奥迪经销商管理培训

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1、奥迪经销商管理培训奥迪经销商管理培训2 2024/7/20本课程的好处通过本课程的训练，你将能够：理解什么是管理明白作为一个管理者应具备的基本素质进行有效的员工管理认识管理5 2024/7/20管理的目的管理致力于改善员工和组织的表现和绩效，学习管理就从考察员工的表现和绩效开始。6 2024/7/20需要进行有效管理的五个领域领域管理自我领域管理工作领域管理人员领域管理人际关系领域管理具体情景罗伯特K伯恩斯博士芝加哥大学企业关系中心的创建者和领导者7 2024/7/20管理的几个关键要素资源？目标？过程环境评估？8 2024/7/20管理者要做什么计划：战略规划、政策、程序、规则、工作计划、预

2、算组织：职务设计、部门组合、职权分配、协调人事：获取、保持、发展、评价、调整领导：愿景、价值观、激励、沟通控制：标准、测量、比较、纠正五项职能构成一个管理循环。9 2024/7/20有效管理的八个步骤1.评估结果我们到达哪里？2.分析需要我们现在在哪里？3.设立目标我们应该做什么？怎样衡量进展？要使用哪些特定的标志工具？4.确定责任何人何时做何事？10 2024/7/20有效管理的八个步骤5.衡量进展我现在做得怎么样？你现在做得怎么样？我们现在做得怎么样？6.评价表现我完成得怎么样？你完成得怎么样？我们完成得怎么样？7.认可工作进步将如何奖励你8.规划未来接下来我们要做什么？我们应该停止哪些工

3、作？哪些东西要进行改革？11 2024/7/20管理的层次及其关键职责高层：做正确的事中基层各级主管：把事做正确基层员工：正确地做事12 2024/7/20区分管理和非管理工作 13 2024/7/20自我检讨：你在做什么？我的工作管理工作非管理工作优秀的管理者15 2024/7/20我的员工是如何看待我的领导风格（1）你的员工和自己的同事会说什么？下面有二十句话，按照连续编号两两一组排在一起。对每句话都进行评估，并标明你认为适当的等级。每句话的得分在0到10分之间。10分是最高的，0分是最低的。但是每组句子的总分必须是10分。例如：如果你认为下面这句话1a)值7分，那就在相对应的a栏写上7，

4、那么b栏就剩下3分了。把你认为员工/同事会打的分填在下表中！时间：20分钟个人任务16 2024/7/205a）总是为员工设定工作目标，并指导他们如何实现这些目标b）让员工们参与到寻找解决方案、发现问题和确定工作目标的工作中。4a）想把自己知道的所有信息都告诉自己的员工；b）向员工提供自己认为他们需要的信息。3a）努力帮助自己的员工理解组织目标；b）让员工们自己去发现这些目标对自己意味着什么。2a）尽管已经作出决定，还会征求别人的观点；b）即使与自己的观点相反，但还会努力了解他人观点的优点。1a）他很好说话，即使是他觉得很为难的时候；b）要想和他说话得找好恰当的时间。分数b分数a决定情况：我的

5、员工是如何看待我的领导风格（2）个人任务17 2024/7/2010a）期望员工表现良好，并对员工的良好表现加以赞赏b）期望能完成相应的任务，只有在出了差错的情况下才提出批评。9a）对员工的评价和期望总是不断变化；b）总是对员工报有很高的评价和期望。8a）努力纠正错误，并制定措施避免以后再次发生同样的错误；b）如果出了什么差错，总是想要找出犯错的人。7a）只要员工能从错误中学习到经验，就容忍员工犯错误b）留一点出错空间，特别是在给自己造成困难的情况下6a）总是阻止员工在实践中进行创新；b）鼓励员工探索新方法。分数b分数a决定情况：我的员工是如何看待我的领导风格（3）个人任务18 2024/7/

6、20评估：请填写每一项的得分总分100我的员工是如何看待我的领导风格（4）个人任务19 2024/7/20培训师评估信息如果右栏中的分数明显高于左栏的分数，就说明具有良好的领导风格。这种情况下：从51分开始=令人满意的领导风格从60分开始=良好的领导风格从65分开始=非常好的领导风格75分=结果待核查。问题20 2024/7/20个人领导能力概念（1）请认真填写以下两页，并用百分比形式注明你实现理想的程度。（如50%）时间：20分钟0%100%q信任q职责q团队合作q服务/质量q成功我在方面的理想是0%100%0%100%0%100%0%100%0%100%个人任务21 2024/7/20个人

7、领导能力概念(2)q工作满意度q授权q监控q批评q组织我在方面的理想是0%100%0%100%0%100%0%100%0%100%个人任务22 2024/7/20管理者是什么？管理者是劳心而非劳力者管理者是人才而非人手管理者不是当官管理者是既管又理的人管理者是负责单位业绩成败的人23 2024/7/20管理者的竞争力模型掌握管理变化个人的竞争力战略管理、财务管理、市场营销、生产管理等招聘、使用、开发、评价、报酬激励、沟通交流、调整等关注变化改善流程推动变化评估结果掌握业务知识掌握人力资源行为24 2024/7/20管理者条件框架行为原则指导力统率力对自己所做的工作具有挑战的能力和意志作为一个社

8、会人该有的多方面的常识作为一个职业人应有的知识技能和使命感促进业绩的责任感l理解部下心理的能力l站在他人立场去思考的能力粒l使工作系统地进展的能力l改善工作方法的能力25 2024/7/20管理者的角色模型经典的管理理论指出管理者在三个方面承担着管理角色。人际关系传递信息作出决策26 2024/7/20管理者的人际关系对于上级下属 执行者 合作伙伴 对于同僚合作伙伴 联络官 对于员工企业代言人 领导人 决策者 教练27 2024/7/20自我诊断，认识自己是否有管理意愿：通过管理工作，引导人们共同努力取得成就。是否有管理觉悟：智力比知识更重要；素质比智力更重要；觉悟比素质更重要。是否有管理能力

9、：管理知识、管理技术、领导艺术28 2024/7/20成功的管理者的四条基本特征1.成功的管理者主要是靠成就驱动的，他们接受现实。他们对下属的“推力”超过了下属可接受的范围，但同时他们也“拉”，从而让下属更容易接受这种压力。他们建立有效的途径，让工作得以完成并让每个人清楚目标是什么。他们并不仅仅满足于分配任务和责任，他们会绕过助手而亲自检查一些细节。他们自信但常常担心达不到目标。成就是他们关心的重点，并因此受到员工的尊敬。他们被认为是严厉的“任务制造者”，但是他们把对员工的高期望与诚实、开放的思想和公平待遇结合起来。29 2024/7/20成功的管理者的四条基本特征2.成功的管理者支持上司为实

