理排山倒海般的资讯能力 人际关系与人机关系并存人际关系与人机关系并存 环保意识衍生的绿色采购环保意识衍生的绿色采购 资源整合强调的策略性采购资源整合强调的策略性采购 电子电子/虚拟化采购虚拟化采购采购面临采购面临 新的挑战新的挑战新的采购面临新的挑战新的采购面临新的挑战CDQSTQRDCEQ品质品质（Quality）TRD交货（交货（Delivery）C成本（成本（Cost）E二、采购职能的重大变革二、采购职能的重大变革 Basic Elements(2)TFQP Basic Elements

4、 (3)5Rights!qRightqRightqRightqRightqRight三、采购涉及的三、采购涉及的CRMCRM （一）采购与研发工程采购与研发工程 （二（二) ) 采购与生产制造采购与生产制造 （三）采购与质量管理（三）采购与质量管理 （四）采购与市场营销（四）采购与市场营销 （五）采购与财务管理（五）采购与财务管理 （六）采购与信息技术（六）采购与信息技术 （七）采购与物流管理（七）采购与物流管理四、四、 采购的职业素质要求采购的职业素质要求价格和成本分析价格和成本分析掌握总持有成本知识掌握总持有成本知识掌握作业基准成本法掌握作业基准成本法(ABC)分析供应商的财务状况分析供应

5、商的财务状况了解货币波动规律了解货币波动规律财务技能要求财务技能要求供应链管理供应链管理供应商管理供应商管理供应商评选供应商评选国际采购经验国际采购经验市场与行业知识市场与行业知识具竞争力的分析具竞争力的分析谈判技巧谈判技巧采购流程采购流程MRP/ERPMRP/ERP生产需求计划生产需求计划制造业和服务业流程知识制造业和服务业流程知识库存管理经验库存管理经验熟悉运输业务熟悉运输业务质量管理质量管理 了解了解“制造或购买制造或购买”的决策知识的决策知识 项目管理项目管理 产品生命周期分析产品生命周期分析 商品知识特长商品知识特长 信息技术信息技术采购专业技能要求采购专业技能要求采购技术要求采购技

6、术要求操作技能要求操作技能要求Moaya（美国最大的第三方采购公司之一）副总裁（美国最大的第三方采购公司之一）副总裁认为：认为：采购人员的期望是一个多面手、战略家、分析家、采购人员的期望是一个多面手、战略家、分析家、公司外交大使、小组领导、小组成员以及销售人员。公司外交大使、小组领导、小组成员以及销售人员。四、四、 采购的职业素质要求采购的职业素质要求(2)五、五、成功采购新的采购价值理念成功采购新的采购价值理念Traditional传统传统Mission任务导向任务导向MaterialRequisition物料需求物料需求Procedure作业流程作业流程Vendors供应厂商供应厂商Pri

7、ceFirst价格价格Bureaucracy官僚机构官僚机构Future未来未来五、五、成功采购新的采购价值理念（成功采购新的采购价值理念（2 2）Traditional传统传统LocalPurchasing本地采购本地采购AdversarialRelationship敌对关系敌对关系PurchaseOrder采购订单采购订单IncomingInspection进料检验进料检验PressureTactics压迫降价压迫降价EmergencyRequisition紧急采购紧急采购TrialandError试误采购试误采购Future未来未来 杰克韦尔奇杰克韦尔奇:“:“在一个公司里在一个公司里,

8、 ,采购和销售采购和销售是仅有的两个能够产生收入的部门是仅有的两个能够产生收入的部门, , 其他任其他任何部门发生的都是管理费用何部门发生的都是管理费用. ”. ”六、采购对企业经营业绩的影响六、采购对企业经营业绩的影响采购对财务绩效表现的影响采购对财务绩效表现的影响 SavingSaving 2%2%Profit Profit 10%10%Increase sales ?Increase sales ?举举 例例采购成本占销售额采购成本占销售额60% 60% 直接人工直接人工12%12%管理费用管理费用18% 18% 税前利润税前利润10%10%Illustrate:Adding6%toth

9、ebottomline供应管理与资产负债表供应管理与资产负债表 采购绩效对采购绩效对ROIROI表现的影响表现的影响销售收入成本库存应收货款资金固定资产利润占用资本ROIROI利润率与资产周转对利润率与资产周转对ROIROI的影响的影响 采购对采购对EVAEVA的影响的影响表表1 1：为使利润与采购节省：为使利润与采购节省1 1美元相等所需增加的销售额美元相等所需增加的销售额利润率利润率（% %）采购占销售额比例采购占销售额比例20%30%40%50%60%70%80%90%224444278783232338585476766252590909166767423838270703131337

10、0704555558888833331429296233332636330303357574353555656769691250508227272565629494345454171752626714141111111022222250502868633333400005000066767100000表表2 2：各行业采购占销售额的比例：各行业采购占销售额的比例行业行业采购占销售采购占销售额比例额比例（% %）行业行业采购占销售采购占销售额比例额比例（% %）所有工业企业所有工业企业54家具和室内设备家具和室内设备48石油和煤产品石油和煤产品83化学及相关产品化学及相关产品48食品和相关产品食

11、品和相关产品63机械（除电器外）机械（除电器外）48木材和木产品木材和木产品60石头、粘土和玻璃产品石头、粘土和玻璃产品46运输设备运输设备60电气和电子设备电气和电子设备45纸张和相关产品纸张和相关产品54印刷和出版印刷和出版35服服装装和和其其它它纺纺织织产产品品49烟草产品烟草产品27资料来源：Derived from U.S. Brueau of the Census, Annual Survey of Manufacures.课程内容课程内容q第一部分：采购价值体现第一部分：采购价值体现q第二部分：采购成本分析第二部分：采购成本分析q第三部分：价格分析与报价单审核第三部分：价格分析与

