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1、如如果果你你想想学学管管理理，最最好好的的就就是是从从跟跟单单员员开开始始。毫毫不不夸夸张张的的讲讲：“在在一一个个工工厂厂里里，相相对对而而言言，除除跟跟单单员员外外，几几乎乎所所有有的的工工作作都都是是执执行行性性质质的的，唯唯跟跟单单员员工工作作是是计计划划性性、管管理理性性的的。-奇奇怪怪吗吗？不不奇奇怪怪。一一个个工工厂厂所所有有的的工工作作都都是是以以客客户户和和订订单单为为中中心心去去展展开开，作作为为站站在在订订单单的的高高度度上上去去工工作作的的跟跟单单员员，当当然然就没有谁比他更抽象、更有管理性了！就没有谁比他更抽象、更有管理性了！寄语内容提要内容提要引子引子:1跟单员工作
2、概述跟单员工作概述2跟单员的工厂管理技能跟单员的工厂管理技能3出口型企业跟单模式出口型企业跟单模式4跟单员工作策略跟单员工作策略1、为什么说跟单员是一个企业的窗口和门户？为什么说跟单员是一个企业的窗口和门户？2、跟单员处理订单的工作流程和环节跟单员处理订单的工作流程和环节3、跟单员对内对外需要处理哪些事务？跟单员对内对外需要处理哪些事务？4、跟单员如何站在客户要求的角度把事做好？跟单员如何站在客户要求的角度把事做好？5、跟单员如何跨部门开展工作？跟单员如何跨部门开展工作？一。跟单员工作概述一。跟单员工作概述什么是什么是“广义跟单员广义跟单员”?我以前的同事彭勇，四川人，现广东某民营企业厂长。在
3、他看了我们的“跟单员培训教材”后有感而发：“从根本上讲，我做的就是跟单员工作！”了解的人就知道，象象他他这这种种厂厂长长，其其实实是是“一一人人之之下下、万万人人之之上上”的的。那那幺幺，他他为为什什幺幺还还说说自自己己是是跟跟单单员员呢呢？实际上，那不是他要不要的问题，做厂长，为人打理一个企业，在现在的“市场经济”“订单经济”时代，是少不了要做跟单员的！这就是我们所说的“广义跟单员”：厂厂长长、总总经经理理，以以及及所所有有围围绕绕着着订订单单去去工工作作、对对出出货货交交期期负负责责的的人人，都都是是跟跟单单员员。企业小一点，厂长、总经理自己就搞定跟单工作，自己就是跟单员-有的小老板甚至自
4、己送货，浙江某大型民营企业老板就同我谈到过：“最早的时候我自己送货，。后来企业大了，自己忙不过来，才请了厂长，自己常在外面跑，只是偶尔跟跟特别的单、其余的都交给厂长，后来又请了跟单员去帮厂长，再后来，请了分厂厂长。现在，只有大订单，或者特殊的客户，我才会去过问一下订单的进度。”看看看看，这这位位五五六六千千人人的的民民企企老老板板，至至今今都都还还是是个个“广广义义跟跟单单员员”-对大订单，对特殊客户的跟单！从这里我们看到，跟单工作，是一个企业的主生命线和管理企业的主生命线和管理制高点制高点。本书对跟单员的界定如下：本书对跟单员的界定如下：(1)业业务务跟跟单单：严严格格说说来来应应该该叫叫“
5、业业务务跟跟进进”，就就是是对对准准客客户户（即即，对对本本公公司司服服务务或或产产品品有有购购买买或或享享用用意意向向的的人人群群）进进行行跟跟进进，以以缔缔结结业业务务合合同同为为目目标标的的一一系系列列活活动动。-对对外外是是业业务务员员或或业业务务员的助理员的助理(2)生生产产跟跟单单：对对已已接接的的客客户户订订单单进进行行成成品品出出货货送送达达客客户户前前的的生生产产进进度度、货货运运报报关关跟跟进进，以以确确保保如如期期出出货货搭搭上上运运输输器器为为目目标标。-对内是业务经理、生产主管或总经理的特别助理对内是业务经理、生产主管或总经理的特别助理无论是工厂企业里的跟单员，还是贸
6、易公司里的跟单员，其基本无论是工厂企业里的跟单员，还是贸易公司里的跟单员，其基本职责也都是由这职责也都是由这“业务跟单业务跟单”和和“生产跟单生产跟单”两大部分构成。两大部分构成。对对于贸易公司里的跟单员，无非是对工厂运作的介入少一些于贸易公司里的跟单员，无非是对工厂运作的介入少一些。跟单员的界定跟单员的界定1、为什么说跟单员是一个企业的窗口和门户？为什么说跟单员是一个企业的窗口和门户？跟单员是一个企业与市场的接口跟单员是一个企业与市场的接口-是企业与市场、业务员以及客户是企业与市场、业务员以及客户之间联系的纽带和桥梁之间联系的纽带和桥梁2、跟单员处理订单的工作流程和环节跟单员处理订单的工作流
7、程和环节跟跟单单员员的的工工作作将将随随着着订订单单的的流流动动而而经经历历一一个个企企业业运运作作体体系系的的所所有有流流程程和环节。和环节。订单生产部门订单处理中心生产计划采购部供应商进料库存查询销售部门出货传票出库仓库生产转换仓库客户3、跟单员对内对外需要处理哪些事务？跟单员对内对外需要处理哪些事务？公司有大小，分工有不同。大公司分工细，员工涉及的面往往很窄。小公司“麻雀虽小，五脏俱全”，相关人员却能独挡一面！跟单员也不例外：在小公司：在小公司：跟单员跟单员=内勤业务员（或叫业务主管）内勤业务员（或叫业务主管）+生产计划员（或叫计划主管）生产计划员（或叫计划主管）+物控员（或叫物控主管）
