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1、人才中介师职业规范与实务终稿Stillwatersrundeep.流静水深流静水深,人静心深人静心深Wherethereislife,thereishope。有生命必有希望。有生命必有希望第一章第一章 人才服务业导论人才服务业导论第一节第一节 现代服务业现代服务业第二节第二节 人才服务业人才服务业 第一章第一章 人才服务导论人才服务导论1 1、1 1现现代服代服务业务业一、什一、什么么是服是服务务 服务是由一方向另一方提供的旨在满足其需求或服务是由一方向另一方提供的旨在满足其需求或效益的活动，不涉及所有权的转移，它具有无形性、效益的活动，不涉及所有权的转移，它具有无形性、不可分割性、无存储性、
2、无一致性等特征；不可分割性、无存储性、无一致性等特征；二、服二、服务务的六大的六大特征特征1 1、服务是以活动的形式出现的；、服务是以活动的形式出现的；2 2、服务不涉及所有权的让渡；、服务不涉及所有权的让渡；3 3、服务具有无形性；、服务具有无形性；4 4、服务具有不可分割性；、服务具有不可分割性；5 5、服务具有无存储性；、服务具有无存储性；6 6、服务具有无一致性。、服务具有无一致性。 P2-P3 P2-P31 1、1 1什什么么是服是服务业务业？ 为满为满足生足生产产者、消者、消费费者的服者的服务务需求，提供不同形式服需求，提供不同形式服务劳动务劳动和服和服务产务产品的品的产业产业。P
3、3P3产业分类产业分类主主 要要 内内 容容第一产业第一产业农、林、牧、渔业农、林、牧、渔业第二产业第二产业采矿业、制造业、电力、燃气、建筑业等采矿业、制造业、电力、燃气、建筑业等第三产业第三产业交通运输、信息传输、计算机服务、住宿交通运输、信息传输、计算机服务、住宿 餐饮、教育、餐饮、教育、卫生、文化、体育、公共管理和社会组织、国际组织卫生、文化、体育、公共管理和社会组织、国际组织我国三次产业分类我国三次产业分类 现代服务业现代服务业第三产业第三产业 什什么么是是现现代代服服务业务业 P6 P6指现代生产性服务业，即生产、商务活动和政指现代生产性服务业，即生产、商务活动和政府管理而非最终消费
4、提供的服务。府管理而非最终消费提供的服务。是从制造业内部生产服务部门分离而发展起来是从制造业内部生产服务部门分离而发展起来的一个新兴产业的一个新兴产业. .是依托电子信息等高新技术和现代管理理念、是依托电子信息等高新技术和现代管理理念、经营方式和组织形式发展起来的经营方式和组织形式发展起来的. .具有高科技含量、高附加值、高人力资本和高具有高科技含量、高附加值、高人力资本和高成长性特点，对其他产业具有较强的带动性。成长性特点，对其他产业具有较强的带动性。现现代服代服务业务业的主要特征的主要特征P7P71 1、高技术性高技术性; 2; 2、智力密集型；、智力密集型；3 3、分散灵活性；、分散灵活
5、性； 4 4、高增殖性、高增殖性; ;5 5、非均衡性、非均衡性; 6; 6、高品味性。、高品味性。现代服务业特点： 1、现代与传统的交融性 2、要素的智力密集性 3、产出的高增值性 4、供给的多层次性 5、服务的强辐射性现代大都市产业结构两个“70%”现象第三产业占GDP70% 第三产业中占70%的是生产服务业或专业服务业 纽约曼哈顿模式 伦敦金融城模式 东京新宿模式二、二、发发展展现现代服代服务业务业的意的意义义（P7-11)1 1、是全球、是全球经济经济增增长长的的动动力源泉力源泉2 2、是促、是促进进我我国国经济经济社社会会又好又又好又快快发发展的重要基展的重要基础础1、现代服务业是全
6、面建设小康社会时期国民经济持续发、现代服务业是全面建设小康社会时期国民经济持续发展的增长点；展的增长点；2、缓解就业压力的主渠道；、缓解就业压力的主渠道；3、提升国民经济素质和运行质量的战略举措；、提升国民经济素质和运行质量的战略举措；4、实施国民经济可持续发展战略的需要；、实施国民经济可持续发展战略的需要；5、是促进经济、社会和人全面发展、适应知识经济发展、是促进经济、社会和人全面发展、适应知识经济发展的必然条件；的必然条件；3 3、是上海、是上海实现实现四四个个率先，建率先，建设设四四个个中心的必然中心的必然选择选择1、是推进、是推进“四个中心四个中心”建设，实现国家战略的必然选择；建设，
7、实现国家战略的必然选择；2、是上海贯彻、自觉实践科学发展观，推动经济增长方、是上海贯彻、自觉实践科学发展观，推动经济增长方式转变的重要途径；式转变的重要途径；3、是上海增强城市综合服务功能，更好服务全国的迫切、是上海增强城市综合服务功能，更好服务全国的迫切要求；要求；第二节、人才服务业第二节、人才服务业人口人口 P11P11人口是指在一定地域和社会范围内人群的总体，即人口是指在一定地域和社会范围内人群的总体，即居住在一定地区，并构成某一社会的那些人所组成居住在一定地区，并构成某一社会的那些人所组成的一个复杂的、多样的总体。它是最重要的社会物的一个复杂的、多样的总体。它是最重要的社会物质条件，是
8、社会生产的基础和主体；且具有阶级性质条件，是社会生产的基础和主体；且具有阶级性人力人力 资源资源 P11 P11指能够作为生产性要素投入经济社会活动的劳动人指能够作为生产性要素投入经济社会活动的劳动人口。不包括不具备劳动能力的未成年人和丧失劳动口。不包括不具备劳动能力的未成年人和丧失劳动能力的人口在内的不能作为生产性要素的人口；能力的人口在内的不能作为生产性要素的人口；人才人才P12P12是指在是指在一定社会条件一定社会条件下，具有一定知识和技能，能下，具有一定知识和技能，能以其以其创造性创造性劳动、对社会或者对社会某方面的发展，劳动、对社会或者对社会某方面的发展，做出某种重大贡献的人；做出某
9、种重大贡献的人；是人力资源中较为先进、较为精华的部分，也是人是人力资源中较为先进、较为精华的部分，也是人力资源素质中层次较高的那一部分。力资源素质中层次较高的那一部分。什么是人才服务业什么是人才服务业（P13)-是生是生产产者服者服务业务业 人才服务产业是人才服务产业是指通过不同形式人指通过不同形式人才服务劳动和服务才服务劳动和服务产品来满足生产者、产品来满足生产者、消费者在人才资源消费者在人才资源开发过程中，各种开发过程中，各种需求并为其提供相需求并为其提供相应效用的活动为同应效用的活动为同类属性的企业经济类属性的企业经济活动的集合或系统活动的集合或系统人才服务业的服务主体即人才服务的人才服
10、务业的服务主体即人才服务的供应者供应者人才服务的服务对象是人才服务的需人才服务的服务对象是人才服务的需求者求者人才服务的目的是以满足生产者、消人才服务的目的是以满足生产者、消费者各类人才服务为目的费者各类人才服务为目的人才服务的内容是作为人才服务的需人才服务的内容是作为人才服务的需求者的组织或者人才个体，因人才配求者的组织或者人才个体，因人才配置、培养等各个环节产生相应的各种置、培养等各个环节产生相应的各种服务需求及其总和。服务需求及其总和。人才服务的性质（P16)服务产品服务产品 性质区分性质区分私人产品性质和公共产品性质人才服务私人产品性质和公共产品性质人才服务服务提供者服务提供者 的来源
11、区分的来源区分内部人才服务和外部人才服务内部人才服务和外部人才服务从从“私人私人公共公共”“”“内部内部外部外部”维度划分维度划分1 1、内部、内部私人产品私人产品组织人事管理组织人事管理2 2、外部、外部私人产品私人产品人才服务业人才服务业3 3、内部、内部公共产品公共产品分享志愿者服务分享志愿者服务4 4、外部、外部公共产品公共产品公共人才人事服务公共人才人事服务主体不同过程不同内容不同人才中介三方（供方、需方、中介）居间，不是实质性经济关系签约、发布、寻觅直接提供服务人才服务三方或两方；提供服务，是实质性经济关系求职、求才及相关服务还包括咨询服务人才服务业与人才中介的区别人才服务业与人才
