《A03029精益生产系列》由会员分享，可在线阅读，更多相关《A03029精益生产系列（77页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、A03029A03029精益生产系列精益生产系列P 2内容安排内容安排精益思想和精益企业精益思想和精益企业精益生产的竞争优势精益生产的竞争优势识别和消除识别和消除7种种浪费浪费价值流分析价值流分析实施精益生产实施精益生产P 3 起源于20世纪50年代丰田汽车公司，而在80中期被欧美企业纷纷采用。它是 美国麻省理工学院在一项名为“国际汽车计划”的研究项目中提出来的。 随着微利时代的来临，精益生产模式成为企业竞争的有力武器。1 1、精益生产的起源、精益生产的起源P 4“精益精益”释义：释义：精益生产：精益生产：通过消除企业通过消除企业所有所有环节上的环节上的不增值不增值活动，来达到降低成本、活动，
2、来达到降低成本、缩短生产周期和改善质量的目的缩短生产周期和改善质量的目的就是及时制造，消灭故障，消除一切浪费，向零缺就是及时制造，消灭故障，消除一切浪费，向零缺陷、零陷、零库存进军。库存进军。精益生产（精益生产（LeanProductionLP），又称精良生产。其中：），又称精良生产。其中：“精精”：表示精良、精确、精美；表示精良、精确、精美；“益益”：表示利益、效益等等。表示利益、效益等等。P 5参与市场竞争及全球化的需要参与市场竞争及全球化的需要Shorter lead time and on time delivery 快速并准时交货快速并准时交货lGrow the mix，specia
3、l configurations 需求品种增加，特殊定制需求品种增加，特殊定制lMaintain / improve quality and reduce price 不断改进质量及降低销售价格不断改进质量及降低销售价格lTotal life cycle of product becoming shorter and shorter 产品的生命周期越来越短产品的生命周期越来越短lNo boundary，business globalize village 无国界，业务无国界，业务“地球村地球村” 为什么要实施精益化管理为什么要实施精益化管理?P 6 生命周期及商品种类生命周期及商品种类P 7l
4、生存生存!l竞争全球化的需要。竞争全球化的需要。l商业中没有天赐王权，需要靠自己的实力才会有市场的话商业中没有天赐王权，需要靠自己的实力才会有市场的话语权。语权。l为了生存，我们必须与行业最佳一致或比它更好；较之竞为了生存，我们必须与行业最佳一致或比它更好；较之竞争对手，我们必须为了最好的质量、价格和交货而奋斗争对手，我们必须为了最好的质量、价格和交货而奋斗为什么要实施精益化管理为什么要实施精益化管理?P 8钱在哪里？ 利润、售价、成本是怎样的关系？利润、售价、成本是怎样的关系？ 三种观念。三种观念。 成本利润利润成本成本利润价格P 9售价主义利润利润=售价售价-成本成本 成本利润价格成本利润
5、价格P 10售价主义经营思想：产品利润取决于市场售价的高低，这种理念，是成本相对不变，因此市场竞争的结果，必定是任人宰割。 售价主义例如，某产品的原售价100元，成本为90元，则利润为10元。当市场竞争激烈，导致售价下降至95元时，成本仍是90元，则其利润变为5元。利润取决于市场售价的高低，这种思想称之为“售价主义”。 P 11成本主义 售价售价=成本成本+利润（卖方市场）利润（卖方市场） 成本利润价格价格成本利润P 12成本主义反映的经营模式是产品的售价和利润以产品的成本为依据，这种理念，完全是根据成本来确定价格，只有在垄断企业和计划经济的状况下，方能生存，我们称其为垄断主义。 成本主义 例
6、如，某产品的的成本为100元，利润定为成本的20%，即20元，则售价为120元。如果因经营情况变化，成本波动为110元或90元，而利润率相对不变时，则售价分别为132元或108元。这种产品大都是属于独占性的商品，消费者没有选择的余地，要不要随你便，也就是所谓的卖方市场，这种市场未来将越来越小。 P 13利润主义 成本成本=售价售价-利润利润 成本利润价格成本利润价格P 14利润主义 利润主义反映的经营模式是以产品的利润目标设定目标成本。 例如，产品的利润目标为20元，市场售价为100元，则目标成本为80元；如果市场售价为90元，但目标利润仍然是20元，因此必须加倍将目标成本降到70元，这样的企