8、物控员（或叫物控主管）+采购员（或叫采购主管）采购员（或叫采购主管）这大致相当于书本“通过外贸公司出口型企业跟单模式”一章所述的情形（真真可可谓谓：一一人人之之下下，万万人人之之上上，集集“大大权权”于一身！）于一身！）在大公司：在大公司：跟单员跟单员=内勤业务员内勤业务员或：跟单员或：跟单员=业务部助理业务部助理或：跟单员或：跟单员=总经理特别助理总经理特别助理或：跟单员或：跟单员=总经理室特别助理总经理室特别助理这大致相当于书本“自行出口型企业跟单模式”一章所述的情形代代表表业业务务部部向向生生产产计计划划及及制制造造部门要货、催货、跟踪出货部门要货、催货、跟踪出货代代表表总总经经理理或或
9、老老板板向向生生产产计计划划及及制制造造部部门门要要货货、催催货货、跟踪出货跟踪出货4、跟单员如何站在客户要求的角度把事做好？跟单员如何站在客户要求的角度把事做好？（1）一个企业之存在，一一个个企企业业之之生生存存与与发发展展，都都是是以以订订单单为为主主线线条条的的，作为订单的跟进者，跟单员的工作跨越了一个企业运作体系的每一个环节！（本书有关于一个企业运作体系各环节的高度浓缩的介绍）（2）站站在在订订单单和和客客户户要要求求的的角角度度，跟跟单单员员的的“官官”虽虽然然小小，但但是是，“权权力力”却却大大着着呢呢！-问题的关键只在于，你是否能把它用好。（本书将向你介绍“事本位”，以便去取代传
10、统的“官本位”）（3）跟单员的“权力”是做事做出来的：事是别人在做，而你又不是别人的顶头上司，于是，你你的的沟沟通通技技巧巧、借借力力使使力力、四四两两搏搏千千斤斤的的能能力力和和手手法法就就特特别别重重要要！（本书将介绍“跟单员的工作策略-“管理十八招”）（4）一个公司的客户资料，对公司里的很多人都会保密，但是不不可可能能对对跟跟单单员员保保密密-事实上，跟跟单单员员每每日日都都在在经经手手着着公公司司的的客客户户资资料料。于是：一方面要求跟单员对公司忠诚，另一方面，老板、总经理们对跟单员自然会老板、总经理们对跟单员自然会“疼爱有加疼爱有加”！（5）在企业管理来讲，跟单员前途无量！企业以订单
11、为主线，生生产产以以客客户户为为中中心心，管管理理则则以以跟跟单单为为核核心心，作为一名跟单员-面对客户、面对订单开展工作的跟单员，在当今社会竞争日益激烈的市场经济环境下，重要性不断突显出来，在很多公司，跟单员成了老板们的跟单员成了老板们的“特别助理特别助理”（6）随着商品市场的多多样样化化、小小批批量量化化以及节奏的加快，跟单员工作质量的好坏直接影响公司的服务品质和企业形象（7）跟单员工作是一项非常“综合性”和“边缘性”的“学科”：对外要有业务员的素质，对内要有生产管理的能力对外要有业务员的素质，对内要有生产管理的能力。（8）作为一个企业的接单、跟单、出货的窗口，跟单员不不了了解解工厂生产环
12、节的运作情况，那是难以想象的工厂生产环节的运作情况，那是难以想象的（9）在订单的生产来说，执行者是生产部门，跟单员对客户负责而追求的交期达成率就几乎“掌握在”生产部门的手里了。于是，沟通、跟催等能力就特别致命。这是跟单员工作的挑战性所在。（10）有些时候，跟单员是业务经理的助理；有些时候，跟单员是业务部门所有业务人员的助理；有些时候，跟单员是老板的助理；更多的时候，跟单员是客户的助理更多的时候，跟单员是客户的助理。（11）跟单员工作的管理性：如果你想学管理，最好的就是从跟单员开始。毫不夸张的讲：“在在一一个个工工厂厂里里，相相对对而而言言，除除跟跟单单员员外外，几几乎乎所所有有的的工工作作都都
13、是是执执行行性性质质的的，唯唯跟跟单单员员工工作作是是计计划划性性、管管理理性性的的。-奇怪吗？不奇怪。一个工厂所有的工作都是以客户和订单为中心去展开，作为站站在在订订单单的的高高度度上上去去工工作的跟单员，当然就没有谁比他更抽象、更有管理性了！作的跟单员，当然就没有谁比他更抽象、更有管理性了！”（12）跟单员这个岗位是对传统组织架构的一种超越：它可能挂在业务部，也可能挂在总经理室或厂长室，但它它的的工工作作却却是是跨跨部部门门的的，它它似似乎乎要要去去“指指挥挥”很很多多部部门门。-于是它不只是对传统组织形式的一种超越，同时更是对传统“官本位”组织作风的一种超越。是的，可以不必夸张的说：自自