12、中介的区别人才中介是人才服务业的有机组成部分；人才中介是人才服务业的有机组成部分；且是人力服务中一个重要方面。且是人力服务中一个重要方面。人才服务业的基本构成人才服务业的人才服务业的基本构成基本构成 （P20)1、人事外包、人事外包2、人才派遣、人才派遣3、人才培训、人才培训4、人才招聘、人才招聘5、人才测评、人才测评6、高级人才推荐咨询、高级人才推荐咨询7、人才战略咨询、人才战略咨询人才服务机构与从业人员n1、人才服务机构、人才服务机构 （P21)从投资主从投资主体划分体划分1 1、国有企业、国有企业2 2、民营企业、民营企业3 3、合资企业、合资企业从服务内从服务内容划分容划分1 1、单一
13、性人才服务机构、单一性人才服务机构2 2、综合性服务机构、综合性服务机构3 3、变革性人才服务机构、变革性人才服务机构从人才服从人才服务机构的务机构的作用划分作用划分1 1、提高企业人力资源部的效率；、提高企业人力资源部的效率；2 2、改善工作流程、改善工作流程3 3、企业、企业HRHR部门更加聚焦企业发展战略部门更加聚焦企业发展战略4 4、促进、促进HRHR部门变革，提高企业经营业绩提高；部门变革，提高企业经营业绩提高； 人才服务从业人员是受人才服务从业人员是受雇于人才服务企业，以其专雇于人才服务企业，以其专业知识与能力，为企业或者业知识与能力，为企业或者人才个体等客户提供人才服人才个体等客
14、户提供人才服务的人员。务的人员。按内容划分：可以分为人才中按内容划分：可以分为人才中介、人才培训、人才测评等；介、人才培训、人才测评等； 人才中介从业人员具人才中介从业人员具备的专业素质备的专业素质思想素质思想素质三观、职业道德、三观、职业道德、创新精神创新精神专业知识专业知识HR、法律法规、实、法律法规、实务知识务知识实践能力实践能力人才服务的历史 中国人才中国人才服务的历史服务的历史停顿期（新中国成立以后）停顿期（新中国成立以后）恢复期（十一届三中全会以后）恢复期（十一届三中全会以后） 19831983年沈阳市人才市场年沈阳市人才市场 1984 1984年全国人才交流咨询中心年全国人才交流
15、咨询中心 1994 1994年上海市人才市场挂牌年上海市人才市场挂牌发展期（发展期（20012001年年9 9月）月） 2001 2001年年1010月人才市场管理办法月人才市场管理办法 2002 2002年年4 4月上海市人才市场率先改制月上海市人才市场率先改制人才服务的现状 1 1、美国人才服务的现状、美国人才服务的现状 2 2、欧盟人才服务的现状、欧盟人才服务的现状上海人才服上海人才服务业现状务业现状机构数量快速扩张机构数量快速扩张 （特点）（特点）总体实力不够强总体实力不够强 （缺点）（缺点）营业额加速增长营业额加速增长服务发展有欠均衡服务发展有欠均衡产品结构多元化产品结构多元化服务体
16、系有待完善服务体系有待完善市场竞争格局初步展现市场竞争格局初步展现市场化程序仍需提高市场化程序仍需提高管理日益规范管理日益规范企业治理结构不够完善企业治理结构不够完善人才服务业的国际发展趋势人才服务业的国际发展趋势 P32 P32n知识化知识化-对象对象 , ,客户需求客户需求, ,竞争环境变化。竞争环境变化。n专业化专业化细分市场细分市场n综合化综合化“一揽子一揽子”服务服务n信息化信息化IT,IT,网路网路n全球化全球化-跨国公司全球布点、服务贸易。跨国公司全球布点、服务贸易。我国人才服务业的走向我国人才服务业的走向 P36 P36n人才服务业政策环境日益完善人才服务业政策环境日益完善n人
17、才服务业发展日益多元化人才服务业发展日益多元化n人才服务业水平不断提升人才服务业水平不断提升 品牌化、专业化、个性化品牌化、专业化、个性化n人才服务业国际化程度不断提高；人才服务业国际化程度不断提高；本章重点内容n服务的特征；服务的特征；P2-P3P2-P3n现代服务业的主要特征；现代服务业的主要特征；P7P7n发展现代服务业的意义；发展现代服务业的意义；P8-P10P8-P10n人才中介与人才服务业的区别；人才中介与人才服务业的区别；P14P14n人才服务业的性质；人才服务业的性质；P15P15n人才服务业的基本构成；人才服务业的基本构成；P20P20n人才服务业人员素质；人才服务业人员素质
18、；P22P22n上海人才服务业的现状和存在的问题；上海人才服务业的现状和存在的问题；P28-32P28-32n人才服务业的发展趋势；人才服务业的发展趋势；P32P32第二章第二章 人事外包人事外包n第一节第一节 人事外包服务概述人事外包服务概述n第二节第二节 人事外包服务基本流程人事外包服务基本流程n第三节第三节 人事外包服务提供商的运作案例人事外包服务提供商的运作案例人力资源外包人力资源外包 P38 P38n人事外包，又称人力资源外包（人事外包，又称人力资源外包（HRO），），是指由服务提供商提供通常由企业内部有是指由服务提供商提供通常由企业内部有关部门进行的人力资源管理服务。关部门进行的人
19、力资源管理服务。n人事外包服务提供商通过与企业签订服务人事外包服务提供商通过与企业签订服务合约，为企业提供特定的人力资源服务并合约，为企业提供特定的人力资源服务并收取服务费；收取服务费；1、人力资源外包分类 P381 1、按人力资源流程分类、按人力资源流程分类1 1、部分人力资源流程外包、部分人力资源流程外包2 2、全面人力资源流程外包、全面人力资源流程外包2 2、按雇员劳动关系分类、按雇员劳动关系分类1 1、人才派遣、人才派遣管人管人2 2、人事代理、人事代理管事管事外包的实质是把“重复的、非核心业务流程重复的、非核心业务流程”外包出去。 最引人注目的和目前运用得最多的是人事外包2 2、人事
20、外包的优势、人事外包的优势n降低成本降低成本-流程成本，流程成本，HRHR关注战略、提升价值；关注战略、提升价值；n提升人力资源服务提升人力资源服务-专业服务提高满意度；专业服务提高满意度；n获取技术平台；获取技术平台；n简化和整合流程简化和整合流程一站式人事服务，新设计流程一站式人事服务，新设计流程n规避管理风险规避管理风险发现管理盲区发现管理盲区 提供合法解决方案提供合法解决方案3 3、人事外包服务的内容、人事外包服务的内容 P42 P42n人力资源招聘人力资源招聘（常规、临时、高级管理）（常规、临时、高级管理）n人事行政事务人事行政事务（费用、档案、员工关系）（费用、档案、员工关系）n福
21、利管理福利管理n薪酬管理薪酬管理n教育和培训教育和培训n人力资源管理咨询人力资源管理咨询4、人事外包发展特点 P44n市市场场化化： ：客客户为户为中心中心n品牌化品牌化： ：打造自身品牌价打造自身品牌价值值n规规模化模化： ：规规模模经济经济效效应应n专业专业化化：技：技术术平台、平台、专业团队专业团队、科学、科学组织组织机构机构5、人事外包的四个维度n外包深度：外包深度：承承诺诺、合作、合同、合作、合同n外包广度：外包广度：综综合解决方案、混合、特定合解决方案、混合、特定细细分市分市场场n外包外包资资源：源：企企业资业资源、混合、供源、混合、供应应商商资资源源n外包流程：外包流程：企企业业