7、业在市场竞争中必定会立于不败之地。P 15利润主义新生产方式的思想观念就是：以利润主义为推动企业改革的原动力。以利润主义为推动企业改革的原动力。要确保利润（生存），必须设法控制成本，降低成本。在市场经济下，商品的售价受到市场供需影响，所以售价的高低不是企业自己决定的，而是由市场决定的。这就是买方市场。P 16成本对利润的贡献 众所周知，要增加利润，要么增加销售额，要么降低成本，哪一种方式更有效率呢？ P 17销售额增加对利润的影响 项目原基准销售额增加10%销售额增加20%销售额100110120制造成本707784固定费用151515毛利润151821增减利润-36增减比率-20%40%P
8、18成本降低对利润的影响 项目原基准成本降低10%成本降低20%销售额100100100制造成本706356固定费用151515毛利润152229增减利润-714增减比率-46.7%93.3%P 19增加销售额与降低成本的比较降低10%成本增加23%的销售额P 20经营趋势微利时代已经到来！P 21微利时代下销售额对利润的影响项目原基准销售额增加10%销售额增加20%销售额100110120制造成本808896固定费用151515毛利润579增减利润-24增减比率-40%80%P 22微利时代下成本降低对利润的影响 项目原基准成本降低10%成本降低20%销售额100100100制造成本8072
9、64固定费用151515毛利润51321增减利润-716增减比率-120%320%P 23微利时代下增加销售额与降低成本的比较降低10%成本增加40%的销售额P 24 每天早晨在非洲，一只羚羊醒来；它知道它必须比跑得最快的狮子还快，每天早晨在非洲，一只羚羊醒来；它知道它必须比跑得最快的狮子还快，否则就会被杀死。否则就会被杀死。 每天早晨在非洲，一只狮子醒来；它知道它必须跑过最慢的羚羊，每天早晨在非洲，一只狮子醒来；它知道它必须跑过最慢的羚羊，否否则就则就会饿死。会饿死。 不管你是狮子还是羚羊：当每天太阳升起时，你最好在奔跑。不管你是狮子还是羚羊：当每天太阳升起时，你最好在奔跑。 为什么要实施精
10、益化管理为什么要实施精益化管理?P 25精益企业的竞争优势精益企业的竞争优势 生产时间减少生产时间减少 90% 库存减少库存减少 90% 生产效率提高生产效率提高 60% 到达客户手中的缺陷减少到达客户手中的缺陷减少 50% 废品率降低废品率降低 50% 与工作有关的伤害降低与工作有关的伤害降低 50% 否则，要检查一下你在哪里做错了！否则，要检查一下你在哪里做错了！P 26业绩对比业绩对比日本日本北美北美欧洲欧洲生产率（工时生产率（工时/车）车）16.825.136.2质量（缺陷质量（缺陷/100辆车）辆车）608297场地（平方英尺场地（平方英尺/车车/年年5.77.87.8库存（库存（8
11、个样件个样件,天）天）0.22.92.0团队（占劳动力团队（占劳动力%）69170.6工种轮换（工种轮换（0-无，无，4-高）高）3.00.91.9建议数建议数/雇员雇员61.60.40.4缺勤率缺勤率5.0111.712.1自动化（组装）自动化（组装）1.71.23.1项目项目地区地区P 27观念比较观念比较不间断的单件流传统理论传统理论精益思想精益思想由生产者决定价值，向用户推销由最终用户来确定，价值只有满足用户需求才有存在的意义流程无间断层级的金字塔集权部门职能化、专业化扁平结构赋予职能岗位的决策权按流程重构的团队或生产单元集中的推式管理分工流程支离破碎客户需求拉动式大批量，等待P 28
12、精益企业：最好工厂？精益企业：最好工厂？1997 IWeek Survey of 2,900 manufacturers1998 IWeek Survey of 2,100 additional manufacturersq按时交货 - 98%q交付周期时间 - 10 天q缩短交付周期时间 (5年) - 56%q缩短生产周期时间 (5年) - 60%q生产周期时间 - 3 天q库存周转 - 12.0q库存减少 (5年) - 35%q使用精益生产的工厂使用精益生产的工厂-96%P 295年内生产周期时间的改进年内生产周期时间的改进按时交货按时交货交付周期时间交付周期时间(天天)库存周转库存周转广
