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1、深度营销系列培训打造高绩效的营销团队第 2 页目 录A.营销组织管理的基本命题营销组织管理的基本命题B.成为有效的管理者成为有效的管理者C.建设高绩效营销团队建设高绩效营销团队D.营销组织的管理实务营销组织的管理实务第 3 页营销组织的外部环境营销环境的无序与不确定营销环境的无序与不确定区域市场的差异化区域市场的差异化高对抗的动态竞争高对抗的动态竞争高强度、高速度和高对抗 ；战略互动(Strategic Interactions)明显； 竞争优势的暂时性和动态性； 信息基础上的动态博弈；基于组织应变能力和系统效能。第 4 页营销组织的内部条件特殊的文化与习性特殊的文化与习性统一性与个性化统一性
2、与个性化管理复杂较高、幅度较大管理复杂较高、幅度较大复合型组织结构和市场导向驱动的机制复合型组织结构和市场导向驱动的机制异地化管理的特性异地化管理的特性营销人才培养的长周期、高成本和高难度营销人才培养的长周期、高成本和高难度基层业务人员的高流动性基层业务人员的高流动性第 5 页战术性人才战术性人才基层基层执行经理执行经理普通营销人员普通营销人员营销组织的人员构成 战略战略性人才性人才策略专家理论底蕴实践操作；创新力，能高瞻远瞩，找准发展方向和实践要点。执行专家战略计划最基础的组织执行者，具备良好品质，丰富的产品和市场知识，良好的性格、组织能力和亲和力营销的最终执行者、各级干部的毛坯，基础素质要
3、求较好：学识、学历、性格倾向、自我发展、成就动机等 A、营销“智囊团”，理性思维强于实践操作（专业职能经理）；B、洞察敏锐，实践操作强于理性思维(如大片区和省级经理)。 第 6 页营销组织管理的要求基于战略的策略能力基于战略的策略能力研产销一体化运作的组织力研产销一体化运作的组织力现代化的信息管理能力现代化的信息管理能力步调一致、落实到位的执行力步调一致、落实到位的执行力前、后台的有效协同的响应能力前、后台的有效协同的响应能力客户顾问队伍的服务能力客户顾问队伍的服务能力第 7 页区域营销组织常见问题1市场反应能力弱市场反应能力弱 缺乏对竞争动态的了解 缺乏对不同渠道业态变化的应对规划缺乏对客户
4、需求的把握 系统执行能力差系统执行能力差。 大打折扣，流于形式依赖过大，主动性不够缺乏对灵活应对能力 第 8 页区域营销组织常见问题2管理关系复杂管理关系复杂人脉关系繁杂信息和指令泛滥 流程和制度繁杂工作缺乏连续性工作缺乏连续性 人事变动频繁计划缺乏整合性和应变性 陷入“救急和灭火”第 9 页目 录A.营销组织管理的基本命题B.B.成为优秀的区域经理成为优秀的区域经理C.建设高绩效营销团队D.营销组织的管理实务 第 10 页向职业营销经理转化由执行者到区域市场规划者的转化由业务能手到有效管理者的转变成为有影响力的领导者第 11 页成为区域市场的规划者提高决策水平、明确队伍方向提高决策水平、明确
5、队伍方向建立全新的营销观念区域市场的全盘规划策略精准与整合运作竞争格局和掌控与应对资源的统筹与调配第 12 页成为有效的管理者学会通过他人的努力实现目标学会管理的方法与技巧明确目标与责任指导和分解计划学会检核和沟通把握管理的适度与平衡促进团队协作第 13 页成为有影响力的领导者野牛型领导野牛型领导雁群型领导雁群型领导第 14 页权力与影响力的关系在特定情况下使用权力在特定情况下使用权力 将意愿强加于他人将意愿强加于他人身上的支配力量身上的支配力量权力权力n强制性强制性命令、指示奖励、惩戒n潜在性潜在性n与职位相联系与职位相联系第 15 页权力与影响力的关系 不用强制就使他人不用强制就使他人或下
