工作分析实务通用课件

《工作分析实务通用课件》由会员分享，可在线阅读，更多相关《工作分析实务通用课件（71页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、茫盲忙P. 3工作分析工作分析-职位说明书职位说明书员工招聘员工培训薪酬福利绩效管理职业生涯规划岗位评价能力模型岗位继任计划流程优化人员规划人力资源战略人力资源战略人力资源战略人力资源战略奠定人力资源管理体系的基础奠定人力资源管理体系的基础P. 4目录n工作分析概述工作分析概述n工作分析方法工作分析方法n职位说明书的编写职位说明书的编写P. 5工作分析的发展本质：人岗匹配提高效率本质：人岗匹配提高效率 以任职资格为基础的工作分析以任职资格为基础的工作分析基于流程的工作分析基于流程的工作分析P. 6基于流程的工作分析基于流程的工作分析落实组织职责，支持实现组织目标落实组织职责，支持实现组织目标什

2、么样的战略(如产品/服务的选择、目标消费者、市场定位等)引导我们走向愿景？VISIONVISION愿景愿景STRATEGYSTRATEGY战略战略我们公司存在的目的和长期目标是什么？怎样的组织结构设计?怎样的业务流程及管理流程能使我们实施战略？CRITICALSUCCESS CRITICALSUCCESS FACTORSFACTORS 关键成功要素关键成功要素顺利地实施战略需要什么样的核心能力、流程和体系？汽车企业的价值链汽车企业的价值链:产品研发采购制造物流营销售后服务P. 7基于流程的工作分析基于流程的工作分析部门层面部门层面 部门的组织架构图部门的组织架构图部门职责部门职责部门的工作流程

3、部门的工作流程工作标准工作标准部门职能说明书部门职能说明书岗位层面岗位层面工作内容工作内容任职资格任职资格工作条件工作条件 职位说明书职位说明书公公司司层层面面公司战略公司战略企业核心价值链企业核心价值链组织架构组织架构部门职能部门职能组织架构图组织架构图P. 8谁来做工作分析 咨询专家HR部门直接上级在岗者nHR部门牵头和组织n咨询专家培训和指导n部门领导审核、把关、修订n在岗人员提供信息P. 9何时进行工作分析P. 10何时进行工作分析职责不清，职责不清， 协调工作困难协调工作困难部门人员多部门人员多 因人设岗因人设岗业务流程运行不畅业务流程运行不畅效率低效率低员工缺乏积极性员工缺乏积极性

4、组织目标无法实现组织目标无法实现职责重叠分散职责重叠分散过多突发事件过多突发事件缺乏招聘、培训、考缺乏招聘、培训、考核、薪酬等工作的信核、薪酬等工作的信息基础息基础P. 11工作分析的前提定岗定员定岗定员： 设置多少岗位每个岗位设置多少人设置多少岗位每个岗位设置多少人实现业务流程的高效运作实现业务流程的高效运作部门职责的有效达成部门职责的有效达成P. 12企业如何定岗5、成本压力影响因素影响因素4、员工能力2、技术水平6、竞争对手做法3、客户需求1、业务流程定岗原则：定岗原则：因事设岗最低数量原则最低数量原则合理分工协作P. 13定员的基本步骤4、岗位定员原则原则3、各部门定员总数2、确定管理

5、人员总规模 1、确定一线业务人员总规模 企业盈亏平衡点：人工成本占企业总收入的比重。P. 14工作分析基本流程确确定定工工作作分分析析的的目目标标和和侧侧重重点点制制定定总总体体实实施施方方案案收收集集和和分分析析有有关关的的背背景景资资料料确确定定欲欲收收集集的的信信息息及及收收集集方方法法组组织织及及人人员员方方面面的的准准备备与有关人员的沟通制定实施计划实际收集和分析工作信息与有关人员审查和确认信息形成职务说明书职务说明书的培训和使用职务说明书使用的反馈与修订3.结果形成阶段4.应用修订阶段2.实施阶段1.准备阶段P. 15确定工作分析的目标和侧重点以组织优化为目的以组织优化为目的工作分

