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1、 任职资格标准任职资格标准 豆世红豆世红 2008年年6月月 课程内容课程内容n员工发展管理员工发展管理n角色分析与职业发展通道角色分析与职业发展通道n任职资格标准设计任职资格标准设计n任职资格测评工具任职资格测评工具n任职资格与招聘体系任职资格与招聘体系n任职资格与培训体系任职资格与培训体系n任职资格与干部选拔培养任职资格与干部选拔培养n任职资格与薪酬激励任职资格与薪酬激励内容内容员工发展管理员工发展管理任职资格管理任职资格管理 华为是一群从青纱帐里出来的土八路，还习惯于埋个地雷，端个炮楼的工作方法。华为是一群从青纱帐里出来的土八路，还习惯于埋个地雷，端个炮楼的工作方法。还不习惯于职业化、表
2、格化、模板化、规范化的管理。重复劳动，重叠的管理还十分还不习惯于职业化、表格化、模板化、规范化的管理。重复劳动，重叠的管理还十分多，这就是效率不高的根源。我看过香港秘书的工作，有条有序的一会就把事做完了，多，这就是效率不高的根源。我看过香港秘书的工作，有条有序的一会就把事做完了，而我们还要摸摸索索，做完了还不知合格否，又开一个小会审查，你看看这就是高成而我们还要摸摸索索，做完了还不知合格否，又开一个小会审查，你看看这就是高成本。本。 - 坚持从有实践经验、有责任心、有技术且本职工作做得十分优秀的员工中选拔、坚持从有实践经验、有责任心、有技术且本职工作做得十分优秀的员工中选拔、培养骨干。重视后天
3、的学习与进步，重视个人的实际才干的增长。个人永久性的标记培养骨干。重视后天的学习与进步，重视个人的实际才干的增长。个人永久性的标记（学历、职称、社会荣誉（学历、职称、社会荣誉）仅仅是个参考。）仅仅是个参考。 华为公司总裁华为公司总裁 任正非（任正非（2001年）年） 重点人才培养计划是实现公司持续发展的重要举措重点人才培养计划是实现公司持续发展的重要举措高 低 高 低 能能力力 中 中 重 点 培 养 人 才 重点培养人才分析方法绩 效价值定位1 12 23 3明确公司所需要的重要人员选拔流程通过合理的流程分析、选拔重要培养人员系统分析周期性对重要人员发展计划进行分析，以进一步改进职业发展通道
4、职业发展通道职业阶梯职业阶梯高级培训员 程序经理高级计划经理项目组长高级商业分析员高级客户管理高级程序编写员高级系统检测员 商业分析员 客户支持分析员项目经理职业广度职业广度系统应用分析员 II客户支持专家客户关系管理专员 计划经理计划员 培训员 I程序编写员 I系统应用检测分析员 I系统应用分析员 I高级客户支持分析员培训员 II系统应用检测分析员 II程序编写员 II在新型组织中，管理的挑战在于如何发挥知识工作者的创造力。知识工作者虽然是领薪水的，但不能把他们当作“雇员”，而要把他们当作“义工”来管理。他们需要知道整个组织的使命，并且深信不疑，他们需要不断的训练，需要看到成就。 -彼德.德
5、鲁克任职资格管理任职资格管理内容内容角色分析与员工职业发展通道角色分析与员工职业发展通道HW公司的任职资格体系公司的任职资格体系领导者管理者监督者管理类技术类资深专家专家骨干有经验者初做者职位族设计职位族设计HW公司的任职资格体系公司的任职资格体系内容内容任职资格标准设计任职资格标准设计任职资格管理的逻辑框架任职资格管理的逻辑框架基本条件专业能力素质能力能力模型（标准）能力测评模型应用能力测评绩效考核MSF评估行为BEI人才盘点与人才库人员选拔培训发展人员保留服务营销一线素质模型总体框架服务营销一线素质模型总体框架素质能素质能力模型力模型管理素质管理素质基础素质基础素质业务素质业务素质素质能力