13、泛应用精益生产技术广泛应用精益生产技术稍有应用稍有应用/不应用不应用55%的改进的改进44%的提高的提高40%的提高的提高40%的提高的提高精益企业的领先优势精益企业的领先优势P 305年生产效率的提高年生产效率的提高5年生产成本的改进年生产成本的改进5年一次性合格生产的提高年一次性合格生产的提高稍有应用稍有应用/不应用不应用65%的提高的提高40%的提高的提高52%的提高的提高广泛应用精益生产技术广泛应用精益生产技术精益企业的领先优势精益企业的领先优势P 31 在你漫不经心的时候，你的对手已从蜗牛变成了敏捷的豹子 竞争的加剧，WTO的加入，政府保护功能的消失，是所有的企业从臃肿低效中苏醒过来
14、的时候了 不能错失的第二次工业革命，精益生产是打造企业竞争力的利器制造业的机遇和挑战制造业的机遇和挑战P 32观念转变，5S，员工提案，小组专项改善，价值流管理，团队精神，人员培训，持续改进设备总有效性自动化及防错作业快速转换流动生产设备布局多技能员工小批量生产缩短生产周期均衡混流生产看板拉动准时化生产库存降低消除浪费降低成本全面质量管理全面生产维护精益企业精益企业3 3、构筑精益企业之屋、构筑精益企业之屋 精益生产其核心内容是：在强大的生产资源的基础下，通过各种手段来达到削减库存、节省人手、排除一切浪费、提高产品竞争力的生产制造策略。 精益生产及其延伸出来的精益设计、精益制造、精益库存等等精
15、益生产管理体系。P 33精益思想的五个原则精益思想的五个原则精益生产系统精益生产系统Value价值价值站在客户的立场，来识别价值ValueStream价值流价值流识别从接单到发货过程的一切活动Flow流动流动使工作象河流一样流动起来DemandPull需求拉动需求拉动按需求生产Perfect完美完美客户满意无差错生产持续改进降低成本，降低成本，改善质量，改善质量，缩短生产周期缩短生产周期P 34价值流价值流vs价值流管理？价值流管理？l价值流： 将一种产品或一组产品从原料状态加工成客户可以接受的产成品的一整套操作步骤（既包含增值部分，也包含非增值部分）l价值流管理： 根据精益思想和工具，对不增
16、值部分实施改善的过程。价值流管理的目的是使那些价值流中阻碍产品顺畅、连续地流动的浪费现象减少到最小程度。l价值流图： 在直观上反映某一特定产品系列的物流和信息流价值流价值流价值流价值流概念概念概念概念投产投产投产投产订单订单订单订单交付交付交付交付在用在用在用在用再用再用再用再用ActionAction多个工厂多个工厂多个工厂多个工厂/ /供应链供应链供应链供应链ActionAction单个工厂单个工厂单个工厂单个工厂ActionAction工序工序增值比：增值比：增值时间制造周期X 100%=物料从进厂到出厂，只有不物料从进厂到出厂，只有不物料从进厂到出厂，只有不物料从进厂到出厂，只有不到到
17、到到 10% 10% 的时间是增值的！的时间是增值的！的时间是增值的！的时间是增值的！P 35增值增值VS非增值活动非增值活动l什么是增值 1、满足客户需求，客户愿意支付的部分； 2、改变材料的尺寸、外形、形状、结构、功能或信息（即个体发生了物理和化学的变化）； 3、第一次就把工作做对。 包含两种类型:l消费者价值增加（又叫客户增值）l任何客户愿意付钱的事情l商业价值增加 （又叫运作增值）l任何商业利益的来源，但客户也许不愿意付钱的事情，事件本身不增值，但是是商业运作必不可少的。如：将产品运输到客户处。l什么是非增值? 任何你的流程中不能满足增值的3 个基本条件的活动，都是非增值的，你的客户不
18、愿意为这些部分支付。 l浪费 - 所有的非增值的活动都是浪费l某些增值活动中的商业价值增加的活动也是浪费，比如：搬运P 36去医院看病的价值时间图：去医院看病的价值时间图：登记坐下护士叫号站起行走行走坐下血压重量行走交费离开检查和开处方等待等待P 37非增值时间非增值时间非增值活动非增值活动增值活动增值活动在医院的总时间在医院的总时间增值比增值比1 : 6去医院看病的增值比：去医院看病的增值比：P 38精益思想：关注流程精益思想：关注流程企业的生产流程生产流程包括：订单处理采购下单供应商备料运输来料检验原料存储搬运和等待加工检验及返工成品存储成品发运货款回收制造周期制造周期交付周期交付周期月度