10、现公司的目标而工作。一旦上级作出了决定，他们会接受上级的决定。他们认为，上司更有经验、更有见识、更可能提出最有效的行动建议即使与他的意见不同。30 2024/7/20成功的管理者的四条基本特征3.成功的管理者能预料到他们的决定会导致的大部分后果下个星期或者下个月作为计划和决定的结果将会发生什么？成功的管理者可以进行组合和安排，从而使所有的员工都知道期望的结果是什么。由于他们遇见了问题并且吸收了其他人参加计划工作因此所有团队成员都知道团队现在赶什么，并且进行的行动。31 2024/7/20成功的管理者的四条基本特征4.成功的管理者通常都不满意自身的工作表现：如果他们没有做这个或那个，或者他们把这

11、件事或那件事做得更好，结果都会更令人满意。他是一个渴望做得更好的人。管理者要明确自己在干什么，并且把员工的切身利益放在心上。当他拒绝某个要求时，他必须给出合乎逻辑的解释。这个解释可能不具有说服力，但是它必须是合理的。比如对为什么要遵守规则一类的问题必须要给出解释。而对与工作相关联的问题必须要找双方均可接受的答案。成功的管理者支持工作必须很好地而且按时完成，他对员工在这方面决不心软。他通过影响力而非权力来获得员工的尊重。32 2024/7/20检讨：你是什么样的管理者？ 保姆型发展型堕落型独裁型低关心工作高高关心人低33 2024/7/20检讨：你有这些错误吗？1.拒绝承担个人责任2.未能启发工

12、作人员3.只重结果忽视思想4.在公司内部形成对立5.一视同仁的管理方式6.忘了公司的命脉：利润7.只见问题不看目标8.不当老板只做哥们9.未能设定标准10.纵容能力不足的人11.眼中只有超级巨星摘自职业经理人常犯的11种错误管理员工的绩效39 2024/7/20了解什么影响员工的工作绩效四因素影响法三因素影响法P-f(SOME)模型知识技能态度外部环境员工主管环境环境机会激励技能绩效外内40 2024/7/20诊断员工绩效问题原因的问题此员工是否：知道该做什么？（知识）知道如何做？（技能）知道何时做？（时间）知道为什么做？（全局思考）愿意做？（动机）具备了必要的工具、资源和信息，能否把事情做好

13、？（资源支持）是否及时收到绩效反馈，哪些做得好，哪些需要进一步改进？（反馈）41 2024/7/20导致绩效低下的一些原因技术水平不够；实践不够；人际关系技能差；执行任务时缺乏自信；不清楚任务的轻重缓急；绩效反馈不够；组织过程有缺陷；资源和支持不够；人员与任务不匹配；导致员工绩效低下的最重要的原因是员工的行为。42 2024/7/20检讨：是什么影响表现和绩效？1.不知道该做什么。（没有清晰定义工作）2.不知道应该完成这项工作。（没有传达清楚）3.不知道该怎样做这项工作。（没有提供与工作有关的技能培训）4.认为主管的方法会不起作用。（缺乏与下属的主动沟通）5.认为自己的方法会更好。（没有征求下

14、属意见）6.认为其他一些事情更重要。（没有听取员工的建议）7.认为自己正在做这项工作。（没有及时给予员工反馈信息）员工的状态管理者的责任43 2024/7/20检讨：是什么影响你的表现和绩效？8.完成这项工作对员工来说没什么好处。（没有就工作的好处达成共识）9.不做该工作可获得回报。（奖励不当）10.如果做这项工作会得到惩罚。（惩罚不当）11.预期会有负面效果。（没有就工作的结果达成共识）12.不作出努力并不会有什么不好的结果。（制度有漏洞）13.存在超出员工控制能力的障碍。（没有给予必要的资源支持：权力、信息、人力等）。员工的状态管理者的责任44 2024/7/20实务：评估员工的工作表现内

15、容实际表现绩效原因改进意见计分否决项目行为性项目结果性项目管理性项目（管理人员）成长类项目48 2024/7/20了解自己的员工望：观察员工的工作；问：面对面交谈提问了解员工对工作的认知程度以及内心世界；闻：听员工分析工作和改善工作的计划；切：接触员工的工作，并提出自己的参考意见。49 2024/7/20评估员工方面项目说明观念客户、企业、上级、同事、业务、自我目的是判断人的状况、问题和潜力，确定如何培养、改善和使用员工。知识能力自我管理、理解能力、核心业务、创新突破、表达能力、协调能力、承受能力潜力发展能力、业务潜力、管理潜力、发展程序表现责任心、主动性、协作精神、时间观念、严谨作风、亲和力

16、、纪律性50 2024/7/20实务：事务型作业岗位规范责任岗位规范编号准备工作:1环境2设施3物品4文件实施步骤检查评估:1自检项目2抽检/全检项目责任人签字:上级主管签字:51 2024/7/20实务:协调型作业岗位规范责任岗位岗位编号项目内容和标准任职要求纪律准备工作环境设施物品本职工作协调工作岗位A岗位B岗位C检查评估自检项目:抽检项目:全检项目:责任人签字:上级主管签字:52 2024/7/20实务:管理岗位规范责任岗位岗位编号业务区间工作目标:123责任区间:否决效果:工作基本工作发展工作组织工作检查评估自检项目:抽检项目:全检项目:责任人签字:上级主管签字:53 2024/7/2

17、0委派工作的原则说明目的。介绍你要求做的事。具体交代目标强调按时并准确地完成任务的重要性。征得对目标的认同。商定一个完成的日期。如果任务很大，那就确立阶段性的小目标，并且以相应的时间来划分。讨论承担新任务可能得到的好处：可以包括增加职责，学习的机会，增加知名度或者晋升的机会。要确认接受了这任务及任务的范围，握手是表示接受的合适方式。54 2024/7/20实务：进行明确的述职面谈55 2024/7/20提供与工作相关的培训n预备培训n维持知识和技能水准n矫正培训n提供“最佳范例”56 2024/7/20培训的组织安排n工作扩大化：外延扩大n工作丰富化：内容增加n岗位轮换制57 2024/7/2

