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1、 人力资源管理培训人力资源管理培训Z ZZ ZY Y Z ZJ JB BT TI I人是企人是企业最核心的最核心的资源源 企业只有一项真正的资源：人企业只有一项真正的资源：人 彼得彼得德鲁克德鲁克 企业惟一真正的资源是人，管理就是充分开企业惟一真正的资源是人，管理就是充分开发人力资源以做好工作发人力资源以做好工作 托马斯托马斯彼得斯彼得斯 你可以搬走我的机器，烧毁我的厂房，但只你可以搬走我的机器，烧毁我的厂房，但只要留下我的员工，我就可以有再生的机会要留下我的员工，我就可以有再生的机会IBMIBM前总裁前总裁 华生华生 人力资源管理培训人力资源管理培训Z ZZ ZY Y Z ZJ JB BT
2、TI I现代管理的核心就是代管理的核心就是对人的管理人的管理人力资源是现代企业最重要的资源，企业间人力资源是现代企业最重要的资源，企业间的竞争，归根到底是人的竞争的竞争，归根到底是人的竞争现代管理是以人为中心的人本主义管理现代管理是以人为中心的人本主义管理企业管理，最终就是人力资源管理企业管理，最终就是人力资源管理 人力资源管理培训人力资源管理培训Z ZZ ZY Y Z ZJ JB BT TI I学学习金字塔金字塔二周后平均记忆率二周后平均记忆率二周后平均记忆率二周后平均记忆率5 5 5 5101010102020202030303030505050507575757580808080The
3、Learning Pyramid, taken from “Corporate Universities” by Jeanne Meister The Learning Pyramid, taken from “Corporate Universities” by Jeanne Meister 演讲阅读声音视频案例学习小组讨论做中学习立即使用HUMAN RESOURCE MANAGEMENTHUMAN RESOURCE MANAGEMENT人力资源管理参考书推荐参考书推荐参考书推荐参考书推荐n秦志华，人力资源管理（高职高专教材）人力资源管理（高职高专教材），人民大学出版社n胡君辰等，人力资源管
4、理人力资源管理，复旦大学出版社n张一弛，人力资源管理教程人力资源管理教程，北京大学出版社n王镤等，人力资源管理咨询实务人力资源管理咨询实务，北大纵横出版社n彭剑锋、付亚和、许玉林等编著，“现现代代管管理理制制度度、程程序序、方方法法范范例例全全集集”之劳动人事管理实务卷、工资管理卷、招聘与培训卷、考核卷，中国人民大学出版社n加里德斯勒，人力资源管理人力资源管理，中国人民大学出版社n雷蒙德A诺伊等，人力资源管理：赢得竞争优势人力资源管理：赢得竞争优势，中国人民大学出版社n劳伦斯 S. 克雷曼，人力资源管理：获取竞争优势的工具人力资源管理：获取竞争优势的工具，机械工业出版社nGary Dessle
5、r，HUMAN HUMAN RESOURCE RESOURCE MANAGEMENTMANAGEMENT， 清 华 大 学 出 版 社 Prentice-Hall International, Inc.n中国人力资源开发（杂志中国人力资源开发（杂志/ /网站）网站）n中国劳动（杂志）中国劳动（杂志）201801.第一篇第一篇第一篇第一篇 人力资源规划人力资源规划人力资源规划人力资源规划201801.HUMAN RESOURCE MANAGEMENTHUMAN RESOURCE MANAGEMENT人力资源管理p人力资源的概念及特点人力资源的概念及特点p人力资源管理人力资源管理第一部分第一部分
6、人力资源管理的基本介绍人力资源管理的基本介绍201801.HUMAN RESOURCE MANAGEMENTHUMAN RESOURCE MANAGEMENT人力资源管理一、人力资源的概念及特点一、人力资源的概念及特点 1 1资源资源： 有价值的、可用的东西、或原始的物质。（1）可用不等于好用，用好需管理；（2）原始就需要开发。201801.HUMAN RESOURCE MANAGEMENTHUMAN RESOURCE MANAGEMENT人力资源管理2 2人力资源的概念人力资源的概念（Human Resource）广义广义 智力正常的人狭义狭义能够推动整个经济和社会发展的劳动者的能力，即处在
7、劳动年龄的已直接投入建设和尚未投入建设的人口的能力。 （清华大学 张德）包含在人体内的一种生产能力，它是表现在劳动者身上的、以劳动者的数量和质量表示的资源，它对经济起着生产性的作用，使国民收入持续增长。它是最活跃最积极的主动性的生产要素，是积累和创造物质资本、开发和利用自然资源、促进和发展国民经济、推动和促进社会变革的主要力量。 （南京大学 赵曙明）企业组织内外具有劳动能力的人的总和 （复旦大学 郑绍濂等）一个国家或地区有劳动能力（体力劳动或脑力劳动）的人的总和。企业全体员工的能力。企业全体员工的能力。201801.HUMAN RESOURCE MANAGEMENTHUMAN RESOURCE
8、 MANAGEMENT人力资源管理n能动性：唯一能起到创造作用的因素自我强化选择职业积极劳动n两重性既是生产者，又是消费者高增值性挪威1900年到1995年统计测算，对固定资产、普通劳动者和智力投资的额度分别每增加1%，则与其相对应的社会生产量分别增加0.2%、0.76%和1.8%3.3.人力资源的特点人力资源的特点201801.HUMAN RESOURCE MANAGEMENTHUMAN RESOURCE MANAGEMENT人力资源管理3.3.人力资源的特点（续）人力资源的特点（续）n时效性：人的生命周期各阶段体能和智能不同n再生性有形磨损和无形磨损自我补偿，自我更新，自我丰富，持续开发n
9、社会性：受民族文化和社会环境影响。201801.HUMAN RESOURCE MANAGEMENTHUMAN RESOURCE MANAGEMENT人力资源管理德鲁克：“企业只有一项真正的资源：人。”华生（IBM总裁）：“你可以搬走我的机器，烧毁我的厂房，但只要留下我的员工，我就可以有再生的机会。”4、人力资源对企业竞争的重要作用201801.HUMAN RESOURCE MANAGEMENTHUMAN RESOURCE MANAGEMENT人力资源管理n优秀公司所以优秀是因为他们能把普通人组织起来做出不普通的事业。（美）汤姆彼得斯 小罗伯特沃特曼n你可以接管我的工厂，烧掉我的厂房，但只要留下
10、我的那些人，我就可以重建IBM公司。 （美）IBM公司创建人沃森n将我所有的工厂、设备、市场、资金全夺去，但只要保留我的组织、人员，四年以后，我仍将是一个钢铁大王。 （美）钢铁大王卡内基n我最大的成就是发现人才，发现一大批人才。他们比绝大多数的首席执行官都要优秀。这些一流的人物在GE如鱼得水。（美）通用电气公司CEO杰克韦尔奇n所谓企业管理，最终就是人事管理。人事管理，就是企业管理的代名词。（美）德鲁克n为政之要，惟在得人。 凡事皆须务本，国以人为本。 李世民n间于天地之间，莫贵于人。 孙膑201801.HUMAN RESOURCE MANAGEMENTHUMAN RESOURCE MANAG
11、EMENT人力资源管理4、人力资源对企业竞争的重要作用 一般地，企业竞争优势构成包括： 成本优势、产品、服务差别优势。(1)人力资源是企业获取并保持成本优势的控制因素。 (2)人力资源是企业获取并保持产品或服务差别优势的 决定因素。(3)人力资源是制约企业管理效率的关键因素。(4)人力资源是企业在知识经济时代立于不败之地的 宝贵财富。201801.HUMAN RESOURCE MANAGEMENTHUMAN RESOURCE MANAGEMENT人力资源管理 二、人力资源相关概念二、人力资源相关概念 人口资源、人力资源、劳动力资源及人才资源人口资源、人力资源、劳动力资源及人才资源之间的关系之间
12、的关系 （A）四者的包含关系 人才资源 人人口口资资源源劳劳动动力力资资源源人人力力资资源源人口资源人力资源劳动力资源人才资源 （B） 四者的数量关系201801.HUMAN RESOURCE MANAGEMENTHUMAN RESOURCE MANAGEMENT人力资源管理 人力资源管理概述人力资源管理概述人力资源管理的含义人力资源管理的内容人力资源管理的目标与作用 201801.HUMAN RESOURCE MANAGEMENTHUMAN RESOURCE MANAGEMENT人力资源管理 一、人力资源管理的含义一、人力资源管理的含义 1 1、概念、概念 人力资源管理是一种组织管理职能。它