6、析侧重：工作分析侧重：a a、对工作职责、权限的明确界定，职位边界的明晰化、对工作职责、权限的明确界定，职位边界的明晰化b b、理顺流程、理顺流程以招聘和甄选为目的以招聘和甄选为目的工作分析侧重：工作分析侧重：a a、对工作所需的教育程度、工作经验、知识技能与能、对工作所需的教育程度、工作经验、知识技能与能力的界定力的界定b b、确定各项任职资格要求的具体等级和水平、确定各项任职资格要求的具体等级和水平c c、建立胜任特征模型、建立胜任特征模型以绩效考核为目的以绩效考核为目的工作分析侧重：工作分析侧重：a a、对工作责任以及责任细分的确定、对工作责任以及责任细分的确定b b、收集有关各项职责预

7、任务的重要程度、过失损害的信息、收集有关各项职责预任务的重要程度、过失损害的信息c c、为考核指标的提取以及权重的确定提供依据、为考核指标的提取以及权重的确定提供依据P. 16确定工作分析的目标和侧重点以薪酬管理为目的以薪酬管理为目的工作分析侧重：工作分析侧重：a a、职位在组织中的地位以及对组织的战略贡献、职位在组织中的地位以及对组织的战略贡献b b、工作所需的知识、技能和能力水平、工作所需的知识、技能和能力水平c c、工作职责与任务的复杂性与难度、工作职责与任务的复杂性与难度d d、工作环境、工作环境e e、工作负荷与强度的大小等、工作负荷与强度的大小等以培训开发为目的以培训开发为目的工作

8、分析侧重：工作分析侧重：a a、对工作典型样本、工作难点的识别、对工作典型样本、工作难点的识别b b、对工作中常见的错误分析、对工作中常见的错误分析c c、任职资格中可培训部分的界定、任职资格中可培训部分的界定P. 17目录n工作分析概述工作分析概述n工作分析方法工作分析方法n职位说明书的编写职位说明书的编写P. 18工作分析信息的来源WHYWHY岗位存在的理由岗位存在的理由WHOWHO岗位责任者是谁岗位责任者是谁 WHAT WHAT 岗位的职责与任职资格岗位的职责与任职资格WHEN WHEN 工作的时间工作的时间WHEREWHERE工作的环境和条件工作的环境和条件For WHOFor WHO

9、与相关岗位的关系与相关岗位的关系HOWHOW工作的标准工作的标准信息来源：信息来源：书面资料任职者的报告同事的报告直接的观察6W1H6W1HP. 19工作分析方法6、资料分析法原则原则7、能力要求法3、写实法5、关键事件法4、访谈法2、观察法1、问卷调查法P. 20问卷调查法费用低、速度快、节省时间调查范围广，可用于多种目的、多种用途适用于需要对很多工作者进行调查的情况调查可以量化优点优点设计理想的问卷需要花费较多时间，人力，物力，费用成本高工作效率较低被调查者可能不积极配合，不认真填写，可能影响调查质量缺点缺点最常用的一种方法，是采用调查问卷来获取工作分析的信息，达到工作分析的目的P. 21

10、示例:岗位分析问卷调查表示例项目项目内容内容工作基本信息工作基本信息WHO工作目标工作目标WHY工作职责工作职责工作权限工作权限工作失误带来的影响工作失误带来的影响工作联系（内部）工作联系（内部）工作联系（外部）工作联系（外部）工作指导监督工作指导监督工作时间工作时间WHEN工作环境工作环境WHERE关键业绩指标关键业绩指标HOW岗位任职资格岗位任职资格学历学历经验经验技能技能能力能力WHATWHATFORWHOP. 22设计问卷时要注意的问题n提问准确、语言通俗易懂提问准确、语言通俗易懂 问题、备选答案的设计要准确，文字表达清楚、简洁，让被调查者很清晰地明白所要回答的问题，避免使用生涩难懂的

11、文字或词语。n避免诱导性的问题避免诱导性的问题设计问卷时，应避免带有倾向性的、诱导性的问题。 例如，“大多数员工认为，该职位的任职资格应该是需要l2年相关的工作经验，您也是这样认为吗?”n问题的排列次序问题的排列次序 (1)把能吸引被调查人兴趣的问题放在前面。 (2)简单的问题放在前面，难于回答的、开放式的问题放在后面。P. 23观察法能够比较全面和深入地了解工能够比较全面和深入地了解工作要求作要求适用于主要用体力活动来完成适用于主要用体力活动来完成的工作的工作优点优点不适于脑力劳动成分较高的工不适于脑力劳动成分较高的工作作对于一些员工而言难以接受，对于一些员工而言难以接受，容易产生反感容易产

