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1、从技术走向管理学员版Stillwatersrundeep.流静水深流静水深,人静心深人静心深Wherethereislife,thereishope。有生命必有希望。有生命必有希望课程目录课程目录3.研发管理研发管理者的沟通者的沟通管理管理 4.核心管理技核心管理技能之一：目能之一：目标与计划标与计划2.角色转换及角色转换及必备的好习惯必备的好习惯5.核心管理技核心管理技能之二：组织能之二：组织与分派工作与分派工作6.核心管理技核心管理技能之三：控制能之三：控制与纠偏与纠偏8.成功实现从技成功实现从技术走向管理转变术走向管理转变的关键的关键7.核心管理技核心管理技能之四：领导能之四：领导与激励
2、与激励1.研发管理的研发管理的全局之路全局之路2研发人员有哪些特点？研发人员有哪些特点？l逻辑思维能力强逻辑思维能力强l独立贡献者居多独立贡献者居多l技术导向性明显技术导向性明显l流动意向明显流动意向明显l工作过程难以衡量工作过程难以衡量l绩效差距巨大绩效差距巨大l不愿意表达自己的真实想法不愿意表达自己的真实想法l研发文化很平等研发文化很平等3研发人员的职业发展通道研发人员的职业发展通道4研发人员的研发人员的18种素质的定义种素质的定义l成就导向成就导向l主动性主动性l归纳思维归纳思维l服务精神服务精神l培养人才培养人才l坚韧性坚韧性l灵活性灵活性l影响能力影响能力l学习能力学习能力l演绎思维
3、演绎思维l诚实正直诚实正直l人际理解能力人际理解能力l组织意识组织意识l献身精神献身精神l关系建立关系建立l自信自信l领导能力领导能力l合作精神合作精神每一种素质均有可衡量的行为表现（一般可分五级）每一种素质均有可衡量的行为表现（一般可分五级）5举例：结构化面试试题（研发类）举例：结构化面试试题（研发类）考核要点问题求职动机1.为什么会选择就业而不是继续深造2.如果我们录用你，你还会继续准备考研吗？为什么？3.你当初为什么选择这个专业？如果可以重新选择，你自己会选择学习什么专业？为什么？4.如果同时有几家公司同时录用你，你会从哪些方面进行对比，从而做出最后的决定？思维能力1.你认为成功的关键是
4、什么？你都具备哪些？2.你怎么看待应届本科生待业率高于专科生这个问题？3.请帮忙估算一下“汶川地震”给中国带来的损失。学习能力1.请谈一下你最近看的一本非专业类杂志或书，收获是什么？2.什么样的事情或什么样的环境能促进你学习？3.谈谈看你目前想去学习或弥补的知识，你的计划是怎样的？开始实施了吗？4.在校其间你成绩最好的是哪门课？学习方法是什么？主动性1.描述一次你坚持计划直到达到预期目标的经历。你的计划是怎样制定的？讲讲具体的实施过程，实施过程中你得到的最大帮助是什么？你是怎么样获得帮助的？2.上司交给你一个很重要又很艰难的工作，你怎么处理？3.请举一个你另辟蹊径，寻找新的方法解决问题的案例。
5、坚韧性1.请举一个曾让你最无助的困境，你是怎么走出扭转这个局面的？2.请列举一个你顶住各方面压力，坚持完成某项任务的例子。3.请谈谈你印象最深的一次来自其他人的批评，你当时怎么做的？最后的结果如何？6举例：结构化面试试题（营销类）举例：结构化面试试题（营销类）考核要点问题个人展示1.请用一分钟的时间介绍你自己、学校、城市、家乡2.请用一分钟展示你最擅长的才艺。求职动机1.为什么要选择做销售？2.如果公司有除销售外其他岗位提供给你，你会选择吗？3.你认为自己在销售方面具备哪些优势？并举例说明。成就导向1.请举一个你为推销一个方案/计划所做出努力的案例。2.请列举一个你完成的在别人看来根本不可能完
6、成的任务，你是怎么做到的？3.列举一个你为了提高某一课程成绩而付出努力的例子。4.请讲讲你在学习/工作中碰到的最大的挑战是说明？你是怎么处理的？对处理结果满意吗？为什么？坚韧性1.请举一个曾让你最无助的困境，你是怎么走出扭转这个局面的？2.请列举一个你顶住各方面的压力，坚持完成某项工作的例子。3.请谈谈你印象最深的一次来自其他人的批评，你当时怎么做的？最后的结果如何？关系建立1.你喜欢与什么样的人交往？请举三种不同类型的朋友描述一下。2.要去拜访一个你非常敬重的一个人，你会做哪些准备工作？3.请举例说明在与同学、朋友交往过程中，你是怎样充当一个调解者的角色的？你认为什么时候介入较为合适？什么时
7、候不合适？4.如果你是一个保险推销员，来到一个陌生的城市，你将如何开始你的工作？5.当你一个人外出时，在长时间旅行中你是如何打发时间的？是否有结识过朋友？怎么结识的？还有联系吗？人际理解1.如何你去拜访一个客户，对方非常冷淡，你会怎么办？2.之前你接触的最难交往的人是哪类人？最主要的困难是什么？你是如何处理的？7研发管理的全局是什么？研发管理的全局是什么？8讨论：从开发到管理岗位的困扰讨论：从开发到管理岗位的困扰l各小组选定组长各小组选定组长l讨论从技术走向管理有哪些问题和困扰，每个讨论从技术走向管理有哪些问题和困扰，每个小组列出小组列出3-5条。条。9课程目录课程目录3.研发管理研发管理者的