13、涉及充分发挥组织成员的现实能力和潜在能力、提高组织工作效能的一系列管理方法和手段。在程序和功能上表现为对组织成员的吸引、录用、保持、发展、评价和调整的一系列活动过程。 2、概念理解： （1）管理职能。一系列方法、手段。 （2）既是功能、又是程序。 （3）目标：员工能力发挥组织工作效能。 201801.HUMAN RESOURCE MANAGEMENTHUMAN RESOURCE MANAGEMENT人力资源管理二、人力资源管理的二、人力资源管理的内容内容 工作（岗位、职务）分析 人力资源计划（规划） 人员招聘与甄选 员工培训与开发 员工职业发展管理 绩效考评 工作评价与薪酬、福利设计 劳动法规
14、管理 人力资源的跨文化管理等 华为：选、育、用、留 3P理论：职位、绩效、薪酬201801.HUMAN RESOURCE MANAGEMENTHUMAN RESOURCE MANAGEMENT人力资源管理三、人力资源管理的目标与作用三、人力资源管理的目标与作用1、人力资源管理的目标吸引潜在员工：工作性质、薪酬、福利、组织气氛。录用员工：“量”才录用。保持员工：维持积极性、留任意愿发展员工：培训、开发员工潜力。评价员工：考核员工工作情况、管理员工绩效。调整员工：升降、调动、解聘、退休。201801.工作分析工作分析/ /工作设计工作设计人力资源招聘人力资源招聘人力资源规划人力资源规划部门绩效目标
15、部门绩效目标薪酬设计与管理薪酬设计与管理培训开发培训开发/ /职业规划职业规划/ /晋升晋升/ /流动流动/ /解雇解雇201801.HUMAN RESOURCE MANAGEMENTHUMAN RESOURCE MANAGEMENT人力资源管理2、人力资源管理的作用、人力资源管理的作用（1）有利于促进生产经营的顺利进行（2）有利于调动企业员工的积极性，提高劳动生产率（3）有利于减少劳动耗费，提高经济效益（4）有利于建立现代企业制度201801.HUMAN RESOURCE MANAGEMENTHUMAN RESOURCE MANAGEMENT人力资源管理第一本书 (1920)Personne
16、l Administration: Its Principles and Practice “高级打杂”期“Staff Office Boy” Stage“明日之星”期“Rising Star” Stage专业化及地位提高Professionalization and Elevation of Status“如日中天”期“Corporate Hero” Stage1880-19301931-19591960-19701971-n大规模企业n工业心理学及社会学n人群关系论n需要层次论n双因素理论n工作改良及工作民主n日本兴起n人力为资源四西方人力资源管理思想的形成与发展四西方人力资源管理思想的形
17、成与发展知识拓展201801.HUMAN RESOURCE MANAGEMENTHUMAN RESOURCE MANAGEMENT人力资源管理管理新实践管理新实践n金字塔形组织正被其它组织形态取代金字塔形组织正被其它组织形态取代n员工被授权作更多的决策，员工被授权作更多的决策，“金字塔金字塔”颠倒颠倒n组织扁平化组织扁平化n工工作作本本身身越越来来越越多多地地以以团团队队（小小组组）或或过过程程来来组组织而不再以特定的职能来组织织而不再以特定的职能来组织n权力的基础发生了变化权力的基础发生了变化n管理人员不再管理人员不再“管理管理”n今天的经理必须建立承诺今天的经理必须建立承诺201801.H
18、UMAN RESOURCE MANAGEMENTHUMAN RESOURCE MANAGEMENT人力资源管理关注生关注生产环节产环节的管理的管理重视市重视市场销售场销售的管理的管理偏向资偏向资产运营产运营的管理的管理强调以发挥人强调以发挥人的潜力为主的的潜力为主的人力资源管理人力资源管理60年代年代 70年代年代 80年代年代90年代以及未年代以及未来很长一段时间来很长一段时间杰出企业杰出企业201801.HUMAN RESOURCE MANAGEMENTHUMAN RESOURCE MANAGEMENT人力资源管理（二）人力资源管理发展的三阶段 人事管理人事管理l（Personnel Ad
19、ministration）l l人力资源管理人力资源管理（Human Resource Management）l l人力资本管理人力资本管理（Human Capital Management） 201801.HUMAN RESOURCE MANAGEMENTHUMAN RESOURCE MANAGEMENT人力资源管理人力资本人力资本人力资本人力资本（Human CapitalHuman CapitalHuman CapitalHuman Capital）n人们以某种代价获得并能在劳动力市场上具有一种价格的能力或技能。n对人力资源进行开发性投资所形成的可以带来财富增殖的资本形式。n人力资本指凝
20、聚在劳动者身上的知识、技能及其表现出来的能力。201801.HUMAN RESOURCE MANAGEMENTHUMAN RESOURCE MANAGEMENT人力资源管理关于人力资本的基本观点关于人力资本的基本观点n有技能的人的资源是一切资源中最为重要的资源；n人力资本投资的效益大于物力资本投资的效益；n教育投资是人力资本投资的主要部分；n人力资本的理论是经济学的重大问题等。201801.HUMAN RESOURCE MANAGEMENTHUMAN RESOURCE MANAGEMENT人力资源管理 三者之间的包含关系 传统人事管理人力资源管理人力资本管理传统人事管理人力资源管理人力资本管理
21、201801.HUMAN RESOURCE MANAGEMENTHUMAN RESOURCE MANAGEMENT人力资源管理(三）人事管理、人力资源管理的区别1、时代背景不同、时代背景不同人事管理工业化初期（20世纪初）人附属于“物”（机器）人力资源管理工业化中后期（20世纪70th)人独立于“物”，是特殊的资源VS201801.HUMAN RESOURCE MANAGEMENTHUMAN RESOURCE MANAGEMENT人力资源管理（三）人事管理、人力资源管理的区别2、对人的认识不同、对人的认识不同人事管理人与物无差别人力是成本的观念管理思想-少用人，多做事，减少人力成本人力资源管理
22、人独立于“物”，是特殊的资源，可以增殖人力是资本的观念管理思想-人力投资，可创造更多价值VS201801.HUMAN RESOURCE MANAGEMENTHUMAN RESOURCE MANAGEMENT人力资源管理3、基本职能不同、基本职能不同（三）人事管理、人力资源管理的区别人事管理具体事务性管理操作性、技术性强VS人力资源管理复杂的社会系统工程包括战略性的管理职能和技术性的事务管理201801.HUMAN RESOURCE MANAGEMENTHUMAN RESOURCE MANAGEMENT人力资源管理 名称名称差异点差异点传统劳动人事管理传统劳动人事管理人力资源管理人力资源管理人力
23、资本管理人力资本管理管理目的管理目的为提高企业劳动生产率，保障企业短期目标和实现着眼于企业长远发展，满足员工自我发展的需要综合考虑企业利益与员工利益，形成利益共同体理论假设理论假设视员工为“经济人”视员工为重要资源视员工为人力资本投资者管理深度管理深度被动，“救火队”，解决麻烦主动，注重人员开发和利用主动，注重战略性管理和决策重要程度重要程度企业管理的次要职能企业管理的重要职能企业管理核心职能 员工与员工与企业关系企业关系雇佣关系雇佣关系雇佣关系和投资合作关系员工的角色员工的角色人性化的机器人性化的资源人力资本投资者激励方式激励方式短期激励中长期激励长期激励知识扩展知识扩展-人事管理、人力资源
24、管理、人力资本管理的区别人事管理、人力资源管理、人力资本管理的区别201801.HUMAN RESOURCE MANAGEMENTHUMAN RESOURCE MANAGEMENT人力资源管理第二部分第二部分 工作分析与设计工作分析与设计工作分析概述工作描述与资格要求工作设计201801.HUMAN RESOURCE MANAGEMENTHUMAN RESOURCE MANAGEMENT人力资源管理工作分析工作分析/ /工作设计工作设计人力资源招聘人力资源招聘人力资源规划人力资源规划201801.HUMAN RESOURCE MANAGEMENTHUMAN RESOURCE MANAGEMEN