12、生反感缺点缺点指工作分析人员直接到工作现场，针对特定对象的作业活动进行观察、指工作分析人员直接到工作现场，针对特定对象的作业活动进行观察、收集、记录有关内容、工作间的相互关系、人与工作的关系以及工作收集、记录有关内容、工作间的相互关系、人与工作的关系以及工作环境、条件等信息，并用文字或图表形式记录下来，然后进行分析与环境、条件等信息，并用文字或图表形式记录下来，然后进行分析与归纳总结的方法归纳总结的方法P. 24观察法工作分析观察提纲工作分析观察提纲( (摘录）摘录）观察者姓名日期被观察者姓名工作职位具体工作项目观察时间、地点观察内容1、工作正式开始时间2、上午工作多少小时3、上午休息时间4、

13、上午完成产品多少件5、平均多长时间完成一件产品6、次品产出量7、搬了多少次原材料8、工作环境的噪音分贝P. 25使用观察法的注意事项n (1)注意所观察的工作行为应具有代表性、稳定性。n (2)观察人员在观察时尽量不要引起被观察者的注意。n (3)观察前应确定观察计划和提纲。n (4)观察时所记录的信息应反映工作的有关内容，避免机械记录。P. 26写实法优点优点信息可靠性很高、费用低对于高水平与复杂性工作的分析，比较经济有效缺点缺点关注活动过程，不是结果要求从事这工作的人对此项工作情况和要求最清楚使用范围小，适用于工作循环周期短、工作状态稳定无大起伏的职位信息整理工作量大，归纳工作繁琐.工作日

14、志法工作日志法优点优点记录方便对工作非常了解，分析较深入缺点缺点分析可能有偏见，往往偏重于他们从事过的那部分工作（如采取两种方法的结合，可以有效地消除这种偏差）主管人员分析法主管人员分析法通过对实际工作内容和过程的如实记录，主要分为两种形式，如是描述工作的是任职者本人，称为工作日志法；如是主管人员对任职者进行记录和分析，称为主管人员分析法P. 27工作日志写实表示例工作日志写实表示例职位：秘书 所在部门：办公室 直接主管：办公室主任序号起止时间工作活动名称工作活动内容工作联系工作活动结果备注19：009：05通知会议打电话到销售科销售科1联系29：059：07请示工作打电话给李厂长李厂长1汇报

15、39：079：20登记材料登记档案档案室10份归档49：209：50文字校对校对工作计划5页文书59：5010：30准备材料广告宣传材料宣传科1份协调610：3010：40接受工作接李厂长电话李厂长1传达710：4011：15接待市质监局检查质监局1联系811：1511：30复印准备会议材料30份会议911：3012：00文字材料李厂长讲话文书1013：0014：00文字材料李厂长讲话加班1114：0015：00会议销售会议有关科室记录1215：0015：40简报印发会议精神各部门50份文书1315：4016：40接待外地企业参观各车间联系1416：4017：30安排工作办公室近期工作办公室主

16、任联系1517：3018：0整理资料整理信件、档案20文书P. 28工作日志统计汇总表示例说明：本表是办公室秘书三天内工作日志的统计结果，共计58项工作活动P. 29访谈法对工作态度和动机等深层次内容有比较详细的了解应用面广具体而准确有助于管理者发现问题有助于员工的沟通.优点优点需要专门的技巧，需要受过专门训练的工作分析人员比较费时费力，工作成本高收集到的信息往往已经扭曲和失真易被员工认为是其工作业绩考核或薪酬调整的依据，所以故意夸大或弱化某些职责缺点缺点 访谈法，又称面谈法，是访谈人员就某一岗位与访谈对象按事先拟订好的访谈提纲进行面对面的交流和讨论进而收集岗位信息的一种方法。 访谈对象包括该

17、职位的任职者、对工作较为熟悉的直接主管人员、与该职位工作联系比较密切的工作人员、任职者的下属等。访谈内容：工作目标、工作内容、工作范围、任职条件、工作关系、工作环境访谈内容：工作目标、工作内容、工作范围、任职条件、工作关系、工作环境P. 30工作访谈步骤面谈准备面谈准备获得应答获得应答面谈开头面谈开头澄清澄清结束面谈结束面谈审核审核工工作作面面谈谈步步骤骤P. 31准备阶段n阅读该职位以前的说明书、部门组织结构、部门内部确定的岗位职责n对照该职位现提交的调查问卷比较是否有发生变化的地方、是否有夸大之处和遗漏之处n根据标准职位说明书所应当包括的内容比较调查问卷的不足之处n根据以上三点确定具体需要