6、属服从的能力或下属服从的能力影响力影响力v是一种追随 v是一种自觉v是一种认同v非制度化第 16 页权力与影响力的差异项目项目职务权力职务权力影响力影响力来源来源法定职位，由组织带来和规法定职位，由组织带来和规定定完全依靠个人素质、品德业绩和完全依靠个人素质、品德业绩和魅力而来魅力而来范围范围受时空和权限的限制受时空和权限的限制不受时空限制，可超越权限甚至不受时空限制，可超越权限甚至组织的局限组织的局限大小大小确定确定1-01-0，不因人而异，不因人而异不确定，因人而异不确定，因人而异方式方式以行政命令的方式实现，是以行政命令的方式实现，是一种外在的作用一种外在的作用自觉接受，是一种内在的影响
7、自觉接受，是一种内在的影响效果效果服从、敬畏，也可以调职、服从、敬畏，也可以调职、离职的方式逃避离职的方式逃避追随、信赖、爱戴追随、信赖、爱戴性质性质强制性地影响强制性地影响自然地影响自然地影响第 17 页权力滥用的现象凭主观意识和个人好恶进行任用、辞退、晋升和奖励凭主观意识和个人好恶进行任用、辞退、晋升和奖励为了个人用途私自动用组织资源为了个人用途私自动用组织资源以授权名义将个人职责推给下属以授权名义将个人职责推给下属决策时不让他人参与，不征求下属建议决策时不让他人参与，不征求下属建议依据权力，而不是运用影响力去改变下属的行为依据权力，而不是运用影响力去改变下属的行为给与私交好的下属额外好处
8、，给不好的额外惩罚给与私交好的下属额外好处，给不好的额外惩罚运用权力运用权力“统一统一”下属的思想下属的思想。第 18 页1.1.领导多于辅导领导多于辅导 2.2.权力大于影响权力大于影响3.3.集权多于授权集权多于授权 4.4.奖励多于激励奖励多于激励 5.5.命令多于启发命令多于启发6.6.任务多于支持任务多于支持 7.7.个体利益高于集体利益个体利益高于集体利益 8.8.任命多于晋升任命多于晋升主管常犯的错第 19 页建立影响力的八个规则 规则一：要有一颗规则一：要有一颗“公心公心” 规则二：成为业务的规则二：成为业务的“领头羊领头羊” 规则三：言必行、行必果规则三：言必行、行必果 规则
9、四：预见性规则四：预见性 规则五：煽动性规则五：煽动性 规则六：坚持规则六：坚持 规则七：亲和力规则七：亲和力 规则八：关心下属规则八：关心下属第 20 页区域经理如何面对压力1. 相信方法比问题多2.告诉自己：最困难的时候就是将要成功的时候。3.孟子曰：天将降大任于斯人也，必先苦其心志，劳其筋骨4.把世界上最伟大的推销员读上几页。5.运动一下，洗个热水澡，好好睡个觉。无论发生什么事情，明天太阳照常升起！ 6.拿起名人传记，看看主人公是怎样挺过难关的。 人生没有迈不过去的坎！ 第 21 页目 录A.营销组织管理的基本命题B.成为有效的管理者C.C.高绩效营销团队的建设高绩效营销团队的建设D.营
10、销组织的管理实务 第 22 页高绩效营销团队的建设正确认识和理解团队正确认识和理解团队基于下属不同发展阶段的有效指导基于下属不同发展阶段的有效指导常见的团队建设问题与解决常见的团队建设问题与解决第 23 页什么是职业化的团队工作群体工作群体工作团队工作团队个人目标个人绩效个体化随机的或不同的团队和个人目标集体和个人绩效个体的和共同的相互补充的目标协同配合责任技能第 24 页团队行为曲线团队绩效团队绩效工作群体工作群体潜在的团队潜在的团队真正的团队真正的团队表现出色的团队表现出色的团队伪团队伪团队工工作作表表现现第 25 页成为团队的领导核心1.保持绝对的正直；保持绝对的正直；2.了解本职工作；