25、T人力资源管理管理者通常遇到的困惑为什么有人工作量很大，总是做也做不完？为什么有人没活干，整天喝茶看报聊天?为什么会有人工作相互重叠，有功劳大家争，有责任没人担？为什么会有工作没人做，贻误战机？为什么招聘的员工，常常不符合要求？为什么不能完成客观的绩效考核，勤无奖懒无罚？为什么公司付出了巨大的薪资总额，而员工仍是抱怨工资太低、福利太少？201801.HUMAN RESOURCE MANAGEMENTHUMAN RESOURCE MANAGEMENT人力资源管理这是因为：我们并不了解每个人的工作量究竟是多少？我们并不了解到底需要多少工作人员？我们并不了解如何有效地考核员工？我们并不了解如何有效发
26、挥每个人的作用？我们并不了解员工的职业生涯规划?我们并不了解员工到底需要什么？解决之道工作分析201801.HUMAN RESOURCE MANAGEMENTHUMAN RESOURCE MANAGEMENT人力资源管理第一节 工作分析概述工作分析的概念、目的与内容工作分析的成果、意义与时机工作分析的主要方法 201801.HUMAN RESOURCE MANAGEMENTHUMAN RESOURCE MANAGEMENT人力资源管理第一节第一节 工作分析概述工作分析概述一、工作分析的概念、目的和内容工作分析的概念、目的和内容1、概念、概念 工作分析是收集、分析与工作岗位相关的工作分析是收集、
27、分析与工作岗位相关的信息，以此确定工作的职责和内容，以及信息，以此确定工作的职责和内容，以及具备什么素质的人可以胜任该岗位的过程。具备什么素质的人可以胜任该岗位的过程。它是人力资源管理的基础工作。它是人力资源管理的基础工作。201801.HUMAN RESOURCE MANAGEMENTHUMAN RESOURCE MANAGEMENT人力资源管理A、概念理解一个组织的建立必然产生一批工作，而这些工作需要由特特定定的人员来承担。工作分析就是与此相关的一道程序，通过对工作内容与工作责任的资料汇集、研究和分析，可以确定该项工作的任任务、性质和相对价值，以及哪些类型的人适合从事这一工务、性质和相对价
28、值，以及哪些类型的人适合从事这一工作。作。工作分析的过程主要调研完成工作的要求、周期和范围，完成工作的要求、周期和范围，并着眼于工作本身的特点，而不是工作者的状况。工作分析主要分析:工作人员做何事（WHAT）如何做（HOW）工作分析的结果是形成工作描述和工作规范。工作描述和工作规范。201801.HUMAN RESOURCE MANAGEMENTHUMAN RESOURCE MANAGEMENT人力资源管理B、工作分析的七要素、工作分析的七要素（6W1H公式）公式）u（1）谁来做、职位名称（）谁来做、职位名称（WHO）u（2）做什么（）做什么（WHAT)u（3）如何做（）如何做（HOW) u（
29、4）为何做）为何做 (WHY) u（5）何时做（）何时做（WHEN）u（6）为谁做（）为谁做（FOR WHOM)u（7）在哪里做（）在哪里做（WHERE）201801.HUMAN RESOURCE MANAGEMENTHUMAN RESOURCE MANAGEMENT人力资源管理n工作要素工作要素：工作中不能再继续分解的最小动作单位。n任务任务：为达到某一明确目的所从事的一系列活动。n职责职责：组织要求的在特定岗位上需要完成的任务。n职权职权：依法赋予的完成特定任务所需要的权力。n职职位位：即岗位。是组织要求个体完成的一项或多项责任以及为此赋予个体的权力的总和。n工工作作：即工作。是按规定担任
30、的工作或为实现某一目的而从事的明确的工作行为，由一组主要职责相似的职位所组成。n工作族（职系）工作族（职系）：由两个或两个以上有相似特点的工作组成。n职业职业：由不同时间内不同组织中的相似工作组成。n职组职组：工作性质相近的若干职系综合而成为职组。n职级职级：工作内容、难易程度、责任大小、所需资格皆很相似的职位。n职职等等：工作性质不同或主要工作不同，但其困难程度、职责大小、工作所需资格等条件充分相同的职级为同一职等。C C C C、拓展、拓展、拓展、拓展工作分析中的术语工作分析中的术语工作分析中的术语工作分析中的术语201801.HUMAN RESOURCE MANAGEMENTHUMAN
31、RESOURCE MANAGEMENT人力资源管理高级农业师农业师助理农业师农业技术员农业技术人员农业农业高级经济师经济师助理经济师经济员管理高级统计师统计师助理统计师统计员统计高级会计师会计师助理会计师会计员会计教授及高工高级工程师工程师助理工程师技术员工程技术 企业企业研究员副研究员助理研究员研究实习员研究人员科学研究科学研究研究馆员副研究馆员馆员助理馆员管理员图书/资料/档案高级实验师实验师助理实验师实验员实验人员高级工程师工程师助理工程师科研人员教授副教授讲师助教教师高等教育高等教育正高职正高职副高职副高职中级中级助级助级员级员级 职等职等 职级职级 职组职组 职系职系D、职系、职组、
32、职级、职等之间的关系与区别201801.HUMAN RESOURCE MANAGEMENTHUMAN RESOURCE MANAGEMENT人力资源管理2、工作分析的目的、工作分析的目的n促促使使工工作作的的名名称称与与含含义义在在整整个个组组织织中中表表示示特特定定而而一一致致的的意意义义，实实现现工工作用语的标准化。作用语的标准化。n确定工作要求，以建立适当的指导与培训内容。确定工作要求，以建立适当的指导与培训内容。n确定员工录用与上岗的最低条件。确定员工录用与上岗的最低条件。n为确定组织的人力资源需求、制定人力资源计划提供依据。为确定组织的人力资源需求、制定人力资源计划提供依据。n确定工
33、作之间的相互关系，以利于合理的晋升、调动与指派。确定工作之间的相互关系，以利于合理的晋升、调动与指派。n获获得得有有关关工工作作与与环环境境的的实实际际情情况况，利利于于发发现现导导致致员员工工不不满满、工工作作效效率率下降的原因。下降的原因。n为为制制定定考考核核程程序序及及方方法法提提供供依依据据，以以利利于于管管理理人人员员执执行行监监督督职职能能及及员员工进行自我控制。工进行自我控制。n辨明影响安全的主要因素，以及时采取有效措施，将危险降至最低。辨明影响安全的主要因素，以及时采取有效措施，将危险降至最低。n为改进工作方法积累必要的资料，为组织的变革提供依据。为改进工作方法积累必要的资料
34、，为组织的变革提供依据。201801.HUMAN RESOURCE MANAGEMENTHUMAN RESOURCE MANAGEMENT人力资源管理工作描述工作描述社会环境工作条件和物理环境工作活动和工作程序聘用条件工作名称二、工作分析的成果、意义与时机二、工作分析的成果、意义与时机1、工作分析的成果、工作分析的成果工作描述、工作规范工作描述、工作规范201801.HUMAN RESOURCE MANAGEMENTHUMAN RESOURCE MANAGEMENT人力资源管理+工作描述：工作描述：一种提供工作的任务、职能和责任信息的文件。+绩效标准：绩效标准：工作描述中出现的内容，标示员工完
35、成的是什么工作及什么样的成绩是令人满意的。1、工作分析的成果、工作分析的成果工作描述、工作规范工作描述、工作规范201801.HUMAN RESOURCE MANAGEMENTHUMAN RESOURCE MANAGEMENT人力资源管理工作规范工作规范心理要求生理要求一般要求1、工作分析的成果、工作分析的成果工作描述、工作规范工作描述、工作规范二、工作分析的成果、意义与时机二、工作分析的成果、意义与时机201801.HUMAN RESOURCE MANAGEMENTHUMAN RESOURCE MANAGEMENT人力资源管理工作规范工作规范: : 概括一名员工能够令人满意地完成工作所需要的
36、最低条件（包括知识、技术与能力）的文件。-知识、技术与能力(KSAs): 包括受教育水平、工作经验、工作技能要求、人际交往要求、脑力要求、体力要求、工作的条件与风险。1、工作分析的成果、工作分析的成果工作描述、工作规范工作描述、工作规范201801.HUMAN RESOURCE MANAGEMENTHUMAN RESOURCE MANAGEMENT人力资源管理工作描述员工招聘人力资源计划工作识别、职责、职权、条件薪酬福利绩效评价员工培训与开发员工甄选工作规范担任工作的起码条件工作分析安全与健康员工与劳动关系2、工作分析的意义201801.HUMAN RESOURCE MANAGEMENTHUM