22、流程、合作、供流程、合作、供应应商流程商流程6、人事外包的未来趋势 P45n更大规模的人事外包更大规模的人事外包n更系统和全面的人事外包更系统和全面的人事外包n与内包更紧密结合与内包更紧密结合n驻店服务驻店服务n外包服务招标外包服务招标7、中外人事外包的比较n客户需求客户需求n外包服务供应商外包服务供应商 传统供应商：美世、翰威特、万宝盛华传统供应商：美世、翰威特、万宝盛华 新型供应商：埃森哲、毕博、普华永道、新型供应商：埃森哲、毕博、普华永道、IBMIBM、惠普、惠普n客户市场容量客户市场容量n市场的细分市场的细分 人事代理是中国特色的人事外包模式。人事代理是中国特色的人事外包模式。人力资源
23、管理全方位外包必将是大方向和主流。人力资源管理全方位外包必将是大方向和主流。第二节 人事外包服务的基本流程员工入职流程员工入职流程n客客户发户发放放员员工工录录用通知用通知单单n服服务务供供应应商商录录入入员员工基本信息工基本信息n与与员员工沟通，通知提交工沟通，通知提交录职录职所需材料所需材料n员员工准工准备备个人材料，服个人材料，服务务商商审审核人核人职职材料，材料，录录入系入系统统n服服务务商商办办理用工、社保、公理用工、社保、公积积金手金手续续n服服务务商生成月度人事社保商生成月度人事社保汇总汇总， ，报报客客户审户审核；核；n如出如出现员现员工工资资料料迟迟交，服交，服务务商将以商将
24、以报报告形式通知客告形式通知客户户，同，同时时与与员员工工进进行行协调协调，通知与催，通知与催办办。 。第二节 人事外包服务的基本流程员工入职流程员工入职流程第二节 人事外包服务的基本流程员员工工离离职职流程流程n客客户发户发放不放不续签续签通知通知/ /离离职职通知或通知或员员工提交辞工提交辞职报职报告告n服服务务供供应应商商录录入入员员工离工离职职信息信息n服服务务商按商按规规定定计计算四金算四金应缴额应缴额和其他离和其他离职费职费用，交客用，交客户审户审核确核确认认n员员工工7 7天内天内办办理离理离职职手手续续， ，领领取退工取退工单单和和劳动劳动手册手册n服服务务商在商在规规定定时间
25、时间内内办办理退工、社保理退工、社保转转出、公出、公积积金封存手金封存手续续n服服务务商于月底前生成月度人事社保商于月底前生成月度人事社保汇总汇总， ，报报客客户审户审核。核。员员工离工离职职流程流程外包服外包服务务薪酬管理流程薪酬管理流程n客客户户提交工提交工资资清清单单/ /变变更信息，服更信息，服务务供供应应商商录录入信息系入信息系统统， ，计计算薪酬算薪酬n计计算算结结果果经专经专人复核后，服人复核后，服务务商生成客商生成客户户定定义义的薪酬的薪酬报报告告n提交客提交客户审户审核无核无误误后形成后形成帐单帐单n服服务务商就确商就确认结认结果生果生产账单产账单，客，客户户付款后，形成付款
26、后，形成银银行文行文件，交件，交银银行行发发放工放工资资n服服务务商打印工商打印工资单资单，并，并发发放到放到员员工。工。外包服外包服务务薪酬管理流程薪酬管理流程人事外包机构成功的重要因素人事外包机构成功的重要因素n人性化服人性化服务务n全国化服全国化服务务n技技术术化服化服务务n多元化服多元化服务务人事外包案例人事外包案例一、服一、服务项务项目目合法用工的手合法用工的手续办续办理，社保、公理，社保、公积积金金办办理与理与缴纳缴纳，档案，档案管理，薪酬福利管理，管理，薪酬福利管理，满满意度意度调查调查二、二、经营经营原原则则n以客以客户为户为中心、以市中心、以市场为导场为导向向n深入了解客深入
27、了解客户业务户业务，达成，达成战战略合作伙伴略合作伙伴n坚坚持品牌持品牌战战略略三、运作要点三、运作要点n发发展展规规模模经济经济效效应应提供成本效益提供成本效益n拥拥有先有先进进的技的技术术平台平台迅捷、高效迅捷、高效n打造打造专业专业的服的服务团队务团队科学科学设设置、服置、服务专业务专业n施行施行严严密的密的质质量管理量管理提高管理水平，完善服提高管理水平，完善服务务水准水准n积积累丰富的社会累丰富的社会资资源源本章重点本章重点n人事外包的内涵；人事外包的内涵； P38 P38n人力资源外包分类；人力资源外包分类； P38 P38n人事外包的优势人事外包的优势 ； P41 P41n人事外
28、包的内容；人事外包的内容； P42 P42n人事外包的未来趋势人事外包的未来趋势; P43; P43n中外人事外包的比较中外人事外包的比较; P46; P46n人事外包的基本流程人事外包的基本流程; P51; P51n案例分析案例分析第三章第三章 人才派遣人才派遣n第一节第一节 人才派遣服务概述人才派遣服务概述n第二节第二节 人才派遣服务基本流程人才派遣服务基本流程n第三节第三节 人才派遣服务提供商运作案例人才派遣服务提供商运作案例n补充：人才派遣的劳工法律知识和操作实务补充：人才派遣的劳工法律知识和操作实务人才派遣的含义人才派遣的含义 P60 P60n人才派遣，又称人才租赁、人力派遣、劳人才
29、派遣，又称人才租赁、人力派遣、劳动派遣、劳务派遣等。动派遣、劳务派遣等。n是指由派遣机构与受派遣人签订劳动合同，是指由派遣机构与受派遣人签订劳动合同，依据派遣合同将其派至要派机构，在要派依据派遣合同将其派至要派机构，在要派机构管理、约束、支配下从事劳动的一种机构管理、约束、支配下从事劳动的一种新型劳资形态和用人方式；新型劳资形态和用人方式；劳务派遣的法律关系 用工单位 （企业） 用人单位（派遣公司） 派遣人员 （员工） 劳动合同 派遣协议 岗位协议名称名称定义定义资质资质限定限定近义词近义词发展趋势发展趋势人事人事 外包外包将人力资源事务性的工作按将人力资源事务性的工作按企业发展需求外包出去企
30、业发展需求外包出去无特别限无特别限定定人事代理、招人事代理、招聘外包、委托聘外包、委托招聘、工资外招聘、工资外包包原有的继续存原有的继续存在，部份派遣在，部份派遣企业会转型到企业会转型到这个领域发展这个领域发展劳务劳务 派遣派遣用人单位根据用工单位的要用人单位根据用工单位的要求，双方签订劳务派遣协议，求，双方签订劳务派遣协议，将与之建立劳动合同关系的将与之建立劳动合同关系的劳动者派往用工单位，受派劳动者派往用工单位，受派劳动者在用工单位的指挥和劳动者在用工单位的指挥和管理下提供劳动，用人单位管理下提供劳动，用人单位从用工单位获取管理费，并从用工单位获取管理费，并向劳动者支付劳动报酬的一向劳动者
31、支付劳动报酬的一种特殊劳动关系种特殊劳动关系注册资金注册资金万，万，工商税务工商税务认可的认可的人才派遣、人人才派遣、人才租赁、劳务才租赁、劳务输出输出规范发展规范发展质量提高质量提高人才人才 外包外包将企业岗位职能与生产任务将企业岗位职能与生产任务寻求机构外包，由其组合相寻求机构外包，由其组合相应的人员提供服务应的人员提供服务符合用工符合用工主体的条主体的条件件项目外包，外项目外包，外包承揽，软件包承揽，软件外包、外包呼外包、外包呼叫中心叫中心没有规制没有规制迅速发展迅速发展2、人才派遣的法律实质 P61n人才派遣实质是通过专业的人才派遣服务机构以派遣合同人才派遣实质是通过专业的人才派遣服务
32、机构以派遣合同或劳务合同来实现服务交易。或劳务合同来实现服务交易。n 人才产权是人才派遣服务的基础，人才产权是人才派遣服务的基础，法定所有权与经济所法定所有权与经济所有权分离有权分离是人才派遣最本质的特征；是人才派遣最本质的特征；n 人事派遣：劳动合同关系转移给供应商（管人）人事派遣：劳动合同关系转移给供应商（管人）n 人事外包：人力资源部分或全流程转给供应商（管事）人事外包：人力资源部分或全流程转给供应商（管事） 人事派遣和人事外包最重要的区别：劳动合同归属人事派遣和人事外包最重要的区别：劳动合同归属上海人才派遣多样化多层次特征上海人才派遣多样化多层次特征P62P62n季节性、临时性、突击性
