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1、MRP在采购中的应用主讲：张丽红组员:谢巧云李慧陈伟平（收集资料）吴兰珍（PPT）MRP基本介绍MRP的提出MRP的思想原理MRP采购的特点MRP的提出物料需求计划(MaterialRequirementPlanning，简称MRP)是20世纪60年代初期在美国开始出现的。它应用计算机来计算物料需求。它会随时发生变化，定量、定期模型已渐渐不能适应企业生产对原材料的需要的形势下出现的计算机提供的数据处理能力，它可以迅速地完成对零部件需求的计算，使项目采购能够根据需求变动及时进行调整。MRP基本的思想原理MRP基本的思想原理是，由主生产进度计划和主要产品的层次结构，逐层逐个地求出主产品所有零部件的
2、出产时间，出产数量。这个计划被称做物料需求计划。其中，如果零部件由企业内部生产，则需要根据各自生产时间的长短来提前安排投产时间，形成零部件投产计划。如果零部件需要从企业外部采购，则要根据各自的订货提前期发出各自订货的时间，采购的数量，形成采购计划。MRP采购有以下几个特点采购有以下几个特点(一一)需求的相关性需求的相关性MRP采购是针对具有相关性需求物资的采购方法，需求和资源也相关，需求的品种数量也相关，需求时间也相关。(二二)需求的确定性需求的确定性MRP采购计划是根据主生产进度计划、主产品的结构文件、库存文件和各种零部件的生产时间或订货进货时间精确计算出来的，其需要的时间、数量都是确切规定
3、好了的，而且不能够改变。(三三)计划的精细性计划的精细性MRP采购计划有充分的根据，从主产品到零部件，从需求数量到需求时间，从出产先后到装配关系都作了明确的规定无一遗漏或偏差。不折不扣地按照这个计划进行，能够保证主产品出产计划的如期实现。(四四)计算的复杂性计算的复杂性MRP采购计划要根据主产品出产计划、主产品结构文件、库存文件、生产时间和采购时间把主产品的所有零部件的需要数量、需要时间、先后关系等准确计算出来，其计算量是非常庞大的。特别当主产品复杂、零部件数虽特别多时，如果用人工计算，简直望尖莫及。借助计算机，使得这个工作才有了可以进行的可能性。MRP下的原材料采购下的原材料采购物料需求计划
4、(MaterialRequirementPlanning，简称MRP)是20世纪60年代初期在美国开始出现的。它应用计算机来计算物料需求。它会随时发生变化，定量、定期模型已渐渐不能适应企业生产对原材料的需要的形势下出现的计算机提供的数据处理能力，它可以迅速地完成对零部件需求的计算，使项目采购能够根据需求变动及时进行调整。MRP的简单见下图处理过程：通过产品结构文件将主生产计划中对产品的需求进行分解，生成对部件、零件以及材料的主需求量计划，进而利用主需求量、库存情况、计划期内各零部件的构成以及在制品情况等进行计算，以确定在产品结构各层次上零部件的净需要量，最终确定零部件的订购计划。在MRP计算中
5、，计划订购的数量并不一定正好等于净需求量，经常要用一些方法来进行调整。在实践中，常用的决定批量的方法，分为静态方法和动态方法两类。常用的静态方法有：固定批量法、经济订货批量法。动态方法有：直接批量法、固定周期批量法等。1直接批量法直接批量法直接批量法是最简单的动态批量方法。它将每个时期对项目的净需求量，直接用做订货批量。直接批量法最适于价格昂贵的项目采购，因为它不保存无用的批量库存，订货量恰好等于净需求量，随每次净需求的变化而改变。一般来说直接批量法不适用于标准件和通用件。2固定批量法固定批量法该方法批量为一固定值。在MRP计算时将净需求量与此固定批量值相比较，如净需求小于或等于该批量，计划订