18、访谈的职位n确定具体的访谈问题清单n确定访谈的时间、场所并提前做好沟通问卷调查中值得关注的一些问题经验“最低资格”能力是否符合实际需要权限与现实是否一致职责是否完整影响有无夸大多余职责是否提到，是否属实，该给谁特殊要求、评价标准为什么P. 33访谈的标准内容访谈项目访谈项目访谈提纲访谈提纲工作目标工作目标 1.设立职位的目的和作用；2.完成该岗位的工作任务对公司具有哪些重要意义？工作职责工作职责1您每天必须做的工作是什么?您是如何做的?2请您描述自己一天的工作，并对这些工作按照重要程度的不同进行排序；3工作中有无需要立即处理的突发事件发生?若有，发生的频率大概是多少?请举一个具体的实例简要地描

19、述一下您是如何处理的；4您认为工作中最大的困难是什么；5.工作中易出错环节和常见错误，工作失误带来的影响，有无避免措施。工作权限工作权限 1在工作中您有哪些权限；2为了更好地展开工作，您觉得还应增加哪些权限；任职条件任职条件1您认为胜任本岗位的最低学历要求是什么；2本岗位对工作经验有什么要求；3胜任本岗位具体需要具备哪些能力?请举12个实例说明.工作关系工作关系1.为了更好地完成本职工作，工作中需要与公司内部哪些职位或部门进行联系?联系的频率如何?2.为完成本岗位职责，需要和公司外部的哪些机构发生联系?联系的内容是什么?3.工作中接受谁的监督?工作环境工作环境1请简要描述一下您的工作环境2工作

20、中有无职业病或其他危险发生3您对目前的工作环境有何改善的建议P. 34开始访谈n访谈正式开始前的气氛营造： 微笑、茶水、表示感谢、说明访谈的目的1、非常感谢您今天抽出时间参加我们的这个访谈！2、今天这次访谈主要是帮助大家清楚认识到职位上的情况，帮助公司对职位进行比较准确的定位与评价，不会涉及到您工作之外的内容。邀请您来参加面谈是因为您有着长期和丰富的本岗位工作经验，您的配合是我们获得必要信息的重要保证。3、同时，我们将对本次谈话的内容作必要的记录。在这里，我们向您确保访谈内容仅限于工作分析，并且将尊重个人隐私，确保您的所谈内容的保密。请不必顾虑，如实回答，您有什么问题吗？如果没有，我们开始访谈

21、。n访谈过程中的座位安排：P. 35访谈提问方法在访谈时可以采取以下提问方法在访谈时可以采取以下提问方法根据要求方式的不同可以分为：根据要求方式的不同可以分为：提问式：提出问题要求回答陈述式：直接要求被访人就某一方面问题进行陈述根据提问问题的性质可以分为：根据提问问题的性质可以分为：开放式：对回答内容完全不限制，给被访者自由发挥的空间封闭式：回答通常是“是”或“否”，或者其他给定的选项根据提问内容和时机可以分为：根据提问内容和时机可以分为：探究式：对同一个问题进行追问，以获得全面、透彻的了解连接式：对一个问题上下游的、或有关联的其他问题进行追问澄清式：对有疑问的问题进行复述以确认自己准确地理解

22、了被访者想表达的意思总结式：在被访人基本完成陈述后，总结其陈述内容，予以确认并追问是否有遗漏问题举例：问题举例：v 在什么样的情况下你需要去获得上级的批准？v 请告诉我v 你的日常工作主要包括哪些内容？v 你是否负有人员管理职责？v 在组织用户活动中具体包括那几个环节？v在完成了用户小站现场安装后，还需要做什么后续工作吗？v你的意思是你只有权审批300元以下的费用报销单，是吗？v你刚才介绍了这个岗位的主要工作包括，还有其他需要补充的吗？P. 36访谈应避免的方式问题举例：问题举例：v 我觉得你不喜欢督导你的员工，是吧？v 你的日常工作是哪些，你每周要接触多少客户，下多少个订单，有没有权限审批费

23、用？v 仓保员常常没什么事干v 你是每周，每月还是每两月与客户见面吗？在访谈时应注意避免以下提问方式：在访谈时应注意避免以下提问方式：诱导性问题连珠炮式问题偏见式陈述多选式问题P. 37结束面谈 面谈结束前请注意以下几个要点：信息的完整性对方有无其他问题咨询我们访谈后的下一步是什么再一次感谢对方所提供的帮助、投入的时间P. 38访谈结束后的工作n访谈结束并不代表整个行为访谈活动完成。还需要进行以下工作：1、整理访谈笔记，剔除无效信息，再次检查是否有遗漏之处2、与直接主管进行沟通，确定收集信息的真实性和有效性。3、将访谈记录与调查问卷等资料对应装订，准备下一阶段的职位分类和撰写职位说明书4、进一