11、了解本职工作；3.宣布你的预期目标；宣布你的预期目标；4.表现出罕见的奉献精神；表现出罕见的奉献精神；5.期望积极的结果；期望积极的结果；6.爱护你的下属；爱护你的下属；7.职责高于自我；职责高于自我；8.身先士卒。身先士卒。第 26 页吸引追随者1.让让其他人感觉受尊重；其他人感觉受尊重；2.树立你的远见；树立你的远见；3.待人如待己；待人如待己；4.对自己和下属的行为负责。对自己和下属的行为负责。第 27 页建立目标和规则让让部属明确工作目标、业绩要求，考量标准；部属明确工作目标、业绩要求，考量标准；让下属有明确的利益预期和处罚；让下属有明确的利益预期和处罚；让激励符合他们的需求；让激励符
12、合他们的需求；第 28 页营造良好的团队氛围宽容的气氛宽容的气氛相互支持的气氛相互支持的气氛 和谐的气氛和谐的气氛竞争的气氛竞争的气氛 相互信任的团队气氛相互信任的团队气氛 第 29 页有效的指导和帮助把握团队成长阶段有针对性地领导，掌握领导艺术充当多种角色：训练者顾问 纠正者第 30 页不同成长的阶段与领导风格情情情情境境境境领领领领导导导导High 能力 LowD1D1D4D3D2D2Low 意愿 High意愿高，能力高意愿高，能力高意愿高，能力低意愿高，能力低意愿低，能力低意愿低，能力低意愿低，能力高意愿低，能力高第 31 页两种典型领导行为指挥性行为指挥性行为单向沟通，将内容、时间、地
13、点和方法明确告诉下属，并严格监督下属的工作过程。下属只是执行支持性行为支持性行为对于下属的努力进行支持，倾听其意见帮助下属间增进关系和交流意见鼓励、称赞、倾听和辅助第 32 页四种领导风格支持型支持型低指挥低指挥高支持高支持教练型教练型高指挥高指挥高支持高支持授权型授权型抵指挥抵指挥低支持低支持指挥型指挥型高指挥高指挥低支持低支持指挥性行为支持性行为第 33 页个性化的领导风格 员工发展层次员工发展层次员工发展层次员工发展层次对应的领导类型对应的领导类型对应的领导类型对应的领导类型 阶段一：低能力、高意愿 指挥型指挥型：组织、监督和控制 阶段二：些许能力、低意愿 教练型教练型：指挥、支持 阶段
14、三：高能力、变动的意愿 支持型支持型：赞扬、倾听、辅助 阶段四：高能力、高意愿 授权型授权型：授权、保留第 34 页D1 意愿高 能力低特点：特点：从事新工作都会处于的阶段对工作充满好奇，热心，积极；极强的学习意愿，常表现出强烈的自信心不能实事求是地正视问题和困难，言过其实熱忱的熱忱的初始者初始者第 35 页初始者的管理方法不需要太多的鼓励或赞美不需要太多的鼓励或赞美不需要太多的鼓励或赞美不需要太多的鼓励或赞美; ; ; ;激励方式激励方式激励方式激励方式: : : :明确的工作指导，指导愈频,意愿愈高，绩效渐好指挥型领导风格指挥型领导风格指挥型领导风格指挥型领导风格高指挥，低支持明确目标和指
15、示，严格监督执行，高度控制为下属制订详细计划，并告诉5W1H但不提供支持性帮助，不倾听建议、意见和困难第 36 页惩戒应当注意的事项1.1.立即与当事人面谈立即与当事人面谈2.2.不要与之争论不要与之争论3.3.不要提及以前的事，要就事论事不要提及以前的事，要就事论事4.4.询问当事人原因询问当事人原因5.5.阐述规定，说明惩戒原因阐述规定，说明惩戒原因6.6.让下属了解对别人也是同样做法让下属了解对别人也是同样做法7.7.不要抱歉和让步不要抱歉和让步8.8.不要许诺不要许诺9.9.希望下属不要再犯希望下属不要再犯第 37 页D2 意愿低 能力低梦醒梦醒的学的学习者习者阶段特点：阶段特点：下属