37、AN RESOURCE MANAGEMENT人力资源管理工作分析工作分析/ /工作设计工作设计薪酬设计与管理薪酬设计与管理培训开发培训开发/ /职业规划职业规划/ /晋升晋升/ /流动流动/ /解雇解雇201801.HUMAN RESOURCE MANAGEMENTHUMAN RESOURCE MANAGEMENT人力资源管理3、工作分析的时机新成立的企业职位变动没有进行过工作分析的企业201801.HUMAN RESOURCE MANAGEMENTHUMAN RESOURCE MANAGEMENT人力资源管理三、工作分析的主要方法三、工作分析的主要方法n 观察法观察法n 问卷调查法问卷调查法
38、n 面谈法面谈法n 工作实践法工作实践法n 典型事例法典型事例法n 写实法（工作调查表法、工作日志法、核对法）写实法（工作调查表法、工作日志法、核对法）201801.HUMAN RESOURCE MANAGEMENTHUMAN RESOURCE MANAGEMENT人力资源管理观察法直接观察法直接观察法:对员工工作的全过程进行观察对员工工作的全过程进行观察,适用于工作周期短的岗位适用于工作周期短的岗位.阶段观察法阶段观察法:工作周期长工作周期长,跨度大跨度大工作表演法工作表演法:适用于周期长和突发事件较多适用于周期长和突发事件较多的岗位的岗位201801.HUMAN RESOURCE MANA
39、GEMENTHUMAN RESOURCE MANAGEMENT人力资源管理面谈法个别面谈个别面谈集体面谈集体面谈管理人员面谈管理人员面谈优点：在于观察法所无法获得的信息优点：在于观察法所无法获得的信息缺点：不能单独用于信息收集缺点：不能单独用于信息收集注意问题：尽量结构化；保持友善的态度注意问题：尽量结构化；保持友善的态度201801.HUMAN RESOURCE MANAGEMENTHUMAN RESOURCE MANAGEMENT人力资源管理问卷调查法调查表的设计：调查表的设计：开放式开放式封闭式封闭式优点：费用低；速度快；调查范围广；调优点：费用低；速度快；调查范围广；调查样本量大。查样
40、本量大。缺点：花费时间长缺点：花费时间长201801.HUMAN RESOURCE MANAGEMENTHUMAN RESOURCE MANAGEMENT人力资源管理逐步核对，在符合本职任务的项目上划“”，并说明它对工作的重要性代号 N 1 2 3 4 5重要性 无关 很低 低 一般 高 很高1.保护交通事故现场证据_2.在经常发生事故的地段注意防止新事故_3.使用闪光信号灯指挥交通_4.使用交通灯指挥交通_5.捕捉违章驾驶员并填写情况表_6.估计驾驶员的驾驶能力_7.对违反交通规则的人解释交通规则和法律知识_8.跟踪可疑车辆，观察违章情况_9.签发交通传票_10.对违反交通规则的人发出警告_
41、11.监视交通情况，搜寻违章车辆和人员_12.检查驾驶执照或通行证_13.护送老人、儿童、残疾人过马路_14.参加在职培训_15.参加射击训练_16.操作电话交换机_17.擦洗和检查装备_18.维修本部门的交通工具_民民 警警 任任 务务 调调 查查 表表工作分析方法工作分析方法201801.HUMAN RESOURCE MANAGEMENTHUMAN RESOURCE MANAGEMENT人力资源管理工作日志法 按时间顺序详细记录工作过程与工作内按时间顺序详细记录工作过程与工作内容，经过归纳提炼，获取所需信息。容，经过归纳提炼，获取所需信息。优点：真实、可靠优点：真实、可靠缺点：麻烦、可使用
42、范围小缺点：麻烦、可使用范围小201801.HUMAN RESOURCE MANAGEMENTHUMAN RESOURCE MANAGEMENT人力资源管理工作实践法通过实际参与获取第一手资料通过实际参与获取第一手资料适用于短期内可以掌握的工作。适用于短期内可以掌握的工作。201801.HUMAN RESOURCE MANAGEMENTHUMAN RESOURCE MANAGEMENT人力资源管理典型事例法对对操作者实际工作中具有代表性的工作行操作者实际工作中具有代表性的工作行为进行描述。为进行描述。直接描述工作中的具体行为直接描述工作中的具体行为可以提示工作的动态性可以提示工作的动态性201
43、801.HUMAN RESOURCE MANAGEMENTHUMAN RESOURCE MANAGEMENT人力资源管理工作分析的两种典型模式工作分析的两种典型模式个人重点法是以个人特征为重点的分析方法主要有职位分析问卷（PAQ）法问卷包括六个部分： 信息输入、脑力操作、工作产出、人际关系、工作环境、其他特征优点：使用范围广使用范围广缺点：时间成本高、繁琐、要求高、不能描述具时间成本高、繁琐、要求高、不能描述具体任务。体任务。201801.HUMAN RESOURCE MANAGEMENTHUMAN RESOURCE MANAGEMENT人力资源管理岗位重点法以岗位为重点的分析方法主要包括功能
44、性工作分析（FJA）法通过人、事、数据三者之间的关系，反映工作的特征、工作的目的和人员的智能。201801.HUMAN RESOURCE MANAGEMENTHUMAN RESOURCE MANAGEMENT人力资源管理观察法能较多、较深刻地了解工作要求不适用于高层领导、研究工作、耗时长或技术复杂的工作、不确定性工作面谈法效率较高面谈对象可能持怀疑、保留态度；对提问要求高；易失真问卷调查法费用低；速度快，调查面广；可在业余进行；易于量化；可对调查结果进行多方式、多用途的分析对问卷设计要求高；可能产生理解上的不一致实践法短期内可掌握的工作不适用于需进行大量训练或危险的工作典型事例法可揭示工作的动
45、态性，生动具体费时；难以形成对一般性工作行为的总的概念各种工作分析方法的优缺点各种工作分析方法的优缺点201801.HUMAN RESOURCE MANAGEMENTHUMAN RESOURCE MANAGEMENT人力资源管理准备阶段准备阶段准备阶段准备阶段J明确工作分析的意义、目的、方法、步骤；J向有关人员宣传、解释；J跟作为合作对象的员工建立良好的人际关系，并使他们做好心理准备；J按精简、高效的原则组成工作小组；J确定调查、分析对象的样本，同时考虑样本的代表性；J制定工作计划，确定工作的基本难度。调查阶段调查阶段调查阶段调查阶段L编制调查提纲，确定调查内容和调查方法；L广泛收集有关资料、
46、数据；L对重点内容做重点、细致调查；L要求被调查员工对各种工作特征和工作人员特征的重要性和发生频率等作出等级评定分析阶段分析阶段分析阶段分析阶段K仔细审核收集到的信息K创造性地分析、发现有关工作和工作人员的关键成分K归纳、总结出工作分析的必需材料和要素完成阶段完成阶段完成阶段完成阶段J根据规范和信息编制“工作描述”和“工作说明书”四、工作分析程序四、工作分析程序201801.HUMAN RESOURCE MANAGEMENTHUMAN RESOURCE MANAGEMENT人力资源管理Q & A201801.HUMAN RESOURCE MANAGEMENTHUMAN RESOURCE MAN
47、AGEMENT人力资源管理作 业案例讨论案例讨论 P51：清扫工作该有谁来做：清扫工作该有谁来做 201801.HUMAN RESOURCE MANAGEMENTHUMAN RESOURCE MANAGEMENT人力资源管理第三部分第三部分 人力资源计划人力资源计划201801.HUMAN RESOURCE MANAGEMENTHUMAN RESOURCE MANAGEMENT人力资源管理人力资源规划案例人力资源规划案例 德国伍德公司创建于德国伍德公司创建于1921年，是目前世界十大年，是目前世界十大化学工程公司之一。伍德公司的工程设计部门有化学工程公司之一。伍德公司的工程设计部门有职工职工2
48、100余人，承包炼油、化肥等多方面的化学余人，承包炼油、化肥等多方面的化学工程建设。它曾为工程建设。它曾为50余个国家进行过各种化工装余个国家进行过各种化工装置的建设，年营业额达置的建设，年营业额达3亿美元亿美元5亿美元。亿美元。 化工工程是一个技术含量较高的行业，保持稳化工工程是一个技术含量较高的行业，保持稳定的高素质人力资源存量对公司是至关重要的，定的高素质人力资源存量对公司是至关重要的，因此，人力资源需求预测是该公司人事部的重要因此，人力资源需求预测是该公司人事部的重要工作内容，其中最重要的是关于高等技术教育或工作内容，其中最重要的是关于高等技术教育或大学程度员工的需求预测。预测涉及该公