33、、辅助性、低层次性的劳务派遣季节性、临时性、突击性、辅助性、低层次性的劳务派遣和长期性、专业性、高层次人才派遣并存；和长期性、专业性、高层次人才派遣并存；n要派机构正从外国使领馆、外国企业常驻代表机构、外商要派机构正从外国使领馆、外国企业常驻代表机构、外商投资企业扩展到地方政府、企事业单位；投资企业扩展到地方政府、企事业单位；n派遣雇员已从不宜或不便直接建立劳动关系的农村劳动力派遣雇员已从不宜或不便直接建立劳动关系的农村劳动力等扩大到与另一用人单位存在有劳动合同关系的专业技术等扩大到与另一用人单位存在有劳动合同关系的专业技术人员和高层管理人员；人员和高层管理人员；1 1、人才派遣服务的特点、人
34、才派遣服务的特点P63P63n用人不养人，解决编制紧缺问题；用人不养人，解决编制紧缺问题；n灵活机动、满足弹性用工需求；灵活机动、满足弹性用工需求；n规避劳动争议和纠纷；规避劳动争议和纠纷；人才派遣服务的优势人才派遣服务的优势 P63-64 P63-64n人才派遣对要派机构的好处人才派遣对要派机构的好处n1 1、有利强化要派机构的核心、有利强化要派机构的核心竞争力；竞争力；n2 2、有利于提高要派机构的市、有利于提高要派机构的市场适应性；场适应性；n3 3、有利于弥补要派遣机构不、有利于弥补要派遣机构不足；足；n4 4、有利于要派机构用人风险；、有利于要派机构用人风险；n5 5、有利于降低要派
35、机构法律、有利于降低要派机构法律风险，减少人事劳动纠纷；风险，减少人事劳动纠纷；n6 6、有利于提高要派机构工作、有利于提高要派机构工作效率，降低经营成本；效率，降低经营成本；n人才派遣对派遣雇员的好处人才派遣对派遣雇员的好处n1 1、权益得到保障、权益得到保障n2 2、获得多样化的工作机会、获得多样化的工作机会n3 3、获得进入知名企业工作、获得进入知名企业工作的渠道；的渠道；四、人才派遣的主要服务对象、服务分类形式及其内容 P65n1 1、服务对象、服务对象适合派遣适合派遣的人群的人群企事业单位非核心的辅助人才、特殊人才、通用人才；适合人才适合人才派遣的要派遣的要派机构派机构1 1、企事业
36、单位招聘而又不愿意冒人才风险；、企事业单位招聘而又不愿意冒人才风险；2 2、企事业单位突发工作量增大，需要临时增加员工；、企事业单位突发工作量增大，需要临时增加员工；3 3、季节性用工；、季节性用工；4 4、企事业单位因员工请假造成临时性岗位缺员；、企事业单位因员工请假造成临时性岗位缺员；5 5、受编制、计划等政策限制机关事业单位需要聘用新员工；、受编制、计划等政策限制机关事业单位需要聘用新员工；6 6、企事业单位，尤其是新办单位，为免除不必要的人事纠、企事业单位，尤其是新办单位，为免除不必要的人事纠纷；纷；2、人才派遣分类1 1、按时间、按时间标准分类标准分类1 1、短期临时雇员、短期临时雇
37、员2 2、长期雇员、长期雇员2 2、按全部、按全部雇主责任分雇主责任分担方式分类担方式分类目前我国绝大部分是由要派机构承担法律及经目前我国绝大部分是由要派机构承担法律及经济责任，派遣机构名义承担责任；济责任，派遣机构名义承担责任；3 3、按派遣、按派遣雇员招聘入雇员招聘入职到离职各职到离职各个环节覆盖个环节覆盖的数量分类的数量分类1 1、完全派遣、完全派遣2 2、转移派遣、转移派遣3 3、减员派遣、减员派遣4 4、试用派遣、试用派遣5 5、项目派遣、项目派遣人才派遣的服务内容 P66n人才派遣主要由招聘服务、员工用工风险人才派遣主要由招聘服务、员工用工风险承担服务、劳动合同签订服务以及人事代承
38、担服务、劳动合同签订服务以及人事代理服务在内的其他服务构成。理服务在内的其他服务构成。人才派遣服务基本流程人才派遣服务总流程 P68n要派机构提出派遣服要派机构提出派遣服务务需求需求n派遣机构提供派遣服派遣机构提供派遣服务务方案方案n双方双方签订签订派遣合同派遣合同n要派机构开展派遣要派机构开展派遣员员工的招募并工的招募并发发上上岗岗通知通知书书n派遣机构确派遣机构确认录认录用雇用雇员员和上和上岗岗日期日期n派遣机构与派遣雇派遣机构与派遣雇员签订劳动员签订劳动合同合同人才派遣服务代缴社保和公积金流程人才派遣服务代缴社保和公积金流程n派遣派遣员员工提供工提供办办理社保、公理社保、公积积金所需材料
39、金所需材料n派遣机构派遣机构审审核材料，核材料，办办理社保、公理社保、公积积金手金手续续n要派机构支付要派机构支付费费用，派遣机构按月代用，派遣机构按月代缴缴社保和公社保和公积积金金n派遣机构提供派遣机构提供帐单帐单和和发发票。票。人才派遣服务代缴社保和公积金流程人才派遣服务代缴社保和公积金流程人才派遣服人才派遣服务发务发放工放工资资流程流程n要派机构提供雇要派机构提供雇员员薪酬薪酬标标准好准好计计算算办办法等薪酬信息法等薪酬信息n要派机构每月提供派遣要派机构每月提供派遣员员工工绩绩效考核效考核结结果果n派遣机构派遣机构录录入信息系入信息系统统， ，计计算算员员工工工工资资、社保和个人所得税等
40、、社保和个人所得税等n提供上述数据提供上述数据结结算表算表n要派机构要派机构审审核工核工资资并付款并付款n派遣机构派遣机构发发放工放工资资、申、申报报个人所得税个人所得税n派遣机构提供派遣机构提供发发票。票。人才派遣服人才派遣服务发务发放工放工资资流程流程派遣派遣员员工离工离职职管理流程管理流程n在在员员工离工离职职前，要派机构必前，要派机构必须须将解除将解除劳动劳动合同关系通知合同关系通知书书 给给派遣机构，派遣机构，派遣机构派遣机构进进一步一步对对解聘原因解聘原因进进行行审审核核n在在经审经审核解聘合法的情况下，由派遣机构向派遣核解聘合法的情况下，由派遣机构向派遣员员工填写工填写员员工工终
41、终止、解止、解除除劳动劳动合同关系确合同关系确认书认书和解聘愿因和解聘愿因说说明明n派遣机构确派遣机构确认认解聘原因，通知解聘解聘原因，通知解聘员员工工n填写填写员员工工终终止、解除止、解除劳动劳动合同关系确合同关系确认书认书，要派机构通知派遣，要派机构通知派遣员员工工办办理工作移交手理工作移交手续续n派遣机构收集派遣机构收集汇总员汇总员工已工已经办经办理完理完毕毕工作移交手工作移交手续续通知和相关通知和相关资资料料n派遣机构派遣机构办办理派遣理派遣员员工离工离职职手手续续，社保停保、公，社保停保、公积积金停金停缴缴、 、转转移手移手续续n公司公司资资料移交料移交将将办办理完理完毕毕的的资资料
42、复印一份交要派机构保存料复印一份交要派机构保存n员员工工资资料移交料移交派遣派遣员员工到派遣机构工到派遣机构办办理退工手理退工手续续， ，领领取退工取退工单单、 、劳动劳动手册手册派遣派遣员员工离工离职职管理流程管理流程本章重点n人才派遣的定义和实质；人才派遣的定义和实质；P60P60n人才派遣的特点、优势人才派遣的特点、优势; P62; P62n人才派遣的主要服务对象、服务分类及其内容；人才派遣的主要服务对象、服务分类及其内容；P65P65n人才派遣服务流程；人才派遣服务流程；P67P67第四章第四章 人才培训人才培训n第一节第一节 人才培训服务概述人才培训服务概述n第二节第二节 人才服务基
43、本流程人才服务基本流程n第三节第三节 人才培训服务提供商的运作案例人才培训服务提供商的运作案例人才培训的概念人才培训的概念 P78 P78n 培训是指企业为改变员工的价值观、工培训是指企业为改变员工的价值观、工作态度和工作行为，使员工能在自己现在作态度和工作行为，使员工能在自己现在或将来的工作岗位上表现出达到企业的要或将来的工作岗位上表现出达到企业的要求而进行的一切有计划、有组织的活动，求而进行的一切有计划、有组织的活动，是人力资源转化人力资本的必有之路，是是人力资源转化人力资本的必有之路，是企业经营过程中不可缺少的环节。企业经营过程中不可缺少的环节。根据内容划分的培训 P78n知识性培训知识