16、失去了工作的新鲜感对自己的专业能力没信心对未来憧憬的破灭，产生挫折感第 38 页梦醒者的管理方法激励方式：激励方式：激励方式：激励方式：当面赞扬和正面激励具体明确的回馈，提升意愿教练型领导方式教练型领导方式教练型领导方式教练型领导方式高指挥，高支持明确目标和指示，严格监督执行，高度控制为下属制订详细计划，并告诉5W1H倾听意见，引导思路，使下属参与作决策建议指导，示范但不替代第 39 页D3 能力高 意愿低阶段特点：阶段特点：下属能力大致成熟，但心态不稳业绩不稳定，难以提升逐渐信心减低，双方不利第 40 页激励方式：激励方式：激励方式：激励方式：加强沟通和支持当面赞扬和正面激励，提升意愿支持型
17、领导方式支持型领导方式支持型领导方式支持型领导方式低指挥，高支持对下属的努力予鼓励、支持引导下属拓展思路，找到解决的方法让下属参与到作决策的过程中D3勉强贡献者的管理第 41 页支持型领导的典型行为及时赞扬和奖励下属的优秀表现让下属能力所及，不一定坚持要求要按照自己的方式站在离下属最近的地方，帮助解决其个人问题不在他人面前批评下属虽发现下属的做法有点冒险或特殊，但仍支持公平对待所有的下属，愿向下属解释自己的行为和计划愿意寻求变革，不拒绝有关变更计划的建议第 42 页D4 能力高、意愿高阶段特点：阶段特点：阶段特点：阶段特点：能力强，工作意愿高；能自主管理，可独立工作；渴望被认同和鼓励高愿望来自
18、更大的挑战和机会第 43 页激励激励激励激励方法方法方法方法：适当的感谢和认同赋予更大的荣誉、责任和机会授权型的领导方式授权型的领导方式授权型的领导方式授权型的领导方式低支持，低指挥及时合理地授权，无为而治让下属自己发现和解决问题，制定目标，并独立实现成功者的管理方法第 44 页目 录A.营销组织管理的基本命题B.营销人员的职业化C.建设高绩效营销团队D.D.营销组织的管理实务营销组织的管理实务 第 45 页基本管理体系的建立有效的管理是简单的目标责任体系计划预算体系绩效管理体系薪酬激励体系第 46 页营销绩效管理的基本命题要实现高层决策的理性要实现高层决策的理性要落实中层经理的管理责任要落实
19、中层经理的管理责任要强化基层业务人员的执行力要强化基层业务人员的执行力第 47 页计划指导考核激励MBO目标管理第 48 页目标管理过程制定销售目标制定销售目标销售目标分解销售目标分解检查、控制、指导检查、控制、指导评估、考核评估、考核具体工作计划具体工作计划有效激励有效激励第 49 页做好目标的沟通1.1.指明问题以及期望目标指明问题以及期望目标 2.2.设想各种各样的方法和策略设想各种各样的方法和策略 3.3.制定行动计划制定行动计划4.4.设定时间期限设定时间期限 5.5.建立任务完成标准建立任务完成标准6.6.给其提供必要的资源给其提供必要的资源 7.强调目标的权威强调目标的权威第 5
20、0 页营销目标与考核指标的确立按权责对等方式来确立目标高层经营责任中层销售增量的实现基层执行力结果结果行为行为高层高层中层中层基层基层第 51 页每天考虑的问题这月回款任务还差多少？哪去找呢？费用超支了吗？哪几个业务员完成任务有问题？可能出哪些问题？如何解决？预定产品推广离目标还有多远？如何保证完成？竞争对手来犯，如何应对保证市场不受冲击？新市场开拓是按步就班的在进行吗？几个不当经销商的问题如何处理 ？第 52 页如何进行过程管理跟进检查，收集信息；衡量工作进度及其结果； 评估结果，并与工作目标进行比较；及时向下属反馈结果；对下属的工作进行辅导； 在追踪的过程中发现严重的偏差，要找出和分析原因