19、客户需求：150 万台；月工作日： 26 天；日工作小时： 20 h。1.248s1.248s1.248s客户客户需求需求工厂工厂供应商供应商TAKTP 39快速响应客户的拉动系统快速响应客户的拉动系统JIT目标目标：在在正确正确的的时间时间以以正确正确的的方式方式按按正确正确的的路线路线把把正确正确的的产品产品送到送到正确正确的的地点地点，每次都刚好及时！每次都刚好及时！客户客户需求需求工厂工厂供应商供应商1.248s1.248s1.248sTAKTP 40拉动系统图示拉动系统图示总装总装物流方向物流方向补充信号补充信号客户客户看板工作指令看板工作指令零部件加工零部件加工物料超市P 41除了
20、使产品增值所需的材料，设备和人除了使产品增值所需的材料，设备和人力资源之绝对最小量以外的一切东西力资源之绝对最小量以外的一切东西任何非必需的东西！任何非必需的东西！任何非增值的东西！任何非增值的东西！4 4、识别和消除所有浪费、识别和消除所有浪费 MUDA 浪费浪费P 42七大浪费七大浪费七大浪费制造过多制造过多运输运输库存库存等待等待多余动作多余动作多余加工多余加工缺陷缺陷人人数量数量质量质量P 43往往，我们的限制和障碍大多是自己强加的！并不一定真正是客户的要求和流程、事件所必需的！ 我们每天都生活在流程中，因而，我们并不总是能够发现我们周围的浪费和无效事件、动作。因此： 首先：我们必须学
21、会“看”。 其次：我们也必须从问“为什么”开始。“为什么我做那件事”，“为什么以那种方式做”，“有没有更好的方法”等 在实际当中，我们的程序和方法经常发生改变，也许最初的要这么干的目的也许不会是这样的。 我们必须去挑战任何已经存在的各种事件，不停的去问为什么，这样，我们才能迅速的发现浪费之所在和采取有效的消灭措施。例：当产品技术要求不合理的时候，我们在向工程人员提问的时候，往往得到这样的答案：这是我们的客户要求这样!”要不断坚持的问为什么要不断坚持的问为什么!- 也许客户的要求是这样，但是我们可以寻求更好的、更合理的方法来达到他原本的要求；.- 也许客户的要求是这样，是因为我们的人告诉他们我们
22、能做到，所以，他们要求我们这样做；- 也许并不是客户真正的要求，也是客户以前的人员遗留下来的，现在经手的人员就沿用了这些；怎样来识别浪费呢？怎样来识别浪费呢？P 44浪费来自浪费来自浪费对我们来说太司空见惯，以至不易发现!x Layout (distance) 布局（距离）x Long set-up times 长时间设置x Incapable processes 工序能力不足x Poor maintenance 维护不善x Poor work methods 不好的工作方式x Lack of training 缺乏培训x Lack of adherence 缺乏忠诚x Poor superv
23、isory skills 监督技巧不够x Ineffective scheduling 低效的时间安排x Inconsistent performance measures 不协调的工作指标x Functional organization功能组织x Excessive controls 过多控制x No back-up/cross-training 没针对性 / 交叉培训x Unbalanced workload 工作量不平衡x No decision rules 没决策规则x No visual control 没可视化控制x Lack of workplace organization
24、缺乏工作场所管理x Supplier quality 供应商质量x Inconsistent supply of detail parts 部件供应不协调xOver-engineering 过多的工程P 45营运或管理类营运或管理类流程中的七种浪费流程中的七种浪费l七种浪费l缺陷错误的数据录入l过度生产准备额外的报告，报告没产生作用，过多的复印件被保存l运输流程中额外的步骤，远距离传递l等待每月处理而不是按单处理（如：结束，付款，收集）l库存没有被完成的交易l多余动作额外步骤，从一个办公室到另外一个办公室，桌子到桌子，额外的数据录入l处理过多的签名，过多的会议P 46设计中的七种浪费设计中的七