12、报价单审核q第四部分：降低采购成本方法第四部分：降低采购成本方法q第五部分第五部分: : 采购成本管理策略采购成本管理策略q第六部分：全面优化库存管理第六部分：全面优化库存管理 第二部分：成本分析第二部分：成本分析1.采购成本类型与构成采购成本类型与构成2.2.各成本要素分析各成本要素分析3.3.总体拥有成本在采购成本分析中的应用总体拥有成本在采购成本分析中的应用4.4.生命周期成本在采购成本分析中的应用生命周期成本在采购成本分析中的应用5.5.平衡损益法在购买决策中的应用平衡损益法在购买决策中的应用6.6.Activity-based costingActivity-based costin

13、g一、全新采购成本管理理念一、全新采购成本管理理念 萨姆沃姆沃尔尔顿: “ : “ 采采购人人员不是在不是在为公司公司讨价价还价价, , 而是在而是在为顾客客讨价价还价价, , 我我们应该为顾客争取最低的价客争取最低的价钱.”.”成本管理是通向全面客户满意的绝佳途径。成本管理是通向全面客户满意的绝佳途径。（一）专家观点（一）专家观点v 成本就是价格、越低越好。成本就是价格、越低越好。v 成本管理就是谈判、压价。成本管理就是谈判、压价。v 供应商的成本我们永远不清楚，我们只能货比三家。供应商的成本我们永远不清楚，我们只能货比三家。 Price?=CostPrice?=Cost一、全新采购成本管理

14、理念一、全新采购成本管理理念（二）采购成本的认识误区（二）采购成本的认识误区 ( (三）双赢的采购成本管理三）双赢的采购成本管理 利润利润成本成本利润利润成本成本压榨型之压榨型之 采购采购 Profit DownProfit Down利润利润成本成本利润利润成本成本双赢游戏双赢游戏 Cost DownCost Down一、全新采购成本管理理念一、全新采购成本管理理念 没有一条精确的公式可用来帮助计算成本！没有一条精确的公式可用来帮助计算成本！二、各成本构成要素分析二、各成本构成要素分析二、各成本构成要素分析二、各成本构成要素分析 直接材料费（直接材料费（Direct MaterialDirec

15、t Material）直接人工（直接人工（Direct LaborDirect Labor） 管理费用（管理费用（OverheadOverhead） 利润（利润（ProfitProfit） 主要取得成本分析主要取得成本分析单单价价材料费材料费主料主料辅料辅料不良率不良率加工费（设备、二次加工、检查）加工费（设备、二次加工、检查）管理费管理费利润利润二、各成本构成要素分析二、各成本构成要素分析1 1、材料费、材料费 材材料料费费主料（材料单价主料（材料单价*使用数量）使用数量）辅料（材料单价辅料（材料单价*使用数量）使用数量）损耗率（损耗率（%）不良率（不良率（%）一般性商品（特性维持）一般性商

16、品（特性维持）二、各成本构成要素分析二、各成本构成要素分析1 1、材料费、材料费 产出物产出物 数量数量AAA140kg产出率产出率92.7%产出物产出物 单价单价AAA29.3kg转化性商品（特性转移）转化性商品（特性转移）二、各成本构成要素分析二、各成本构成要素分析1 1、材料价格信息获取、材料价格信息获取 二、各成本构成要素分析二、各成本构成要素分析原料价格行情与历史记录原料价格行情与历史记录有良好合作关系供应商信息渠道有良好合作关系供应商信息渠道关键原料上游厂商价格信息情报收集关键原料上游厂商价格信息情报收集竞争对手关键材料价格状况竞争对手关键材料价格状况同类产品合格率水准同类产品合格

17、率水准原料价格走势图原料价格走势图 2. 2.加工费加工费不良率不良率间接间接直接直接检查工费（检查工时检查工费（检查工时*工资率）工资率）间接间接直接直接后续工费（加工工时后续工费（加工工时*工资率）工资率）间接间接直接直接设备工费（设备费率设备工费（设备费率*工时）工时）加加工工费费二、各成本构成要素分析二、各成本构成要素分析 2.2.加工费信息获取加工费信息获取二、各成本构成要素分析二、各成本构成要素分析当地平均工资收入水平当地平均工资收入水平从人力资源部门获取相关劳动力成本信息从人力资源部门获取相关劳动力成本信息深入供应商生产现场了解产品加工工时深入供应商生产现场了解产品加工工时3.3

18、.设备费率设备费率设备费率设备费率= =设备取得成本设备取得成本* *（1+1+利率）利率） * * 折旧率折旧率n n每年设备可用时间每年设备可用时间二、各成本构成要素分析二、各成本构成要素分析3.3.设备费率信息获取设备费率信息获取二、各成本构成要素分析二、各成本构成要素分析确定设备原始购入价值确定设备原始购入价值确定设备折旧方法确定设备折旧方法了解设备生产效率了解设备生产效率设备产能利用率设备产能利用率确定设备使用寿命确定设备使用寿命4.4.管理费用管理费用管理费用管理费用= =（材料费（材料费+ +加工费）加工费）* *管理费率管理费率管理费用的内涵：管理费用的内涵：a.a.事务费用：

19、人事费用、管理费用、办公费用等事务费用：人事费用、管理费用、办公费用等b.b.销售管理费用：广告促销、业务费用销售管理费用：广告促销、业务费用c.c.售后服务费用：客户服务、维护、备品售后服务费用：客户服务、维护、备品二、各成本构成要素分析二、各成本构成要素分析5.5.利润利润利润利润= =（加工费（加工费+ +管理费用）管理费用）* *利润率利润率二、各成本构成要素分析二、各成本构成要素分析三、三、 总体拥有成本（总体拥有成本（TCOTCO）价格价格物流成本物流成本订购成本订购成本维修成本维修成本质量成本质量成本采购管理成本采购管理成本库存成本库存成本到到货货成成本本采采购购总总成成本本供供

