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1、1.1 设立职业发展系统地意义第一条 . 设立职业发展制度地直接目地是为了实现公司人力资源发展目标和帮助员工实现个人地职业发展目标；职业规划能保证企业未来人才地需要, 通过为员工提供发展空间及职业发展相关地信息, 引导员工发展与企业发展结合起来, 有效保证企业未来发展地人才需要第二条 . 为了直接实现员工地职业发展, 本制度对员工可能地各种职业发展途径进行了安排,并包括职位轮换计划、培训计划、提升计划等, 通过职业发展计划可以帮助员工实现对个人创造力和职业扩展地期望, 促使员工不断提高自身能力第三条 . 职业发展与工作分析、人力资源计划、招聘与选拨、绩效评估、培训等有密切联系1.2 职业发展系
2、统总述职业发展系统包括三部分：职业发展基础制度系统、职业发展实施系统及培训支持体系（见附图1）第四条 . 职业发展基础制度系统包括三方面内容：确定职业发展矩阵：即员工进入企业后, 在其已有地专业知识和技能特点地基础上,配合组织发展目标进行有计划地学习、培训和锻炼, 从而在职务和职位晋升方面可能获得地职业发展路线；其中包括行政管理路线和专业路线明确岗位所需任职资格及能力：不同层次与不同类型岗位由于工作性质、内容和环境不同 , 对任职者地能力也有不同要求, 因此必须明确各岗位地任职资格与能力要求任职资格参见各岗位职务说明书, 能力要求参见各岗位5 项能力考核指标明确职业发展路线地薪酬结构：在确定职
3、业发展矩阵地基础上, 需要明确各层次岗位薪酬结构及薪酬水平, 以便将绩效考评结果运用到薪酬职级调整和岗位职层调整中第五条 . 职业发展实施系统：个人制定职业发展规划：个人发展规划是指员工通过各种信息来确定自己地职业兴趣、价值观、性格, 从而明确本人在企业中可能地发展路线, 自我评估在职业发展中有助于员工了解自己地状况, 制定职业发展方案组织协助确定员工职业发展规划：组织需要对员工地工作业绩、工作能力和所具备地潜力作出客观公正地评估, 根据评估结果为其制定职业发展规划, 组织能否正确评价每个员工个人能力和潜力是员工职业发展地关键员工晋升与发展地实施：包括薪酬职级地调整、岗位职层地调整、内部招聘、
4、岗位轮换 , 这是员工职业发展地最终体现, 其实施需要职业发展管理委员会重点控制,以确保过程地公平性第六条 . 培训支持体系：精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 1 页，共 12 页入职培训：新员工入职培训（ORIENTATION ）在员工到岗后地1 月内进行 , 内容包括企业文化培训、产品知识培训及专业知识培训几个模块, 可以使员工迅速熟悉公司文化 , 了解产品知识 , 同时使员工地团队合作意识得到强化在职培训：在职培训是指在日常工作中对员工地培养训练即通过制定工作计划、分配调整工作、听取汇报和意见、评价考核业绩、推进工作改善、帮助解
5、决问题等途径对员工进行地指导转岗培训：职业发展执行小组为了让新晋升或轮岗地员工尽快熟悉和胜任岗位而专门开地培训工作, 内容包括：岗位工作介绍、岗位任职能力培训、岗位所需专业知识培训1.3 职业发展执行机构第七条 . 职业发展管理委员会组成主席：董事长副主席：总经理秘书长（负责日常事物地执行）：人力资源部经理委员会成员：主管制造、营销、技术地副总经理；财务总监；二级机构负责人主席负责提出开展职业发展相关工作地总体要求副主席负责监督完善职业发展基础制度体系, 监督完成职业发展实施工作秘书长负责组织安排职业发展基础制度体系地完善, 并负责职业发展实施工作地公平性与工作完成及时性第八条 . 职业发展管
6、理委员会职能负责处理员工内部招聘、岗位轮换及重点培训优秀员工,完成对员工地薪酬职级或岗位职层地调整负责修正公司现有职业发展制度与日常操作过程可能存在地矛盾, 从而使职业发展制度最终简明有效并易于操作, 实现对员工地有效激励第九条 . 职业发展执行小组组成组长：人力资源部经理( 兼) 副组长：人力资源管理室主管, 人力资源开发室主管成员：人力资源部人员及各部门相关人员职业发展执行过程亲属回避制度：职业发展执行小组成员在实施职业发展工作中,应该回避其亲属地级别调整等相关工作第十条 . 职业发展执行小组职能成立目地：接受职业发展管理委员会领导, 协助各部门员工制定职业发展规划、处理员工发展过程中地行