18、0培育并支持学习与发展的环境你自己坚持学习吗？你经常与下属员工探讨学习体会吗？你跟下属一起讨论过他的学习计划吗？你曾要求下属一个季度读一本自己感兴趣的书吗？你自己有研究课题吗？你也同样与员工探讨落实他们的研究课题吗？你要求员工承担培训的义务吗？58 2024/7/20基本的培训安排培训类别培训内容培训对象主要责任人培训方式新员工培训公司的历史；经营业务概况；员工手册。新进员工HR部门讲授解答入职培训岗位规范；工作流程。某岗位新任职员工直接主管讲授解答改进提高培训针对有问题的工作方面；可以进一步完善的工作方面有问题的员工直接主管指导探讨管理培训管理基础知识管理实务课程员工绩效管理现场管理各级管理

19、人员HR部门中高层领导讲授分析讨论指导59 2024/7/20指导的三个阶段展示工作，让员工观察并回答员工的提问；带领员工一起完成一项任务，并确保员工对工作有了充分的理解；让员工独立开展工作，在需要时给予指点。60 2024/7/20实务：员工上岗培训1.说給他听2.做給他看3.说給我听4.做給我看5.对做的結果给予适当的反馈根据意愿和技能进行管理62 2024/7/20员工状况与管理框架有意愿无指导训练授权清理或忠告督导忠告或清理低中能力高63 2024/7/20指导的三个阶段做给他看：展示工作，让员工观察并回答员工的提问；一起做做看：带领员工一起完成一项任务，并确保员工对工作有了充分的理解

20、；做给我看：让员工独立开展工作，在需要时给予指点。64 2024/7/20员工训练技术融入到团队中，并与之建立信任；明确评判原则，并验证员工的理解；承认员工；激发与鼓励员工；65 2024/7/20督导的五个技巧把握时机提出讨论；直率地指出问题；主动地向对方说明谈话的原因；紧扣主题，只讲你赞成的事情；有人情味。66 2024/7/20学会授权授权的好处是什么？如何授权？67 2024/7/20授权模式对部属的信心强高部属的能力行动前等候（听旨）先请示再行动（问斩）先建议再行动（先奏后斩）先行动再立即汇报（先斩后奏）先行动再例行汇报行动后定期汇报（斩而不奏）68 2024/7/20哪些问题影响你

21、授权？简单放权的后患：1、一放就乱，严重失控2、自作主张3、多考虑本部门利益4、政出多门，无统一战略5、对公司战略执行无积极性6、无行为规范69 2024/7/20对权力的正确认识：权力戒律 戒律一：权力不能用来激励 戒律二：权力不能使人自觉 戒律三：权力不能产生认同 戒律四：权力对下属影响有限 戒律五：权力不能滥用 戒律六：慎用权力70 2024/7/20授权到底有哪些好处呢？提高部属的主观能动性本人生产力可得到延伸部属可得到发展机会对部属的激励和信任可提高部属的责任心可达到优势互补可使气氛和谐71 2024/7/20所以说，问题不是你要不要授权，而是如何正确地授权。不授权有哪些弊端呢？1、

22、一统即死，效率不高。2、中高层管理人员无积极性，被动执行。3、上有政策，下有对策。4、领导忙得团团转。5、一人决策风险系数加大。6、难以准确把握市场。72 2024/7/20如何正确授权指南1我应该授权什么?哪些任务你不可以授权?哪些任务你可以授权?选择适当的人选谁有兴趣及能力?谁会觉得这个工作具有挑战性?有谁过去被忽略了?谁有时间?73 2024/7/20如何正确授权指南2准备培训做这个工作，该同事需要知道什么?他们需要多少信息和培训?我如何提供培训?沟通留意语言和非语言的反应你期望什么样的结果?开始和完成的时间有什么资源可利用?74 2024/7/20如何正确授权指南3提供支持鼓励主动性和

23、创造性鼓励独立允许不同的做事方法允许出错不要把工作拿回来,除非非常有必要跟进你何时跟进?你如何跟进?你寻求什么结果?75 2024/7/20哪些工作你可以授权？日常工作及需要专业技术型工作收集事实与数据可以代表你身份出席的工作某些特定领域中的决定监管项目准备报告76 2024/7/20哪些工作你是不可授权的？下达目标人事问题（如激励、保持士气）解决部门间的冲突发展及培养部下任务的最终职责维护纪律和制度77 2024/7/20授权的流程授权准备确定将授权的工作选择工作授权对象委派工作部属工作督导检查结果评估NO78 2024/7/20进度监督检查在部属进行任务中，不做任何干涉。如果你同意部属所设

24、定的成果目标，则应鼓励部属按照他们自己的方法去进行任务。保持警觉，留意可能出错的迹象，但应能容忍一些轻微的错误。随时准备提供给部属建议及鼓励。鼓励非正式的讨论。与工作细节保持距离。79 2024/7/20成果评估任务结束时，要检讨是否已达成预期成果。如果是，应给予适当的赞赏，肯定他们的努力。如果未能达成预期成果，则应检讨。你应确使每一个有关的成员都能从经验中学到教训。千万不要在你的上司、同事及众人面前责备你的部属。你应自行承担责任。记住，不管你是授权给何人去做，你都必须为失败负责。80 2024/7/20授权练习：哪些工作可以授权？1、这项工作对完成我今年主要的目标紧密相关吗？不是，则可授权是

25、，酌情考虑可授权部分，直至全部。2、这项工作可以交给别人完成吗？如果部属可以做好，则可授权，那么我的个人生产力得到延伸了。如果部属做的不那么好，我也可边授权边加强辅导，这样就给部属一个机会。81 2024/7/20授权练习：哪些工作可以授权？3、这项工作可以帮助部属发展吗？如果是，则可授权。这样即可完成任务，又可使部属得到发展，在这项工作中得到锻炼提高。4、这项工作是否是反复出现的工作？如果是，则可列入日常工作，制定规则、程序，培训部属去干。5、这项工作是否是你最感兴趣的工作？如果是，则你要忍痛割爱，交给部属做，确保你的精力集中到更重要，但不是你最有兴趣的工作中去。82 2024/7/20授权