14、从从有有了了跟跟单单员员这这个个岗位，中国企业的管理似乎也上了一个新的台阶岗位，中国企业的管理似乎也上了一个新的台阶。-我我们们的的结结论论是是：跟跟单单员员工工作作是是一一项项很很锻锻炼炼人人的的工工作作。我我们们可可以以这这样样对对世世人人讲讲：“要要做做老老板板，先先做做业业务务员员；要要做做总总经经理理，先先做做跟跟单单员员。”如如果果你你想想学学管管理理，最好的就是从跟单员开始。最好的就是从跟单员开始。动态性动态性订单不断来去，生产和出货象车轮一样运转订单不断来去，生产和出货象车轮一样运转核心性核心性企业工作的中心和核心，老板关心的焦点，企业工作的中心和核心，老板关心的焦点，抽象性抽
15、象性运筹于帷幄之中，决胜于千里之外运筹于帷幄之中，决胜于千里之外业业务务员员在在外外面面跑跑，生生产产管管理理人人员员在在生生产产活活动动中中忙碌，而这一切却都在跟单员的掌握之中忙碌，而这一切却都在跟单员的掌握之中积累性积累性跟跟单单员员工工作作博博大大精精深深，经经验验和和技技能能具具有有广广阔阔的的积累空间积累空间综合性综合性跨跨越越的的部部门门、环环节节是是那那样样的的多多，他他必必须须具具有有全全面而综合的能力面而综合的能力跨越性跨越性跨越部门、跨越工作性质跨越部门、跨越工作性质5、跟单员如何跨部门开展工作？跟单员如何跨部门开展工作？当一件工作需要经过多个环节，经历多个人之手时、负责这
16、件工作的人的主导意识就会特别重要。下图是一个工作链条的图示。你你你必须明白的是，在工作链条的每一个节点上都有如下几种异常：（1 1）人不是）人不是 ，人不一定能说一就是一，说二就是二；，人不一定能说一就是一，说二就是二；（2 2）人人会会无无意意的的对对工工作作打打折折：懒懒惰惰，忘忘记记，水水平平有有限限，异异常常出错；出错；（3 3）人人甚甚至至会会故故意意捣捣蛋蛋，有有人人会会认认为为“事事情情做做成成了了是是你你的的成成绩绩”；（4 4）没没有有几几家家公公司司可可以以完完全全做做到到“令令行行禁禁止止”、“说说一一不不二二”。于是，你必须用主导性跨越自己的环节，掌握工作链条上除你所在
17、位置以外的任何环节。才有可能让一件事顺利通过所有的环节而圆满完成。那幺，什幺是主导性呢？ 主导性的你 非主导性你心中不妨把那些环节涉及到的人看成是自己的马仔“大家平等”实则是互相推诿 做你不做我更不做，谁怕谁？结果导向对最终结果负责对过程之某一环节负责我已尽力了，自以为“问心无愧！”？以整件事的成败论英雄以为“没有功劳有苦劳”对 负责别人的不负责、不配合到时怪别人就行了，“老师，他乱来啦！”没有理由可讲讲理由，“有理由就行”“不怪我呀！”“怪不到我啊！”跟单员与业务员的比较跟单员与业务员的比较B-等等待待机机遇遇者者的的成成功功模式模式A-跟跟单单员员的的成成功功模模式式取值波动值：波动性、不
18、稳定性基础值：稳定、可靠必然性偶然、随意性必然、必然性增长性增长的随机性增长的必然性比喻股票投机性：短线“炒股”投资性：长线“投资”积累性没有积累性积累而势不可挡盈亏性有正有负：形同经济泡沫稳步发展：志在必取成功性1%的机遇：请求命运的钟爱99%的勤奋：扼住命运的咽喉序号工作内容工作内容知识、技能要求知识、技能要求1跟进生产管理知识工作风格训练沟通技能与知识2跟进业务（营销）知识关于企业产品、服务的知识3成品出货付运物流（货物运输）知识报关知识4外贸业务跟进外贸业务知识外文及外文书信知识5客户接待国际礼仪知识跟单员的工作内容及知识、技能要求跟单员的工作内容及知识、技能要求跟单员角色及训练跟单员
19、角色及训练成功的跟单人员应可扮演及具备以下角色或能力：（1）谈判者：业务员、外贸工作者，智能和口才（2）与工程人员共事的能力：客户要求的实现、新产品开发细节（3）绝佳人际关系处理能力：通过他人做事的艺术（4）法律专家：经济法律、海关，招招立于不败之地（5）生意人：与客户打交道，具备适当的精明、干练（6）具有远见：站在老板和公司整体的高度思考问题（7）清楚地了解公司：公司的产品、公司的需求、公司的管理体系和流程（8）清楚地了解顾客的需求：站在面对客户的第一线，能在市场的高度上定位和把握客户的需求（9）整体利润的观念：作者认定，价格是利润与行情妥协的结果（10）后勤运送专家：运输、物流、配送（11
20、）营销和管理的高手：从外看是营销高手，从内看是管理的高手1、如何分析产能负荷？、如何分析产能负荷？2、如何协调销货计划？、如何协调销货计划？3、如何制定生产计划？、如何制定生产计划？4、如何控制生产进度？、如何控制生产进度？5、如何督促物料到位进度？、如何督促物料到位进度？6、如何统计分析生产数据？如何统计分析生产数据？7、如何协调处理生产异常问题？如何协调处理生产异常问题？8、产供销失调的症状、原因与对策产供销失调的症状、原因与对策二。跟单员的工厂管理技能二。跟单员的工厂管理技能1、如何分析产能负荷？、如何分析产能负荷？生产能力（简称产能）是指生产设备在一定的时间内所能生产的产品数量，产能通