21、； 采取必要的纠正措施，或者变更计划。 第 53 页过程追踪的搜集信息一些具体的方法：一些具体的方法：A、建立定期的报告、报表制度；B、定期的会议；C、现场的检查和跟踪；D、中期述职制度。方法并不复杂，但关键是要能细致，并不断坚持。方法并不复杂，但关键是要能细致，并不断坚持。 第 54 页过程追踪的评价1.要定期追踪，让自己和下属都养成工作习惯； 2.分清工作主次，重要的定期检查，而次要的不定期抽查； 3.对工作进行全面评价（具体要点见前面）；4.避免只做机械式的业绩和目标的比较，应当发掘发生偏差的原因。1.首先分清哪些是下属无法控制的因素引起的；2.其次还应分清哪些因素归因于下属本人；3.有
22、针对性采取相应的措施。 第 55 页及时反馈追踪结果及时反馈和建议，以便下属: 1、知道表现的优劣所在； 2、寻求改善缺点的方法； 3、使其习惯自我工作追踪及管理。 有效沟通达成共识，纠偏协助 ；建立理性权威：凡是偏离目标的事情是绝对不允许的；既激励完成目标，又威慑可能故意偏离目标的人。第 56 页如何克服下属的抵触1.使下属了解有效工作追踪的必要性： 及时觉察和纠正偏差会更容易达到目标；如更清楚错误，就更易改进；如主管更了解需求，更易协助。2.辅助下属更好地完成目标，提高能力； 3.让下属参与设定目标、计划、追踪、评估及改正措施；4.对事不对人，不算旧帐，保持客观冷静；5.不用权威和命令，而
23、是引导辅助；6.对遇到困难表示理解，努力帮助解决，保持一定弹性。第 57 页分支机构的有效巡检协调管理关系；增加下属的紧迫感；现场培训，指引正确的方向；检核督办，及早发现问题，消除隐患；加强沟通，宣导文化和激励队伍第 58 页保证巡检效果行踪保密，时间不确定； 谋定后动：看什么？怎么看？可能的问题？怎么处理？ 检核内容透明：明示检核内容奖惩措施和力度关注重点第 59 页巡检的主要内容1.1.整体终端表现整体终端表现2.2.经销商的维护经销商的维护3.3.促销执行实效促销执行实效 4.4.基础信息管理基础信息管理5.5.内务行政管理内务行政管理 6.6.促销员队伍管理促销员队伍管理 第 60 页
24、1、整体终端表现目的客观评价业代技能、主管检核力度及整体管理效率； 调查区域市场实况，发现市场机会，修订竞争应对策略；了解渠道经销商和分销商的合作意愿及网络实力；抽检方式：按业代巡访路线随意抽样重点渠道和商超终端第 61 页1、整体终端表现具体内容： 铺货率：覆盖率和供货品项物流：合理库存量陈列状况：明码标价整洁标准的陈列陈列位置（排面/堆头等）促销员的管理（考勤、态度、服装、技能等）第 62 页2、经销商的维护检核内容： 选择和合作方式是否合适； 库存量和结构是否合理； 出货量、出货价是否合理；配送能力和效果（及时、准确和成本等）；在终端售点的知名度如何； 经销商的意见和抱怨。第 63 页2
25、、经销商的维护检核方法：检核方法： 1 1、明确经销商选择的原则和标准；、明确经销商选择的原则和标准； 2 2、结合拜访终端了解：、结合拜访终端了解：经销商的知名度；经销商出货价，有无恶意冲货和乱价对终端的配送服务；促销政策落实和促销品的配给； 第 64 页2、经销商的维护检核方法：检核方法： 3 3、提前向当地主管了解：、提前向当地主管了解：经销商库存实况和异常解释；经销商合作意愿、经营理念、管理能力和实力等；目前出货量与结构；可能对我方的其他要求和抱怨。 第 65 页2、经销商的维护检核方法：检核方法： 4 4、拜访经销商、拜访经销商看库存是否合理；侧面观察合作意愿、意识和管理能力等综合素