20、应应绩绩效效成成本本四、生命周期成本（四、生命周期成本（Life-cycleCosting) )适合什么情形适合什么情形? ?1 1、资本设备、资本设备2、项目采购、项目采购3、供应商选择、供应商选择四、生命周期成本（四、生命周期成本（Life-cycleCosting) )考虑的成本因素考虑的成本因素 维护成本（维护成本（Maintenancecosts) ) 培训成本（培训成本（Trainingcosts) ) 部件维修成本（部件维修成本（Repairpartcosts) ) 能源消耗（能源消耗（Energyuse) ) 废料和副产品（废料和副产品（Costofscrapandby-pro

21、ducts) ) 生产费用（生产费用（Operatingcosts) )主要指人工和材料主要指人工和材料 安装成本（安装成本（Installationcosts) )四、生命周期成本（四、生命周期成本（Life-cycleCosting) )生命周期成本分析的步骤生命周期成本分析的步骤确定运作周期确定运作周期/ /作业类型作业类型定义和量化定义和量化各成本构成要素各成本构成要素资金时间资金时间价值折算价值折算五、损益平衡法（五、损益平衡法（Breakeven analysisBreakeven analysis） 适合什么情形适合什么情形? ?五、损益平衡法（五、损益平衡法（Breakeven

22、 analysisBreakeven analysis） 成成本本采购数量采购数量Q Q制造与外购、购买与租赁的决策模型制造与外购、购买与租赁的决策模型A AB Bq 缺少对服务不同客户类型/渠道/市场划分的真实成本的认识q 成本以集合的高水平来收集q 完全成本分担仍然占主导地位q 传统会计系统以功能而不是以产出为导向q 企业理解产品成本而不是客户成本产品不产生利润，客户产 生利润六、六、基于活动的成本计算基于活动的成本计算 （ABCABC）传统成本计算方法的问题传统成本计算最大的缺失传统成本计算最大的缺失按直接人工与直接材料分配按直接人工与直接材料分配行政管理费用及其间接成本行政管理费用及其

23、间接成本将从订单接收到产品送达的流程的成本分解到消耗资源的各项活动，也就是找出成本驱动者。ABC的优势是能将每个客户相对应的成本分离出来，一旦每个活动水平所对应的成本识别出来，就能清楚看到成本与服务的对应情况。ABC ABCABC成本法特征成本法特征跨越功能边界的任务活动跨越功能边界的任务活动ABCABC与传统成本计算方法比较与传统成本计算方法比较课程内容课程内容q第一部分：采购价值体现第一部分：采购价值体现q第二部分：采购成本分析第二部分：采购成本分析q第三部分：价格分析与报价单审核第三部分：价格分析与报价单审核q第四部分：降低采购成本方法第四部分：降低采购成本方法q第五部分第五部分: :

24、采购成本管理策略采购成本管理策略q第六部分：全面优化库存管理第六部分：全面优化库存管理 一、价格构成要素一、价格构成要素单价单价付款条件（付款条件（Payment terms)Payment terms)贸易交易条件（贸易交易条件（Transaction terms)Transaction terms)汇率折算汇率折算运输条件运输条件包装规范包装规范采购提前期（采购提前期（L/TL/T）二、二、3 3种定价模式种定价模式市场基础价格模市场基础价格模型型 竞争出价竞争出价 成本基础价格模型成本基础价格模型二、二、 3 3种定价模式种定价模式成本观念的改变成本观念的改变 Cost-driven p

25、ricing Cost-driven pricing Price-driven costing Price-driven costing 二、二、 3 3种定价模式种定价模式三、三、5 5种常用工具指导价格分析种常用工具指导价格分析竞争性报价竞争性报价规定价格、目录价格和市场价格比较规定价格、目录价格和市场价格比较 基于因特网的情报收集基于因特网的情报收集 独立成本预测模型独立成本预测模型 历史价格历史价格四、价格分析常用方法四、价格分析常用方法分析供应商报价单分析供应商报价单原料价格行情与历史记录原料价格行情与历史记录拜访供应商工厂拜访供应商工厂货比三家货比三家采购费率估算法采购费率估算法价

26、格调整的计算价格调整的计算价格比较表价格比较表.doc.doc五、五、厂商厂商报价之初步价之初步审核核1. 1. 规格忠实度规格忠实度材质、公差材质、公差2. 2. 品质水准品质水准不良率不良率3. 3. 交易条件交易条件付款、订购数量付款、订购数量4. 4. 物流方式物流方式包装、运输等包装、运输等5. 5. 品质保证品质保证不良处理、售后服务、可靠性不良处理、售后服务、可靠性6. VA/VE6. VA/VE提案提案Cost DownCost Down之提案之提案7. 7. 供应绩效供应绩效采购提前期采购提前期六、其他主要影响价格的因素六、其他主要影响价格的因素 整个行业的分析，比如是垄断行

27、业还是竞争性行业；整个行业的分析，比如是垄断行业还是竞争性行业； 市场结构，诸如全球化还是本地化；市场结构，诸如全球化还是本地化； 成本驱动和价格驱动；成本驱动和价格驱动； 技术趋势和新竞争者引入的障碍；技术趋势和新竞争者引入的障碍； 供应商地位及其合作关系。供应商地位及其合作关系。七、价格上涨的可能原因七、价格上涨的可能原因 七、价格上涨的可能原因七、价格上涨的可能原因(2)(2)供求关系可能是其中最重要的原因供求关系可能是其中最重要的原因!三类重要的原因三类重要的原因八、应对各种要求价格上涨的对策八、应对各种要求价格上涨的对策 让我们一起来想想办法让我们一起来想想办法!课程内容课程内容q第

28、一部分：采购价值体现第一部分：采购价值体现q第二部分：采购成本分析第二部分：采购成本分析q第三部分：价格分析与报价单审核第三部分：价格分析与报价单审核q第四部分：降低采购成本方法第四部分：降低采购成本方法q第五部分第五部分: : 采购成本管理策略采购成本管理策略q第六部分：全面优化库存管理第六部分：全面优化库存管理 降低成本降低成本1212种的方法种的方法1.1.通过通过VA/VEVA/VE企化采购成本企化采购成本2.2.通过目标成本法管理采购成本通过目标成本法管理采购成本3.3.通过集权采购降低采购成本通过集权采购降低采购成本4.4.通过通过ESI/EPIESI/EPI优化采购成本优化采购成