6、购量等于批量。否则计划订购量等于净需求量。固定批量值由下列因素确定：由于制造过程生产能力的限制。订货数量低于生产负荷能力，经济效益会受影响，因而将它们定为固定批量；运输能力受包装容器大小的限制；物料尺寸和重量的限制；逻辑上的订货倍数（如打、箱等）。3经济订货批量经济订货批量(EOQ)法法EOQ法是在保证生产正常进行的前提下，以库存支出的总费用最低为目标，确定订货（生产）批量的方法。项目采购中，经济批量的计算必须在已知计划期间的需求量、每批工装调整费、项目每单位在计划期间的保管费等数据的情况下，才能计算出经济订货批量。算出结果后就将之作为一定期间内的订货批量，直到各项费用和需求数量有较大变动时，
7、才会有所变动。因此，EOQ是一种静态批量法，它不太适于需求波动很大和项目价值很昂贵的情况。4固定周期批量法固定周期批量法固定周期批量法生成订单的订货量等于固定的几个周期的净需求量之和。I使用固定周期批量法，订货的间隔期保持相对稳定，但订货量可能随需求的不同而变化。以上各种方法计算出的批量。在项目实际采购过程中，有时要根据实际情况做一些调整：最大批量和最小批量。通过估计生产负荷及处理订单能力，项目采购部门可以确定批量的最高和最低限额。实际采用的批量，应不大于最大批量，不小于最小批量；取整倍数。由于考虑到运输或生产能力等因素，订货量应为某特定值的整数倍。这个特定值是由设备的生产能力或运输容量等所决
8、定的。5安全库存安全库存为使生产经营活动正常进行，防止因需求或供应的波动引起缺货或停工待料，经常在仓库中保持一定数量的计划库存量，称之为安全库存。安全库存是消除制造过程中不可预见变化的重要方法，但是，安全库存必然会增加库存费用。因此，需要确定一个适宜的安全库存水平。安全库存水平常用安全库存量来表示，当计划周期的计划库存量达到或低于安全库存量时，该周期就应该有计划订单入库。经济订货采购模型经济订货采购模型1库存库存库存是指那些已由厂外供应商处进入厂内或处于运输途中但尚未投入生产领域的，需要在仓库内暂时停留一段时间的物资，建筑企业拥有库存的目的很多，大致可以分为以下几类：(1)生产库存，为了在两次
9、进货间隔期间能够维持生产的正常供应而建立的储备。它在进货时达到最大值，随着生产消耗，库存量逐步下降，在下一次进货前储备量降为零。(2)安全库存，为了应付供应过程发生的意外中断而建立的库存，例如，遇到货物延期、到货实物数量与质量和要求不符等特殊情况时，安全库存的存在可以保证建设施工的正常进行。(3)季节库存，这是为了适应进料、用料的季节性特点而建立的库存，在原材料盛产时节囤积物资以供全年之用就十分典型。2定量模型定量模型在介绍定量模型前，我们还需要了解库存成本。库存成本是指企业持有库存所付出的经济代价。库存成本的种类有很多，简要地可以分为以下几类。(1)生产准备成本。它是准备一次生产运行所需的全
10、部成本。生产准备费用的高低与生产时间的长短、生产过程的复杂程度、生产准备的时间长短有关。(2)订货、采购成本。与进行项目采购交易相关的费用就是订货、采购成本，如电话、邮件、传真、运输、检验、接收的费用等。(3)储存成本。包括处理费用、存储设施成本、库存租金、劳务与作业成本等。公司的储存成本有可能会很高，生产性存货的年储存成本占库存总值的25%50%。只要企业能估计出储存成本占库存总值的百分比，就可以按照下面的公式计算出库存的年储存成本。年储存成本=平均库存价值（库存储存成本库存价值）平均库存价值=平均库存单位数单位价格用字母来表示就是：C=Q/2-I-K式中C-年储存成本；Q-订货数量；I-单