24、步搜集该职位上未来可能出现的一些变化、要求P. 39工作访谈步骤面谈准备面谈准备获得应答获得应答面谈开头面谈开头澄清澄清结束面谈结束面谈审核审核工工作作面面谈谈步步骤骤明确规定面谈目标明确规定面谈目标事先准备有关资料事先准备有关资料让面谈者做好准备让面谈者做好准备时间约定时间约定地点安排地点安排- -不受干扰之处不受干扰之处解释面谈的目的解释面谈的目的告诉对方你要记一些笔记告诉对方你要记一些笔记获得对该工作的总体认知获得对该工作的总体认知采用较友好的方式采用较友好的方式营造一个较为宽松的环境营造一个较为宽松的环境去除偏见去除偏见保持目光接触保持目光接触工作分析面谈是一种工作分析面谈是一种事实挖

25、掘的面事实挖掘的面谈，切记其目的是获得事实而非观谈，切记其目的是获得事实而非观点或偏见点或偏见要引导整个面谈过程要引导整个面谈过程把对方带回主题把对方带回主题让对方有时间思考让对方有时间思考使用提问和倾听技巧使用提问和倾听技巧及时澄清任何不清楚的方面及时澄清任何不清楚的方面核查一下是否已获得了所有的信息核查一下是否已获得了所有的信息询问对方是否还有话说询问对方是否还有话说总结关键信息并告知下一步行动总结关键信息并告知下一步行动感谢对方所投入的时间和努力感谢对方所投入的时间和努力趁你还比较记得细节时写出岗位说明书趁你还比较记得细节时写出岗位说明书如果有什么还不够清楚再去询问如果有什么还不够清楚再

26、去询问向该岗位任职人员或其上级领导反馈向该岗位任职人员或其上级领导反馈讨论和修改讨论和修改1、非常感谢您今天抽出时间参加我们的这个访谈！、非常感谢您今天抽出时间参加我们的这个访谈！2、今天这次访谈主要是帮助大家清楚认识到职位上的情况，帮助公司对职位进行比较、今天这次访谈主要是帮助大家清楚认识到职位上的情况，帮助公司对职位进行比较准确的定位与评价，不会涉及到您工作之外的内容。准确的定位与评价，不会涉及到您工作之外的内容。3、下面我们正式开始，我们接下来的几个问题需要您根据自己的理解和认识进行回答。、下面我们正式开始，我们接下来的几个问题需要您根据自己的理解和认识进行回答。您的回答我们只作为分析的

27、参考，不会作其他用途，请您不用担心，想到什么尽管讲。您的回答我们只作为分析的参考，不会作其他用途，请您不用担心，想到什么尽管讲。4、请您描述一下您完成工作的场所、环境条件？您对这些条件有什么意见？、请您描述一下您完成工作的场所、环境条件？您对这些条件有什么意见？5、您认为要完成您这个职位的工作必须掌握哪些知识和技能？、您认为要完成您这个职位的工作必须掌握哪些知识和技能？6、请问您除了描述在问卷上的一些职责之外，还需要做哪些工作？这些工作需要耗费、请问您除了描述在问卷上的一些职责之外，还需要做哪些工作？这些工作需要耗费多长时间？多长时间？7、请问您认为目前不属于您职责范围的工作有哪些？这些事情应

28、当由什么部门或者职、请问您认为目前不属于您职责范围的工作有哪些？这些事情应当由什么部门或者职位承担？位承担？8、请问您认为您的职位对部门、对公司有什么影响？请举一两个简单的实例说明。、请问您认为您的职位对部门、对公司有什么影响？请举一两个简单的实例说明。标准提问清单9、请问您认为工作中最困难的部分是什么？试举例说说您是怎样克服的？、请问您认为工作中最困难的部分是什么？试举例说说您是怎样克服的？10、请您描述一下您在工作中接触到的人员、部门、机构的名称？您是怎样、请您描述一下您在工作中接触到的人员、部门、机构的名称？您是怎样和他们联系的？这样的联系一般多长时间发生一次？和他们联系的？这样的联系一