29、本5.5.通过学习曲线降低采购成本通过学习曲线降低采购成本6.6.通过长期合约降低采购成本通过长期合约降低采购成本7.7.通过合理利用商业交易条件降低采购成本通过合理利用商业交易条件降低采购成本8. 8. 新材料的替代使用新材料的替代使用9. 9. 本土化采购与国际化采购本土化采购与国际化采购10.10.折扣折扣11.11.采购周期采购周期12.12.招标采购招标采购一、价值工程（一、价值工程（VA/VEVA/VE） 通过组织的努力，针对产品或服务通过组织的努力，针对产品或服务的机能加以研究，以减少设计或者是生的机能加以研究，以减少设计或者是生产过程的生命周期成本，确实达成必要产过程的生命周期

30、成本，确实达成必要的机能。的机能。 1.1 VA/VE1.1 VA/VE的使用环境的使用环境F FC CV=V=1.2 1.2 价值工程原理价值工程原理成成本本结结构构利润利润管管销销费费无效成本无效成本辅助成本辅助成本基本机能基本机能制造费制造费无效成本无效成本辅助成本辅助成本基本机能基本机能材料费材料费无效成本无效成本辅助成本辅助成本基本机能基本机能成成本本结结构构利润利润管销费管销费辅助成本辅助成本基本机能基本机能制造费制造费辅助成本辅助成本基本机能基本机能材料费材料费辅助成本辅助成本基本机能基本机能成成本本结结构构利润利润管销费管销费基本机能基本机能制造费制造费基本机能基本机能材料费材

31、料费基本机能基本机能VE1.3 1.3 工作机理工作机理Cost downCost downVECost downCost down1.4 1.4 运作流程运作流程（1 1）对功能进行定义和定价）对功能进行定义和定价（2 2）获得并结实所有的事实）获得并结实所有的事实 是什么？是什么？做什么？做什么？成本多少？成本多少？（1 1）产生新的想法）产生新的想法（2 2）确定可选择的解决方案）确定可选择的解决方案还可以怎么做？还可以怎么做？成本多少？成本多少？（1 1）确定和对比灵活性）确定和对比灵活性（2 2）确定和对比适应性）确定和对比适应性（3 3）确定和对比成本）确定和对比成本这个比哪个更好

32、吗？这个比哪个更好吗？好多少？好多少？为什么？为什么？（1 1）和相关部门与供应商对重要方案评估）和相关部门与供应商对重要方案评估（2 2）选择最好的解决方案）选择最好的解决方案（3 3）经过部门和管理者的批准）经过部门和管理者的批准（4 4）准备新的规格）准备新的规格（1 1）审核选择方案的效果）审核选择方案的效果（2 2）根据操作经验实现进一步的改善）根据操作经验实现进一步的改善信息阶段信息阶段评估阶段评估阶段构思阶段构思阶段分析阶段分析阶段决策和行动决策和行动标准化阶段标准化阶段对象选定与目标设定（对象选定与目标设定（80/2080/20原则）原则） 成立成立VA/VEVA/VE改善工作

33、小组改善工作小组 情报收集、整理与分析情报收集、整理与分析 拟订降低采购成本之战略方案（机能设计）拟订降低采购成本之战略方案（机能设计） 拟订具体实施方案拟订具体实施方案改善方案开展改善方案开展效果确认效果确认 方案方案变更（即更（即标准化）与跟准化）与跟进（Follow upFollow up） 1.5 1.5 实施步骤实施步骤Cost planningCost planningCost control Cost control Cost improvementCost improvement1.6 1.6 价值工程带来成本管理理念变革价值工程带来成本管理理念变革二、二、Target Cos

34、ting(Target Costing(目标定价法目标定价法) ) 目标定价与学习曲线结合可制定逐步降低采购价格目标定价与学习曲线结合可制定逐步降低采购价格 的目标。的目标。根据客户或市场制订的产品售价，制订采购成本根据客户或市场制订的产品售价，制订采购成本目目 标，并通过标，并通过Review BOM CostingReview BOM Costing达成。达成。目标定价证明采购对于实现企业价格目标的贡献。目标定价证明采购对于实现企业价格目标的贡献。ESI/EPI ESI/EPI 在产品开发流程中的价值增殖在产品开发流程中的价值增殖三、供应商三、供应商/ /采购早期参与（采购早期参与（ESI

35、/EPIESI/EPI）OverallValuepotentialHighLow开发与检开发与检讨工程规讨工程规格与技术格与技术选择选择产品开发阶段产品开发阶段制定制定采购采购策略策略确定确定需求需求预测预测谈判与谈判与合约合约订单下达订单下达订单下达前订单下达前订单下达后订单下达后绩效监控绩效监控About70%costdesignedin3.1 3.1 供应商供应商/ /采购早期参与（采购早期参与（ESI/EPIESI/EPI）应用于）应用于产品产品 开发流程开发流程传统方式传统方式研发规格研发规格采购经手采购经手厂商制造厂商制造产品产品同步工程同步工程规格检讨规格检讨研发规格研发规格厂商

36、制造厂商制造产品产品ESIESI架构架构研发规格研发规格采购参与采购参与厂商早期参与厂商早期参与材料规格材料规格产品产品3.2 3.2 采购与研发在产品开发流程中的价值取向采购与研发在产品开发流程中的价值取向 Purchasing Orientation对质量、安全和性能有限的要求对质量、安全和性能有限的要求应用合适的材料应用合适的材料尽可能低的成本尽可能低的成本高可得性高可得性实用和经济的参数、规格、性能实用和经济的参数、规格、性能 与公差与公差产品质量总体把握产品质量总体把握材料成本评估材料成本评估关心交货期和供应关系关心交货期和供应关系 Design Orientation对质量、安全和