21、常以标准直接工时为单位。产能分为正常产能和最大产能。正常产能：指历年来生产设备的平均产出量。超出产能的工作负荷，将导致失信于顾客并且造成过高的在制品库存标准；反之，太少的工作负荷会造成高的产能差异，成本上升。产能的表示与分类：产能：日产能日开机小时X小时产能产能：产能日有效工作小时X小时产能：日产能日有效工作小时X小时月产能月工作天数X日产能（月工作天数由各企业的“工作日历”决定）1、如何分析产能负荷？、如何分析产能负荷？产能分析主要针对以下几个方面：产能分析主要针对以下几个方面：1、做何种机型以及此机型的制造流程2、制程中使用的机器设备（设备负荷能力）3、产品的总标准时间，每个制程的标准时间
22、（人力负荷能力）4、材料的准备前置时间5、生产线及仓库所需要的场所大小（场地负荷能力）2、如何协调销货计划？、如何协调销货计划？1、协调销货计划对销售部门接到的订单能协调出一个较为合理的年度、季度、月度销货计划；对销售部门随意变更生产计划、紧急加单或任意取消单能进行适当的限制、生产部门间的沟通与协调2、制定生产计划根据产能负荷分析资料，能制定出一个合理完善的生产计划，对生产订单的起伏、生产计划的变更有准备措施，预留“备份程序”；3、控制生产进度能准确地控制生产的进度，能对物料控制人员做好物料进度的督促。平衡、调整生产各车间生产计划4、督促物料进度当生产进度落后时，能及时主动地与有关部门商量对策
23、，协商解决办法，并采取行动加以补救5、分析产能负荷6、生产数据统计产能分析；销货计划的统计；物料进度的统计；物料进度的统计；出货的统计以及其他有关的统计。7、生产异常协调3、如何制定生产计划？、如何制定生产计划？制定生产计划应遵循的原则及要考虑的因素：制定生产计划应遵循的原则及要考虑的因素：1 1、交交货货期期先先后后原原则则：交交期期越越短短，交交货货时时间间越越紧紧急急，正正常常来来说说当当然然优先排产优先排产2 2、客客户户分分类类原原则则：客客户户有有重重点点客客户户，一一般般客客户户之之分分，越越重重点点的的客客户户，其其排排程程应应越越受受到到重重视视。如如有有的的公公司司根根据据
24、销销售售额额按按ABCABC法法对对客客户户进行分类，进行分类，A A类客户应受到最优先的待遇，类客户应受到最优先的待遇，B B类次之，类次之，C C类更次。类更次。3 3、产产能能平平衡衡原原则则：各各生生产产线线生生产产应应顺顺畅畅，半半成成品品生生产产线线与与成成品品生生产产线线的的生生产产速速度度应应相相同同，机机器器负负荷荷应应考考虑虑，不不能能产产生生生生产产瓶瓶颈颈，出出现停线待料事件。现停线待料事件。4 4、特特别别地地：工工序序瓶瓶颈颈，或或机机器器负负荷荷大大的的应应予予注注意意，不不可可让让其其中中间间停产停产5 5、工工艺艺流流程程原原则则：工工序序越越多多的的产产品品
25、，制制造造时时间间愈愈长长，应应重重点点予予以以关注。关注。6 6、工作部门因素：（车间、线、组、拉、机器）的种类与名称工作部门因素：（车间、线、组、拉、机器）的种类与名称1、时间因素：、时间因素：（1）产品设计需要的时间（有的已提单设计好则不必考虑）。（2）接到订单到物料分析需要的时间。（3）采购物料需要的时间。（4）物料运输需要的时间。（5）物料进货检验需要的时间。（包括等待处理宽裕的时间）。（6）生产需要的时间。（7）成品完成到出货准备时间。周出货计划与生产计划的协调周出货计划与生产计划的协调周生产计划是生产的具体执行计划，其准确性应非常高，否则，无充裕的时间进行修正和调整，周生产计划应
26、在月生产计划和周出货计划基础上进行充分协调，应考虑到以下因素：1、人力负荷是否可以充分支持，不能的话，加班、倒班是否可以解决。2、机器设备是否准备好，其产能是否能达到预定产能，若人力或机器无法达到，发外包是否可以解决。3、物料是否已到位，未到位是否完全有把握在规定的时间到位。4、工艺流程是否有问题，有问题能否在规定时间内解决。5、环境是否适合生产产品环境的要求。1、人员：人力负荷是否合理，人员是否符合需求数量。2、机器：机器是否够用，其产能是否很快提升，有无其他异常问题。3、工模、夹、治具：是否准备充分，其品质是否良好。4、物料：物料是否准备充分，未准备充分的是否确定能按时归位，其品质是否有异
27、常。5、生产工艺：生产工艺、制造流程是否有问题。6、品质控制：品质控制方法、规程是否准备，各控制点是否准备妥当。7、培训：人员的培训是否到位，是否能熟悉本岗位的操作，速度如何，是否会影响生产效率。生产准备生产准备甘特图的特点及适用范围甘特图的特点及适用范围简单、直观、易于理解和应用不能系统地表达各项工作之间的复杂关系，难以进行定量的计算和分析，难以进行计划的优化等。甘特图的类型甘特图的类型1带有时差（机动和缓冲时间）的甘特图2具有逻辑关系的甘特图事项时间A12345678BCDE甘特图甘特图里程碑计划里程碑计划里程碑计划是以项目中某某些些重重要要事事件件的完成或开始时间点作为基准所形成的计划是