26、质；了解出货量与结构；了解其运作实况，指导规范双方合作了解抱怨和意见，对合理要求当场解释和答复；对下一步的市场思路交换意见； 第 66 页2、经销商的维护检核方法：检核方法：5 5、总结与指导、总结与指导经销商选择方面经销商选择方面点评现有经销商质量说明选择原则和技巧明确业代的责任对经销商的日常管理：对经销商的日常管理：激励和引导拓展市场；保证合理的通路库存；监控规范运作（截流促销品、恶意冲货等）第 67 页3、促销执行实效检核内容与目的：检核内容与目的：1.公司统一安排的促销方案有没有执行到位； 2.确保政策在执行中不走样，是保证促销效果的关键；3.相关促销品的明细记录、凭证；4.实地复查“
27、上一次促销”有否落实。 第 68 页3、促销执行实效检核方法：检核方法： 1.1.促销政策的传达要精准促销政策的传达要精准明确此次促销的目的；促销品管控规范/流程/表单；相关人员的责任监控要点和办法2.2.实地巡检实地巡检事前审核各分公司的报销凭据和资料确定巡访的客户抽查执行情况 第 69 页4、基础信息管理主要内容主要内容: : 1.1.建立地略图和客户档案建立地略图和客户档案终端销售卡：进货、赠品情况、到访时间、客诉、库存和陈列等；商超资料：名称、地址、电话、联系人、性质、信用等；大商超还要注明关键人物特征、库容、面积、费用及合作历史、付款记录等2.2.业代日报表：业代日报表：每天线路、拜
28、访客户数、销量明细及结构、赠品和竞品动态第 70 页4、基础信息管理表单管理体系的制订和推行要点：表单管理体系的制订和推行要点： 1.要规范标准化和体系化，明确力推的态度；2.要强力推行：认可就是文化，请融入；否则就是纪律，必须执行；3.错误信息比没信息更可怕，恶意假报者杀无赦；4.表单仅是工具和手段，而非目的，尽可能简洁；5.要检核复查（及时、完整和可信度等），不能沦为形式第 71 页4、基础信息管理检核方法：检核方法： 1.1.巡检分公司办事处，首先要认真审核表单管理；巡检分公司办事处，首先要认真审核表单管理；2.2.掌握一定的识破假表单的技巧：掌握一定的识破假表单的技巧： 看表单的污损程
29、度；看看数字是否前后矛盾；看笔迹，当场上路线核对；第 72 页5、内务行政管理检核内容：检核内容：办公室是否整洁；有无张贴明确的管理制度；有无迟到早退状况；工作气氛和态度；相关例会执行质量第 73 页5、内务行政管理检核方法：检核方法： 按相关制度规定不定期的突击检查；严格考勤纪律和例会汇报制度；明确巡检的态度和惯例;现场指正和追究当地经理第 74 页6、促销员队伍管理检核内容：检核内容：1.促销员定编和招聘等规范执行情况；2.促销员基本素质和分工合理性；3.日常指导和培训情况；4.有无相关腐败情况第 75 页6、促销员队伍管理检核方法：检核方法： 结合内外部信息和业务运作，全面了解队伍状况和
30、业务技能，考察经理的招聘和培训情况； 检查员工日常工作规范管理情况； 审核员工表单，了解工作状态并提出改良要求；一旦发现“猫腻”，严肃处理 第 76 页基于团队的绩效考核基本绩效考评原则基本绩效考评原则双“熊”故事我们的实践：我们的实践：某上市公司销售体系的绩效考核方法介绍不同的考核周期和频率设计关注绩效改进的考核基于团队绩效的强制分布规则第 77 页有效的薪酬与激励薪酬模式和结构设计薪酬模式和结构设计基于目标责任确立不同薪酬模式薪酬水平确定薪酬水平确定基于组织公理确立分配原则确立基于团队效率的奖金激励机制确立基于团队效率的奖金激励机制整体目标实现决定分值和提成比例其他激励手段运用其他激励手段运用（深造、培训、表彰、晋升、奖品等等）第 78 页营销管理骨干的培养选拔优秀人才，培养“种子选手”“复制式”培养不断承当更大的责任，“机会牵引人才成长”将队伍管理作为各级干部的考评、激励的内容第 79 页