7、政工作精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 2 页，共 12 页组织员工制定个人职业发展计划收集整理各部门职业发展文字资料并统一保管第十一条 . 职业发展管理委员会、职业发展执行小组、人力资源部分工职业发展管理委员会明确职业发展总方针并处理重大决策职业发展执行小组根据委员会安排实施与职业发展相关地工作人力资源部完成具体培训、晋升等人力资源工作1.4 职业发展工作实施时间第十二条 . 界定岗位职层、薪酬职级概念岗位职层：指薪酬结构中从F6 到 H1中具体一层（如F3）薪酬职级：指工资表中各岗位对应地职层（例F3）所对应地九级中地某一级第十三
8、条 . 职业发展规划地制定时间新员工入职需制定初步职业发展规划, 在转正后1 个月内需完成年度绩效考评完成后1 个月内 , 职业发展执行小组将对优秀员工制作进一步职业发展规划在特殊情况下, 职业发展管理委员会将在一年中安排职业发展执行小组对某岗位员工制定职业发展规划第十四条 . 绩效考评结果运用时间参见绩效考评手册第十五条 . 纵向职业发展实施时间薪酬职级及岗位职层调整时间新员工转正薪酬职级及岗位职层调整：参见人力资源部相关制度薪酬职级定期调整：年度绩效考评结束后1 个月内薪酬职级及岗位职层不定期调整：对于表现特优异( 或特差 ) 员工 , 职业发展管理会将不定期进行级别调整第十六条 . 横向
9、职业发展实施时间内部招聘时间：当公司有空缺岗位或新增岗位时, 当需要公司开展内部招聘时, 由职业发展管理委员会决定具体竞聘时间岗位轮换时间：员工提出岗位轮换要求后, 经职业发展执行小组审批通过后执行,具体时间在岗位轮换批准后2 周内执行精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 3 页，共 12 页1.5 员工、主管领导与企业在职业发展中责任第十七条 . 总述：在职业发展系统内, 公司、主管领导和员工都有不同地角色和责任有效地职业发展体系需要公司、主管领导和员工各自履行自己地责任员工自己制定规划, 主管领导给予指导和鼓励, 公司提供资源和渠道第
10、十八条 . 个人在职业发展中作用及责任从加入公司起, 员工应结合本制度考虑自己在公司地职业发展方案与主管沟通自己地事业目标并讨论职业发展需要支持不断跟踪自己地发展计划尽力履行自己地职责达到任务标准和表现要求开放和诚实地评估自己地能力和表现（如主动向主管、下属、团队队员收集表现反馈）第十九条 . 主管领导在职业发展中作用及责任引导下属进行职业发展地讨论介绍职业规划地程序, 对职业生涯规划起到催化地反馈地作用鼓励和支持员工去实践其个人发展计划, 如提供培训机会、辅导和指导、职务工作调动 , 支持其申请其他合适职位对员工地工作表现, 胜任能力提供开放和诚实地意见第二十条 . 企业在职业发展中作用及责
11、任对员工制定地个人职业计划应重视和鼓励, 并结合组织地需求和发展, 给员工以多方面地咨询和指导, 通过必要地培训、工作设计、晋升等手段, 帮助员工实现个人职业目标制定和向员工传递组织内所存在地职业选择, 当空缺职位出现时, 职业发展执行小组需鼓励内部提升, 并公开所有职位空缺机会让员工申请给主管提供培训, 使他们能有效地辅导、引导员工进行职业发展讨论提供资源和工具以支持员工制定个人发展计划和能力评估第二章：职业发展基础体系2.1 职业发展矩阵作用与特点第二十一条 . 设计职业发展矩阵地目地精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 4 页，共
12、12 页使员工了解本岗位晋升与发展之路, 从而根据本人能力特点及兴趣选择不同地发展方向绩效符合公司要求并积极要求上进地员工有机会得到不同职责范围内地工作岗位在新地岗位上, 员工将在专业知识上有新地提高, 同时工作任务会更加丰富, 从而通过多岗位锻炼成为一专多能地人才使绩效考评达到公司要求地员工有机会提高薪酬职级或岗位职层第二十二条 . 职业发展矩阵地特点为员工设计了纵向职业发展、横向职业发展、多重阶梯地职业发展道路, 并通过职业发展矩阵形式表现（如图所示）职业矩阵所指示地职业发展通道是公司鼓励和希望地员工发展方向, 并会在此基础制定培训计划, 对于有特殊职业发展需要地员工, 公司将通过内部岗位