28、一个战战略略计计划划或或项项目目框框架架，通常以中间产品或可实现的结果为依据。里程碑计划的编制方式里 程 碑事件1月2月3月4月5月6月7月8月9月ABCDE序号序号里程碑事件里程碑事件交付成果交付成果完成时间完成时间1需求分析完成需求分析完成需求分析说明书需求分析说明书20026152系统设计完成系统设计完成系统设计方案系统设计方案20027203程序编码完成程序编码完成系系统统软软件件及及编编码码文文档档20028244软件测试完成软件测试完成测试报告测试报告200293项目经理审核意见：项目经理审核意见：里程碑计划表里程碑计划表9月月24日日投产日订购日7月月1日日日程基准表（订货生产型
29、）日程基准表（订货生产型）订货生产型日程基准通常使用反向排程法：即出货日确定后，生产及采购计划在日程中如何配合的问题。4、如何控制生产进度？、如何控制生产进度？步骤步骤（1）销售部门提供季度、月份的市场预测，供计划等部门产能负荷计划的依据（2）销售部门根据计划部门提供的产能负荷资料，作为接受订单的依据，超出负荷需与计划部门协商。（3）销售部门接受订单后，计划部门与销售部门协调一个合理的销货计划。（4）根据销货计划，计划部门安排出月、周生产计划。（5）物料控制人员根据生产计划、BOM及库存状况分析物料需求，并提出请购计划。（6）采购部门根据请购计划和请购单进行订货，并制定采购进货同进度表。（7）
30、物控人员和采购人员根据采购进度计划及时进行跟催。（8）检验人员按规程检验物料，有异常情况在规定的时间内处理完毕。（9）货仓在生产前及时备好物料，遇有异常及时反馈给物控人员。（10）各部门按计划控制产能，并将生产进度不断反馈给计划部门人员。项目进度动态监测项目进度动态监测（1）日常观测）日常观测1）实际进度前锋线记录法；2）图上记录法3）报告表法设定好格式、免统计、计算机自动汇总（2）定期观测（会议？）定期观测（会议？）1）观测、检查关键工作的进度和关键线路的变化情况，以便采取措施调整或保证计划工期的实现。2）观测、检查非关键工作的进度，以便更好地发掘潜力，调整或优化资源3）检查工作之间的逻辑关
31、系变化情况，以便适时进行调整。4）有关项目范围、进度计划和预算变更的信息。（3）项目进展报告）项目进展报告1）日常报告；2）例外报告；3）特别分析报告项目进展报告项目进展报告项目名称项目所有者项目执行者信息号报 告 日期工作编号工作名称工作情况计划实际估计Tei-jDi-j/天ESi-j月 、日EFi-j月 、日工时/天开始月、日结束月、日工时/天结束月、日原有/天剩余/天12345678910111213比比较较分分析析横横道道图图比比较较法法：细实线表示计计划划进进度度，粗实线表示实际进度实际进度某钢筋混凝土基础施工实际进度与计划进度比较表某钢筋混凝土基础施工实际进度与计划进度比较表工作编
32、号工作名称工作时间/天项目进度123456789101挖土32立模33绑扎钢筋44浇混凝土55回填土3检查日期5、如何督促物料到位进度？、如何督促物料到位进度？物料跟催的方法有：物料跟催的方法有：1、跟催：按定单预定的进料日期提前一定时间进行跟催。法：将订购单按日期顺序排列好，提前一定时间进行跟催。法：将订购单统计成报表，提前一定时间进行跟催。2、跟催：于每周固定时间，将要跟催的订单整理好，打印成报表定期统一跟催。物料进度落后的对策物料进度落后的对策物料进度落后时，会影响生产计划的排期，此时应采取以下措施：1、与供应商协调，并得到确定的进货时间。2、通知物料控制人员，告知准确的进货时间。3、与
33、技术和物料人员进行协商，有无替代品。4、在必要时间变更生产计划。物料进度督促技巧物料进度督促技巧承诺自己要清楚表分清轻重缓急考虑到异常留一手越级、跨环节跟踪6、如何统计分析生产数据？如何统计分析生产数据？出货准确率出货准确率（1）定义：a、出货时间准确b、出货数量准确c、交货地点准确以上三项任何一项有错均属不准确出货准确率=（2）重要性：a、反映销售部门出货工作的质量水平b、准确率低下会造成顾客不满，降低公司的信誉出货准确批数出货总批数成品库呆货金额成品库呆货金额（1）定义：库存成品何存时间超过额定期限（1年）的成品的金额，包括已发给分销售商的非质量问题的退货。（2）重要性：a、造成流动资金的
34、占用，降低周转率b、增加销售成本，降低销售收入和利润，造成极大浪费c、反映销售管理系统运转不灵，管理水平低下（3）数据获得：财务部客户投诉及时处理率客户投诉及时处理率（1）定义：在考核期内客户投诉接到后按ISO9000体系程序文件要求及时处理的次数与收到投诉次数之比：客户投诉及时处理率=（2）重要性：a、及时处理客户投诉是ISO9000体系的要求b、及进处理客户投诉才能保证以顾客为中心，使顾客满意我们的服务（3）数据来源：销售部及时处理的客户投诉次数考核期内客户投诉总次数（1）定义：人均产出金额=（元/人）（2）重要性：a、反映生产效率，促进效率提升b、反映调度水平c、反映闲杂人员管控力度（3