26、练习：这项工作到底授权给谁？1、该部属能否胜任？若能胜任，则可授权若一时还不能，则考虑此人是否值得培训如果值得培训，则可具体安排你的培训事件和辅导方式2、该部属任务饱满吗？还有精力去完成这项工作吗？若有精力，则可授权给他。3、该部属对此是否有工作热情，是否自信？若热情不够，则考虑能否激励其工作能力若自信不够，则要给予更多的信任和支持83 2024/7/20实务：员工状态分析及管理计划员工姓名状态描述对策类型具体措施84 2024/7/20留意员工的“态度箱子”知识、技巧、态度是影响工作进行的三个重要因素，其中态度尤其扮演着带动的角色。知识技能态度是什么？怎么干？愿不愿意干？85 2024/7/

27、20营造适宜的环境n经常进行四类工作检查。n营造乐于负责的环境。86 2024/7/20四种类型的工作检查1.工作表现检查根据下面的相关内容来检查员工的工作进展情况并训练员工。与之前达成的目标有关的工作完成情况要求的工作改进情况要求的支持2.工资检查当事人完成的工作结果的价值这些结果与工资管理方案之间的关系以当事人取得结果为基础，提出相应的工资调整建议87 2024/7/20四种类型的工作检查3.职业计划检查管理者向员工询问以下一些内容：兴趣爱好与员工的未来有关员工的KASH情况：知识与经验；能力与天赋；技巧与专业；习惯和工作关系做过的工作尤其是获得使工作得以改进的机会个人发展根据一份发展计划

28、方案来看4.提升检查管理者讨论：将来可能有的机会可能的职位根据要做到这些职位所必须达到的一些结果必须的品质根据工作表现和个人因素目标管理89 2024/7/20l成功经理们所采用的行为模式l通过协商目标实现领导：成功的4个步骤l具体的绩效指标目标管理90 2024/7/20成功的经理可由4种明显不同的行为模式区分开来目标管理91 2024/7/20定义目标和任务让组织和员工都获得发展广告宣传和支持评价绩效成功的经理可由4种明显不同的行为模式区分开来目标管理92 2024/7/20定义目标和任务成功的经理.为自己的员工制订出富有挑战性、具体和可达成的目标。与员工商定目标而非下达命令。清晰地解释任

29、务和项目。为所要求的绩效定义可测量、可检查的标准。针对达成目标分派职责并授予必要的权力。监测结果。充分解释问题及问题的原因。准备好根据变化后的初始条件或环境条件来修订目标。目标管理93 2024/7/20广告宣传和支持成功的经理.更多地做出赞扬而非批评。协助和支持员工实现自己的目标。在员工中传播较高个人期望和自信。为员工提供发现自己的错误并进行纠正的机会。避免在遇到困难，任务被员工转授给他人。在目标制订和决策过程上让员工参与。目标管理94 2024/7/20评价绩效成功的经理.鼓励和挑战员工，以实现创新和激励。与员工定期讨论绩效进步和成果。巩固自己员工的出众绩效。总是在事件过后立刻进行表扬和批

30、评。将赞赏与实际绩效行为联系起来，而不是与被动因素联系起来，例如资历。目标管理95 2024/7/20发展员工和组织机构成功的经理.为组织、部门和员工自己建立发展战略和目标。根据绩效评估而得出发展计划。举行会议以鼓励团队工作并做出决策。鼓励员工独力实现目标。在实现目标过程中展现亲身全力投入。以身作则地实现自己希望员工做到的行为。目标管理96 2024/7/20服务部门的具体绩效标准经理们经常发现，开始针对协议目标定义适当的可变因素和标准是比较困难的。请分小组工作，定义出适用于你的职责范围的目标列表。“奥迪服务部门员工可以达成哪些具体目标？”请在答题板上写下你的具体目标建议。请仔细注意措词。在随

31、后的全体会议中，这些标题卡排列到演示板上，并进行讨论和分析，以确定能够满足所讨论要求的范围。.时间：20分钟尽量公开地讨论问题，不要提早结束。在答题板上排列各项建议，然后讨论每一项是否具体、可控制和可考量。示例：每月销售额从1000000人民币增加到1200000人民币。生产能力利用率从75%增至80%。目标管理团队作业97 2024/7/20通过商定目标来实现领导：成功的4个步骤监测表扬-批评协调目标员工的目标经理的目标商定目标为每一位员工/团队规划现实可行的目标具体-现实-可考评-现行-积极-有时间限制4.3.2.1.通过目标实现领导98 2024/7/20核查清单-定义目标通过目标实现领

32、导l所定义的目标必须是具体的、现实的、可考量的、现行的和积极的。l每项目标都应当设立最后期限。l员工自身必须能够影响到目标的实现。l目标或部分目标必须在中短期内达成。-短期成功能够鼓励长期的全身心投入！l积极的目标会召唤出积极的形象/理念！99 2024/7/20让员工做好商定目标的准备工作员工应当为自己的职责范围和适合于自身的职能、能力和态度的自身发展而制订目标。员工应当制定相应的措施。员工应当在讨论之前写下自己的目标。员工应当考虑并证明自己为什么、如何以及何时想要实现自己的目标。通过目标实现领导员工也应当自行为商定目标的讨论做好准备工作。这样让你能够鼓励有建设性的倡议并验证你认真地将员工作

33、为合作伙伴。100 2024/7/20商定目标讨论的进展员工应当首先解释自己的目标并证明所需措施的正确性。经理将随后提出自己对协议目标的考虑并解释这些考虑为什么是必要的。参与者讨论如何很好地实现目标以及确定其优先等级。员工应当坚守有约束力的协议，经理应当努力争取针对最终商定的目标达成共识。如果无法达成共识，则要清楚地解释情况并为目标提供详尽的正确理由。书面记录协议目标并将此文件拷贝给员工。1.2.3.4.5.6.通过目标实现领导101 2024/7/20协议目标的核查清单描述出所想要的结果（而不是工作过程）。要量化，从而可以考量。制定时间表。在适当情况下定义细分目标。注明达成目标的最为重要的条

34、件和需求。% % 完完成度成度最后最后期限期限% % 完完成率成率最后最后期限期限措施措施目标目标 2:.2:.1.1.2.2.3.3.4.4.措施措施目标目标 1:.1:.下列目标是在以下各方之间达成的下列目标是在以下各方之间达成的 一方为一方为.另一方为另一方为.通过目标实现领导作为一条规则，协议应当包含不超过3个目标，而且.102 2024/7/20建设性监督行为的技巧l一定要采用开放式方法，绝不要采用隐蔽的方法来监督。宣布监督日期！l同时监督过程和结果，一定要将两者区分开来。l反对自发性的监督。l在适当情况下，员工和经理应当制订一种过程监督系统（核查清单）。l定期检查目标的完成情况。有