37、性能多余要求对质量、安全和性能多余要求运用理想的材料运用理想的材料对成本有限的关注对成本有限的关注对可得性有限的关注对可得性有限的关注接近完美的参数、规格、性能接近完美的参数、规格、性能 和公差和公差产品质量概念上的提取产品质量概念上的提取选择材料选择材料关注产品设计关注产品设计3.3 3.3 采购与研发在产品开发流程中的共同任务采购与研发在产品开发流程中的共同任务规格制定规格制定部件标准化与简化部件标准化与简化价值分析价值分析部件替代部件替代部件退出部件退出PurchasingPurchasingR&DR&DSupplierSupplier四、学习曲线四、学习曲线 每当产量翻番的时候，单位产

38、品所需的劳动时间下每当产量翻番的时候，单位产品所需的劳动时间下 降到一定的比例。降到一定的比例。 对于学习曲线的选择，无论是对于学习曲线的选择，无论是95%95%、90%90%、85%85%、80%80%或者其他的数字，都不是精确的，认识这一点十分重要。或者其他的数字，都不是精确的，认识这一点十分重要。 一般来讲，对于简单的任务，倾向于采用接近一般来讲，对于简单的任务，倾向于采用接近95%95%的学习曲线。中等复杂的任务采用的学习曲线。中等复杂的任务采用80%-90%80%-90%的学习曲线，的学习曲线，而对于高复杂程度的任务倾向于使用而对于高复杂程度的任务倾向于使用70%-80%70%-80

39、%的学习曲的学习曲线。线。钢板冷冲钢板冷冲92%92%电线焊接电线焊接90%90%机加工机加工88%88%电子线路板组装电子线路板组装85%85%一般组装一般组装83%83%大型飞机组装大型飞机组装80%80%四、学习曲线四、学习曲线计算公式计算公式Y =Y =（K K）（）（xnxn) )x xYx:Yx:制造第制造第X X个产品所需时间个产品所需时间K K：制造第一个产品所需时间：制造第一个产品所需时间x x：产品数量：产品数量n: Logb/Log2(bn: Logb/Log2(b是学习曲线类型）是学习曲线类型） 四、学习曲线四、学习曲线计算公式计算公式举例：举例：80%80%学习曲线，

40、生产第一个产品所需时间学习曲线，生产第一个产品所需时间 是是4343分，计算生产第分，计算生产第5 5个产品所需时间？个产品所需时间？四、学习曲线四、学习曲线Y5=43*（5*（log0.8/log2)=25.6minutes生产数量（件）单位产品劳动时间（小时） 100 1000 200 900 400 810 800 72990%的学习曲线示例0 100 200 300 400 500 600 700 8001000900800700600单位产品劳动小时数生产数量五、集权采购（五、集权采购（Centralized Centralized purchasingpurchasing）铁路警察

41、、各管一站铁路警察、各管一站重复采购现象严重重复采购现象严重采购流程各不相同采购流程各不相同合同形式五花八门合同形式五花八门集团采购常见问题：集团采购常见问题：五、集权采购的优势何在？五、集权采购的优势何在？谈判筹码谈判筹码降低库存降低库存降低采购行政支出降低采购行政支出数量折扣数量折扣五、集权采购的三种变通做法五、集权采购的三种变通做法联合采购（联合采购（Cooperative purchasingCooperative purchasing）中央采购（中央采购（Centered purchasing)Centered purchasing)利用利用Lead-divisional buyin

42、gLead-divisional buying整合采购整合采购五、集权采购获取价格优势五、集权采购获取价格优势 一次采购量的增加X 最高折扣率B 毛利率N0 原定采购量N 新的采购量X=B(1- )N0NCaquot公式N N0 0 原订货量原订货量N N 现订货量现订货量P0 P0 订货量为订货量为P0P0时的单价时的单价P P 订货量为订货量为N N时的单价时的单价 P= P0 4N0N六、长期合约六、长期合约（Long-term agreementLong-term agreement）七、合理利用交易条件七、合理利用交易条件PaymentPayment terms termsStock

43、 strategyStock strategyCurrencyCurrencyTransportation typeTransportation type八、折扣八、折扣数量折扣数量折扣季节性折扣季节性折扣现金折扣现金折扣贸易折扣贸易折扣九、本土化采购与国际化采购九、本土化采购与国际化采购 Localization寻求更低的劳动成本寻求更低的劳动成本更快的响应速度更快的响应速度深入的合作深入的合作高可得性高可得性 Globalization满足地域化需求满足地域化需求寻求寻求TCOTCO最低最低卖方市场产品卖方市场产品寻求比较优势寻求比较优势十、新技术及新材质替代应用十、新技术及新材质替代应用

44、适用何种适用何种情形情形? ?产品开发阶段寻求机会设计尽可能低的材料成本产品开发阶段寻求机会设计尽可能低的材料成本产品成熟期或市场竞争激烈时需要提升成本竞争力产品成熟期或市场竞争激烈时需要提升成本竞争力绿色采购趋势需要寻求环保材料绿色采购趋势需要寻求环保材料新技术积极应用新技术积极应用十、新技术及新材质替代应用十、新技术及新材质替代应用采购需要扮演采购需要扮演的角色？的角色？新材料送样测试新材料送样测试安排试生产安排试生产材料承认进度跟进材料承认进度跟进要求加入要求加入BOMBOM绩效分析报告绩效分析报告十一、采购周期十一、采购周期行政作业行政作业前置时间前置时间生产制造生产制造 周期周期运输

45、运输时间时间检验检验时间时间入库入库时间时间Cut downCut downL/TL/T十一、十一、 采购周期采购周期采购周期代价采购周期代价: :每一周的交期将使采购成本增加每一周的交期将使采购成本增加1.5%,1.5%,您有没算过这笔帐？您有没算过这笔帐？十二、反向拍卖十二、反向拍卖Multi-source Multi-source Big transaction amount Big transaction amount Clear customer demand Clear customer demand Buyers marketBuyers marketProject purcha