35、）数据获得：人事处当月产出金额部门当月人数（期初与期末平均）人均产出金额人均产出金额（1）定义：月交期达成率=100%（2）重要性：a、交期达成率是客户服务得要指标之一，直接影响企业的信誉及生存b、交期达成率是内部生产管理绩效的综合反映（3）数据获得：销售部当月按时交货批数当月到期总批数交期达成率：交期达成率：（1）定义：退货率（批退率）=100%（2）重要性：a、退货造成交期延误b、退货水平高表时隐含质量风险高c、退货造成附加费用和成本（3）数据获得：品管部提供当月退货批数当月送检批数退货率（批退率）退货率（批退率）库存周转天数库存周转天数（1）定义：库存周转天数=30（天）（2）重要性：a
36、、过高的库存造成资金的占用b、较低的周转天数反映物料及生产调度的水平（3）数据获得：财务部监督指导下的盘点与销售出货结合库存金额（期初+期末平均）当月产出金额呆料金额呆料金额（1）定义：库存物料保存时间超过额定期限的物料的金额（2）重要性：a、构成成本（浪费）b、反映物料请购时工作上的漏失（3）数据获得：财务部7、如何协调处理生产异常问题？如何协调处理生产异常问题？进度落后之措施进度落后之措施1、提升产能：（1）增加之人员（或临时工）及机器。（2）必要时班。（3）部份工作考虑。2、调整出货计划：经由销售部门与客户协商，可以延后交货的延后。3、减少紧急订单之插入：在作生产计划与销货计划协商时，生
37、产计划应保留5的产能空间，以作为紧急订单追加之用，如在已进度落后严重的情况下，销售部门应昼节制紧急订单之插入，以免雪上加霜。4、延长工作时间或休假日调班。8、产供销失调的症状、原因与对策产供销失调的症状、原因与对策症状原因对策1成品积压，客户却天天催货2计划部门频频改变出货计划3时而通宵加班4 品质上不去5生产效率低下6半成品积压，生产线却停工待料1、销售部门没有进行销售预测，没有制定适当的销售计划。2、销售部门没有对订单进行评审，没有根据企业的生产能力接单，大量超额度接受订单。3、生产部门没有进行完善的产能分析。4、计划部门的生产计划与销售部门的销售计划不同步。5、物料计划与生产计划不能协调
38、同步进行。6、物料进度经常延迟或品质经常不良。7、关键性机器设备保养不善，经常有故障，修理时间太长。8、生产过程中品质不稳定，频频出现返工或返修。9、生产进度控制不好，不能与生产计划同步。10、紧急加单或临时取消订单太多，生产计划变更频繁。实际生产能力未达到预定的标准生产能力。1建立强势的统一计划调度中心2或组建强力的跟单员队伍，对跟单员授权3产能数据化、定额化4生产周期一览表通过销售部门反馈给客户5生管队伍的培训、加强6营造“事本位”的工作风格业务部委外加工制造部物料仓库采购部生管部营销中心成品仓厂商客户财务品保技术行政品管部制造企业运作系统制造企业运作系统流程图例流程图例顾客销售接单制造部
39、开发部计成品仓生产计划物料仓物料分析与请购采购部供应商市场部接单生产流程接单生产流程表 单 的 保存与分发供应商进料数量验收入库及入账进料品质验收是否合格退货NO收收料料流流程程生产命令物料发放帐目记录表单的保存与分发物料交接领/补料单发发料料流流程程成品生产成品检验表单的保存、分发成品出货帐目记录是否合格退货NO成品入库流程成品入库流程出货指令出货检验表单的保存与分发成品出货帐目记录是否合格NO返工成品出库流程成品出库流程供销合同标准报价单客户别专案价订购合同成品代号制造命令单产出录入成品仓出货单收款单应收款结余客户资料办事处资料业务员资料信用额度进度跟踪进度跟踪信用额度出货月结出货通知现款
40、提货跟单助理主流程跟单助理主流程成套领料欠料跟踪效率檢討合约审查接单月结订单（生产计划）确认待购数采购单收货单开列收货单确认库存管理付款单应付款余额BOM物料清单厂商资料采购员厂商收退货月结表厂商品质统计评分厂商欠交采购跟踪（库存+在途）标准需求退货单开列退货单确认物料安全库存供货合同往來流水帳采购助理主流程采购助理主流程進帳開帳出帳結存盤點作業調帳申請新成品開帳已出貨確認成品庫別管理成品入庫單產出月結表客戶退貨出貨單開列出貨月結表維修領出客戶別應收款成品庫存表成品帳本成品庫存月結訂單別庫存表成品仓管理成品仓管理生產準備生產安排生產跟蹤生產檢討生產單位設置細部流程零件加工流程生產數據調整生產命
41、令單安全庫存報警物控表待產一覽进度跟蹤表領料單/交接單產出錄入生產狀況查詢產出及其耗料入库单/交接单产出金額月結损耗检讨生产管理生产管理員工系數工序工時標準人員登錄工序產出錄入個人工時轉嫁非常料產出員工工資總覽員工工資卡員工考勤工資表產出月結小組計件個人計件計件工资专案計件工资专案生產單位設定機台、人工計費標準細部流程碼設定工序工時零件耗料標準零件成本總表機種耗材成本機種成本成本未完成BOM产品标准产品标准成本成本部门管理费零件分摊工厂管理费产品分摊人事薪资管理人事薪资管理編碼規則/編碼機種耗材表（BOM）耗材表查詢設變通知单工厂標準色系機種種配色方案配色查詢新产品开发新产品开发1、如何确认客