49、司的各大学程度员工的需求预测。预测涉及该公司的各个部门，如开发部、机械化部、生产部等。个部门，如开发部、机械化部、生产部等。 201801.HUMAN RESOURCE MANAGEMENTHUMAN RESOURCE MANAGEMENT人力资源管理 伍德公司人事部每年递交各业务部门经理一伍德公司人事部每年递交各业务部门经理一份意见征询清单。征询的问题涉及有关今后份意见征询清单。征询的问题涉及有关今后4年年的生产规模、技术和组织的各种变化（如集中化的生产规模、技术和组织的各种变化（如集中化/分散化，制造或购买等各种决策）及业务的预分散化，制造或购买等各种决策）及业务的预期发展，并要求业务经理
50、们将上述问题的答案转期发展，并要求业务经理们将上述问题的答案转化为本部门各类职务的人力需求量预测。化为本部门各类职务的人力需求量预测。 此外，提出的问题中，还涉及该部门现任职此外，提出的问题中，还涉及该部门现任职能人员的实际情况和职位空缺数等等。这一工作能人员的实际情况和职位空缺数等等。这一工作已经进行了多年、目的在于了解人才供需之间可已经进行了多年、目的在于了解人才供需之间可能出现的差距。基于这一调研结果作出的决策，能出现的差距。基于这一调研结果作出的决策，会涉及到各部门之间人员的转移、必要的人员补会涉及到各部门之间人员的转移、必要的人员补充、晋级或培训等措施。充、晋级或培训等措施。 201
51、801.HUMAN RESOURCE MANAGEMENTHUMAN RESOURCE MANAGEMENT人力资源管理 对于任职资格水平较低的职位，人事部认为对于任职资格水平较低的职位，人事部认为不需要进行细致的人力需求预测，因为劳动市不需要进行细致的人力需求预测，因为劳动市场上相应的供给很充足，可以根据需要随时补场上相应的供给很充足，可以根据需要随时补充；且职业历程短，流动率高，供需间的匹配充；且职业历程短，流动率高，供需间的匹配比较容易。比较容易。 人事主管赫内斯认为，在人力资源供求预人事主管赫内斯认为，在人力资源供求预测工作中，如果让更多的管理人员参与意见沟测工作中，如果让更多的管理人
52、员参与意见沟通，可使预测工作进行得更好。他还认为，要通，可使预测工作进行得更好。他还认为，要想使人力规划工作得到改善，必须努力确定工想使人力规划工作得到改善，必须努力确定工作负荷与人员需要量之间的关系。作负荷与人员需要量之间的关系。201801. 人力资源管理培训人力资源管理培训Z ZZ ZY Y Z ZJ JB BT TI I环境变化环境变化经营战略经营战略人力资源战略人力资源战略人力资源战略人力资源战略规划规划执行执行企业的一切活动可以认为都是企业对外界环境变化的一种响应，都是为了适应环境的变化。环境是企业活动的源头行业选择与行业定位，核心竞争力与竞争方式企业经营模式人力资源策略员工的核心
53、专长与技能的开发如何通过人力资源管理实践获得竞争优势通过相应的技通过相应的技术手段，结合术手段，结合企业实际情况，企业实际情况，将人力资源战将人力资源战略落实为可执略落实为可执行的若干计划行的若干计划的过程。其中的过程。其中人力资源数量、人力资源数量、质量、结构是质量、结构是规划的核心规划的核心将战略规划落实到人力资源具体职能活动之中，执行相应的职能计划企企业经营战略与人力略与人力资源源战略略规划划 人力资源管理培训人力资源管理培训Z ZZ ZY Y Z ZJ JB BT TI I人力人力资源资源战略战略规划规划过程过程企企业业计计划划过过程程战略计划战略计划（长期）（长期）企业的宗旨企业的宗
54、旨外部环境外部环境实力和约束实力和约束经营计划（中期）开发新项目转变经营目标利润指标年度预算（短期）目标分解：部门目标与个人目标计划执行的监督与控制分析问题分析问题企业需求企业需求外部因素外部因素内部供给内部供给预测需求预测需求雇员数量、质量雇员数量、质量雇员结构分布雇员结构分布可供与所需的资可供与所需的资源净需求量源净需求量行动方案行动方案接替晋升计划接替晋升计划人员补充计划人员补充计划退休解聘计划退休解聘计划素质提升计划素质提升计划企企业计划划过程与人力程与人力资源源规划划过程程 人力资源管理培训人力资源管理培训Z ZZ ZY Y Z ZJ JB BT TI I基于战略的人力资源规划系统基
55、于战略的人力资源规划系统人人力力资资源源总总规规划划人力资源人力资源需求分析需求分析现有人力现有人力资源盘点资源盘点人力资源人力资源供给分析供给分析人力资源人力资源总量目标总量目标人力资源结人力资源结构优化目标构优化目标人力资源素质人力资源素质提升目标提升目标管理体制管理体制调整计划调整计划人员调配人员调配补充计划补充计划素质提升素质提升计划计划退休解聘退休解聘计划计划战略战略环境环境人力人力资源源战略略规划流程划流程 人力资源管理培训人力资源管理培训Z ZZ ZY Y Z ZJ JB BT TI I人力人力资源源发展展规划划在公司发展的不同阶段，人力资源的发展规在公司发展的不同阶段，人力资源
56、的发展规划也有着不同的侧重点划也有着不同的侧重点 开创期开创期开创期开创期生存为先，追求弹性生存为先，追求弹性生存为先，追求弹性生存为先，追求弹性 成长期成长期成长期成长期循序渐进，计划完整循序渐进，计划完整循序渐进，计划完整循序渐进，计划完整 成熟期成熟期成熟期成熟期稳定建立，调整改善稳定建立，调整改善稳定建立，调整改善稳定建立，调整改善 衰退期衰退期衰退期衰退期人力过剩，进行重整人力过剩，进行重整人力过剩，进行重整人力过剩，进行重整 人力资源管理培训人力资源管理培训Z ZZ ZY Y Z ZJ JB BT TI I制定人力制定人力资源源计划的步划的步骤确定企业发展方向及营运方针确定企业发展
57、方向及营运方针企业人力资源管理政策说明企业人力资源管理政策说明内外部人力资源市场分析内外部人力资源市场分析拟定阶段人力资源计划拟定阶段人力资源计划第一节第一节 人力资源计划的概述人力资源计划的概述人力资源计划的含义人力资源计划的含义人力资源计划的意义人力资源计划的意义 人力资源计划的内容人力资源计划的内容201801.第一节人力资源计划概述一、人力资源计划的定义一、人力资源计划的定义人力资源计划的定义人力资源计划的定义（Human Resource Planning） 概念一概念一： 人力资源计划人力资源计划是根据企业的发展战略、企业目标及企是根据企业的发展战略、企业目标及企业内外环境的变化，
58、预测未来企业任务和环境对企业内外环境的变化，预测未来企业任务和环境对企业的要求，为完成这些任务和满足这些要求而提供业的要求，为完成这些任务和满足这些要求而提供人力资源的一个过程。人力资源的一个过程。 如：招聘计划、使用计划、培训计划、退休计划等。如：招聘计划、使用计划、培训计划、退休计划等。201801.人人力力资资源源计计划划企企业业为为确确保保自自身身在在未未来来对对人人力力资资源源数数量量和和质质量量上上的的需需要要并并使使企企业业和和员员工工得得到到长长期期利利益益，根根据据自自身身在在变变化化环环境境中中的的人人力力资资源源的的供供给给和和需需求求情情况况，制制定定引引进进、保保持持
59、、提提高高、流流出出人人力力资资源源等等方面的政策和措施的过程。方面的政策和措施的过程。概念二概念二概念二概念二：201801.人力资源计划人力资源计划 一个国家或组织科学地预测、分析自己在变化环境中的人力资源的供给和需求情况，制定必要的政策和措施以确保自身在需要的时间和需要的岗位上获得各种需要的人才（包括数量和质量两个方面）并使组织和个体得到长期利益的过程。概念三：概念三：概念三：概念三：201801. 2 2、人力资源计划示例人力资源计划示例人力资源计划示例人力资源计划示例 目目标标 今后两年将公司管理干部的平均年龄降低到35岁以内 政政策策 重视对年轻人才的培养和使用，选聘和提拔年轻人进
60、入管理层 方案方案 加强对现任管理干部的高级管理培训； 选择优秀一线员工接受管理培训及其它培训； 在招聘工作中向有管理经验的年轻人倾斜； 对现任管理干部进行规划，通过退休、聘为顾问等途径有计划地将大部分年龄高于50岁的干部退出现任管理岗位。 201801.方案评价方案评价（两年以后进行）评价的主要问题评价的主要问题：我们最初的目标（两年我们最初的目标（两年3535岁）定得太高吗？岁）定得太高吗？公司是否真正重视管理干部的年轻化，是否真正愿意为年公司是否真正重视管理干部的年轻化，是否真正愿意为年轻人提供展示才能的舞台？轻人提供展示才能的舞台？多大比例的现任管理干部参加了高级管理培训？参加这种多大