46、singProject purchasingDemand steadyDemand steadyCost information lack Cost information lack 适用情形？适用情形？十二、反向拍卖（十二、反向拍卖（2 2）Supplier alliance Supplier alliance Short-term transactionShort-term transactionPrice be too much cared but not TCOPrice be too much cared but not TCO面临的挑战？面临的挑战？成本管理常用表单成本管理常用表单

47、 Cost down reportCost down reportCost down breakdown reportCost down breakdown report几种成本管理方法对采购成本的贡献力几种成本管理方法对采购成本的贡献力 序号序号降低采购成本的方式降低采购成本的方式成本可降低的比例成本可降低的比例1 1改进采购过程及价格谈判改进采购过程及价格谈判11112 2供应商改进质量供应商改进质量14143 3利用供应商开展即时生产（利用供应商开展即时生产（JITJIT）20204 4利用供应商的技术与工艺利用供应商的技术与工艺40405 5供应商参与产品开发供应商参与产品开发4242

48、 资料来源：美国密执安州立大学研究 课程内容课程内容q第一部分：采购价值体现第一部分：采购价值体现q第二部分：采购成本分析第二部分：采购成本分析q第三部分：价格分析与报价单审核第三部分：价格分析与报价单审核q第四部分：降低采购成本方法第四部分：降低采购成本方法q第五部分第五部分: : 采购成本管理策略采购成本管理策略q第六部分：全面优化库存管理第六部分：全面优化库存管理 一、供应市场分析一、供应市场分析二、依采购产品或服务的形态二、依采购产品或服务的形态三、依年需求量与采购总金额三、依年需求量与采购总金额四、采购组织设计四、采购组织设计五、产品生命周期五、产品生命周期六、六、ABCABC管理法

49、管理法六大采购成本管理策略六大采购成本管理策略一、一、 供应市场分析供应市场分析 竞争市场竞争市场 垄断市场垄断市场 竞争市场竞争市场 垄断市场垄断市场 寡头垄断寡头垄断 完全垄断完全垄断 完全竞争完全竞争( (价格接收者）价格接收者） 垄断竞争垄断竞争寡头垄断寡头垄断 完全垄断完全垄断（价格制定者）（价格制定者）不完全不完全 竞争竞争不完全信息不完全信息不完全信息不完全信息不完全信息不完全信息完全信息完全信息信息完全性信息完全性封锁封锁困难困难自由自由自由自由进入条件进入条件无相近替代品无相近替代品同质或有差别同质或有差别有差别有差别同质同质商品同质性商品同质性唯一唯一少数少数大量大量大量大

50、量企业个数企业个数完全垄断完全垄断寡头垄断寡头垄断垄断竞争垄断竞争完全竞争完全竞争市场形态市场形态特性特性1.1 1.1 市场结构特征市场结构特征方方 法法 与与策略策略完全垄断完全垄断 寡头垄断寡头垄断 垄断竞争垄断竞争完全竞争完全竞争市场结构市场结构1.2 1.2 成本管理的方法与策略成本管理的方法与策略二、依采购产品或服务的形态二、依采购产品或服务的形态方方法法与与策策略略低值易耗低值易耗MRO定制产品定制产品标准产品标准产品专利产品专利产品产品产品形态形态三、依采购特性及与供应商之关系来订定三、依采购特性及与供应商之关系来订定Critical purchaseCritical purc

51、hase重要计划的采购重要计划的采购 Low-impact purchase Low-impact purchase影响性较小的采购影响性较小的采购Strategic PurchaseStrategic Purchase策略性采购策略性采购 Leverage purchase Leverage purchase杠杆采购杠杆采购重要重要与供应商的关系与供应商的关系一次性一次性常态性常态性采采购购的的特特性性三、依采购特性及与供应商之关系来订定三、依采购特性及与供应商之关系来订定与供应商的关系与供应商的关系LeveragepurchaseStrategicPurchaseLow-impactpur

52、chaseCriticalpurchase重要重要常常态态性性一一次次性性采采购购的的特特性性 1 1、采购中心采购中心 2 2、IP0IP0 3 3、第三方采购（第三方采购（The 3The 3rdrd purchasing purchasing）4、 按职能划分的集团采购模式按职能划分的集团采购模式 四、采购组织设计四、采购组织设计产品开发建议规格前段管理运行控制优化配置供应商选择进度检查与评估 生产准备确定供应商签订合同 订单管理催交 接货验收 供应组织 结算付款后段采购部组织、共同完成，采购委员会决策同步工程、成本分析、综合能力统一实施信息系统组织体系建设、人才队伍建设、全面质量管理流

53、程流程支撑支撑责任责任手段手段子公司分散操作管理体系潜潜在在供供应应商商生生产产准准备备价价格格确确定定总总体体协协议议质质量量评评审审采采购购质质量量仓仓储储与与供供应应订订单单与与催催交交绩绩效效评评估估结结算算控控 制公司制公司新新产产品品开开发发集团采购集团采购 采购分部采购分部信息控制中心信息控制中心流程控制中心流程控制中心功功能能组组织织物物流流财财务务重重大大事事项项采采购购委委员员会会决决策策五、产品生命周期五、产品生命周期产量试验 0发展2饱和3衰退 4投产1成本时间五、产品生命周期五、产品生命周期列出清单重要性按递减顺序排列算出各个重要性所占的比例，及累积比例以项目数累积比

54、例为X轴，重要性累积比例为Y轴，作图定出对应于Y轴上的80%、95%和100%的三点，分出ABC三区六、六、ABCABC管理法管理法 六、六、ABCABC管理法管理法 ABC80%95%100% 1 1、库存真的是万恶之首？、库存真的是万恶之首？ 2 2、零库存是库存管理的终极目标？、零库存是库存管理的终极目标？ 3 3、传统库存管理的方法早已过时？、传统库存管理的方法早已过时？ 4 4、降低库存的方法都有哪些？、降低库存的方法都有哪些？ 第六部分：全面优化库存管理第六部分：全面优化库存管理 一、库存的作用一、库存的作用 二、库存管理面临的挑战二、库存管理面临的挑战 三、库存管理模型三、库存管