44、性培训最基本最基本n技能性培训技能性培训最核心最核心n态度培训态度培训最难、重要最难、重要n潜能培训潜能培训最热门最热门2、人才服务公司的培训业务方式人才服务公司的培训业务方式n公开课公开课热点问题，热点问题，1-21-2天，专家讲授，面向社会天，专家讲授，面向社会有效运作有效运作n内内训训根据需要，度身定做，时间灵活，费用较高根据需要，度身定做，时间灵活，费用较高n证书培训证书培训n其他培训其他培训人才培训服务基本流程人才培训服务基本流程一、培训需求分析阶段一、培训需求分析阶段n初步调研，了解客户培训需求初步调研，了解客户培训需求n提供培训方案和协议书草案提供培训方案和协议书草案二、培训课程
45、设计阶段二、培训课程设计阶段n了解客户特殊需求，修改草稿了解客户特殊需求，修改草稿n签订正式培训协议签订正式培训协议n课程制作与确认课程制作与确认三、培训课程实施阶段三、培训课程实施阶段n培训行政事务安排培训行政事务安排n开始实施培训开始实施培训n跟踪前期培训效果，做好相应调整跟踪前期培训效果，做好相应调整n继续培训继续培训四、培训评估阶段四、培训评估阶段n培训结束后，进行综合评估培训结束后，进行综合评估n撰写培训分析报告，资料汇总归档撰写培训分析报告，资料汇总归档人才培训服务操作步骤 P831、培训需求分析阶段1）培训需求分析应解决的问题n关于受训公司n关于受训者n受训者的期望n环境因素n其
46、他人才培训服务操作步骤 P832 2）培训需求分析的模式）培训需求分析的模式n培训需求分析的基本模式培训需求分析的基本模式 问题问题组织分析组织分析任务分析任务分析个人分析个人分析确认培训确认培训需求需求建立培训目标建立培训目标n培训需求分析的工作分析模式培训需求分析的工作分析模式 工作能力、工作效率两个维度分析工作能力、工作效率两个维度分析n培训需求分析的内容分析模式培训需求分析的内容分析模式KSAKSAn培训需求分析的前瞻性模式培训需求分析的前瞻性模式调动、变化、晋升调动、变化、晋升考核方式考核方式培训考核一般通过哪几种方式进行？培训考核一般通过哪几种方式进行？书面测试（常用于知识性培训）
47、书面测试（常用于知识性培训）口头测试（常用于知识性培训）口头测试（常用于知识性培训）模拟测试（常用于技能培训）模拟测试（常用于技能培训）操作测试（常用于技能培训）操作测试（常用于技能培训）观察测试（常用于工作表现评估）观察测试（常用于工作表现评估）竞赛测试（常用于标兵冠军选拔）竞赛测试（常用于标兵冠军选拔）培训需求分析报告的主要内容培训需求分析报告的主要内容n背景与概况背景与概况n培训需求分析的实施情况说明培训需求分析的实施情况说明n培训需求分析信息的陈述培训需求分析信息的陈述n培训需求分析信息的分析培训需求分析信息的分析n培训需求分析结果与目标分析培训需求分析结果与目标分析n建议（调整计划、
48、实施培训）建议（调整计划、实施培训）培训方法的选择培训方法的选择n学习能力与学习意愿学习能力与学习意愿n双高双高“自我导向学习自我导向学习”、“研讨会研讨会”、“案例分析案例分析”充分放权充分放权n高低高低“案例分析案例分析”、“角色扮演角色扮演”、“游戏法游戏法” ” 适当放权适当放权n低高低高“教练式训练教练式训练”、“讲授讲授”、“角色扮演角色扮演”n双低双低“教练式训练教练式训练”、“讲授讲授” ” 控制控制n对不同人员培训方法的选择对不同人员培训方法的选择n对基层人员对基层人员 角色扮演、教练式训练、游戏式角色扮演、教练式训练、游戏式n对基层管理者对基层管理者讲授、案例分析法讲授、案
49、例分析法n对中高层人员对中高层人员讲授、研讨法讲授、研讨法n对培训内容来选择培训方法对培训内容来选择培训方法n知识培训知识培训讲授法、案例分析法讲授法、案例分析法n技能培训技能培训角色扮演、游戏法或教练训练法角色扮演、游戏法或教练训练法n态度培训态度培训游戏法游戏法n潜能培训潜能培训游戏法、角色扮演法游戏法、角色扮演法培训评估的步骤培训评估的步骤n确定评估目的确定评估目的n制定制定评评估方案估方案n评评估估实实施施n撰撰写写评评估估报报告告n评评估估报报告反告反馈馈培训评估的原则培训评估的原则n以培训客户为中心以培训客户为中心n考虑各方利益考虑各方利益n倡导倡导“多方参与多方参与”n重视信息反
50、馈重视信息反馈培训的四级评估n反应层面反应层面培训师、培训方法与环境培训师、培训方法与环境主观反应主观反应 培训中、后期培训中、后期n学习层面学习层面知识（客观测验）、技能（案例、角色）、知识（客观测验）、技能（案例、角色）、 态度（表述、观察、报告、生理现象判断）态度（表述、观察、报告、生理现象判断） 培训中或培训后培训中或培训后n行为层面行为层面工作表现、新表现工作表现、新表现问卷、访问、行为观察问卷、访问、行为观察 培训结束后培训结束后3 3个月个月n结果层面结果层面组织目标、内外客户满意度组织目标、内外客户满意度指标对照检指标对照检 查法、绩效考核法、问卷访问法。查法、绩效考核法、问卷
51、访问法。 结束后半年或结束后半年或1 1年年培训评估报告n培训目标的说明n培训评估的对象n评估时间、地点n评估方法和实施步骤n评估结果分析和建议本章重点n1、人才培训的类型 P80n2、人才培训的服务流程P81n3、人才培训服务操作步骤P83n4、培训的方法优缺点P92n5、培训的四级评估P98第五章第五章 人才招聘人才招聘第一节第一节 人才招聘服务概述人才招聘服务概述第二节第二节 人才招聘服务流程人才招聘服务流程 第三节第三节 人才招聘服务提供商人才招聘服务提供商 的运作案例的运作案例一、离职原因分析：一、离职原因分析：1 1、不注重离职原因的分析；、不注重离职原因的分析；2 2、员工未得到
52、适合的指导；、员工未得到适合的指导；3 3、领导没有进行适时的沟通；、领导没有进行适时的沟通；4 4、薪资福利没有竞争力；、薪资福利没有竞争力；二、留才策略二、留才策略1 1、引入期：员工刚进入公司，对企业的情况不熟悉，必须对工作进行指导。、引入期：员工刚进入公司，对企业的情况不熟悉，必须对工作进行指导。2 2、成长期：当员工进入了工作的状态以后，必须对员工进行技能以及发展培、成长期：当员工进入了工作的状态以后，必须对员工进行技能以及发展培训；训；3 3、成熟期：在这个期间必须对员工进行职业生涯方面的规划，帮助其发展；、成熟期：在这个期间必须对员工进行职业生涯方面的规划，帮助其发展；4 4、倦
53、怠期：处于这个阶段的员工，必须在薪酬福利上下工夫。、倦怠期：处于这个阶段的员工，必须在薪酬福利上下工夫。案例二几种主要招聘渠道的优缺点分析；几种主要招聘渠道的优缺点分析；1 1、网络招聘、网络招聘2 2、报纸杂志招聘、报纸杂志招聘 3 3、人才市场现场招聘、人才市场现场招聘4 4、人才中介、猎头招聘、人才中介、猎头招聘5 5、校园招聘、校园招聘6 6、员工内部荐举、员工内部荐举1、网络招聘的优势 P11319971997年智联招聘年智联招聘国内第一家专业网络招聘网站国内第一家专业网络招聘网站n信息量大，更新速度快；信息量大，更新速度快；n功能强大，招聘效率高；功能强大，招聘效率高；n方便快捷，
54、投入较低；方便快捷，投入较低；n无地域限制。无地域限制。网路、平面媒体、招聘会是当前招聘企业最常见的招聘方式网路、平面媒体、招聘会是当前招聘企业最常见的招聘方式2、网络招聘的现状 P114n市场规模所占比重加大市场规模所占比重加大主流地位、比重加重主流地位、比重加重n公众对网络招聘的认可度加大公众对网络招聘的认可度加大8080后首选后首选n人才网站服务项目有待拓展人才网站服务项目有待拓展缺乏互动交流、个性化服缺乏互动交流、个性化服务不够务不够3 3、网络招聘的发展趋势、网络招聘的发展趋势 P115 P115n渐成招聘主流；n新技术不断应用；n经营范围涵盖更广；二、平面媒体广告 报纸、杂志、直邮