25、种浪费l七种浪费l缺陷错误传达，图纸错误l过度生产设计但不能制造（不能投放市场），没有标准化l运输数据传递l等待其它部门或要求l库存设计数据没有被组织起来或没有被完全利用l动作不必要的分析或测试l处理重新设计，无效的团队会议，发送或打印不需要的设计文件P 47制造过程制造过程中的七种浪费中的七种浪费l七种浪费l缺陷生产出有缺陷的产品或用错原材料方面的浪费；包括对第一次加工过程中没有得到正确处理的部件进行重新加工所形成的浪费，也包括为处理有缺陷的产品或进行再加工导致正常的加工过程中断所引起的生产效率降低方面的浪费。l过量生产生产那些不准备马上使用或出售的部件l运输移动原材料超过必要的限度，流程中
26、额外的步骤，远距离运送，移动过多的库存，这通常是由布局比较差引起的；l等待两相作业之间的等待时间，以及由于等待原材料、生产线不平衡或作业计划出错等导致的某项作业过程中的闲置时间；l库存过量的以原材料、在制品和产成品的形式储存存货l动作成功地完成作业所不必需的任何多余动作，明显的动作形式的浪费包括在工作台上往返移动和寻找部件或者工具。不太容易察觉的动作形式的浪费包括工人重心的变化等额外步骤；例如：从椅子走到工具箱再回到椅子等l过度加工对产品做不必要的过分加工，这是唯一最难确定和消除的浪费。减少这类浪费通常需要消除不必要的工作要素（包括自动化实施过程中的检查）P 48浪费的例子浪费的例子检查所有的
27、浪费，变异和顾客问题，最优化整个价值链，对我们的流程实施减肥、廋身Waste浪费Example例子Implication暗示Defective Products有缺陷的产品Excessive Inventories过多的库存Excessive Motion多余动作Excessive Processing过多的处理Transportation运输Waiting等待Over Production过度生产 30% time looking for parts, tools 30的时间寻找部件，工具 paper not next to copier 纸张不能复印 6mo. of paper at ev
28、ery copier使用6mo复印纸 inventory investment sleeping库存投资“睡眠” low yield forces 110 to get 100低产出 produce more than demand生产超出需求 incomplete information信息不全 parts incorrect from supplier供应零件错 functional signatures 部门签署 hand finish 手工磨光 bad layout 不良布局 process monuments 流程停顿 investment sits for next event投资
29、等待 batching, signature cycles批量处理，签名周期 not cost effective 失去成本效率 inefficiencies built-in 无效的内置 invest to cover inefficiency投资掩盖无效 batch processing, no flow批量加工没流动 ineffective use of skills技能无效利用 no decision rules, travel dist.没决策规则 barriers to adding value增值的障碍 ergonomics, safety人机工程，安全 long lead-ti
30、me, rework, lost长 交付周期，重工，损失 high cost, never right size高成本，错误数量 additional costs built-in额外成本 obsolescence, count, store折旧，库存 customer complaints客户抱怨 rework, scrap, warranty重工，粉碎，担保P 49Any movement of material that does not directly support a lean system不符合精益生产的不符合精益生产的一切物料搬运活动一切物料搬运活动物料搬运物料搬运Conve
31、yanceP 50Idle Time That Is Produced When Two Dependent Variables Are Not Fully Synchronized当两个关联要素间当两个关联要素间未能完全同步时未能完全同步时所产生的空闲时间所产生的空闲时间等待等待WaitingP 51Any supply in excess of process requirements necessary toproduce goods任何超过加工必须任何超过加工必须的物料供应的物料供应库存浪费库存浪费 InventoryP 52库存掩盖所有问题库存掩盖所有问题交货问题交货问题质量问题质量