6、素质能力专业能力专业能力专业能专业能力模型力模型公司知识公司知识专业技能专业技能 专业知识专业知识服务营销一线专业能力框架服务营销一线专业能力框架专业能力专业能力模型专业技能公司知识专业知识专业技能公司知识专业能力专业知识PPT制作业务系统操作行业知识服务知识客户知识市场知识销售知识任职资格标准的三个方面任职资格标准的三个方面贡献贡献投入过程产出能力能力行为行为任职资格之所以存在是为了实现最终结果；为实现对组织的贡献，员工必需具备适当的素质能力；在利用素质能力来取得最终结果方面，员工必须通过工作中的行为来完成任务。信息收集与分析：信息收集与分析：1）收集历史数据，分析客户需求：及时、准确地获取
7、局方建设计划和财务资金现状、资金流向、资金需求及资信状况，根据网络现状以及业务需求趋势等，对局方的建设计划进行评估，进行实际需求分析；2）对客户欠款状况（金额、帐龄、历史付款情况等）进行准确掌握及分析，找出存在的问题点和机会点；3）竞争对手分析、客户关系、自身分析、所辖区域市场格局分析：准确地反映客观现实，指出市场格局形成的主要原因、存在弱点和机会点；市场策划市场策划1）确定市场目标：在信息收集与分析的基础之上，进行市场细分，确定我司市场目标，目标明确，立足实际，可操作性强；2）确定相应的市场策略：围绕市场目标，制定合理、可行、针对性强的市场策略；3）明确目标达成所存在的问题和所需的支持：问题
8、主次分明，将自身解决的问题和需公司解决的问题分别提出；方案制定：方案制定：1)确定各项具体任务和时间要求，明确每个步骤的效果评估的标准和方法；2)设置监控点，确保过程得到有效的控制；3)需要相关部门配合的事项要明确目标并与相关人员进行沟通；专业技能专业技能专业技能的分级定义：专业技能的分级定义：一级一级二级二级三级三级演示文稿制作能力：演示文稿制作能力：能够熟练使用MicrosoftWord、PowerPoint等工具软件制作技术交流的演示文稿；技术方案的制作能力：技术方案的制作能力：能够在指导下完成某类产品的常规组网应用技术方案的制作；技术交流能力：技术交流能力：能够对客户熟练、正确地讲解和
9、介绍我司产品的特点及性能建立良好的公共关系：建立良好的公共关系：与地区级客户技术层关键人物、规划设计院等建立良好的沟通渠道。技术策略与方案制定：技术策略与方案制定：能够准确把握客户需求，并考虑竞争对手竞标情况，结合公司产品特点，规划具有引导性和竞争力的个性化技术解决方案和技术策略。技术拜访与交流：技术拜访与交流：拜访前作好充分的资料和引导思路准备，拜访目的明确，能够正确、清晰地阐述我司产品的技术特点、性能和卖点；建立良好的公共关系：建立良好的公共关系：与地区级客户技术层关键人物、规划设计院等建立良好的关系，有效推进、组织、参与高层技术交流，增强客户决策层对公司产品的认可。技术策略与方案制定：技
10、术策略与方案制定：能够准确把握客户需求，并考虑竞争对手竞标情况，结合公司产品特点，规划具有引导性和竞争力的个性化技术解决方案和技术策略技术标书制作能力：技术标书制作能力：能够独立完成某类产品的复杂组网应用技术标书的制作工作；对技术标书中的疑难问题能够及时与相关销售人员沟通和反馈。技术拜访与技术交流：技术拜访与技术交流：能够通过对客户进行技术拜访和技术交流，引导客户理解和认同我司产品技术特点及卖点，接受我司的技术方案；有较好的影响力。在对客户的技术拜访和技术交流的过程中，能够掌握客户的技术倾向以及客户对技术发展趋势的看法，并及时向上级反馈。品牌宣传：品牌宣传：提炼产品的卖点，提出产品的广告宣传策
11、略，组织区域性的技术宣讲，有效提升公司产品的品牌形象，获得客户的认可。建立良好的公共关系：建立良好的公共关系：与客户群总部、省级客户技术层关键人物、规划设计院等建立良好的关系，有效推进、组织、参与高层技术交流，增强客户决策层对公司产品的认可；技术交流：技术交流：素质特征素质特征冰山模型冰山模型素质特征素质特征冰山模型冰山模型素质素质-成功的基础成功的基础进行能力与职位的匹配（成果示例）进行能力与职位的匹配（成果示例） 职位（族）职位（族）能力主题能力主题客户经理职位族客户经理职位族客户经理行业经理产品经理3-4级5-6级7级8级9级5-6级7-8级9级5-6级7-8级9级基础素质沟通能力III