11、位价格；K-物料的库存储存成本占库存价值的百分比。(4)价格变化成本。这是由于价格浮动而带来的成本，有时供应商会为了鼓励购买或用现金支付而提供价格折扣。了解了库存成本的概念以后，现在来介绍一下定量模型如图：(5)缺货成本。它是企业未能在适当的时间、适当的地点，获得所需物料所带来的损失。它可以包括丧失商机所带来的销售损失、改变原有方案而带来的费用支出以及人力与设备的空闲而带来的损失等。3定期模型定期模型在这种模型中，还有一种运用定期模型而不是再订货点来确定采购时间的方法。定期模型的目的是确定最优的订货期间。它的原理同上述的定量模型一致。T=Q/R式中Q-每次订货数量；R-需求。MRP采购的注意事
12、项般的采购活动都有以下几个步骤；资源的调查、供应商认证；询价及洽商；生成请购单；下达采购单；采购单跟踪；验收入库：结算。实施MRP采购除了上述这些步骤外，还必须有一定的基础条件。最为重要的基础条最为重要的基础条件有两点：件有两点：一是企业实施了一是企业实施了MRP管理系统管理系统企业若实行MRP采购管理，则必然是企业实行了MRP采购，否则MRP采购如同空中楼阁，失去了基础。二是企业有良好的供应商管理。二是企业有良好的供应商管理。实施MRP采购管理必须要有良好的供应商管理作为基础。在MRP采购中，购货的时间性要求比较严格。如果没有严格的时间要求，那么MRP采购也就失去了意义。日本企业实行MRP的
13、特点及经验1973-1975年的石油危机期间，日本的企业在受到严重的冲击下，开始引进MRP的思想；进入八十年代，大量的企业都开始采用MRP。由于日本资源少、面积小等恶劣环境的压力，加上日本企业在MRP实施中融入自己独特有效的方式，最终使得诞生在美国的MRP理论，在日本得到了最为充分、最为彻底的应用，MRP成为日本工业在许多方面超越美国的有力武器。面临来自日本的挑战，美国人也不得不提出这样的问题：/收集/“我们可以向日本的制造业学习什么？”日本企业在实施和运用MRP系统时，其出发点、瞄准点及做法与众不同，MRP最为直接和明显的功能是：1.充分利用MRP可以减少库存、减少资金积压；2.充分利用MR
14、P可以对订单日期进行准确控制，减少因衔接不良造成的损失；3.充分利用MRP可以减少人工作业工作量。提高生产效率日本企业不仅立足于以上三点还把目光放在了更为广泛的目标上：1.为MRP的正确运行创造稳定优良的环境（软环境和硬环境），从而得到的附加收获；2.利用MRP实施，根据MRP的管理要求对企业进行业务革新，实现真正提高企业管理水平的目的。日本企业正是以这种态度务实、目光长远的方式，使MRP的效益的效益得到充分的发挥，同时，有不少资料表明，/收集/日本企业在运用MRP上获得的附加收获的价值与MRP本身直接效果的价值可以等量齐观。这里就日本企业实施MRP生产管理系统的特点做一些概略剖析：在日本的企
15、业中，物流的概念是极其重要的，简单地说，物流就是物料的流动路线，但是，一个企业的物流所包含的内容远非如此，一个企业的物流能够体现出企业的经营方针、管理水平和生产效率。改善物流主要包括以下几个方面的内容：1).工厂布局合理化：物流的改善和工厂布局有密切的关系，因此，工厂布局的合理化是十分必要的。许多日本工厂在建立伊始就开始实施MRP系统，根据系统的要求来进行工厂的布局。这样，从一开始就建立起良好物流的大环境，为系统的实施打下基础。2).生产流程合理化：企业内部的物流与生产流程息息相关，生产流程的合理化，可以减少不必要的管理环节、减少不必要的搬运、存储活动，使物流畅通，可以大大提高生产效率。3).