55、理模型 四、生产计划模式与库存管理四、生产计划模式与库存管理 五、库存管理重要方法五、库存管理重要方法 六、第三方物流与供应链管理六、第三方物流与供应链管理 第六部分：全面优化库存管理第六部分：全面优化库存管理一、一、库存的作用库存的作用 1. 1.库存管理中的冰山现象库存管理中的冰山现象 2. 2. 库存管理中牛鞭效应库存管理中牛鞭效应二、库存管理面临的挑战二、库存管理面临的挑战为使供应链快速反应、高效为使供应链快速反应、高效牛尾效应简图牛尾效应简图影响影响: 在美国平均每销售在美国平均每销售2.6$的物品，耗费闲的物品，耗费闲置在供应链仓库中的物品价值是置在供应链仓库中的物品价值是1$。

56、为什麽要协同为什麽要协同?代代理理商商工工厂厂供供应应商商1 1、库存管理中的冰山现象、库存管理中的冰山现象1 1、质量隐患、质量隐患2 2、超过保质期、超过保质期3 3、技术规格变更、技术规格变更4 4、跌价损失、跌价损失5 5、库存积压、库存积压2. 2. 库存管理中牛鞭效应库存管理中牛鞭效应为了更好地平衡供给和需求为了更好地平衡供给和需求,个个人电脑正在转向以下发展趋势人电脑正在转向以下发展趋势: 为了更好地平衡供给和需求为了更好地平衡供给和需求,个个人电脑正在转向以下发展趋势人电脑正在转向以下发展趋势: 协作的需求规划协作的需求规划 同步的订单完成同步的订单完成 联合的生产能力规划联合

57、的生产能力规划分销渠道分销渠道真正的客户需求真正的客户需求生产生产短缺短缺供给过量供给过量供给供给/ /需求不一致需求不一致三、库存管理策略三、库存管理策略安全库存分类安全库存分类：基于数量的安全库存基于数量的安全库存(min_on_hand)：不论需求如何变化，安全库存的数量均为设定的数量；不论需求如何变化，安全库存的数量均为设定的数量；可以随时间变化，即不同的时间段设置不同的数量。可以随时间变化，即不同的时间段设置不同的数量。 基于时间的安全库存基于时间的安全库存(min_time) ：安全库存的数量基于需求的数量，安全库存为所设置时间的需求的安全库存的数量基于需求的数量，安全库存为所设置

58、时间的需求的总量。例如：总量。例如：min_time为为3天，安全库存即为后天，安全库存即为后3天的需求量。天的需求量。可以随时间变化，即不同的时间段设置不同的数量。可以随时间变化，即不同的时间段设置不同的数量。 库存策略库存策略作用作用其主要作用是控制和优化库存量，提高库存周转速度，降低库存成本，其主要作用是控制和优化库存量，提高库存周转速度，降低库存成本，以最低的成本实现最大的效益。以最低的成本实现最大的效益。分类分类最大库存：设定该种物料的库存量的上限，其主要作用是控制库存的最最大库存：设定该种物料的库存量的上限，其主要作用是控制库存的最大量，避免出现迂货；大量，避免出现迂货；安全库存：

59、设定该种物料的最低库存量，其主要作用是缓解当需求出现安全库存：设定该种物料的最低库存量，其主要作用是缓解当需求出现较大波动时的供货情况。较大波动时的供货情况。 库存策略库存策略例如：例如：min_on_hand=100 Week 1 2 3 4 5 Demand 0 100 200 100 0 min_time=2day Date 1 /1 1/2 1/ 3 1/ 4 1/ 5 1/6 1/7 Demand 0 100 200 100 0 50 0 300 100 0 50 0 0 0Planned ReplenishmentsEnding On-hand 300 300 100 50 50

60、0 0 100 100 200 0 0100 100 100 0 0 Planned ReplenishmentsEnding On-hand 独立需求库存模型独立需求库存模型相关需求库存模型相关需求库存模型 四、库存管理模型四、库存管理模型 基本经济订货数量模型基本经济订货数量模型 再订货点再订货点 数量折扣模型数量折扣模型4.1 4.1 独立需求库存模型独立需求库存模型经济订货数量模型经济订货数量模型解决订货批量问题解决订货批量问题成成本本订货数量订货数量总成本曲线总成本曲线持有成本持有成本订货成本订货成本EOQ4.1 4.1 独立需求库存模型独立需求库存模型Q =Q = 2DS 2DS

61、H HD D：年需求量：年需求量S S：每次订货成本：每次订货成本H H：每年每件产品的持有成本：每年每件产品的持有成本4.1 4.1 独立需求库存模型独立需求库存模型再订货点再订货点 解决订货时间问题解决订货时间问题 ROPL/T库存水平库存水平时间（天）时间（天）4.1 4.1 独立需求库存模型独立需求库存模型再订货点再订货点 解决订货时间问题解决订货时间问题 时间（天）时间（天）ROPL/T库存水平库存水平Safestock4.1 4.1 独立需求库存模型独立需求库存模型三种生产计划模式三种生产计划模式五、生产计划模式与库存管理五、生产计划模式与库存管理 BTS BTS BTOBTO C

62、TOCTO不同生产计划模式的库存管理不同生产计划模式的库存管理四、生产计划模式与库存管理四、生产计划模式与库存管理五、五、 库存管理重要方法库存管理重要方法11.11.通过供应链管理通过供应链管理(SCM)(SCM)来降低通路库存来降低通路库存1.1.通过提升产品预测准确率降低材料与成品库存通过提升产品预测准确率降低材料与成品库存 2. 2.通过通过ABCABC分类法降低材料与成品库存分类法降低材料与成品库存3.3.通过物料齐套性设立安全库存降低材料与通过物料齐套性设立安全库存降低材料与WIPWIP库存库存 4. 4.通过减少生产批量通过减少生产批量(Production batch size