12、IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII学习创新IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII管理素质团队精神IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII压力管理IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII主动性IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII业务素质客户导向IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII要事优先IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII流程导向IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII分析解决问题IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII素质能力：客户导向素
13、质能力：客户导向能力定义主动、规范地为内、外部客户提供服务，积极帮助客户解决问题；准确识别客户需求并积极推荐合适的产品或服务；主动收集客户反馈信息，提出产品/服务改进建议，为客户创造更大的价值 亚主题服务意识、需求识别与销售意识、客户价值提升 能力层级 第一级别第一级别第二级别第二级别第三级别第三级别行为特征概括 具备基本的服务意识，主动、规范地为客户提供标准化的服务 主动发现客户需求，针对客户的需求提供专业化的服务 根据客户需求改善服务流程或产品，提供客户价值 行为指标（具体行为表现） 当客户有疑问时，耐心地解答客户的问题，详细地阐明公司的产品、服务或政策在沟通中对客户的应用状况进行了解与评
14、估，发现需求点，并据此向客户推介适当的产品/服务或解决方案主动帮助客户解决问题，及时与客户沟通承诺事项的进展情况，赢得客户的信任对客户的问题表示关注与理解，及时响应其需求，迅速做出回应或解决其问题主动向客户介绍公司的优惠信息，提升客户价值及满意度根据客户反馈提出产品、服务或工作改进建议，并能说明改进的价值与必要性主动询问客户是否还有其它问题与需求 主动收集客户的意见/建议，并向上级反馈那些合理的意见/建议以便改进工作 从客户需求的角度进行产品或服务的设计，从产品或流程上保障或提升客户价值服务营销一线素质能力模型（成果示例服务营销一线素质能力模型（成果示例）行为指标能力层级能力主题/元素内容内容
15、任职资格测评方法与工具任职资格测评方法与工具行为标准测评方法行为标准测评方法行为测评方法（英）观察产品问答抽样证词纪要BEIBEI访谈的步骤访谈的步骤描述你需要什么信息梳理出合适的事件了解一个事件的全貌按照事件进行访谈陈述目标(Opening Remark)销售市场系统组织气氛销售市场系统组织气氛行政制造公司销售市场内容内容任职资格与招聘体系任职资格与招聘体系招聘模型招聘模型人力资源部用人部门人力资源部高层管理人员基本任职资格条件专业技能行为素质其他最终人选应用工具简历扫描初步面试简单测试专业测试行为面试测评中心最终面试建立基于素质模型的管理人员招聘和选拔体系建立基于素质模型的管理人员招聘和选
16、拔体系内容内容任职资格与培训体系任职资格与培训体系培训课程体系建立的工作原理培训课程体系建立的工作原理能力模型层级一层级二层级三课程模块一模块二模块三知识素质技能属性一属性三属性二Skill Building Modules培训模块素质能力素质能力通用能力通用能力专业技能专业技能指导分析培训与员工发展需求,职业发展规划新进员工初级管理/技术人员中级管理/技术人员高级管理/技术人员与公司核心价值观/文化、核心竞争力密切相关的能力综合技能(有效的演讲、沟通、有效会议等)研发部专业技能销售市场部专业技能技术支持部专业技能建立分级能力矩阵模式可以帮助公司更为系统化地分析三个层面的培训建立分级能力矩阵模