42、户所需样品？如何确认客户所需样品？2、如何接收客户正式订单？如何接收客户正式订单？3、如何制作工厂生产通知单？如何制作工厂生产通知单？4、如何跟进生产订单？如何跟进生产订单？5、如何处理交期延迟问题如何处理交期延迟问题6、装箱发货前的准备工作装箱发货前的准备工作7、如何做好售后服务如何做好售后服务8、出货统计分析出货统计分析三。出口型企业跟单模式三。出口型企业跟单模式1、如何确认客户所需样品？如何确认客户所需样品？当样品寄出之后当样品寄出之后. .再将样品确认单传给客户再将样品确认单传给客户. .需请客户确认回需请客户确认回传传. .样品的各方面性能样品的各方面性能. .需改进则改进需改进则改
43、进. .同时追正货订单的下达同时追正货订单的下达. .将公司的目录寄给相应的客户：推广公司产品的个人或公司将公司的目录寄给相应的客户：推广公司产品的个人或公司.（1）如何保证版次最新？(一般为半年做一次新的目录,将公司的新产品登录上去)（2）哪些情况下需要寄目录(一般是客户自己打电话到公司,业务员再将公司的目录寄给客户) （3）常用有哪些邮寄方式？(一般来说,认为较重要的客户,就用快递,不是很重要的客户就用普通邮件)（4）一般通过哪几家快递公司？(EMS或中企快递或蓝天快递一般为倒付即客户付费)？（5）邮寄时要保存什幺资料(挂号单或快递单)（6）邮寄过的客户予以登记（登记表）？（是）2、如何接
44、收客户正式订单？如何接收客户正式订单？1.一般客户在下达正式订单之前询价.业务部门则针对不同的客户或者根据订单数量的多少再次进行报价.客户满意之后,开始下达正式的订单. 你的报价有哪些依据？客户分类报价？） (每年工厂将每个机型的成本单价核算出来,再根据每年每个客户的订货多少来衡量,再报出不同的单价)2.接到客户传真的采购合同之后.第一步需做的,就是审单审单.审单需做以下几点.1).品名规格. 3).数量2).单价.金额.4).交期.5).付款方式5).包装方式.6).出货方式.3.上述第1点确认无误,1)工厂内部则需做:针对客户采购合同所要求的结合工厂的实际情况下工厂订单.一般交期一般比客户
45、给的交期提前一天.2)客户那边需做购销合同书一式两份.盖上公司的合同章.两份同时寄给客户.需请客户回寄一份客户盖好章的合同书.4.合约审查.工厂订单呈部门主管审核.给副总以上核准后.盖上公司合约审查章.给技术部门.生管部门.质保部门审查签名.生效.5. 订单下达之后,需登记在订单接单统计表便于统计.将新订单列入订单订单追踪一览表,进行跟踪. “一般比客户给的交期提前一天”的原因（给自己留点余地、保险系数、一般工厂交期不是很准时） 合约评审合约评审作业的常见错误是什幺(交期不准时)“品名规格”常见错误是什幺(客户型号与工厂不一致)？如客户的品名规格与工厂的不同、你如何避免错误？你有对照表吗？(凭
46、日常的经验,或查阅以前客户所下的订单,若有不明白之处再以书面传真或电话联络直到清楚为止)不同客户或许有不同的自己的一套，你如何建立、累积客户资料以方便自己查询？客户说“同以前XX订单，你怎幺办”(一般都以以前订过的订单为依据下工厂订单)？数量、金额都要大小写吗？(只是金额大写)是否有“XX公司各类产品交货期一览表”？（有）不满足此表（交期较紧）时须与那些部门确认？(需各部门召开紧急会议,每个部门提出供料时间,再确定准确的交期)最常用的付款方式是哪种？(月结30天以电汇形式)你迄今为止遇到的（常见）“包装方式”有哪些？(有的客户自己设计,有的客户按到工厂现有的包装方式)有何不同（特点）、适用范围
47、？(客户自己设计只适用当批产品,或品牌一样的产品,只限此客户,工厂现有的包装适合所有产品)你迄今为止遇到的（常见）“出货方式” 有哪些？有何不同（特点）、适用范围？ (有的客户指定地点某仓库,有的客户需将产品直接汽运客户自己公司,有时来不及则空运.有部份还需工厂内自己报关)3、如何制作工厂生产通知单？如何制作工厂生产通知单？生产通知单制作：收到客户订单，作为工厂一般不会把客户订单直接发到车间进行生产，须把客户订单转化为工厂生产订单。在转化客户订单为生产通知单时，必须明确客户订单中的产品名产品名称、规格型号、数量、包装要求、出货时间称、规格型号、数量、包装要求、出货时间，并且在转化过程中不得有误