55、、印刷品n专业类招聘媒体；n含有招聘版面的综合类媒体；n非招聘类专业媒体2、平面媒体招聘的优势 P116n覆盖面广；n目标对象集中；n约束条件少；n反馈可靠；n传播及时；n可反复阅读；n阐述性强；3、平面媒体招聘的不足 P117n有效期相对较短；n价格相对较高；n发行不平衡；n版面多，内容杂、篇幅小、容易被忽视；4、平面招聘的发展现状和趋势P118现状：n全国招聘类媒体或招聘专版纷纷崛起；n平面媒体呈数字化趋势；发展趋势n平面招聘媒体分类经营；n平面招聘媒体的品牌营销；n平面招聘媒体的跨媒体经营 借助互联网及通讯技术等新型手段作为传统品面媒体的平台延伸，把视频、音频和短信融合一起。6、人才招聘
56、会的优势 P121n在同一时间、同一地点可以完成多项招聘环节；n在同一时间、同一地点可以获得大量信息；n便于招聘双方.5、常设人才招聘会的条件n人才中介服务许可证的人才中介服务机构；n注册资金50万及以上n10名以上专职人员n在办公所在拥有自由产权或租赁两年以上的招聘场所，实际使用面积300平以上网络招聘的服务流程;P122n注册公司信息n发布职位、投放广告n搜索人才简历库n筛选候选人n在线发送面试通知或录用通知招聘岗位的描述n岗位名称n岗位目的n岗位职责与任务n岗位要求 招聘广告的主要内容nKknowledge 基础知识nAability 能力nSskill 技巧nOOther 其他特质：奋
57、斗精神、思维方式、交往平面媒体招聘的服务流程;P122n用人单位和中介机构确定招聘方案n选择招聘媒体n审核招聘内容n设计、确认招聘办法n支付广告费用n招聘广告发布n评估招聘广告效果常设招聘会的服务流程;P122n受理单位招聘需求n验证资质和招聘内容n与用人单位签订招聘协议，收取费用n招聘会摊位安排n招聘海报制作n招聘现场签到n接待安排n现场全程服务n结束后信息统计，上报有关部门设计和确认招聘广告的“AIDAM”n引起注意（attention)n产生兴趣（interest）n激发愿望（desire)n采取行动（action)n留下记忆（memory)（一）、招聘来源的分析与选择1、内部招聘n内部
58、招聘就是从组织内部选拔合适的人才来补充空缺或新增的职位。n内部招聘的优点：从招聘的有效性和可信度来看，管理者和员工之间的信息是对等的。从企业文化角度来分析，员工与企业的同一个目标基础上形成的共有价值观、信任观和创造力。从组织的运行效率来看，现有的员工更容易接受指导和领导，易于沟通和协调，易于消除边际摩擦，对方针容易贯彻执行，易于发挥组织效能。从激励方面来分析，内部招聘能够给员工提供一系列交替上升的晋升机会。招聘来源的选择与分析招聘来源的选择与分析内部招聘的不足内部招聘的不足 同一组织内的员工有相同的文化背景。同一组织内的员工有相同的文化背景。内部招聘的依据有可能是年功序列、人际关系内部招聘的依
59、据有可能是年功序列、人际关系或领导喜好，而非业绩能力，这样就易形成不或领导喜好，而非业绩能力，这样就易形成不正之风，诱发员工养成正之风，诱发员工养成“不求有功，但求无过不求有功，但求无过”的心理，给有能力的员工的职业生涯发展设置的心理，给有能力的员工的职业生涯发展设置障碍，导致优秀人才外流或被埋没。障碍，导致优秀人才外流或被埋没。有可能出现裙带关系的不良现象；有可能出现裙带关系的不良现象；招聘来源的选择与分析招聘来源的选择与分析本章重点n网络招聘的概念、优势、现状、发展趋势；P112n平面媒体的概念、优势、不足、现状、发展趋势；P115n招聘会的优势和现状；P121n网络招聘的服务流程;P12
60、2n平面媒体的招聘流程;P126n常设招聘会的流程;P131第六章第六章 人才测评人才测评第一节第一节 人才测评服务概述人才测评服务概述第二节第二节 人才测评服务流程人才测评服务流程 第三节第三节 人才测评服务提供商人才测评服务提供商 的运作案例的运作案例一、人才测评的含义 P138人才测评的实则是人才评价，是根据一定的目的，综合运用定量和定性的各种方法，对人才的德、智、能、绩、勤、体等进行客观准确评价的社会活动狭义的人才测评：以心理测验为主的心理素质测评。n人才测评是一种有目的的活动；n人才测评是由测量和评价两个方面构成；n人才测评的内容很广范泛，不是简单的心里测量；n人才测评是人力资源管理
61、的重要技术和工具n人才测评是有投资价值的人力资源管理活动；n人才测评对个人的成长和发展有很大的帮助作用；二、人才测评的功能 P141n鉴定功能最直接的功能工具科学性、实施规范性、标准适当性n预测功能人才选拔事物发展的规律、事物当前发展水平和 事物发展的环境和条件n诊断功能n导向功能n激励功能三、人才测评的方法三、人才测评的方法 P143 P143n笔试法传统的测评方法n面试法最古老的测评方法结构化、半结构化、非结构化 行为描述式、情景式、综合式n心理测验法一般能力、特殊能力、能力倾向 由测验材料、常模和测验指导书组成n评价中心法公文处理测验、无领导小组讨论情景模拟技术n仪器测量法n计算机测评四
62、、人才测评的应用 P147从企业、个人、社会三个层面：企业方面：n外部招聘n内部晋升n培训需求分析n人员安置n职业生涯管理n团队建设一、单位委托测评服务的流程确立测评需求目的双方协商签订协议制定测评计划选择或研制测评工具组织实施测评处理测评结果撰写测评报告反馈信息利用确立测评需求目的n测评目的既是起点，又是归宿。n确立测评的目的是一个互动的过程。n确立正确的测评目的是事关测评活动成败的关键。双方协商签订协议n测评性质n测评对象n测评内容n测评方法与方式n其他测评进程计划、日程安排、项目组成员制定测评计划测评计划的主要内容：n测评的目的与性质n测评对象n测评内容与标准n测评方法与方式n测评的组织
63、管理n实施步骤n测评活动日程安排组织实施测评测评组织实施步骤：n根据测评计划，制定测评实施细则n做好测评前准备n人员培训（测评对象、测评员、管理人员）n组织测评人员n实施测评n管理测评工具、器材和资料等撰写测评报告测评报告的主要内容：n本次测评的主要基本信息n被测评人员的个人信息n测评结果的显示n测评结果的展示n测评结果的分析n总评n注明报告撰写人和复核人、日期反馈、利用信息n测评信息反馈与利用，必须做到： 准确客观、方式适当。n各被测评者反馈测评结果时，应注意选择被测评者工作较轻松、情绪较稳定的时机；同时，反馈的信息应该是具体的结果，而不是最终的简单肯定或否定的结论。2、个人测评服务流程分析
64、测评需求制定测评方案确定测评工具实施测评结果处理与报告撰写结果反馈与建议本章重点n1、人才测评的功能P141n2、人才测评的方法P143n3、人才测评的应用P147n4、人才测评的一般程序P151第七章第七章 高级人才推荐咨询高级人才推荐咨询第一节第一节 高级人才推荐咨询高级人才推荐咨询第二节第二节 高级人才推荐基本流程高级人才推荐基本流程第三节第三节 高级人才推荐咨询提供商高级人才推荐咨询提供商 的运作案例的运作案例一、猎头发展快速的原因 P179高级人才推荐咨询是用咨询服务的方式，为企业和机构推荐高级社会管理人员、企业高级经营管理人员和高级技术专家的中介服务。包括人力资源管理咨询、人才搜寻
65、、人才评价、背景调查、职业生涯规划等服务。 1926年在美国诞生第一家为工商企业服务的猎头公司。n1、世界经济快速发展；n2、企业和员工“职业”态度转变；二、猎头服务的优势 P180n信息优势表现在对高级管理人员搜寻对象提供的信息 容量和信息保密性上n专业优势表现在能有效锁定和筛选候选人n时间优势在2-4周内可获得一份4-5人的合格名单n价值优势更多的增值服务：岗位评价、职业生涯规划n成本优势n北京泰来猎头事务所n1995年9月上海厂长经理人才公司成立三、猎头公司发展新趋势三、猎头公司发展新趋势 P182n全球化发展趋势明显n网络技术应用日益普及n专业化发展日益激烈n服务功能日益扩展；四、高级