63、)(Production batch size)降低降低WIPWIP 6. 6.通过通过MRPIIMRPII降低材料库存降低材料库存7.7.通过通过JITJIT降低材料库存降低材料库存8.8.通过通过ConsignmentConsignment降低材料库存降低材料库存9.9.通过通过VMI/CMIVMI/CMI降低材料库存降低材料库存10.10.通过减少采购批量通过减少采购批量(Lot size)(Lot size)降低材料库存降低材料库存 5. 5.通过延迟策略通过延迟策略(Postpone)(Postpone)降低降低WIPWIP销售预测的重要性销售预测的重要性审核审核销售订单销售订单付款

64、付款资金信用资金信用审核审核运输计划运输计划代理收货代理收货事业部产品事业部产品事业部物控事业部物控事业部采购事业部采购采购商务采购商务销售商务销售商务代代理理销售预测销售预测供应商出货供应商出货计划计划采购计划采购计划采购订单采购订单采购申请采购申请订单确认订单确认生产计划生产计划InternetERRORERRORERRORERROR预测报表设计预测报表设计DP基本概念基本概念-Dimensions横轴是产品横轴是产品DimensionDimension纵轴是时间纵轴是时间DimensionDimension预测报表预测报表物料约束计划物料约束计划假设假设Computer的需求为的需求为5

65、00台，但因为台，但因为CPU的供应只有的供应只有300，RAM的供应商可以有足够的供应，按照有约束的物料进行的供应商可以有足够的供应，按照有约束的物料进行计划，需求和物料供应如下：计划，需求和物料供应如下： Week 1 2 3 Demand for Computer 0 0 500 CPU 100 100 100 RAM infinite infinite infiniteCOMPUTERCOMPUTERRAMRAMCPUCPU计划结果：计划结果：因为CPU 只能供应300，那么需求只能满足300，另外的200将被delay或short。同时RAM只需采购300。 Week 1 2 3 4

66、 Demand for Computer 0 0 300 200(delay或short) CPU 100 100 100 RAM 0 0 300物料约束计划物料约束计划1、200需求被需求被short；2、 200需求被需求被delay，有两种情况：，有两种情况： 如果后续不再有供应，则如果后续不再有供应，则200需求将需求将delay到计划周期的结束，到计划周期的结束， 除非该需求被撤销；除非该需求被撤销； 如果后续有供应，则如果后续有供应，则200需求将在下一个需求将在下一个bucket满足。满足。剩余的剩余的200的处理：的处理：在更靠近客户的地方区分产品和服务在更靠近客户的地方区分产

67、品和服务,以加快供应链中各环以加快供应链中各环节的转换节的转换根据产品特性根据产品特性制定最优化的制定最优化的供应链管理供应链管理地点的延缓地点的延缓集中库存并且只有接到订单时才移动库存集中库存并且只有接到订单时才移动库存延缓的种类延缓的种类:目的目的:装箱的延缓装箱的延缓通过将进行中工作通过将进行中工作(WIP)在更靠近客户的地在更靠近客户的地方完成延缓区分方完成延缓区分,例如装箱例如装箱;并且根据订单将并且根据订单将半半成品转化成成品成品转化成成品制造的延缓制造的延缓通过调整制造流程延缓产品的最终完成通过调整制造流程延缓产品的最终完成,例如上色例如上色;并且只有在确知客户最终偏好并且只有在

68、确知客户最终偏好时才最终完成产品时才最终完成产品举例举例: :延缓的服装制造对供应链有许多潜在变化延缓的服装制造对供应链有许多潜在变化纱纱染色染色编织编织羊毛衫羊毛衫非延缓情况下非延缓情况下延缓情况下延缓情况下编织编织染色染色q由于接到订单前最终产品未由于接到订单前最终产品未被制造而减少了供应链库存被制造而减少了供应链库存q客户偏好可以被客户偏好可以被“实时实时”执执行行q产品可以很容易的被产品可以很容易的被“大规大规模模客户化客户化”例如例如Levis的定制的定制牛仔服牛仔服MRPIIMRPII技术应用技术应用SCMSCM技术应用技术应用ForecastSales OrderCapacity

69、MPSBOMMaterial L/TStockOpenPOMRPIIPRPOSupplier Delivery scheduleDelivery commitForecastNetting信息技术工具信息技术工具MRPIIRFID-Radio Frequency Identification E-commerceBar-cordERPSCMSCMSCM技术应用技术应用ERPSupplierCustomerForecast Stock in our warehouse Order information and statusDelivery scheduleDemand flowCommit i

70、nfoDemand flowCommit infoShared information flow:Supply collaborationDemand collaborationSupply chain collaborationCapacity condition 研究表研究表明：加强对整个供应链的管理可以大大降低明：加强对整个供应链的管理可以大大降低企业的库存和运输成本，提高企业的长期竞争力。企业的库存和运输成本，提高企业的长期竞争力。 交付性能提高交付性能提高16%-28%16%-28% 库存降低库存降低25%-66%25%-66% 预测准确性提高预测准确性提高25%-80%25%-80

71、% 生产效率提高生产效率提高10%-16%10%-16% 运输效率提高运输效率提高10%-20%10%-20% 总供供应链运作成本降低运作成本降低25%-50%25%-50% 原则原则3:在更靠近客户的地方区分产品和服务在更靠近客户的地方区分产品和服务,以加快供应链以加快供应链中各环节的转换中各环节的转换根据产品特性根据产品特性制定最优化的制定最优化的供应链管理供应链管理地点的延缓地点的延缓集中库存并且只有接到订单时才移动库存集中库存并且只有接到订单时才移动库存延缓的种类延缓的种类:目的目的:装箱的延缓装箱的延缓通过将进行中工作通过将进行中工作(WIP)在更靠近客户的地在更靠近客户的地方完成延缓区分方完成延缓区分,例如装箱例如装箱;并且根据订单将并且根据订单将半半成品转化成成品成品转化成成品制造的延缓制造的延缓通过调整制造流程延缓产品的最终完成通过调整制造流程延缓产品的最终完成,例如上色例如上色;并且只有在确知客户最终偏好并且只有在确知客户最终偏好时才最终完成产品时才最终完成产品