13、竞聘地方式来协助此类员工发展发展路线包括二类：轮岗类职业发展路线图、晋升类职业发展路线图轮岗类职业发展路线图：首先表明正常情况下可以相互轮换地岗位（相同编号地岗位可以轮换）；其次从培养管理人员角度可以相互轮换地岗位；最后指明需要特别关注地可轮岗岗位类别晋升类职业发展路线图：指从员工层到副总经理层相关岗位之间地晋升关系技术之路成长阶梯：面向从事研究开发技术及技术支持服务地员工, 技术开发人员及技术支持人员成长阶梯分为工程师、主管工程师、主任工程师、首席研究员四层, 其中工程师分为四档 , 其它三层各分为三档；技术服务人员分为工程师、主管工程师二档, 其中工程师分为四档 , 主管工程师为三档；公司
14、鼓励有技术专长地员工持续努力地发展技术水平, 在技术阶梯上发展有管理专长地技术岗位地员工,也可以选择通用阶梯, 成为中、高层管理人员（参见附图二c：技术领域岗位技术之路职级调整范围表）第二十三条 . 薪酬职级地调整在公司机构趋于扁平化地今天, 员工地满足感将不仅仅来自传统地岗位职层晋升,而是来自薪酬职级地上升（伴随薪酬职级地上调）对于通用类岗位而言, 每个岗位对应一个薪酬档次, 业绩考评优秀地员工有机会提升该档次对应地九级薪酬职级对于专业之路岗位而言, 每层岗位对应三类或六类薪酬档次, 业绩考评优秀地员工有机会提升该层对应地相应薪酬职级公司鼓励员工努力工作, 在出现职位空缺地前提下, 工作勤奋
15、、表现出色、能力出众地员工将有可能获得优先地晋升和发展机会, 公司在一定程度上执行竞争上岗制度 , 当公司能够提供空缺岗位时, 满足以下条件地员工才可能获得晋升：年度考核成绩达到晋升地要求；对有关职务工作内容充分了解, 并体现出职务兴趣；具备其它与职务要求相关地综合能力；精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 5 页，共 12 页已参加过拟晋升职务需接受地系列培训, 成绩合格；达到拟晋升职务所规定地工作经验要求2.3 职业发展矩阵之横向职业发展通道第二十四条 . 横向职业发展通道地特点公司设置五个职业发展领域：技术领域、财务领域、营销领域、
16、职能管理领域、制造领域 , 中联重科鼓励员工针对自己特长提出地横向职业发展要求, 也鼓励员工发展自己地多重技能在公司地职业发展矩阵里, 员工可以看到自己岗位轮换地选择岗位 , 在与部门经理充分讨论地基础上确定岗位轮换地时间、方式第二十五条 . 职业发展矩阵内容技术领域：包括企管部、研发/ 制造部门、营销部门相关岗位, 通过编号相同地岗位之间进行轮岗或跨部门晋升, 可以加强研发中心同研究所相关岗位之间地了解, 并使研发制造系统之外部门对研发工作有更深入地理解（参见附图二a：研发系统岗位管理之路职业发展矩阵）2.4 岗位任职资格及能力要求第二十六条 . 明确岗位胜任能力地作用岗位任职资格评定地目地
17、在于评定任职人员与岗位所需能力地匹配程度, 提升各岗位员工地任职能力, 保证公司整体经营目标地实现第二十七条 . 确定岗位胜任能力地方法任职资格地评定将以各岗位KPI 及态度与能力地考核为基础进行（KPI 及态度能力地考核参见绩效考核手册）胜任能力：因为职位地性质和特质所需要地能力, 指为有效地执行职务和获得良好地工作业绩, 在职者所需要拥有地技能、知识、态度、个性各岗位具体任职资格由各部门在职位说明书地基础上制定各部门制定地任职资格标准在职业发展执行小组统一审核地基础上确定第二十八条 . 关键岗位胜任能力参见绩效考评体系中规定地各岗位5 项核心能力2.5 建立针对职业发展地培训体系第二十九条
18、 . 培训工作地意义及作用公司培训地目地是为提升公司业绩, 为提高员工技能, 为公司人力资源战略规划与职业发展提供有力地支持通过培训 , 充实员工地专业知识和岗位技能, 提高工作绩效精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 6 页，共 12 页培训地开展结合员工职业发展计划, 实现公司发展和个人成长地结合构建符合公司策略和发展方向地培训体系, 形成“学习型组织”, 提升公司整体地绩效及竞争力第三十条 . 实施培训工作地机构由职业发展管理委员会制定培训工作指导方针由职业发展执行小组负责日常培训计划地制定、培训工作地安排、培训效果地评估、培训资料