29、般多长时间发生一次？11、您在工作中会不会有这样的情形：您现在做的或准备做的事情已经有人、您在工作中会不会有这样的情形：您现在做的或准备做的事情已经有人做了？做了？如果是的话，请您描述一下所知道的那个职位的一些情况。如果是的话，请您描述一下所知道的那个职位的一些情况。如果不是的话，请问您认为您目前的工作有哪些是可以由他人帮你分担的？如果不是的话，请问您认为您目前的工作有哪些是可以由他人帮你分担的？12、我们后面的安排是这样的、我们后面的安排是这样的.请问您有没有需要补充的？再次感谢您对请问您有没有需要补充的？再次感谢您对我们工作的支持！我们工作的支持！标准提问清单（2）P. 42关键事件法广泛

30、用于人力资源管理方面对于职务行为的描述和行为标准的确立才可以更加准确更好地确定每一行为的利益和作用优点优点需要大量时间收集关键事件不能对工作提供一种完整的描述，比如，无法描述工作职责、工作任务、工作背景和最低任职资格的轮廓对中等绩效的员工难以涉及缺点缺点关键事件法要求岗位工作人员或其他有关人员描述能影响其绩效好坏的“关键事件”，即对岗位工作任务造成显著影响的事件。关键事件记录内容：关键事件记录内容：导致该事件发生的背景原因员工哪些行为是特别有效的，哪些是无效的行为后果能否被认知收集方法：访谈、工作会议收集方法：访谈、工作会议P. 43资料分析法和能力要求法资料分析法指为降低工作分析成本，应尽量

31、利用原有资料，对每项工作的任务、责任、权力、工作负荷、任职资格等有一个大致了解优点优点分析成本较低，工作效率较高提进一步工作分析提供基础资料信息缺点缺点收集信息不够全面，不能单独用，与其他方法结合起来优缺点优缺点能力要求法指完成任何一项工作的技能都可以由更基本的能力加以描述（一般要与其他工作分析方法结合起来）优点优点常用于招聘与选拨人员用来进行身体素质标准的确定提供了全面的能力清单，不需要重新开始缺点缺点收集信息的范围有限优缺点优缺点P. 44n工作分析概述工作分析概述n工作分析方法工作分析方法n职位说明书的编写职位说明书的编写目录P. 45岗位说明书工作基本信息工作目的工作职责工作的绩效标准

32、工作关系工作环境与条件工作描述工作描述教育程度工作经验知识技能体能胜任素质任职资格任职资格工作是什么？谁适合这份工作？（最低要求）P. 46形成岗位说明书过程确定岗确定岗位位说明书说明书的格式的格式逐项进逐项进行行职责描职责描述述小组小组讨论讨论反馈和反馈和确认确认P. 47工作关系工作关系岗位说明书的格式确定岗确定岗位说明位说明书的格书的格式式逐项进逐项进行行职责描职责描述述小组小组讨论讨论反馈和反馈和确认确认岗位说明书格式岗位说明书格式可繁可简可繁可简职位基本信息职位基本信息 职位编号：部门： 职位： 任职者： 任职者签字： 其上级主管职位名称： 主管人员姓名： 主管签字：部门总经理签字：

33、设立职位的目的设立职位的目的 （职位存在的理由和目标）职位工作职责职位工作职责项目、定义该职责所要达到的结果/目标关键绩关键绩效指标效指标本职位的基本素质要求本职位的基本素质要求教育程度行业经验专业资格素质能力计划执行合作学习协调统筹激励需求程度的级别：很强-5，强-4，较强-3，一般-2，无要求-1级别级别全部部分P. 48（一）职位基本信息 职位基本信息职位基本信息 职位编号：部门： 职位： 任职者： 任职者签字： 其上级主管职位名称： 主管人员姓名： 主管签字：部门总经理签字：P. 49（二）岗位设置目的设立职位的目的设立职位的目的 （职位存在的理由和目标）P. 50n（二）岗位设置目的

34、确定岗确定岗位说明位说明书的格书的格式式逐项进逐项进行行职责描职责描述述小组小组讨论讨论反馈和反馈和确认确认岗位设置目的：用简练而准确的语言来描述本岗位在单位及部门中存在的岗位设置目的：用简练而准确的语言来描述本岗位在单位及部门中存在的目的（目的（WHYWHY）和要达到的工作目标（）和要达到的工作目标（WHATWHAT）该职位对企业的价值是什么？设立职位的目的是什么？如果该职位不存在，对组织目标的实现有何影响？该职位是做什么的？完成什么结果？完成工作内容有什么限制条件？在为了 （根据） 做例：销售经理设置的工作目的：为实现公司销售目标，根据公司的销售战略，利用和调动销售资源，管理销售过程、销售