35、建设性的员工监督要作为标准，而非“警告”。l立刻讨论监督结果。向员工提供反馈！l修订后的目标必须一定要与员工达成一致。通过目标实现领导103 2024/7/20服务部门的具体绩效标准时间：20分钟目标管理小组任务经理们经常发现，开始针对已商定的目标定义适当的可变因素和目标标准是比较困难的。请分小组工作，定义出适用于你的职责范围的目标的机会列表。“奥迪服务部门员工可以达成哪些具体目标？”请在答题板上写下你的具体目标建议。请仔细注意措词。在随后的全体会议中，这些标题卡排列到演示板上，并进行讨论和分析，以确定能够满足所讨论要求的范围。104 2024/7/20设定清晰有效的绩效目标人们的目标总是和目

36、的、价值观和愿景密切相关，并且必须相协调。设定目标有三个基本步骤：记录下已实现和未实现的目标；列出有可能实现的目标（哪怕机会很小）；分析目标。105 2024/7/20共同制定行动计划并彼此确认步骤一发现目的建立价值观确立愿景步骤二建立有关目标、成就、失败的记录，确定员工的控制点。列出可能的目标和优先实施的目标。分析目标：挑战性时间限制可衡量性提供反馈机制步骤三制订行动计划给目标命名确定障碍设置期限制订报告程序建立衡量绩效的标准确定所需的资源和支持规划第一个步骤和行动106 2024/7/20实务：帮助员工指定改善行动计划我的目的：我的价值观：我的目标需要的支持与资源行动计划衡量标准时间评估记

37、录107 2024/7/20提供有效的反馈n你是否害怕给员工提供反馈？为什么？n你多长时间给员工提供反馈？n员工对你的反馈是否感到是某种威胁或恐吓？108 2024/7/20有效的反馈模型1、准备会谈明确绩效的不足之处（判断它是习惯性的、典型的、还是突发性的）和应有的工作技能2、沟通影响个人和组织提供反馈数据平衡正面和负面的反馈3、分析绩效不佳或良好的原因：技巧、知识、信心和过程等4、邀请员工评价自身的绩效问题能解决吗？绩效如何得到进一步的提高？109 2024/7/20有效的反馈模型5、请求允许提出解决方法6、设定目标和行动计划7、后续程序指导、评价、进一步反馈110 2024/7/20建设

38、性谈话的10要素1.保证私下进行，以保守秘密，取得信任。2.避免涉及第三方。3.排除干扰，或为此提前道歉。4.避免分神。找一个不让你分神的环境，集中精力同员工谈话。5.提前计划，准时完成。让员工明确你们要谈多长时间，谈到什么程度。6.事先调整好你的情绪：均匀呼吸，控制语调。7.根据具体细节确定事实，不要泛泛而谈。8.评估可能给员工带来的影响，事先考虑应对措施。9.确定需要改变的行为，通过改变行为来促成态度的改变。10.定下最低工作标准。111 2024/7/20实务：绩效面谈准备工作11.1为你的下属每个人建立一个业绩档案，及时记载他们的业绩、成长情况等，以便你的意见拥有事实根据。1.2安排会

39、面时间，以便双方做必要的准备。1.3提供问卷调查样本给下属，以便他对程序和会晤的内容先做一些集中的思考，减少感到意外的可能，并给他一个从自己的角度来完成相关表格的机会。1.4确定要提供的文件已准备好，这些文件可包括：1.4.1以前的业绩目标1.4.2岗位描述1.4.3特殊成就1.4.4上次鉴定以来的问题1.5确定在下一阶段应当完成的新计划、目标和标准。112 2024/7/20绩效面谈进行面谈11.1营造一种有成效的交流气氛。1.2建立会晤的基本规则，包括：公开、坦率、实事求是、积极、面向未来1.3重新回顾下属的工作。1.4检查先前树立的目标是否已经达到？如果没有原因何在？出现的问题是在他的责

40、任范围之内还是之外？1.5检查他的成绩，询问他在那些方面曾经做出的成效。1.6说明需要改善的方面。1.7订出改善计划，并确保以具体的行动来确保弱点得到改善。1.8讨论员工的目标和职业希望，看看你是否能够提供切实的帮助。1.9总结鉴定的要点并以积极的评论结束会谈，让他在鉴定表上签字确认。113 2024/7/20绩效面谈后续工作定期和你的下属举行正式或非正式的会谈，以保证改善业绩的行动计划得以实施。褒奖特殊的成就，如果他没有实行他的承诺，找出原因并帮助他步上正轨。有效管理员工的行为115 2024/7/20改变行为的五个步骤就问题达成一致看法；就必要行动取得一致意见；预期结果；把结果跟基本需要联

41、系起来（正联系和负联系）；奖励成绩。116 2024/7/20行为管理：影响个人行为的因素员工不知道为什么要做员工不知道怎么做员工不知道让他们做什么对员工来说做此事没有正面结果员工认为他们正在按你的指令做事对员工来说不好的行为没有任何负面结果员工的私人问题117 2024/7/20员工不知道为什么要做要让员工知道两个原因：正确完成任务对组织的好处以及错误执行任务对组织的危害正确完成任务对员工自身的好处及错误做事给他们带来的危害118 2024/7/20预防之道解释问题，解释目标从细节入手讨论问题的解决方案详述成功的好处和失败的坏处不要以“公司的荣耀”作为理由告诉员工他们将从自己的行为中得到什么

42、119 2024/7/20员工不知道怎么做问题是这样发生的：经理们认为员工知道怎么做“告诉”并不等于“教”经理们决定不去浪费培训所需要的时间120 2024/7/20预防之道选择有授课技巧的人来负责员工训练为执教者写一本教材，使培训更具指导性和标准化提供后续的参考手册提供可能引起失败的所有案例采用测试来检查员工是否真的学会121 2024/7/20员工不知道让他们做什么至少得告诉你的员工：什么时候开始？什么时候结束？成功和失败的标准是什么？含糊的指令只会带给你含糊的结果！122 2024/7/20预防之道把工作描述当作和员工达成的行为租借协议不要问他们知不知道，而要他们向你陈述不要去限制工作描