16、减少或取消仓库：企业库存的多少与物流也是密切相关的，在制造过程中，减少和取消仓库是日本企业改善物流的重要措施：零部件直接送上生产线，可以大大减少库存管理环节。“既然MRP的主要效果之一就是减少库存，那么能否利用MRP来取消仓库这一环节呢？”这是最初日本企业界的一些有识之士的设想与实践，通过不断努力和改善，并充分利用MRP在削减库存方面的优良特性，实现库存最小化或零库存，最终不少企业实现了无仓库生产，也有不少企业接近了这一点。物流的畅通是MRP实施产生效果的重要条件，虽然MRP本身并不关心物流的方式，但是只有流畅的物流方式体现在MRP系统中，MRP的管理效益才能充分发挥出来。一位MRP方面得日本
17、专家说过：“MRP不能让人运转，但人可以让MRP运转”。简单的话里包含了一个根本的道理：在企业里面，最根本的因素是人，只有充分调动人员的积极性，提高人员的素质，才能够从根本上提高企业的总体生产效率，增强企业的活力和竞争力，而企业文化的培养正是达成上述目标的必由之路。日本企业的企业精神主要表现在以下几个方面：1)团体协作精神：日本人的团体精神是举世闻名的，其中除了民族素质的原因以外，的还是教育和培养的结果。/收集/日本企业十分注重团体精神的培养，整个企业的运作都是以团队工作（TeamWork）的方式进行的。强烈的团体精神、协作精神提高了整个企业的凝聚力。2)循规蹈矩：一个企业里面，业务的标准化、
18、规章制度的约束化是十分重要的，必须培养员工严格遵守各项规章的良好习惯。只有具备良好秩序的企业才能够高效率地运转，减少意外情况的发生。另一方面，循规蹈矩并不意味着死气沉沉，缺乏活力，相反，日本企业中的员工在整个企业的业务革新中发挥了比其他国家企业员工的主观能动性，在日本企业中，规定作出之前每位员工都积极参与讨论，一旦决定下来，大家都严格遵守。3)人员的稳定性：日本企业的人员相对是十分稳定的，这对企业大有裨益，一方面企业不至于因为人员的频繁流动而使生产处于不稳定状态，造成不必要的损失；另一方面，企业也不轻易解雇任何员工，即使在企业不景气的情况下，也尽量不用裁员的方法来减轻负担。这样培养了企业和员工
19、之间的信赖关系，确保了企业有一支稳定的、能力不断提高的队伍。MRP要求企业各部门之间协调合作、彻底贯彻计划，日本企业很好地利用了MRP这一工具，成功地培养出良好的企业文化。企业内部业务的标准化也是日本企业实施生产管理的重要内容，主要通过3S的手段来实现，3S的具体内容是简单化、标准化、专门化。1)简单化：复杂的业务流程、管理方式只会使效率降低、问题增多，增加部门间的矛盾，因此，业务流程、管理方式、事务手续的简化是企业业务革新的第一步。对于许多中国企业而言，上下级之间、部门之间的繁文缛节造成了生产力的许多浪费，精简结构、精简业务流程不再仅仅是对政府部门的要求，对于企业内部也同样如此。2)标准化：
20、标准化是业务改革的根本，是业务改革的出发点和目标点。标准化包括三个方面。A.以人为对象的标准化：规则、规章、协约等；B.以方法为对象的标准化：作业标准、管理标准等；C.以物为对象的标准化：规格、基准、说明书等。标准化的实施不仅仅是简单的标准制订，更重要的是标准的遵守和执行，而且标准同样也是不断完善的。日本企业通常能够做到大家定标准，大家来遵守的程度，相比国内的一些企业，各种标准制订得倒是不少，但是执行情况不尽人意，更常常有我定标准，你来遵守的情况，当然谈不上达到标准化的目的了。3)专门化：对于企业特定的作业内容和产品，进行专门化管理（专用流水线、设备，专门人才等），/收集/达到提高效率、改善品质和降低成本的目的。只有通过业务的合理化、标准化，才能够实现企业内部运行机制的革新，MRP系统的实施并不是将企业目前的手工业务简单地转化成计算机处理，而是通过进行业务革新，即日本企业通常所说的BPR，将企业的业务体制根据MRP系统的要求重新进行设计和改善，使之合理化、标准化，才能够真正实现MRP的效果。谢谢观赏