61、比例的现任管理干部参加了高级管理培训？参加这种培训的干部的平均年龄是多少？培训的干部的平均年龄是多少？有多少优秀一线员工接受了管理培训？有多少优秀一线员工接受了管理培训？新招聘了多少有管理经验的年轻后备人才？新招聘了多少有管理经验的年轻后备人才？有多少有多少5050岁以上的管理干部已经退出了原任管理岗位？他岁以上的管理干部已经退出了原任管理岗位？他们是否已经得到了妥善安置？们是否已经得到了妥善安置？公司的管理思想、管理效果是否发生了变化？这种变化与公司的管理思想、管理效果是否发生了变化？这种变化与干部年轻化有多大关系？干部年轻化有多大关系？是否应推迟或改变原来的目标是否应推迟或改变原来的目标？
62、201801.3、怎样看待人力资源计划？、怎样看待人力资源计划？计划是人力资源管理的基础性工作。计划不是反对变化，是预测变化、应对变化。人力资源计划的主要工作是制定必要的人力资源政策和措施。201801.有关人员在制定人力资源计划中的作用有关人员在制定人力资源计划中的作用201801.二、人力资源计划的意义二、人力资源计划的意义在人力资源方面确保实施企业目标在人力资源方面确保实施企业目标明确了人力资源方面需要做的工作明确了人力资源方面需要做的工作对企业需要的人力资源做适当储备对企业需要的人力资源做适当储备对企业紧缺人力资源发出引进与培训预警对企业紧缺人力资源发出引进与培训预警使管理层和员工更加
63、清楚要达到的使管理层和员工更加清楚要达到的 HRD&M目标及政策目标及政策201801.3、影响人力资源计划的因素、影响人力资源计划的因素宏观经济形势宏观经济形势企业管理层更迭企业管理层更迭政府的政策法规政府的政策法规技术、设备条件的变化技术、设备条件的变化企业的经营状况企业的经营状况企业人力资源部门的人员素质企业人力资源部门的人员素质201801.三个层次的企业计划对三个层次的企业计划对三个层次的企业计划对三个层次的企业计划对HRPHRPHRPHRP的影响的影响的影响的影响企企业业计计划划过过程程人人力力资资源源计计划划过过程程战略计划（长期）n 宗旨n 环境n 目标n 战略经营计划（中长期
64、）n计划方案所需的 资源组织策略n开发新项目年度计划（年度）n目标n预算n项目计划与安排n对结果的监督与 控制分析问题n企业需求（对HR要求）n外部因素n内部供给分 析预测需求n雇员数量n雇员结构n组织和工作设计n可供的和所需的 资源n净需求量制定行动方案n人员审核n招聘n提升与调动n组织变动n培训与发展n工资与福利n劳动关系201801.三、人力资源计划的内容三、人力资源计划的内容三、人力资源计划的内容三、人力资源计划的内容1 1、内容、内容总体规划总体规划晋升计划晋升计划晋升比率、平均年资、晋升时间补充计划补充计划培训开发计划培训开发计划配备计划配备计划职业计划职业计划退休解聘计划退休解聘
65、计划薪酬与福利计划薪酬与福利计划劳动关系计划劳动关系计划201801.三、人力资源计划的内容三、人力资源计划的内容三、人力资源计划的内容三、人力资源计划的内容总体规划配备计划退休解聘计划补充计划使用计划培训开发计划人力资源管理的的总体目标和配套政策中、长期内不同职务、部门或工作类型的人员的分布状况因各种原因离职的人员情况及其所在岗位情况需要补充人员的岗位、补充人员的数量、对人员的要求人员晋升政策，晋升时间；轮换工作的岗位情况、人员情况、轮换时间培训对象、目的、内容、时间、地点、教员等预算总额人员总体规模变化而引起的费用变化安置费招募、选拔费用职位变化引起的薪酬福利等支出的变化培训总投入、脱产人
66、员工资及脱产损失职业计划绩效与薪酬福利计划劳动关系计划骨干人员的使用和培养方案个人及部门的绩效标准、衡量方法；薪酬结构、工资总额、工资关系、福利项目以及绩效与薪酬的对应关系等减少和预防劳动争议，改进劳动关系的目标和措施薪酬福利的变动额诉讼费用及可能的赔偿计划项目计划项目主主 要要 内内 容容预预 算算 内内 容容201801.2、人力资源计划的种类、人力资源计划的种类按时间划分：长期计划、中期计划、短期计划。按时间划分：长期计划、中期计划、短期计划。按性质划分：战略计划、战术计划、管理计划。按性质划分：战略计划、战术计划、管理计划。按范围划分：整体计划、部门计划、项目计划。按范围划分：整体计划
67、、部门计划、项目计划。201801.3、计划制定的原则、计划制定的原则充分考虑内部、外部环境的变化充分考虑内部、外部环境的变化企业人力资源的保障企业人力资源的保障企业和员工需要得到的长期利益企业和员工需要得到的长期利益201801.第二节 人力资源预测人力资源预测的含义人力资源预测的方法人力资源的需求预测人力资源的供给预测人力资源的供需平衡 201801.一、人力资源预测的含义它是指在企业评估和预测的基础上，对未它是指在企业评估和预测的基础上，对未来一定时期内人力资源状况的假设。来一定时期内人力资源状况的假设。201801.v经验预测法（比率分析，Ratio Analysis）v德尔菲法（De
68、lphi Method）v回归分析v马尔可夫分析v计算机模拟法v替换单法v趋势分析（Trend Analysis）v管理人员判断人力资源需求与供给预测技术人力资源需求与供给预测技术人力资源需求与供给预测技术人力资源需求与供给预测技术201801.人力资源预测技术使用情况人力资源预测技术使用情况201801.三、人力资源的需求预测（一）（一） 人力资源需求预测人力资源需求预测: : 定义它是它是指的是一种预期组织在未来的某个时间中所需人员的类型与数量的活动过程。201801.（二）人力资源需求调查 调查项目可考虑 1组织结构设置，职位设置及其必要性。 2现有员工工作情况，定额及劳动负荷。 3未来
69、生产任务计划，生产因素的可能变动情况。 201801.（三）人力资源需求预测方法 1主观预测法：由有经验的专家或管理人员进行经验判断预测。 （1）专家个人征询。 （2）专家集体咨询。 （3）德尔菲法（匿名通讯）201801.德尔菲法介绍德尔菲法介绍美国兰德公司在40年代末提出。方法：邀请专家（一线经理、高层经理、外部人员等）并宣布问题专家各自独立提出自己的意见收集、汇总专家意见将汇总结果返回给专家，进行再次分析重复上述步骤3-5次，专家意见将趋于一致201801.德尔菲法的原则给专家充分信息，使其能作出判断所问的问题应是专家能答复的问题（如不问绝对数而问相对数，侧重关键雇员）不要求精确使过程尽
70、可能简化，不要问没有必要的问题保证所有专家能从同一角度理解雇员分类和其他定义201801.2. 定量分析预测法 1）工作负荷法 2）散点分析法 3) 趋势预测数量模型201801.1）工作负荷法即按照历史数据，先行算出某一特定的工作每单位时间（如每天）的每人的工作负荷（如产量），再根据未来生产产量目标（或劳务目标）计算出所完成的总工作量，然后算出所需人力资源数。需求人数 = （未来某工作总量（未来某工作总量 / 某工作单位时间每人工作负荷量）某工作单位时间每人工作负荷量）/ 每人年每人年工作时间工作时间201801.例题例：某工厂新设一车间，其中有四类工作，现拟预测未来三年所需最低人力数。 工
71、作一 工作二 工作三 工作四 2件/小时 05件/小时 067件/小时 1件/小时 201801.（2）未来三年每类工作总量：（件） 一年 二年 三年工作一 12000 12000 10000工作二 95000 100000 120000工作三 29000 34000 38000工作四 8000 6000 5000201801.（3）折算所需工作时数：（时） 一年 二年 三年工作一 6000 6000 5000工作二 190000 200000 240000工作三 43500 51000 57000工作四 8000 6000 5000201801.（4）依据1800时/每人年，折算人力资源需求
72、第一年 第二年 第三年 138人 147人 171人201801.2）散点分析法 依据历史年度与人力资源需求数的变动数据，在平面坐标上描点确定人力资源需求趋势。例：某公司已知过去12年人力资源数量如下：年度（x） 1 2 3 4 5人数 (y) 510 480 490 540 570年度（x） 6 7 8 9 10 11 12人数 (y) 600 640 720 770 820 890 930201801.3) 趋势预测数量模型利用最小平方法，求直线方程y=a+bx201801.n 企业规模的变化企业规模的变化 技术、设备条件的变化技术、设备条件的变化 企业经营方向的变化企业经营方向的变化 培