43、述的篇幅，要的是完整的阐述和你的员工共同完成工作描述，而不是推给人力资源部123 2024/7/20对员工来说做此事没有正面结果每月的薪水是不是奖励？奖励可以强化好的行为小的奖励对行为的影响比大的奖励在时间上和频率上更有效124 2024/7/20预防之道用及时正面的强化来保持有效行为的不断发生赞赏应该针对已经做过的某件事，让员工感到你是真心实意的有形奖励和无形奖励要结合有度125 2024/7/20员工认为他们正在按你的指令做事你认为哪里出了错？反馈是人类保持行为水平的关键之一太笼统的反馈并不能使行为固定或改变126 2024/7/20预防之道随时的反馈比结束时的反馈效果更好口头、正面、特定

44、的反馈是有效的对员工的差劲表现一定要提供反馈对于差劲表现的反馈应该是特定而中性的，只讨论行为，不针对个人。127 2024/7/20对员工来说不好的行为没有任何负面结果员工的不良行为可能是你鼓励的结果人们因为痛苦而改变他们的行为，因为快乐而保持他们的行为对员工的不良行为保持沉默是使行为得以改进的障碍128 2024/7/20预防之道了解员工的期望，一旦有了不良记录，就以背离他们的期望作为惩罚不要奖励员工的非正常行为经常出现在他们工作的场所129 2024/7/20员工的私人问题员工会以莫名其妙地理由来掩饰私人问题私人问题总是很难把握，处理时容易产生不公平管理者不知道怎样谈论并解决私人问题130

45、 2024/7/20预防之道要意识到家庭生活对每个人来说都很重要私人问题大致分为情感类和休假类给你的员工一个明确的选择制定内部统一的私人问题解决方案告诉他们正确积极地思考方式131 2024/7/20帮助员工找到改进绩效的解决办法“就这么办”简单地告诉员工解决办法。“是否应该这样？”简单地提出技术性建议。进行技能示范或推荐进一步的技能培训。和员工一起探讨，让员工自己作出更好的选择和决定。132 2024/7/20掌握解决问题的技术主管会遇到什么样的问题？如何明确问题？如何寻找解决问题的方案。133 2024/7/20哪些方面产生问题？?现状与目标有差异竞争变化结果与标准有差异134 2024/

46、7/20主管面临的三类问题类别硬性问题弹性问题软性问题性质规律性问题，科学性规则性问题，法治立场性问题，人治相对因素个人主观、社会规则言行个人主观，社会规则自然规律因果关联实际条件隐性，表述关联含混理解，执行隐性条件促成立场寻找证据论证立场解决方法理性分析法：界定问题、识别原因、采取措施集思广益法界定言行、质疑规则、权威裁定变换主体、关注实质：想要什么、引用公理135 2024/7/20人类四种基本的思考模式和理性程序问句思考模式理性程序发生了什么事？评估与澄清状况评估这事为什么发生？成因与结果问题分析应采取哪条行动路线？做选择决策分析前途如何？预料未来潜在问题分析136 2024/7/20解

47、决方案的产生方法程序化解决方案非程序化解决方案当问题是重复出现的、定义清楚的，存在着解决问题的程式时，我们采用程序化的解决方案。当问题是新奇的、难于定义的，不存在解决问题的既有程序，解决方案一般依问题而定，很难在事先就准备一个解决方案。推理分析理性方法个人创见有限理性方法集体智慧集思广益法137 2024/7/20运用理性分析来解决问题的过程1.描述问题，也即“界定问题”。2.收集与问题有关的信息资料。这一步的目的在于防止那些管理者未经调查全部事实就立即对问题的原因下结论，或马上着手解决问题。3.识别产生问题的多种可能性，挑出最可能的那些原因。4.提出几种可供选择的解决方案或可能的途径来消除、

48、缓解那些原因。5.评价可供选择的解决方案。6.选择方案，作出决定。7.贯彻决定，评价结果。138 2024/7/20问题分析的框架方面探询问题出问题的地方没出问题的地方有何特异导致特异的变化确认问题或偏差出现在哪里？它们是什么？地点在什么地方发现问题或偏差？问题出现在什么部位？时间第一次发现问题是什么时候？以后何时又再发现？频率如何？程度问题的严重程度如何？平衡记分卡&组织绩效管理173 2024/7/201.认识有效的业绩衡量应该是什么样的？2.学习一种有效的绩效衡量方法：BSC3.了解什么是EVA及其作用174 2024/7/20关于业绩衡量正确的商业决策不会总是体现在某一单个时期的财务结

49、果上。业绩衡量需要反映公司的经营战略并使管理者的注意力集中在能够创造价值的决策上。业绩衡量方法必须能够支持和增强公司的战略，帮助管理者实现价值创造这个目标。175 2024/7/20一种革命性的评估和管理体系平衡记分卡平衡记分卡是哈佛大学财会学教授罗伯特卡普兰与复兴方案公司总裁戴维诺顿在积累了大量实践经验的基础上，建立的一套革命性管理系统。目标考量财务面“我们在股东眼里的表现？”目标考量客户面“我们在客户眼里的表现？”目标考量内部运营面“什么是关键成功因素，什么业务流程是最优？”目标考量学习与成长面“我们能保持创新，变化和不断提高？”使命和策略飞行高度飞行速度耗油量176 2024/7/20财

50、务性指标是一般企业常用于绩效评估的传统指标财务性绩效指标可显示出企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果(如利润)的改善作出贡献。但是，不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利非财务性绩效指标(如质量、生产时间、生产率和新产品等)的改善和提高是实现目的的手段，而不是目的的本身。财务面指标衡量的主要内容：收入的增长、收入的结构、降低成本、提高生产率、资产的利用和投资战略等平衡记分卡的四个层面：财务面结果性指标过程性指标财务面客户面内部营运面学习与成长面传统的绩效指标新增的绩效指标177 2024/7/20平衡记分卡要求企业将使命和策略诠释为具体的与客户相关的目标和要点企业应以目标顾客和

51、目标市场为方向：企业应当关注于是否满足核心顾客需求，而不是企图满足所有客户的偏好客户最关心的不外于五个方面：时间，质量，性能，服务和成本。企业必须为这五个方面树立清晰的目标，然后将这些目标细化为具体的指标客户面指标衡量的主要内容：市场份额、老客户挽留率、新客户获得率、顾客满意度、从客户处获得的利润率平衡记分卡的四个层面：客户面结果性指标过程性指标财务面客户面内部营运面学习与成长面传统的绩效指标新增的绩效指标178 2024/7/20平衡记分卡的四个层面：内部营运面建立平衡记分卡的顺序，通常是在先制定财务和客户方面的目标与指标后，才制定企业内部流程面的目标与指标，这个顺序使企业能够抓住重点，专心