32、问题效率问题效率问题维修问题维修问题库存水平库存水平P 53通过降库存暴露问题通过降库存暴露问题交货问题交货问题质量问题质量问题效率问题效率问题维修问题维修问题库存水平库存水平P 54通过降库存暴露问题通过降库存暴露问题交货问题交货问题质量问题质量问题效率问题效率问题维修问题维修问题库存水平库存水平P 55Producing more than neededProducing faster than needed生产多于所需生产多于所需快于所需快于所需过量生产过量生产Over-productionP 56Rework of a Productor Service to Meet Custome
33、r Requirements为了满足顾客的要求为了满足顾客的要求而对产品或服务进行而对产品或服务进行校验和返工校验和返工检验检验/ /校正校正/ /返工返工P 57Effort which adds no valueto a product or service对最终产品或服务对最终产品或服务不增加价值的不增加价值的过程过程 过程不当过程不当ProcessingP 58Any movement which does not contribute value to the product or service 任何不增加产品或服务价值的人员和设备的动作任何不增加产品或服务价值的人员和设备的动作多
34、余动作多余动作MotionP 59首先：对首先：对7种浪费之内有许多具体类型的浪费，为进一步对这些现象进行快速识别和消除，我们将种浪费之内有许多具体类型的浪费，为进一步对这些现象进行快速识别和消除，我们将从从3个层次上予以思考：个层次上予以思考： 第一层：总体浪费 是指具体浪费能够得到相对容易的识别，且对其处理能够取得很大的效果，如：在产品： 工厂布局不合理 大量不合格、返工 损坏产品 集装箱大小的问题 批量大小的问题 照明条件差 设备不干净 材料没有送到有用的地点等 第二层：方法和加工浪费，如转换时间长： 工作场地设置不合理 缺乏维修 临时性储存 设备有问题 加工方法不安全等 第三层：加工过
35、程中的微小浪费，如：弯腰找东西 重复处理 过量走动 寻找存货 记录工作 速度和送料方面的问题 没有标准操作规程如何快速识别浪费，快速实施改善呢如何快速识别浪费，快速实施改善呢? 先消除较低层次的浪费现象，使得较高层次的浪费现象暴露出来 P 60其次：改变看问题的视角，运用创造性思维来看、挖掘浪费其次：改变看问题的视角，运用创造性思维来看、挖掘浪费 每个人都有创造性思维，但是是什么抑制了我们的想象力？l习惯的力量 它一直都是这个样子，我们没必要的改善它l思维模式僵化这不可能改变l害怕失败、害怕承担责任如何快速识别浪费，快速实施改善呢如何快速识别浪费，快速实施改善呢?要学会跳出框要学会跳出框框思考
36、问题！框思考问题！P 61l试着用不不超过四条直线连接下面所有的所有的点。笔不能离开纸面。跳出框框思考跳出框框思考P 62跳出框框思考跳出框框思考P 63跳出框框思考跳出框框思考l练习2（心理练习）5分钟 两个人，我们叫他们A和B，在争论一个上方开口的四方的水箱是否正好装了一半的水。不能把水倒掉或使用任何测量设备，你能帮助他们吗？P 645 5、实现精益生产、实现精益生产P 65实施精益生产实施精益生产在各种环境下都会有不同在各种环境下都会有不同依赖于依赖于“企业文化企业文化”的改变步调的改变步调一般情况下：一般情况下： 生产试验区生产试验区3个月个月第一个第一个“全方位全方位”的生产车间的生
37、产车间半年到一年半年到一年全工厂：全工厂：4-5年年P 66为什么有的企业在实施精益改善时会不成功？为什么有的企业在实施精益改善时会不成功？-为什么很多企业认识到实施精益化的重要意义，但是许多企业是在朝着精益化的方向努力，却不一定会实现精益化？-这样的企业会不时地实施一些革新，但其努力的方向却和高层次的战略目标没有有效的联系起来，没有对价值流进行很好的衡量和评价。这些改善和革新都成为一个个孤岛，没有有效地连成片，随着时间的推移，最后消声匿迹。-因此，改善需要必须从战略的高度进行考虑，从战略指标、改进项目、流程指标进行考虑和展开。99%NVA1%VA非增值率非增值率 VS 增值比率增值比率:大多