48、，有什幺特别要求一定要在生产单上注明。只有这些资料明确，各相关部门才能凭此安排备料生产，作好生产计划。值得一提的是，工厂交货期可以保守显示，如交期为12号时，你可以显示为10号，留多一两天给自己留多一两天给自己以防生产安排时有什幺不测。4、如何跟进生产订单？如何跟进生产订单？1.每周一将生管所排的排程,列出来.将排程与订单逐一对应,一方面看生管有没有漏单.另一方面针对不同的客户的需求,与生管协商.部分订单交期做出调整.2.一般新订单.新纲印.需做船样或纲印图给客户确认.确认OK后方可生产. 网印是怎幺回事(纲印就是OEM产品,需按客户要求纲印客户品牌或技术参数在产品上)什幺是“船样” (船样即
49、是完整包装的产品样品，可以发货上船的程度3.客供料部份.有的客户要求用自己用的物料.比如彩盒.说明书.或贴纸.等等.当收客户寄来的物料后.需开立一张客供料通知书.给仓管点数.品管验收.当品管提出物料有异常时,需写一张客供料异常处理单.需将此单传给客户,请客户确认到底是拒收.还是允收.客户签名生效.5、如何处理交期延迟问题如何处理交期延迟问题1)若属工厂原因,比如欠料.技术问题等等.需延迟出货, 从生管部得知新的交期再以传真或电话方式知会客户,取得客户同意之后取得客户同意之后, ,更改订单交期更改订单交期.若客户实属不同意交期延迟,或者取消订单,或者与客户协商工厂负担部分运费或其它杂费.工厂内部
50、.欠料则追采购部的到料情况.若属技术问题.则追技术部门的技术进展情况.若属工厂生产进度问题.则与生管部门协商.工厂内部生产进度需怎样改进,才能满足供货需求,哪哪部部分分订订单单需需赶赶紧紧, ,哪哪部部分分订订单单可可以以往往后后挪挪.2).部份订单客户欠资料.比如.客户未包材资.纲印资料等等.均需打电话或传真追客户的资料.一般是客户给齐包材资料之后半个月之后出货.6、装箱发货前的准备工作装箱发货前的准备工作1.提前两天从生管得知订单可以出货时.将订单之发货装箱资料传给客户,以知会客户此订单可以出货.一般追到寄给客户确认的购销合同书之后才可出货.2.客户接到发货装箱资料后即会通知入仓地址3.接
51、到客户的入仓单之后.即开立出货单. 出厂申请单.若公司装不完货.需打电话在外面请车装货.4.出货时.行销与仓管.行销通知生管人员.生管请生产线员工搬货.装车时.行销人员需在旁点数.确认无误后在出货单上签名.将入仓单交给司机.发汽运或的空运的需吩咐司机.买保险的比率. 你按什幺规定吩咐司机“买保险的比率”？依客户、运输类别而定？(依产品的价值及数量的多少而定,)5.货出工厂后需将其所出货订单规格及数量等等登记在客户出货追踪表上 出厂时、保安的管制？-一个新手可能不了解而会被保安骂的！除登记客户出货追踪表外，是否应将订单另放、或在。(货装上车后需将保安联交给保安,出货后将订单拿出放到每个客户已出货
52、的订单文件来里面)6.司机将货运单或入仓单签回联带回,业务部门需将此单传给客户.表示此货已从工厂出运.7.出货后几天,估计客户已收到货,需填收货确认单给客户签名盖章传回,表示货已收到.8.有部份客户买工厂自己的品牌.则需查成品仓库存的实际数量,可挪用的则需挪用.若无库存再下工厂订单安排生产.9.每周六将所出货包括正货及样品均列出来.交与财务对帐核算.10.一般情况下.出货后一个月的前一个礼拜财务将增值税发票及专用缴款书寄给客户.估计客户收到后.马上进行追款行动.一般以看到客户传来的付款底单为据.7、如何做好售后服务如何做好售后服务1.货出工厂后,有部分不良产品.客户投诉.退回的产品.需写退货单
53、给仓库做收货的凭证.再写客诉处理单给给质质保保部部讨讨论论. .是是何何种种原原因因. .如如何何避避免免此此类类现现象象的的发发生生做做出出总总结结. .再再将将改改善善对对策策回回馈馈给给客客户户.将退回的产品返修完毕.给质保部门检验合格后再出工厂.2.每半年需传给每个客户一张客户满意度调查表请客户回传,每项加总做比较. 客户满意度统计表内部总结到底哪些方式需内部改善.3.针对不同的客户进行分类管理. 如何进行“对不同的客户进行分类管理”？(按客户的一年度订单数量及购货金额来分类) 8、出货统计分析出货统计分析1.正货出货统计.每月按客户出货数量统计.分机型统计所出货数量.进行月与月的比较
54、.机型比较.客户之间接单比较.2.样品出货统计.每个客户每半年统计一次.查出哪些客户已报了样.而没有正货订单下达.需询问客户的原因所在.3.交期达标率统计.针对客户给的交期与工厂实际出货日期做比较.哪些是客户原因造成的.哪些是工厂内部原因造成的.需一一做分析.四。跟单员工作策略四。跟单员工作策略(略略)第一招：第一招：有效目标分解有效目标分解第二招：主导第二招：主导跟催及时有力跟催及时有力第三招：个案突破第三招：个案突破第四招：表格化管理第四招：表格化管理用案例来说明用案例来说明第五招：主动、操纵与人性的精明第五招：主动、操纵与人性的精明第六招：管理者若干项修炼第六招：管理者若干项修炼李泽尧020-33344621；谢谢大家！谢谢大家