73、训培训 人员稳定性人员稳定性 外部因素外部因素经济环境经济环境 技术环境技术环境 竞争对手竞争对手( (四）影响人力资源需求的因素四）影响人力资源需求的因素四）影响人力资源需求的因素四）影响人力资源需求的因素201801.n 预测企业未来生产经营状态估算各职能工作活动的总量确定各职能及各职能内不同层次类别人员的工作负荷确定各职能活动内不同层次类别人员的需求量（五）需求预测程序（五）需求预测程序（五）需求预测程序（五）需求预测程序201801.四、人力资源供给预测1、定义供给预测供给预测 是预期组织在未来某一特定的时间哪些职位会得到人员补充的过程。201801.n人工系统人工系统人员储备与发展记
74、录（人事档案）人员储备与发展记录（人事档案）人事职位替代图人事职位替代图n计算机信息系统计算机信息系统 工作经历、对产品的知识、相关行业经历、正式教育经历、 参加过的培训课程、外语能力、换岗限制、职业兴趣、业绩评估n2、内部供给分析、内部供给分析J晋升人选的确定J管理人员接续计划J对特殊项目的工作分配J工作调动J培训J工资奖励计划J职业生涯规划J组织结构分析201801.外部供给分析外部供给分析劳动力市场、政府材料、竞争情况、经济形势外部供给：外部供给：高等院校、人才市场、职业中介、竞争对手、员工自荐等2 2、供给分析、供给分析、供给分析、供给分析201801.提示：一般应首先进行内部供给预测
75、。依据现有人员情况，预测未来某一时刻经升迁、内部流动离职后，组织内尚存多少人力资源可供利用。201801.3、人力资源预测的方法 基本同需求预测。201801.替换单法替换单法类似于类似于“管理人员接续计划管理人员接续计划”201801.五、人力资源的供需平衡（计划的制定五、人力资源的供需平衡（计划的制定五、人力资源的供需平衡（计划的制定五、人力资源的供需平衡（计划的制定l企业战略规划l现有人力资源核查l人力需求预测l人力供给预测l人员净需求量l目标及匹配政策l执行计划l影响需求因素影响需求因素l 市场需求l 技术与组织结构l 预期活动变化l 工作时间l 教育和培训l 劳动力稳定性l 晋升l
76、补充l 培训开发l 配备l 职业发展l劳动力过剩l 辞退l 不再续签合同l 劳务输出l 提前退休l 缩减工作时间l劳动力短缺l 加班l 补充l 培训l 晋升l 工作再设计l 借调l执行反馈影响供给因素影响供给因素l 现有人力资源l 预期职位空缺l 劳动市场l 社会政策201801.第三节 人力资源计划的制定职务编制计划与人员配置计划的制定职务编制计划与人员配置计划的制定人员供需计划及培训计划的制定人员供需计划及培训计划的制定人力资源费用预算的制定人力资源费用预算的制定关键任务的风险分析及对策关键任务的风险分析及对策 201801.人力资源计划的程序人力资源计划的程序 一调查分析： 调查研究以取
77、得人力资源规划所需的信息、资料，为后续阶段作准备。二预测供需： 运用主观经验判断及统计方法及预测模型、预测人力资源需求数据。三制定计划： 制定人力资源规划的总规划并据其制定业务规划及相应的人事政策。四实施、评估： 实施总规划及业务规划，并根据实施结果进行规划评估并反馈结果，修正人力资源规划。201801.搜集准备有关信息资料搜集准备有关信息资料人力资源需求预测人力资源需求预测人力资源供给预测人力资源供给预测确定人员净需求确定人员净需求确定人力资源目标确定人力资源目标制定具体计划制定具体计划对人力资源计划的审核与评估对人力资源计划的审核与评估人力资源计划的过程人力资源计划的过程201801.一、
78、职务编制计划与一、职务编制计划与人员配置计划的制定人员配置计划的制定1、职务编制计划的制定依据：企业的发展规划、职务分析报告等。内容：企业的组合结构、职务设置、 职务描述、职务资格要求等。目的：描述企业未来的组织职能规模和模式201801.总经理室总经理室生产部生产部行政后勤部行政后勤部营销部营销部财务部财务部材料组材料组A产品组产品组B产品组产品组A产品营销组产品营销组B产品营销组产品营销组内务助理内务助理翻译翻译A产品材料组产品材料组B产品材料组产品材料组半成品车间半成品车间成品车间成品车间成品车间成品车间半成品车间半成品车间即将即将成立成立举例说明：甲公司的组织架构图举例说明：甲公司的组
79、织架构图201801.一、职务编制计划与一、职务编制计划与人员配置计划的制定人员配置计划的制定2、人员配置计划的制定依据：企业发展规划人力资源盘点报告等。内容：企业各种职务的人员数量、人员的职务 变动情况、职务的人员空缺数量。目的：描述企业未来的人力资源的数量和素质。201801.1、人员供需计划的制定 供需计划分为：人员需求计划人员需求计划人员供给计划人员供给计划 二、人员供需计划及培训计划的制定二、人员供需计划及培训计划的制定201801.A A、人员需求计划的制定、人员需求计划的制定依据：职务编制计划、人员配置计划、 人力资源供求预测的方法等。内容：需求的职务名称、人员数量与质量 （员工
80、类别、学历、知识、技能、 经验等） 、人员需要到岗的时间 等。目的：描述企业现有人力资源状况及未来人力资源 的需求变化情况。地位：人员需求预测是人力资源规划中最困难最重 要的部分。201801.举例说明：甲公司的组织架构图举例说明：甲公司的组织架构图总经理室总经理室生产部生产部行政后勤部行政后勤部营销部营销部财务部财务部材料组材料组A产品组产品组B产品组产品组A产品营销组产品营销组B产品营销组产品营销组内务助理内务助理翻译翻译A产品材料组产品材料组B产品材料组产品材料组半成品车间半成品车间成品车间成品车间成品车间成品车间半成品车间半成品车间即将即将成立成立201801.举例：甲公司甲公司生产部
81、的2006年的人力需求表（A产品组的半成品车间的工序一）说明说明希望到岗希望到岗时间（月）时间（月）差额数差额数（人）（人）现有人数现有人数（人）（人）需要人数需要人数（人）（人） 月份月份人员状况人员状况A产品季产品季节性强节性强春节期间春节期间离职率高离职率高410320201403838404040402635383538404240403512月月 7月月6月月5月月4月月3月月2月月1月月201801.B B、人力资源供给计划的制定、人力资源供给计划的制定依据：组织的结构、过去的人力资源状况 （员工的数量、人员流动率、年龄变化和 录用情况。）内容：人力资源供给的方式（内部供给或外部
82、供给）、人员流动政策、人员获取途径 和实施计划等。目的：描述企业未来人力资源的供给变化情况。二、人员供需计划及培训计划的制定二、人员供需计划及培训计划的制定201801.2、人力资源的培训计划的制定、人力资源的培训计划的制定内容：内容：培训的政策培训的政策/需求需求/内容内容/形式形式/考核形式等。考核形式等。 201801.三、人力资源费用预算的制定三、人力资源费用预算的制定人力资源成本（费用）指通过计算的方法来反映人力人力资源成本（费用）指通过计算的方法来反映人力资源管理和员工行为所引起的经济价值。资源管理和员工行为所引起的经济价值。人力资源成本分为直接成本和间接成本。人力资源成本分为直接
83、成本和间接成本。直接成本（显形成本）：在人力资源管理过程中实际直接成本（显形成本）：在人力资源管理过程中实际发生的一切货币成本。如招聘费用发生的一切货币成本。如招聘费用/培训费用培训费用/工资等。工资等。间接成本（隐性成本）：在人力资源管理过程中的时间接成本（隐性成本）：在人力资源管理过程中的时间成本间成本/决策失误成本决策失误成本/人员流失成本人员流失成本/员工业绩低下员工业绩低下/员工满意度低等。员工满意度低等。通常所指的费用预算是指显性费用的预算。通常所指的费用预算是指显性费用的预算。201801. 人力资源管理培训人力资源管理培训Z ZZ ZY Y Z ZJ JB BT TI I人力人
84、力资源成本源成本报表表人力资源人力资源成本项目成本项目研发部研发部营销部营销部客服部客服部合计合计本期本期累计累计本期本期累计累计本期本期累计累计本期本期累计累计人力资源人力资源取得成本取得成本人力资源人力资源开发成本开发成本人力资源人力资源使用成本使用成本人力资源人力资源替代成本替代成本总计总计 人力资源管理培训人力资源管理培训Z ZZ ZY Y Z ZJ JB BT TI I人力人力资源成本：取得成本源成本：取得成本企业在招募录用员工过程中所发生的各种支出企业在招募录用员工过程中所发生的各种支出招募成本：是为确定企业所需的人力资源的内招募成本：是为确定企业所需的人力资源的内外来源、发布企业