66、人才推荐咨询业务流程四、高级人才推荐咨询业务流程项目确立和签订合同招聘岗位标准确定人才寻觅候选人面试提供候选人报告筛选和评估候选人背景调查薪酬谈判和协调候选人到位与费用结算猎头的后续服务项目确立和签订合同阶段项目确立和签订合同阶段三个阶段：n意向阶段n谈判阶段n签约阶段招聘岗位标准确定阶段招聘岗位标准确定阶段n了解企业情况n了解空缺岗位标准n深入沟通，确定适合的寻觅标准人才寻觅阶段人才寻觅阶段n充分利用渠道，确定寻觅目标n确定寻觅工作具体日常安排n选择合适渠道，开始寻觅n 横向寻觅（同行业）和纵向寻觅（跨行业）n 圆形寻觅顾问寻觅、圈子寻觅n 曲线寻觅跨行业、跨职业寻觅筛选和评估候选人阶段筛选
67、和评估候选人阶段n筛选n对比n评估评价中心撰写候选人报告阶段撰写候选人报告阶段候选人报告主要在组成部分n基本情况n个人经历n职业特点n个人业绩n个人存在问题和岗位匹配性情况n推荐意见n附件（个人学历等证明材料、人才评价报告）候选人面试阶段候选人面试阶段n初始阶段一般社交话题n引入阶段个人基本情况n正题阶段基本素质、专业知识n变换阶段压力测试n结束阶段兴趣爱好、应聘者提问背景调查背景调查n同事、前任主管。n通常采取直接调查与间接调查相结合，电话查询、问卷调查与面对面访谈相结合的方式来进行。薪酬谈判和协调薪酬谈判和协调n几件事情：了解市场行情，确定合理定位；代表企业沟通；根据人才个性特点，建议企业
68、提供个性化薪酬、福利待遇；帮助人才分析市场趋势和个人得失；人才可凭“猎头”包装、推荐找更符合的企业，实现自身价值和职业生涯计划；人才市场有序、合理、稳定、健康发展。n注意几个问题：选择、把握谈判的最好时机；注意薪酬福利报价的内涵；善于了解内容；善于分析对比，对比有度；注意协调；明确需求，有备而往；把握筹码，随机应变；有理、有节、有利；耐心坚持，不轻易说“不”；诚实是金。n一个优秀的“猎手”，在薪酬谈判中协调的作用尤为重要。本章重点n猎头服务的优势P180n高级人才服务推荐流程P185第八章第八章 人力资源战略咨询人力资源战略咨询第一节第一节 人力资源战略咨询概述人力资源战略咨询概述第二节第二节
69、 人力资源战略咨询流程人力资源战略咨询流程 第三节第三节 人力资源战略提供商人力资源战略提供商 的运作案例的运作案例一、人力资源战略咨询的主要环节 P204n根据企业远景、战略、和业务战略来全盘规划企业人力资源管理；n考虑人力资源管理外部环境企业文化和人力资源管理运行平台企业组织结构；n综合考虑企业战略、组织结构等逐步落实到诊断分析n根据企业实际情况建立新的体系；n咨询公司只有将企业发展战略、企业文化、组织建设与人力资源战略管理结合在一起考虑。n咨询公司提出的企业战略咨询内容，包括公司战略、业务战略、职能战略。n人力资源战略是企业的职能战略，是一种辅助战略。n人力资源战略内容包括：目标、原则、
70、政策、模块。n人力资源是企业重要战略性资源。n企业的发展更多地依赖于人力资源的质量和结构。n人力资源战略咨询能够为企业很好地实现传统人事管理向现代人力资源管理的转变。n设计与企业的战略目标相一致的：薪酬系统、福利计划、培训内容、职业生涯规划等来帮助企业增强人力资本竞争力。n企业在进行人力资源管理时，主要是从：选人、育人、用人、留人等四个角度考虑。n工作分析是人力资源管理所有活动的基石和导向。是人力资源管理的基础性工作。n薪酬是以货币形式和非货币形式的补偿。主要包括： 工资、津贴、奖金和福利四部分。n工资可分为：计时工资、计件工资；n工资制度分：职务工资制、职能工资制、结构工资制；n津 贴分：地
71、域性津贴、生活性津贴、劳动性津贴。n个人职业发展规划是以实现个人的发展成就最大化为目的。n通过建立员工职业发展体系，企业能达到自身人力资源需求与员工职业生涯需求之间的平衡。n招聘主要分为内部招聘和外部招聘。内部招聘主要有： 提拔晋升 工作调换 工作轮换 人员重聘等方式。n素质是指一个人能做什么、想做什么、会怎么做。n素质模型是指能和参照效标有因果关系的个体的深层次特征。定义包含： 深层次特征； 因果关系； 效标参考。n人力资源信息管理系统是企业资源计划系统的一个组成部分。n人力资源信息化是发展的必然趋势，建立有效的人力资源管理系统，可以减少人力资源管理人员日常的工作压力，增强能力，提高工作质量
72、。二、工作分析咨询确定工作分析目的确定工作分析程序（准备、调查、分析三个阶段）工作设计（系统性、实用性、发展性）整理分析结果工作说明书（对工作）工作规范（对员工)1、工作分析的咨询：n确定工作分析的目的。组织规划、岗位评估、招聘甄选、建立标准、员工任用、职业生涯管理、员工培训、绩效评估、其他。n确定工作分析研究的程序。 准备阶段； 调查阶段； 分析阶段（包括信息的收集、分析、综合三个相关活动，是整个工作分析过程的核心部分。）n工作设计。注意系统性、实用性以及发展性。 工作设计应形成一个有机的工作链，应充分考虑工作现状与能力，让员工通过学习，来努力适应工作，考虑岗位的工作量的变化。n整理分析结果
73、。 工作说明书，以“工作”为主角； 工作规范，以“员工”为主角。 目前大部分工作说明书与工作规范两者合并，工作规范成为工作说明书中职位担任人员所需资格条件之一。2、工作分析的主要方法 P213n观察法观察法-适用于对体力工作者和事务性工作者；可分为 直接观察法、阶段观察法、工作表演法。 行为要有代表性，不要引起被观察者的注意。如：文秘n问卷调查法问卷调查法-脑力劳动者、管理工作者和工作不确定因素 较大的员工。职务分析调查问卷（PAQ）、阈值特质分析 方法（TTA）、职业分析问卷（OAQ）等。 国内中小企业很难利用这些研究成果来进行问卷调查。 可以自制职务分析问卷。n面谈法面谈法-适用于脑力职务
74、者：开发、设计人员、高层 麦考米提出标准：问题与分析的目的有关；语言表达清楚、 含义准确；问题清晰、明确；问题和内容不走出 被谈话者知识和信息范围； 不引起不满，或涉及隐私。n其他方法其他方法-参与法、典型事件法、工作日志法、材料分析法、专家讨论法。 既可单独使用，也可结合使用。二、薪酬体系设计咨询外部市场薪酬调查确定企业薪酬原则及水平薪酬结构方案设计薪酬体系实施内部岗位评估（职位族群）薪酬体系修正三个原则n对企业内部具有公平性n对外部市场有竞争力n对员工贡献具有公正性二、薪酬体系设计咨询内部岗位评估重点是解决薪酬对内公平性问题。n建立岗位序列，为进行薪酬调查建立统一的职位评估标准。咨询公司采
75、用职位簇群的方法，对岗位体系进行评估和分类，利用原来的职务分析，明确组织有哪几种类型的岗位以及任职所需要的资格要求；按照岗位性质的相似性划分职位簇群。n职位簇群一般有：行政管理、技术开发、生产制造技术、市场营销、事务等。n同时，在每个岗位簇群内利用因素计点法对岗位进行评分。n（判断题）职位簇群设置是相对稳定的，不随组织结构的变动而变化。职位簇群对岗位进行分群管理。n需要收集企业现阶段的薪酬相关材料。外部市场薪酬调查薪酬调查重在解决对外竞争力问题，完整的薪酬报告包括三个主要内容：n情况概况调查公司的常规数据、调查方式、过程n薪酬调查的数据上年度薪资增长、不同薪酬结构对比、职位薪酬水平、福利状况n
76、福利与人力资源实务n薪酬曲线图n一个采用75P策略的公司，需要雄厚的财力、完善的管理、过硬的产品相支撑。确定企业薪酬原则及水平确定企业薪酬原则及水平n制定公司的工资政策线。n确定薪酬水平时需要考虑许多因素。n从外部环境看，宏观经济、通货膨胀、行业特点和行业竞争、人才供应状况甚至外币汇率变化。n从内部经营看，盈利能力、支付能力、人员的素质要求是决定薪酬水平的关键要素。薪酬结构设计薪酬结构设计主要的构构成项目包括：n工资，包括固定工资、浮动工资。n福利，分为法定福利、企业内激励性福利。n津贴，与职位或工种相关。n奖金，与利润挂钩。n特殊奖励，工作创造力和主观能动性。薪酬体系的实施薪酬体系的实施n实