35、组织关系，开拓和维护市场。P. 51（二）岗位设置目的市场份额利润销售额数量质量服务政策原则准则监督管理授权组织指导推荐计划执行目标目标? ?条件条件? ?职位存在的理由职位存在的理由? ?为了为了做什么做什么在在$对象对象动宾结构动宾结构P. 52职位说明书设立职位的目的设立职位的目的 （职位存在的理由和目标）为为在在做做 集团财务总监：为为了了保证集团经营战略目标实现，按按照照国家相关政策法规全面主持全面主持集团财务管理工作。 集团资金主管：为为保障集团业务发展的资金需求，在在财务部副总经理的授权下，负负责责集团资金结算中心的制度和操作程序的制制定定、维维护护和和实实施施，协协助助资金投资

36、的审审核核，降降低低融资成本，提提高高资金使用效率，控控制制集团的资金使用风险。P. 53n（三）工作职责岗位说明书的核心部分岗位说明书的核心部分 确定岗确定岗位说明位说明书的格书的格式式逐项进逐项进行行职责描职责描述述小组小组讨论讨论反馈和反馈和确认确认职位工作职责职位工作职责项目、定义该职责所要达到的结果/目标级别级别全部部分P. 54n（三）工作职责岗位说明书的核心部分岗位说明书的核心部分 确定岗确定岗位说明位说明书的格书的格式式逐项进逐项进行行职责描职责描述述小组小组讨论讨论反馈和反馈和确认确认岗位职责确定的方法：岗位职责确定的方法：部门职能分解部门职能分解流程分析完善流程分析完善 P

37、. 55职责描述语句通常包含的内容职责描述语句通常包含的内容1）动词；2）宾语；3）目的描述。如下表所示： （三）职责描述的句式规范确定岗确定岗位说明位说明书的格书的格式式逐项进逐项进行行职责描职责描述述小组小组讨论讨论反馈和反馈和确认确认职位工作职责职位工作职责项目、定义该职责所要达到的结果/目标级别级别全部部分P. 56（三）职责描述的注意事项确定岗确定岗位说明位说明书的格书的格式式逐项进逐项进行行职责描职责描述述小组小组讨论讨论反馈和反馈和确认确认描述了工作的描述了工作的成果成果而非过程而非过程 关键性和稳定性关键性和稳定性尽量避免尽量避免笼统、模糊笼统、模糊的的说明的的说明职责负责程度

38、界定清晰职责负责程度界定清晰按照岗位职责的按照岗位职责的重要性、责任轻重重要性、责任轻重顺序填写顺序填写职位工作职责职位工作职责项目、定义该职责所要达到的结果/目标级别级别全部部分P. 57描述职责的动词（1）：针对制度、方案、计划等文件：针对制度、方案、计划等文件：编制、制订、拟定、起草、审定、审核、审查、转呈、转交、提交、呈报、下达、备案、存档、提出意见针对信息、资料针对信息、资料： 调查、研究、整理、分析、归纳、总结、提供、汇报、反馈、转达、通知、发布、维护管理关于某项工作（上级）：关于某项工作（上级）：主持、组织、指导、安排、协调、指示、监督、管理、分配、控制、牵头负责、审批、审定、签

39、发、批准、评估P. 58描述职责的动词（2）：思考行为：思考行为：研究、分析、评估、发展、建议、倡议、参与、推荐、计划直接行动：直接行动：组织、实行、执行、指导、带领、控制、监管、采用、生产、参加、阐明、解释、提供、协助上级行为：上级行为：许可、批准、定义、确定、指导、确立、规划、监督、决定管理行为：管理行为：达到、评估、控制、协调、确保、鉴定、保持、监督专家行为：专家行为：分析、协助、促使、联络、建议、推荐、支持、评估、评价下级行为：下级行为：检查、核对、收集、获得、提交、制作P. 59描述职责的动词（3）：其它：其它：维持、保持、建立、开发、准备、处理、执行、接待、安排、监控、汇报、计划、