52、衡量那些与股东和客户目标息息相关的流程内部运营绩效考核应以对客户满意度和实现财务目标影响最大的业务流程为核心内部运营指标既包括短期的现有业务的改善，又涉及长远的产品和服务的革新内部运营面指标涉及企业的1)改良/创新过程、2)经营过程和3)售后服务过程结果性指标过程性指标财务面客户面内部营运面学习与成长面传统的绩效指标新增的绩效指标179 2024/7/20平衡记分卡的四个层面：学习与成长面学习与成长的目标为其他三个方面的宏大目标提供了基础架构，是驱使上述记分卡三个方面获得卓越成果的动力面对激烈的全球竞争，企业今天的技术和能力已无法确保其实现未来的业务目标削减对企业学习和成长能力的投资虽然能在短

53、期内增加财务收入，但由此造成的不利影响将在未来对企业带来沉重打击学习和成长面指标涉及1)员工的能力、2)信息系统的能力、3)激励、授权与相互配合结果性指标过程性指标财务面客户面内部营运面学习与成长面传统的绩效指标新增的绩效指标180 2024/7/20绩效指标的特点和原则特点有因果关系有长期和短期的有数量型和质量型有结果性的和行为性的有团队的和个人的全方位透明的SMART-精明原则Specific具体的描述Measurable可以衡量的Achievable可以通过努力实现的Resultoriented有结果导向性的Timed有时间性的181 2024/7/20绩效指标的制定是绩效管理的开始而不

54、是结束建立绩效管理体系和设定绩效目标设计一套与企业策略紧密关联，覆盖公司业务各个方面和组织各层面，有明确目标，易于测评的绩效管理系统定期绩效分析与改进为绩效目标的实现定期收集绩效数据，分析评估，查找达不到预期绩效目标的原因，修改绩效目标或制定新的行动方案绩效总结与激励将绩效考核的结果与薪资、奖金挂钩，鼓励员工的表现符合公司的整体策略，有利于改善绩效表现。同时给予必须的培训和工具，以利于绩效体系的高效运作。资源配置和人力资源发展为实现绩效目标而进行合理的资源配置和制定人力资源规划规划发展评估激励与支持绩效管理流程182 2024/7/20建立平衡记分卡举例企业发展目标和策略提高净资产回报率提高企

55、业盈利水平提高资产利用率财务方面客户方面内部营运方面学习与成长方面控制合理的财务结构提高市场份额提高经销商满意度提高最终客户满意度建立良好的企业和品牌形象提高客户盈利提高技术创新水平提高对市场的洞察力提高客户关系管水平提高供应链管理水平建立并持续改善倍达流程和制度提高职能管理水平持续提高员工技能水平创建企业文化提高员工满意度提高应用系统的应用水平提高整体劳动生产率183 2024/7/20关键成功因素与关键绩效指标建立平衡记分卡的第一步是将企业的战略目标转化为具体的关键成功因素关键成功因素.是企业实现战略目标的关键领域反映了企业所期望达到的目标将企业的战略目标转化为明确的行动内容在关键成功因素

56、的基础上应当确认关键绩效指标。每一个关键绩效指标都是某一个关键成功因素的最佳指示器，同时每一个关键成功因素必须至少有一个关键绩效指标来描述关键绩效指标.是用来评估目标达成的量化指标用来回答“如何评估成功？”184 2024/7/20关键绩效指标体系依据平衡计分卡的四类指标设定的原则，将形成的关键绩效指标进行整理：财务类内部营运类学习发展类客户类外内过程结果成本风险结果时间结果结果时间结果185 2024/7/20财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系举例核心指标一般指标总资产周转率提高资产利用率加速应收帐款周转率应收帐款周转率过期应收帐款比率坏帐比率每位销售员应收帐款周转率销售部门销售部门

57、销售部门销售部门加速存货周转率存货周转率材料周转率产成品周转率储运部门/生产部门储运部门/生产部门生产部门/销售部门提高固定资产周转率在建工程按期完工指标固定资产利用率企业发展部门公司关键成功因素关键成功因素关键绩效指标主要负责部门关键绩效指标186 2024/7/20客户方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系举例提高最终客户满意度最终客户满意度提高市场所需要的产品最终客户对产品评分的平均值技术开发部门向客户提供高质量的售后服务售后服务客户满意度销售部门及时反馈客户提出的意见对客户意见进行反馈的达成率销售部门提高客户满意度调研水平最终客户满意度调研次数客户满意度问卷的质量评定级别销售部门销售部

58、门制定并维护合理的市场价格产品价格发生变化的平均周期产品价格发生变化的平均幅度销售部门销售部门提高大客户的满意度大客户的满意度销售部门关键成功因素关键成功因素关键绩效指标主要负责部门关键绩效指标向客户提供高质量的产品产品退货率技术开发部门核心指标一般指标对冲货进行制止的反应速度销售部门销售部门市场上由于经销商造成的冲货次数加强经销商管理，维护市场稳定187 2024/7/20内部营运方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系举例提高技术创新水平技术创新综合指数新品计划销售收入的达成率提高技术开发的有效性技术开发部门提高技术创新性新品开发上市的数量国家专利的数量技术开发部门技术开发部门新产品开发周期

59、缩短技术开发的周期技术开发部门关键成功因素关键成功因素关键绩效指标主要负责部门关键绩效指标核心指标一般指标188 2024/7/20学习和成长方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系举例持续提高员工技能水平员工技能提升率培训计划制订的及时性和质量开发合理有效的培训计划人力资源部门确保员工参加适当的培训每个员工每年的平均培训时间员工培训参加率人力资源部门人力资源部门/各部门组织有效的培训培训满意度员工计算机培训的平均时间管理人员企业管理培训的平均时间人力资源部门信息技术部门企业发展部门合理控制培训费用培训费用占销售额的比例人力资源部门关键成功因素关键成功因素关键绩效指标主要负责部门关键绩效指标核心

60、指标一般指标189 2024/7/20市场价值投入资本市场价值投入资本$1355亿$1879亿$1345亿$104亿通用汽车可口可乐1996年数据一个非常综合的评估指标EVA（经济增加值）？190 2024/7/20经济增加值同时衡量了盈利和增长n经济增加值=税后净营业利润-投资资本加权平均资本成本也可表达为:n经济增加值=(投资资本回报率-加权平均资本成本)x投资资本经济增加值强调了全部资本的成本191 2024/7/20原材料人工成本其他厂房/设备其他存货应收款应付款商誉其他无形资产收入税金营业费用资本成本投入资本资本成本税后净营业利润经济增加值数量销售成本销售/管理费用债务成本权益成本固