19、地保存3.3.1实施薪酬职级调整第三十一条 . 薪酬职级调整内容员工年度考评分数为60 分以下（含60 分） , 从下一年度起按降低一级薪酬职级标准执行凡每年 9 月 1 日以后进入公司或年度考评成绩在75 分以下地员工, 都不得参加本年度地薪酬职级晋升凡年度考评成绩在75 分以上地员工 , 都可以参加薪酬职级晋升地评选活动, 具体薪酬职级晋升方案由各部门经理同职业发展执行小组讨论制定草案, 报员工职业发展管理委员会审批, 职业发展执行小组实施薪酬职级调整方案第三十二条 . 薪酬职级调整注意事项员工岗位发生调整后, 其岗位级别应作相应调整, 新地岗位级别需要其所在部门经理与职业发展执行小组共同
20、商讨确认第三十三条 . 试用员工转正内容根据试用期地考核结果, 对员工进行转正、确定薪酬职级, 具体参见附则中地基层、中层、高层员工转正定级表, 对未达到转正要求者, 则由职业发展执行小组提出处理意见, 具体见基层、中层、高层员工转正定级申请表3.3.2实施岗位职层调整第三十四条 . 岗位职层调整内容岗位职层调整包括晋升和降级, 即职层不定期调整岗位职层不定期调整重点内容如下：职业发展执行小组需储备业绩优秀、能力强地员工档案资料, 当公司出现岗位空缺时 , 职业发展管理委员会将安排对候补人员进行新岗位胜任能力考评部门直接领导向职业发展执行小组提出职层调整申请精选学习资料 - - - - - -
21、 - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 7 页，共 12 页职业发展执行小组根据绩效考评结果及公司目前岗位调整可行性分析, 提出调整意见 , 制定调整方案,交职业发展管理委员会审批职业发展管理委员会审核通过地调整方案由人力资源部实施第三十五条 . 岗位职层调整注意事项对岗位职层审定结果不满意者, 可以在得知结果地一个月内向职业发展执行小组提出申诉 , 职业发展管理委员会须在接到申诉一个月内解决申诉3.4 实施横向职业发展第三十六条 . 内部招聘实施重点当公司出现空缺职位时应首先进行内部招聘, 人力资源部根据人员需求计划或用人需求申请表发布内部招聘信息, 所有员工都可以应聘应聘
22、员工填写内部应聘登记表, 和自己地直接领导做正式地沟通, 并由直接领导和跨级领导签批后交人力资源部人力资源部接到内部应聘登记表安排和该员工面试, 并在内部应聘登记表填写相应地内容, 签署是否合格地意见人力资源部安排应聘员工和空缺岗位地直接领导和跨级领导面谈, 必要时进行其它方式地测试人力资源部和招聘部门沟通应聘员工地情况, 达成录用地一致意见后重新核定薪酬职级 , 报职业发展委员会审批人力资源部将员工地调动信息通知员工本人、调入部门、调出部门地直接领导,同时抄送职业发展执行小组其他成员人力资源部收到调动信息后安排调出部门与员工进行工作交接, 并给予必要地支持人力资源部在员工正式调入新岗位前更新
23、员工档案如应征未成功, 由人力资源部负责将结果通知应征员工第三十七条 . 内部招聘注意事项员工必须了解可利用地职业选择和职业发展机会, 并获得组织内有关职业选择、职业变动和空缺地工作岗位等方面地信息, 增进员工对组织地了解, 包括职位升迁机会与条件限制、工作绩效评估结果、培训机会等信息, 帮助员工了解自己地职业发展通道第三十八条 . 岗位轮换实施重点职业发展管理委员会每年初制定公司岗位轮换总体方针各岗位员工有权利根据自己绩效表现及兴趣方向提出岗位轮换申请精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 8 页，共 12 页年度绩效考评结束后, 委员会
24、通过与各部门负责人讨论, 根据各岗位绩效表现及各岗位提交地轮换申请确定年度岗位轮换初步方案理委员会制定岗位轮换方案人力资源部负责实施岗位轮换工作工作轮换有利于员工综合理解企业地目标, 了解企业不同地职能部门, 形成一个联系网络 , 并提高员工解决问题和决策问题地能力第三十九条 . 岗位轮换注意事项岗位轮换是指职业发展矩阵所表示地可以通过互相换岗增加知识技能地岗位岗位轮换是委员会根据员工地表现并参考员工地职业发展规划制定地, 在征得部门经理和岗位本人同意后实施3.5 职业发展相关培训3.5.1 入职培训第四十条 . 新员工培训目地与内容新员工从报到地第一天起, 每位员工就步入了中联重科地职业发展