17、式可以帮助公司更为系统化地分析三个层面的培训需求需求内容内容任职资格与干部选拔培养任职资格与干部选拔培养结合继任计划和员工个人发展规划，分析员工成长的动态培训需求结合继任计划和员工个人发展规划，分析员工成长的动态培训需求职位名称职位名称任职者任职者候选者候选者1 1候选者候选者2 2合格后备合格后备人选人选候选者候选者1 1候选者候选者2 2候选者候选者3 31 12 2年后年后可能人选可能人选现任现任现现状状未未来来职职位位任职者现状任职者现状 现职位要求现职位要求 未来职位要求未来职位要求知识知识教育背景教育背景 4 3 44 3 4行业知识行业知识 4 3 34 3 3通用技能通用技能计
18、算机计算机 3 2 33 2 3网络网络 2 2 22 2 2英语英语 2 2 42 2 4方言方言 3 2 23 2 2专业技能专业技能专业技能专业技能1 3 3 41 3 3 4专业技能专业技能2 4 3 32 4 3 3专业技能专业技能3 3 3 53 3 3 5专业技能专业技能4 4 2 34 4 2 3专业技能专业技能5 2 3 45 2 3 4专业技能专业技能6 3 3 46 3 3 4与继任计划和员工个人发展相关的与继任计划和员工个人发展相关的重点培训需求重点培训需求个人发展计划个人发展计划继任计划继任计划内容内容任职资格与薪酬激励任职资格与薪酬激励主要因素主要因素级别一级别一级
19、别二级别二级别三级别三薪资级别薪资级别(薪资机会薪资机会)级别级别市场薪资市场薪资 + 胜任能力层级胜任能力层级(薪资目标薪资目标)级别级别贡献贡献(实际薪资实际薪资)贡献最多贡献最多平均贡献平均贡献下层地带中层地带上层地带人力资源管理的新模式人力资源管理的新模式 模型 1 KPI奖金 能力工资涨幅 模型 2 模型 3 KPI奖金 能力 工资涨幅KPI奖金能力工资涨幅任职资格的应用任职资格的应用 - - 薪酬薪酬HW公司公司员工职业发展与激励公司公司员工职业发展与激励内容内容任职资格体系建立的过程任职资格体系建立的过程任职资格标准开发标准任职资格标准开发标准第一次研讨会议标杆访谈专家分析第二次
20、研讨会议职位梳理及角色分析能力模型设计行为标准设计测评工具设计内部专家组外部顾问资格标准资格标准集团公司的集团公司的业务战略、关键能力、经营目标业务战略、关键能力、经营目标集团公司访谈：关注对集团公司访谈：关注对经营产生影响的行为经营产生影响的行为行业数据库行业数据库以行为描述表现的专业能力以行为描述表现的专业能力代表行业标杆代表行业标杆具有公司特色具有公司特色能力行为标准开发过程能力行为标准开发过程任职资格管理与员工加速成长任职资格管理与员工加速成长 21世纪最大的管理挑战就在于，传统的以西方为代表管理模式已经在应对知世纪最大的管理挑战就在于，传统的以西方为代表管理模式已经在应对知识工作者的
21、管理上遭遇了瓶颈，过于强调分析、量化、逻辑、系统的管理方式与人识工作者的管理上遭遇了瓶颈，过于强调分析、量化、逻辑、系统的管理方式与人的特征，特别是知识工作者的特征是不吻合的，而日本企业的强调的终生雇佣制、的特征，特别是知识工作者的特征是不吻合的，而日本企业的强调的终生雇佣制、集体价值观有利于组织的稳定性、和谐性、协调性，恰好与解决这些西方企业面临集体价值观有利于组织的稳定性、和谐性、协调性，恰好与解决这些西方企业面临的问题的方向相对应的问题的方向相对应. 21世纪的日本企业的管理一旦取得成功（即解决终生雇佣制和人力资源的流世纪的日本企业的管理一旦取得成功（即解决终生雇佣制和人力资源的流动性问题），将是世界学习的榜样。动性问题），将是世界学习的榜样。 德鲁克德鲁克21世纪的管理挑战世纪的管理挑战