40、经营、确认、概念化、合作、协作、主持、获得、核对、检查、联络、设计、带领、指导、评价、评估、测试、建造、修改、执笔、起草、拟定、收集、引导、传递、翻译、组织、控制、操作、保证、预防、解决、推荐、介绍、支付、计算、修订、承担、支持、谈判、商议、面谈、拒绝、否决、监视、预测、比较、删除、运用P. 60n（四）关键绩效标准确定岗确定岗位说明位说明书的格书的格式式逐项进逐项进行行职责描职责描述述小组小组讨论讨论反馈和反馈和确认确认 如何确定工作绩效标准如何确定工作绩效标准目标完成情况目标完成情况对完成效果影响最大的关键点对完成效果影响最大的关键点P. 61（四）关键绩效标准n数量数量产量收入次数边际利

41、润n质量质量准确性可靠性客户满意度n成本成本/ /费用费用每件成本价实际与预算比n时间时间限期到达市场的时间人均产量n人的反应人的反应投诉称赞反馈员工流失率P. 62n（五）任职资格本职位的基本素质要求本职位的基本素质要求教育程度 学历专业行业经验专业资格素质能力计划执行合作学习协调统筹激励需求程度的级别：很强-5，强-4，较强-3，一般-2，无要求-1 u从事该工作所必备的最低要求u胜任该工作的新员工的资历u从事该岗位所有员工的通用标准P. 63n（六）工作关系确定岗确定岗位说明位说明书的格书的格式式逐项进逐项进行行职责描职责描述述小组小组讨论讨论反馈和反馈和确认确认内部沟通内部沟通上级上级

42、平级平级下级：直接下属间接下属下级：直接下属间接下属外部沟通外部沟通政府部门政府部门相关企业相关企业中介公司中介公司P. 64工作关系工作关系岗位说明书的格式确定岗确定岗位说明位说明书的格书的格式式逐项进逐项进行行职责描职责描述述小组小组讨论讨论反馈和反馈和确认确认岗位说明书格式岗位说明书格式可繁可简可繁可简职位基本信息职位基本信息 职位编号：部门： 职位： 任职者： 任职者签字： 其上级主管职位名称： 主管人员姓名： 主管签字：部门总经理签字：设立职位的目的设立职位的目的 （职位存在的理由和目标）职位工作职责职位工作职责项目、定义该职责所要达到的结果/目标关键绩关键绩效指标效指标本职位的基本

43、素质要求本职位的基本素质要求教育程度行业经验专业资格素质能力计划执行合作学习协调统筹激励需求程度的级别：很强-5，强-4，较强-3，一般-2，无要求-1级别级别全部部分P. 65岗位说明书是否准确的审核方法n岗位说明书的几项职责是不是全面综合地覆盖了部门职责职责的有效性/动词的准确合理岗位技能要求的最低标准及合理性关键业务指标通俗易懂任务明确好上岗，职责明确易考核，资格明确好培训，层次清楚能评价P. 66反馈和确认职务说明书的编写由组织主管、典型任职者、人力资源部门代表、职务分析人员共同组成工作小组或委员会，协同工作，共同完成。 小组讨论的意义在于：小组各成员对同一岗位有不同视角，他们的意见可

44、保证该岗位说明书内容更加确切、完整，文字表达更加准确。确定岗确定岗位说明位说明书的格书的格式式逐项进逐项进行行职责描职责描述述小组小组讨论讨论反馈和反馈和确认确认P. 67 经岗位分析小组讨论确定后的岗位说明书可返回岗位现任职人员或其直接上级，征求反馈意见并进行必要的修改。 岗位说明书最终由人力资源部负责人审核批准，并进行编号，成为正式的岗位说明书档案。确定岗确定岗位说明位说明书的格书的格式式逐项进逐项进行行职责描职责描述述小组小组讨论讨论反馈和反馈和确认确认形成最终的岗位说明书P. 68根据需求进行岗位说明书的更新或重新起草起草起草 / 更新更新重新进行岗位分析和描述，起草或更新岗位说明书的时机：重新进行岗位分析和描述，起草或更新岗位说明书的时机：v 新岗位产生时新岗位产生时v 工作发生变化时工作发生变化时 v 定期审核，一般至少一年审核一次定期审核，一般至少一年审核一次P. 69工作分析工作分析-职位说明书职位说明书员工招聘员工培训薪酬福利绩效管理职业生涯规划岗位评价能力模型岗位继任计划流程优化人员规划人力资源战略人力资源战略人力资源战略人力资源战略奠定人力资源管理体系的基础奠定人力资源管理体系的基础P. 70P. 71定岗原则：定岗原则：最低数量原则人力资源部职责：人力资源部职责：一、负责企业员工管理。二、薪酬福利。三、培训。四、考核。