85、对人力资源需求的信息、吸外来源、发布企业对人力资源需求的信息、吸引所需的内外人力资源所发生的费用，包括：引所需的内外人力资源所发生的费用，包括：招聘广告费招聘广告费选拔成本：企业对应聘人员进行挑选、评价、选拔成本：企业对应聘人员进行挑选、评价、考核等活动所发生的成本，包括：初试费、复考核等活动所发生的成本，包括：初试费、复试费试费录用成本：企业从应聘人员中选拔出合格者后，录用成本：企业从应聘人员中选拔出合格者后，将其正式录用为企业的成员的过程中所发生的将其正式录用为企业的成员的过程中所发生的费用费用安置成本：企业将所录用的人员安排到确定的安置成本：企业将所录用的人员安排到确定的工作岗位上时所发
86、生的各种费用工作岗位上时所发生的各种费用 人力资源管理培训人力资源管理培训Z ZZ ZY Y Z ZJ JB BT TI I人力人力资源成本：开源成本：开发成本成本开发成本是企业为了使新招聘的人员熟悉企业、开发成本是企业为了使新招聘的人员熟悉企业、达到具体的工作岗位所要求的业务水平和为了达到具体的工作岗位所要求的业务水平和为了提高在岗人员的素质而开展的教育培训工作所提高在岗人员的素质而开展的教育培训工作所发生的支出。人力资源的开发成本是企业对人发生的支出。人力资源的开发成本是企业对人力资源进行的投资力资源进行的投资定向成本：是企业对上岗前的员工进行有关企定向成本：是企业对上岗前的员工进行有关企
87、业历史、企业文化、规章制度、业务知识、业业历史、企业文化、规章制度、业务知识、业务技能等方面的教育时所发生的成本务技能等方面的教育时所发生的成本在职培训成本：是对在职人员在不脱离工作岗在职培训成本：是对在职人员在不脱离工作岗位的情况下进行培训所发生的费用，包括：培位的情况下进行培训所发生的费用，包括：培训费用，指导老师费用训费用，指导老师费用脱产培训成本：企业根据生产和工作的需要对脱产培训成本：企业根据生产和工作的需要对在职职工进行脱产培训时所发生的成本在职职工进行脱产培训时所发生的成本 人力资源管理培训人力资源管理培训Z ZZ ZY Y Z ZJ JB BT TI I人力人力资源成本：使用成
88、本源成本：使用成本企业在运用人力资源从事劳动的过程中，为补企业在运用人力资源从事劳动的过程中，为补偿或恢复其体力、脑力消耗而直接或间接地向偿或恢复其体力、脑力消耗而直接或间接地向劳动者支付的费用劳动者支付的费用维持成本：为保证人力资源维持其劳动力生产维持成本：为保证人力资源维持其劳动力生产和再生产所需的费用，包括：员工工资、加班和再生产所需的费用，包括：员工工资、加班费、福利费、福利奖励成本：企业为激励员工使人力资源更好地奖励成本：企业为激励员工使人力资源更好地发挥主动性、积极性和创造性而对其作出的特发挥主动性、积极性和创造性而对其作出的特别贡献所支付的奖金，包括：奖金别贡献所支付的奖金，包括
89、：奖金调剂成本：企业为了调剂员工的生活和工作、调剂成本：企业为了调剂员工的生活和工作、满足员工的精神生活上的需求、稳定员工队伍满足员工的精神生活上的需求、稳定员工队伍并进而影响和吸引外部人员进入所发生的费用并进而影响和吸引外部人员进入所发生的费用支出。包括：员工关怀费用支出。包括：员工关怀费用 人力资源管理培训人力资源管理培训Z ZZ ZY Y Z ZJ JB BT TI I人力人力资源成本：替代成本源成本：替代成本 企业为取得或开发替代者来替代在既定职位上的人员或企业为取得或开发替代者来替代在既定职位上的人员或企业为取得或开发替代者来替代在既定职位上的人员或企业为取得或开发替代者来替代在既定
90、职位上的人员或所雇佣的人员时所发生的成本所雇佣的人员时所发生的成本所雇佣的人员时所发生的成本所雇佣的人员时所发生的成本 遣散补偿成本：企业向离职者支付的解雇金之类的补偿遣散补偿成本：企业向离职者支付的解雇金之类的补偿遣散补偿成本：企业向离职者支付的解雇金之类的补偿遣散补偿成本：企业向离职者支付的解雇金之类的补偿费用。包括：补偿工资费用。包括：补偿工资费用。包括：补偿工资费用。包括：补偿工资 遣散前业绩差别成本：离职者离开企业前因各种原因造遣散前业绩差别成本：离职者离开企业前因各种原因造遣散前业绩差别成本：离职者离开企业前因各种原因造遣散前业绩差别成本：离职者离开企业前因各种原因造成工作效率降低
91、而给企业带来的损失。本模型中略成工作效率降低而给企业带来的损失。本模型中略成工作效率降低而给企业带来的损失。本模型中略成工作效率降低而给企业带来的损失。本模型中略 空职成本：员工离职后因为该职位空缺而给企业造成的空职成本：员工离职后因为该职位空缺而给企业造成的空职成本：员工离职后因为该职位空缺而给企业造成的空职成本：员工离职后因为该职位空缺而给企业造成的损失。本模型中略损失。本模型中略损失。本模型中略损失。本模型中略 替代成本中的取得成本和开发成本应作为用来取代或替替代成本中的取得成本和开发成本应作为用来取代或替替代成本中的取得成本和开发成本应作为用来取代或替替代成本中的取得成本和开发成本应作
92、为用来取代或替换原有的人力资源的新的人力资源的取得成本和开发成换原有的人力资源的新的人力资源的取得成本和开发成换原有的人力资源的新的人力资源的取得成本和开发成换原有的人力资源的新的人力资源的取得成本和开发成本，而在替代过程中所发生的遣散成本则应作为因人力本，而在替代过程中所发生的遣散成本则应作为因人力本，而在替代过程中所发生的遣散成本则应作为因人力本，而在替代过程中所发生的遣散成本则应作为因人力资源变动所发生的人力资源损益处理。遣散前业绩差别资源变动所发生的人力资源损益处理。遣散前业绩差别资源变动所发生的人力资源损益处理。遣散前业绩差别资源变动所发生的人力资源损益处理。遣散前业绩差别成本和空职
93、成本都属于机会成本的范围，在采用历史成成本和空职成本都属于机会成本的范围，在采用历史成成本和空职成本都属于机会成本的范围，在采用历史成成本和空职成本都属于机会成本的范围，在采用历史成本法核算进行人力资源成本核算时不登记入账。本法核算进行人力资源成本核算时不登记入账。本法核算进行人力资源成本核算时不登记入账。本法核算进行人力资源成本核算时不登记入账。四、关键任务的风险分析及对策四、关键任务的风险分析及对策 风险分析是指通过对风险的识别、防范、风险分析是指通过对风险的识别、防范、监控等一系列活动来防范风险的发生。监控等一系列活动来防范风险的发生。201801.人力资源政策人力资源计划中的一项重要内
94、容是人力资源政人力资源计划中的一项重要内容是人力资源政策。企业的人力资源政策是根据不同的情景而策。企业的人力资源政策是根据不同的情景而灵活制定的。灵活制定的。人力资源计划政策主要有两种：人力资源计划政策主要有两种：人力短缺政策人力短缺政策和人力富余政策。和人力富余政策。知知 识识 拓拓 展展201801.人力短缺政策人力短缺政策1、把内部的一些富余人员安排到一些人员短缺、把内部的一些富余人员安排到一些人员短缺的岗位上去；的岗位上去；2、培训一些内部人员，使他们能胜任人员短缺、培训一些内部人员，使他们能胜任人员短缺但又很重要的岗位上去；但又很重要的岗位上去；3、鼓励员工加班加点；、鼓励员工加班加
95、点；4、提高员工的工作效率；、提高员工的工作效率；5、聘用一些兼职人员；、聘用一些兼职人员；6、聘用一些临时的全职人员；、聘用一些临时的全职人员；7、聘用一些正式的全职人员、聘用一些正式的全职人员；8、把一部分工作转包给其他公司；、把一部分工作转包给其他公司；9、减少工作量（或产量、销量等）；、减少工作量（或产量、销量等）；10、添置新设备，用设备来减少人员的短缺。、添置新设备，用设备来减少人员的短缺。上策之选上策之选（挖掘内部潜力，（挖掘内部潜力，代价较少）代价较少）中策之选中策之选下策之选下策之选201801.人力富余政策人力富余政策1、扩大有效业务量，如提高销售量、提高产、扩大有效业务量
96、，如提高销售量、提高产品质量、改进售后服务等；品质量、改进售后服务等；2、培训部分员工，提高其素质、技能和知、培训部分员工，提高其素质、技能和知识，以利于他们适应新的岗位；识，以利于他们适应新的岗位；3、提前退休；、提前退休；4、降低工资；、降低工资；5、减低福利；、减低福利；6、鼓励员工辞职；、鼓励员工辞职；7、减少员工的工作时间（分享工作计划）；、减少员工的工作时间（分享工作计划）；8、临时下岗；、临时下岗；9、辞退员工；、辞退员工；10、关闭一些子公司。、关闭一些子公司。积极政策积极政策（机遇与挑战）（机遇与挑战）中策之选中策之选（运用较多，（运用较多，易起作用）易起作用）下策之选下策之选201801.Q & A201801.201801.