38、数公司追求这样大多数公司追求这样:也也许许会会得得到到这这个个 !我们通过购买解决问题我们的流程没有连接起来局部优化比较普遍没有采用系统的改变特殊原因的行动采用到一般原因问题上改变不易维持P 67lWithoutINCENTIVE-GradualChange没有没有原动力原动力-逐步改变逐步改变lWithoutVISION-Confusion没有没有远景远景-不清不楚不清不楚lWithoutACTION PLAN-Falsestarts没有没有行动计划行动计划-难免失败难免失败lWithoutSKILLS-Anxiety没有没有知识知识-焦虑不安焦虑不安lWithoutRESOURCES-Fr
39、ustration没有没有资源资源-沮丧消沉沮丧消沉精益征程：准备工作精益征程：准备工作P 68精益实施之进程精益实施之进程设计目标流程设计目标流程和目标测定和目标测定行动计划行动计划全员参与的文化全员参与的文化5S-整整理理工作场地工作场地 系统化的解决问题方案系统化的解决问题方案拉动式进度安排拉动式进度安排;看板看板持续改进持续改进品质改善品质改善减少作业准备减少作业准备差错预防差错预防TTPM6sigma其它工具和培训其它工具和培训(按需要按需要)精益商业流程设计精益商业流程设计危机意识危机意识和实施动力和实施动力管理层培训管理层培训内部组织培训内部组织培训数据采集数据采集-当前业务指标
40、当前业务指标-产品产品/工艺工艺-批量批量/混线生产混线生产-流程图流程图-工作内容工作内容- 差距评估差距评估当前状态当前状态未来状态未来状态平衡生产线平衡生产线;生产线设计生产线设计;培训培训规划与准备规划与准备项目管理与执行项目管理与执行P 69精益化应用的精益化应用的3个实施阶段个实施阶段需求流动均衡生产1、客户需求阶段： 理解客户对你的产品的需求：质量、订货提前期、价格2、流动阶段： 使整个工厂实施连续流动生产，以便内、外部客户能够在适当的时候按照合适的数量收到需要的产品。3、均衡生产阶段： 将工作任务按照数量和种类均匀的进行分配，以减少库存和在制品，并允许客户按照小批量订货实施的原
41、则：首先：稳定化； 其次：标准化； 第三：简单化。P 70精益化应用的精益化应用的3个实施阶段个实施阶段需求需求流动流动均衡生产均衡生产l生产节拍l装箱节拍l安全库存l缓冲存货l产成品超市l无人看管的生产线l供应链管理l客户交期管理l连续流动l生产单元l标准化l快速换型l自主维护l加工过程中的超市l看板系统l自动化l先进先出通道l生产作业计划l按照节奏提料l均衡生产（负荷均匀生产）l平衡生产线客户客户需求需求工厂工厂供应商供应商1.248s1.248s1.248sTAKTP 71Kaizen思路思路l第一步 - 阐述目标。l第二步 - 分析现状。l第三步 - 产生初始的想法。l第四步 - 制定
42、 Kaizen 计划。l第五步 - 执行计划。l第六步 - 评估新方法。l第七步 - 回到第一步。P 72精益化实施是通过精益化实施是通过精益改善周精益改善周来完成的来完成的l制定一个简明易懂的框架，开始持续改善的旅程。l打破长期建立的坚冰，使各部门逐步走向融合。l提升跨部门团队的工作。一个人一个人的智慧总是不及 众人众人 的智慧！P 73成功改善的关键l所有的关键管理层及流程拥有者都要参加。l总经理推动实施精益企业。l邀请局外人用他们的“新鲜视角”作出贡献。l所有人员接受“Kaizen”受训。l所有人员都有机会及时参与活动。l培养一个改善专员。P 74改善周的日程安排改善周的日程安排lDay
43、 1 培训，工作事例，团队建设lDay 2 测量，为新流程设置计划lDay 3 运行，新流程，实施计划，设备移动，重新测量，必要时再移动lDay 4 实施计划（持续）lDay 5 改进汇报P 75改善策略改善策略lSTEP 1 Define定义l澄清目标l识别正确的流程lSTEP 2 Measure测量l分析当前状况l建立流程基线lSTEP 3 Analyze分析l对原流程进行分析lSTEP 4 Improve改进l识别和消除浪费l识别新流程l展开和执行改进计划lSTEP 5 Control控制l评估新方法l识别下一次改进的机会P 76精益之路漫长 要想取得比较好的效果 必须付出很多很多的心血 过程是辛苦的 但是成果确实是让人欣慰结束结束