77、施一定要保证薪酬体系程序上的公开、公平。n员工最重视的是薪酬管理程序上的公平，其次才是组织提供的具体分配报酬的公平。n程序公平是结果公平的有利保障。n薪酬制度的透明性主要表现在两点： 让员工有机会参与薪酬体系的制定； 薪酬支付的明细单对员工应该透明。薪酬体系的修正薪酬体系的修正n建议企业对员工的薪酬需求及满意度情况进行调查。n该问卷由被调查者的基本信息、对薪酬的评价、薪酬的改进建议等三部分组成。n薪酬体系和薪酬水平的定期调整。岗位评估的方法n岗位排序法对组织的贡献度高低排序n因素比较法选择多个报酬因素，按照要素进行排序。n工作分类法将各种工作与事先设定的一个标准进行比较，强调工作类别的差异，而
78、不是单个工作的差异n因素计点法构成因素分解、结构化量表。 特点设计复杂，应用方便 常用报酬要素技能、职责、努力、工作条件n海氏评估法技能水平、解决问题能力、承担的职责责任 绩效管理对结果和过程的管理公司/部门/个人目标绩效计划绩效辅导绩效考评绩效反馈及改进确定你要的结果是什么？怎么才能达到,按照什么计划才能达成。他们时候在按照计划做？做得怎么样？结果有没有达到怎么做才能使下次更容易拿到结果？绩效计划绩效辅导绩效考评绩效反馈及改进目标过程结果目标是想要达到的结果!绩效计划阶段的必须要做的5件事1.确定、分解、下达目标；2.确定考核的标准；3.将以上内容以绩效合同的方式签字确定下来；4.确定完成目
79、标的策略；5.编制工作计划。 133 绩效计划绩效管理绩效管理绩效反馈及改进绩效辅导绩效考核绩效辅导阶段的必须要做的3件事1.辅导和培训下属；2.改进和完善工作计划。3.随时监控计划的进程，确保按计划推进； 134 绩效计划绩效管理绩效管理绩效反馈及改进绩效辅导绩效考核上海描绘企业管理咨询有限公司绩效考核阶段的必须要做的2件事1.分析总结遇到的问题。2.检查目标完成情况，对照评分标准进行评分； 135 绩效计划绩效管理绩效管理绩效反馈及改进绩效辅导绩效考核上海描绘企业管理咨询有限公司绩效反馈及改进阶段的必须要做的2件事1.反馈面谈；2.共同制定改进计划。 136 绩效计划绩效管理绩效管理绩效反
80、馈及改进绩效辅导绩效考核2、绩效管理咨询 n确定绩效目标及衡量标准。 1、帮助员工关注重要项目、分配关键资源、制定行动计划。 2、绩效标准的确定，有助于保证绩效考评的公正性。 3、分解组织战略目标得到部门目标，基本部门目标得到岗位目标。 4、关键业绩指标的提取由主管协助咨询公司提取，员工参与提取，双方共同完成。n绩效监控。 1、绩效监控阶段在整个绩效管理过程中处于中间环节，是耗时最长、最为关键的一个环节。 2、绩效沟通、收集数据形成考评依据。 3、沟通的目的：寻求解决的方法、及时纠正。 4、适时的赞扬将极大地调动员工的工作热情。n绩效考评及反馈。 1、达成共识后签字确认。 2、反馈时主要采用面
81、谈的方式，步骤：面谈准备、面谈过程控制、确定绩效改进计划。3、绩效管理的方法n关键绩效指标法（KPI)强化能有效量化的指标，提高绩效考核的可操作性和客观性n目标管理法(MBO)指标通过层层分解下达到部门及个人，强化企业监控与可操作性。n平衡积分卡(BES)财务、客户、内部业务过程、学习与成长；从企业战略出发，考核现在、和未来，考核结果和过程，适应企业战略与长远发展，不适应初创公司的衡量n主管述职法中层与高层管理岗位考核n360度反馈应用于能力开发，可有效地应用于大企业对主管能力的考核评估，可以与主管述中。小企业更重要的是推动创新能力，360度反馈不一定十分有效。五、培训咨询确定培训目标（行动、
82、条件、标准）制定培训标准（摸清组织需求、确定绩效指标、确定学员需求）设计培训计划设计培训内容（知识、技能、素质）确定培训对象选择适当的培训方法选择教材实施培训分析培训需求（个人、岗位组织、战略）培训评价与反馈2、培训的咨询流程n培训需求层次：个人层次、职务层次、组织层次、战略层面。n培训目标包括：行动、条件、标准。 是培训方案实施的导航灯。n培训标准的制定步骤：摸清组织需求；确定绩效指标；确定学员需求。n（判断题单选题）学员需求要与企业目标有关，而期望则不一定；培训设计的宗旨是满足与企业目标相关的学员需求。n设计培训计划包括：培训内容、培训对象、培训方法选择、教材开发等项目。n实施培训。n培训
83、评估与反馈。3、培训管理n培训成本：需求分析费用、方案设计费用、方案实施费用、受训者在培训期间的工资及福利。n培训方案的收益：显性收益（可测量的）、隐性收益（不可量化测量的）。n作为第三方，咨询公司在培训的评估和反馈中保持中立的位置。n培训的主要方法：讲授法、演示法、研讨法、视听法、角色扮演法。六、员工职业发展咨询达成共识，明确目标设计项目为项目提供支持实施项目明确组织职业发展理念评估项目效果员工职业发展的主要方法 P230根据员工职业定位进行开发技术职能能力型管理能力型创造型安全型自主性根据不同员工的特点进行开发新员工：提供富有挑战性工作。中期员工：提拔晋升、使职业发展通路畅通。老员工：给退
84、休给予细致周到的计划于管理。员工职业发展一、 在具体实施上，员工职业生涯的管理应规范化进行。二、 咨询公司要分析员工的理想型职业选择和现实型职业选择，两者距离越近，双方冲突就越小。三、 职业的选择往往是个人理想与企业现实两者之间的折中。七、招聘咨询进行岗位分析制定招聘策略确定财务预算制定招聘进度表确定招聘需求成立招聘小组进行实施七、招聘的主要方法n参与工作分析、制定明确、详细职位要求描述和工作说明书；n开发合理的组织人力需求变化预测流程；n创建层次丰富的招聘渠道和灵活多变的招聘方法。n对人力需求的预测主要是在数量、质量和结构等方面的预测。n影响组织人力需求变化的因素，有组织结构的调整、市场的供
85、需关系、产品和服务的升级换代、组织发展的目标规模、人力的稳定性、行业内其他组织的变化等。n企业内部资料信息的收集宜采用扁平化的工作流程。n外部信息资料包括：国家经济发展趋势、本行业的发展水平和发展趋势、组织所处地区的经济发展水平、人力资源的供需数量、国家和地区颁布的相关法律法规等。n可采用询问调查、文献调查、委托专业机构、个人面谈等方法。八、建立素质模型咨询选取样本进行分析（绩优、一般）建立素质模型(素质、素质级别、具体行为描述）评估确认使用和完善明确目标，定义绩效标准（规模、目标、资源）素质模型主要方法素质模型主要方法n行为事件访谈法（BEI）-开放式回顾式探索技术，美国心理学家麦克利兰。正
86、面结果和负面结果各3项。访谈约需3个小时，访谈者必须经过严格的培训，一般不少于10个工作日。使用最为普遍的，主要以目标岗位的任职者为对象。n专家小组法-采用内外部专家相结合的方式，尽量保持专家小组成员的多样化。专家小组法更多地是将其与简化的行为事件访谈法（BEI）组合实施，即用专家小组法确定素质模型的要素，再用简化的行为事件访谈法对目标岗位的任职者进行访谈。n评价中心法-要构建素质模型，则主要选取目标岗位的前任和现任任职者实施评价中心法，候选人进行评价。n问卷调查法-目前比较常用的问卷调查方式是用360度反馈的方法，在实用中，通常与简化的行为事件访谈或评价中心组织实施。人力资源管理信息系统n调查研究n系统分析n系统设计n系统实施n系统维护和评价本章重点n人力资源战略的主要内容P205n工作分析的流程和方法P211n薪酬设计的流程和方法P215n绩效管理咨询的方法P223n培训的方法P228n员工职业发展咨询P230n素质模型的方法P235