61、定资本营运资本其他价格价值驱动因素“价值树分析”192 2024/7/20EVA体系的4MS评价指标（Measurement）管理体系（Management）激励制度（Motivation）理念体系（Mindset）EVA体系193 2024/7/20练习：建立公司的业绩驱动模型企业发展目标和策略财务方面客户方面内部营运方面学习与成长方面194 2024/7/20练习：建立自己的平衡计分卡方面关键成功因素关键绩效指标关键成功因素关键绩效指标责任部门财务方面客户方面流程方面学习与成长方面团队精神196 2024/7/20l什么是团队精神/什么是团队?l当利用团队时可能的优势是什么l一个最佳的服务

62、团队应该看起来是怎样的?目录概述团队：团队精神197 2024/7/20什么是团队精神?乐于共同工作，互相取长补短真正展开合作，对团队中的其他人的要求做出响应以共同目标为导向，将自我的利益放在最后根据专家和人员的技能承担义务考虑后果(也为他人)开朗、诚实，即使说出来令人感到不自在通过交流使人们能够相互理解对解决方案感兴趣/追求共同目标共同合作并共同达成一致的解决方案一同思考，并共同贯彻落实团队：团队精神198 2024/7/20什么是团队精神?团队=一组需要通过彼此互相帮助来取得成果的人。一个成功的团队是以一种能够取得最好的成果的方式来运用它的能量的为了这样做，你需要一个共同的愿景一个共同的目

63、的共同的增长团队：团队精神199 2024/7/20团队作用可能带来的优势(1)劳务市场消耗(顾客的消耗水平/支持-以及零件服务)销售的市场消耗客户满意度(形象分析和趋势的现有的成果；电话报告的结果)服务收益率(成本中心利润率20和30)个人责任感使人们增强了以市场和客户为导向的信念；认识到了营销机会具体的服务信息作为有价值的销售激励因素(共同的数据库/时序安排)有个人责任感的员工都会避免出现犯各种错误，而一旦发现了错误，也会比较快地进行消除。对团队中的信息流加以完善可以降低摩擦造成的损失通过更直接的客户接触，可以获得更多的销售额。密切的合作减少了不产生收益的设定时间；节省了可能的输出时间团队

64、：团队精神200 2024/7/20团队作用可能带来的优势(2)在一个较小的团队中工作可以产生动机。为业绩评估以及员工间互相帮助提供了更好的机会在一个较小的团队中工作创造了一种“我们”的感觉。立即感受到了取得共同成功的责任。在团队中的丰富多彩的工作内容更令人感到有趣。“机修主管”的角色使他能够有经验地与客户联系。较小的团队有利于进行更好的观察和领导 ，并且能够更加 有针对性 (在公司及在客户面前)。团队更容易错开工作时间。避免了未完成工作的交接问题 。员工满意度/乐于付出美国感觉/员工乐于承担责任员工的发展机会员工的增加人数可以改变缺勤和/或工作时间团队：团队精神201 2024/7/20一个

65、最佳服务团队应该是怎样的?团队：团队精神服务经理代表团队服务顾问(小组领导)机修主管机修工零件服务经理Verkauf客户顾问团队VerkaufVerkauf销售202 2024/7/20信息只有在接收人能够理解和使用时才算是好信息服务顾问机修主管1.2.团队：团队精神下周我们将完全处在超负荷工作状态，如果冬天提前来临，那么情况就糟透了或者所有的下周的约定工作都已分配出去。.如果冬天提前来临，我们应该做一些附加准备工作。我们有哪些提高我们的能力的可能?203 2024/7/20团队建设的结构和规则时间:15分钟集团原则的形成组织结构和团队建设规则团队精神团队精神请按照先前的工作小组准备如下的内容

66、：1.小组结构2.该工作小组是怎样形成的，怎样发展的?3.每个人的职责是什么?204 2024/7/20单向交流还是对话?目的:学员应该认识到对话是团队内部和与客户进行交流的较好的方法任务:将在下面的卡片上显示的图像发给一个学员。他在保持一个“安全”距离的情况下对卡片1中的图像加以描述并背对着那个群体。那个群体应该根据他的描述画出这个图像。这个群体不可以提出任何问题。将学员画出的图像收上来，并且对结果不做任何讨论卡片1团队精神团队精神205 2024/7/20单向交流或对话?目标:学员应该认识到对话是团队内部和与客户进行交流的较好的方法任务:将在下面的卡片上显示的图像发个一个学员。他在保持一个

67、“安全”距离的情况下对卡片1中的图像加以描述并背对着那个群体。那个群体应该根据他的描述画出这个图像。这个群体不可以提出具体问题。将学员画出的图像收上来。.卡片2团队精神团队精神206 2024/7/201.在我们行业中理想的团队应该是什么样的?2.我想象的未来的最佳合作是怎样的?时间:20分钟团队工作的能力:团队的组成原则团队精神团队精神207 2024/7/20时间:20分钟3.我如何改进我的对外交流的水平(客户、合作伙伴.)?团队工作的能力:团队的组成原则团队：团队精神团队精神208 2024/7/20工作好的必要条件(从内部和外部客户的观点)在服务团队中(请利用高射投影仪进行讲述)。如下

68、是在服务团队进行良好合作的必要条件服务团队中的合作(1)时间:30分钟在小组工作的能力服务团队的合作(1)团队精神团队精神209 2024/7/20服务团队中的合作(2)团队精神团队精神在团队中工作的能力在服务团队中的合作(1)服务顾问向提供信息WM/机修主管向提供信息零件服务经理向提供信息谁需要从谁那里获得信息?(请使用高射投影仪进行讲述。说明在下一页)Ex.Dir/SM需要信息服务顾问需要信息WM/机修主管需要信息机修工需要信息 销售人员需要信息 客户服务顾问需要信息 Ex.Dir/SM向提供信息机修工向提供信息销售人员向提供信息客户 服务顾问 向提供信息210 2024/7/20演讲中的技巧请在你的演讲中描述何时且为什么你不得不提供信息。信息应怎样提供?你是否必须提供信息或者你是否确定你有这些信息?信息能够通过一个特定的系统提供吗?员工和客户将能够获得哪些好处?服务团队中的合作(3)在团队中工作的能力在服务团队中的合作(1)团队精神团队精神谢谢！谢谢！Thank you.