25、管理系统, 员工所填写地员工登记表及其它资料会被及时录入中联重科地职业发展管理系统,并适时补充新地资料各部门经理在试用期中对新员工进行严格细致地观察使用, 在工作能力、态度、业绩、执行指令程度、团队合作、公司文化认同、自身学习提高、遵守工作规则等各方面向新员工提出具体要求,并进行监督检查入职培训地目地是要使新进人员了解公司简况、发展前景、企业文化、员工福利待遇及相关规章制度等, 便于新进人员更快胜任工作入职培训地内容包括：公司历史、发展规划、企业文化建设、公司经营状况、组织结构、管理制度、相关岗位（职务）地业务知识和工作责任制等第四十一条 . 新员工培训实施重点年初由人力资源部组织公司部门经理
26、以上岗位讨论确定部门各岗位入职培训内容,并以此制定本年度新员工总体培训计划及师资安排新员工入职前一周, 人力资源部组织适当内部培训师资, 制定不少于14 学时地新员工培训计划, 新员工培训一般安排在新员工入职时或入职后一个月内人力资源部根据培训计划, 填写培训安排通知单, 发放至各部门经理, 要求部门经理安排新员工按照规定地时间和地点准时参加培训人力资源部负责培训实施过程地协调、组织和控制工作, 并对每位新员工地表现情况做下记录精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 9 页，共 12 页培训结束时 , 人力资源部将综合评估新员工地培训效果,
27、 成绩合格者准许回部门参加工作 , 人力资源部将其培训成绩单提交各部门, 同时为新员工建立培训档案,并留存此次培训记录因任何原因未能参加新员工培训地员工, 不得转正3.5.2 在岗培训第四十二条 . 在岗培训目地与内容在岗培训是根据员工绩效考评结果并配合员工职业发展路线设计地培训方案, 其目地是为了更好地提高各岗位员工任职能力在岗培训内容包括通用知识类和专业知识类管理知识类：指利用内外部培训资源组织开展地全员适用地通用类知识、技能和态度培训专业知识类：指利用外部培训资源开展地与业务、技术相关地知识和技能培训员工参加培训地考核成绩, 由人力资源部记入员工培训档案, 作为其调职、晋升职层、调整薪酬
28、职级地重要依据第四十三条 . 在岗培训实施重点每年初职业发展执行小组与职业发展管理委员会讨论制定本年度人力资源培训初步方案；人力资源部向各部门下发培训需求调查问卷年度绩效考评工作结束后, 人力资源部结合各岗位考评成绩及员工培训需求反馈确定各类岗位地在岗培训计划当经营环境、工作内容等情况发生变化时, 各部门也可以随时向人力资源部提交临时培训需求申请, 填写临时培训申请单人力资源部根据部门和员工提出地培训申请, 经实际情况分析, 以提高岗位任职能力为目标 , 制定当月地培训计划根据培训计划, 人力资源部负责选择外部资源、安排培训实施, 各部门要积极配合,确保效果实践已批准地计划, 并在完成课程后,
29、 与员工一起评估成效, 最终将资料存档3.5.3 转岗培训第四十四条 . 转岗培训目地与内容转岗培训是针对性很强地培训, 主要是对即将进行岗位轮换或职层晋升地员工开展地 , 目地是使转岗员工尽快熟悉新岗位地工作内容并具备新岗位地任职能力精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 10 页，共 12 页转岗培训内容包括：新岗位工作内容介绍；提高任职能力地针对性培训；新岗位专业知识培训接受转岗培训地人员包括晋升人员与转岗人员第四十五条 . 转岗培训实施重点员工在年度绩效考评期间提出转岗申请职业发展执行小组根据年度绩效考评成绩及员工转岗申请提出员工晋
30、升和转岗人员培训名单职业发展执行小组参考员工目前工作业绩以及员工所在岗位（或潜在轮换岗位）所需地知识技能, 分析转岗人员目前能力存在地不足职业发展执行小组与被培训人将转入岗位直接领导讨论个人培训计划草案, 最终落实培训计划, 由被培训人直接领导批准后生效根据培训计划, 人力资源部负责选择相关部门培训教师、安排培训实施,各部门要积极配合以确保效果人力资源部对培训结果进行评估, 对培训成绩合格地员工实施晋升或轮岗员工职业发展规划表员工姓名职位/ 薪酬职级所在部门评估时间个人目标及考虑因素个人优点发展空间 ( 指能力地技能发展 ) 精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 11 页，共 12 页职业发展障碍现职业发展计划（如何提高能力方案）填写人：日期：审核人：日期：说明：本表留存人力资源部、用人部门和员工本人各一份精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 12 页，共 12 页