8、沟通者的沟通管理管理 4.核心管理技核心管理技能之一：目能之一：目标与计划标与计划2.角色转换及角色转换及必备的好习惯必备的好习惯5.核心管理技核心管理技能之二：组织能之二：组织与分派工作与分派工作6.核心管理技核心管理技能之三：控制能之三：控制与纠偏与纠偏8.成功实现从技成功实现从技术走向管理转变术走向管理转变的关键的关键7.核心管理技核心管理技能之四：领导能之四：领导与激励与激励1.研发管理的研发管理的全局之路全局之路10管理者的工作与角色管理者的工作与角色l管理者的工作：计划、组织、控制、领导管理者的工作：计划、组织、控制、领导l管理者的角色：管理者的角色：l人际角色：头面人物人际角色：
9、头面人物l决策者：资源分配者、混乱处理者、谈判者决策者：资源分配者、混乱处理者、谈判者11技术管理者的角色与核心工作技术管理者的角色与核心工作l必须凭着不确定不完全的信息给出确切的答案必须凭着不确定不完全的信息给出确切的答案l必须与人打交道，并最大可能发挥人的能量必须与人打交道，并最大可能发挥人的能量l层次越高越需要技术广度、技术敏锐度与市场敏锐度，层次越高越需要技术广度、技术敏锐度与市场敏锐度，必须把技术转化为产品工程商人必须把技术转化为产品工程商人l需要沟通、管理与领导技能，营造适宜需要沟通、管理与领导技能，营造适宜创新创新的氛围的氛围l必须保持及发展各技术人员的技能，并整合产生必须保持及
10、发展各技术人员的技能，并整合产生综合综合绩效绩效的能力的能力l必须不时反馈上司、下属、客户、同事及各技术过程必须不时反馈上司、下属、客户、同事及各技术过程的产出的产出12建立明确的游戏规则建立明确的游戏规则l亚斯兰现象亚斯兰现象l破窗理论破窗理论l蛇蛙原理蛇蛙原理l火炉法则火炉法则l13关于习惯关于习惯l播种思想，收获行动播种思想，收获行动l播种行动，收获习惯播种行动，收获习惯l播种习惯，收获品格播种习惯，收获品格l播种品格，收获命运播种品格，收获命运 山姆山姆 史迈尔史迈尔干一行爱一行干一行爱一行 VS 爱一行干一行爱一行干一行14五种习惯五种习惯l成果导向成果导向l综观全局综观全局l聚焦重
11、点聚焦重点l发挥优势发挥优势l集思广益集思广益15习惯之一：成果导向习惯之一：成果导向l过程与成果的关系过程与成果的关系lGE NOKIA16成果导向的要求成果导向的要求l更关注产出更关注产出成果是指有成效的结果成果是指有成效的结果l享受工作成果的快乐，而非享受工作的快乐享受工作成果的快乐，而非享受工作的快乐17研发的终极目标研发的终极目标市场成功市场成功财务成功财务成功18习惯之二：综观全局习惯之二：综观全局l关注自己的价值贡献，而非工作本身关注自己的价值贡献，而非工作本身l改变专才为通才改变专才为通才l动态及系统思考问题动态及系统思考问题l对研发管理者来说全局在哪里？对研发管理者来说全局在
12、哪里？19看到了什么？看到了什么？20在下图的在下图的9个点中，能否用个点中，能否用4条直线一条直线一笔连起来？笔连起来？21习惯之三：聚焦重点习惯之三：聚焦重点l成功人士更关注事情的重要性而非紧急性成功人士更关注事情的重要性而非紧急性l重要：有价值及对你的使命、价值观及优先重要：有价值及对你的使命、价值观及优先目标是有贡献的活动目标是有贡献的活动l紧急：你或别人认为它是需要立刻行动的事紧急：你或别人认为它是需要立刻行动的事项项22研发经理忙碌及无成效的原因研发经理忙碌及无成效的原因l“忙乱的部门经理忙乱的部门经理”l桌面杂乱无章桌面杂乱无章/找不到东西找不到东西l电话打扰电话打扰l贪求过多、
13、不会说贪求过多、不会说“不不”l缺乏目标缺乏目标l优先顺序不明确优先顺序不明确l缺乏自律缺乏自律l无效授权无效授权l不速之客不速之客l会议太多会议太多23讨论：研发管理人员的时间管理讨论：研发管理人员的时间管理l讨论：研发管理人员以上四个象限都有哪些工作？讨论：研发管理人员以上四个象限都有哪些工作？24研发管理人员的工作应该：研发管理人员的工作应该：l第一象限的事情应该首先做第一象限的事情应该首先做l应该把工作的大多数时间放在第二象限的事应该把工作的大多数时间放在第二象限的事情上，这样就可以从容地处理各种问题了情上，这样就可以从容地处理各种问题了l第三象限的事情尽量少做第三象限的事情尽量少做l
14、第四象限的事情最好别做第四象限的事情最好别做25会议安排的时间会议安排的时间时间员工状态会议安排8:009:008:009:00刚进入工作状态，刚进入工作状态，心绪较乱心绪较乱不宜安排会议不宜安排会议9:0010:009:0010:00已进入工作状态，已进入工作状态，精力集中精力集中一对一的会议或面一对一的会议或面谈谈10:0012:0010:0012:0013:0015:0013:0015:00最适合调动员工最适合调动员工集思广益集思广益 、头脑、头脑风暴风暴集体会议集体会议15:0017:0015:0017:00工作倦怠期，精工作倦怠期，精力下降力下降不宜大规模会议不宜大规模会议26案例：
15、王经理的工作计划案例：王经理的工作计划l讨论：领导交代的工作到底属于哪个象限？讨论：领导交代的工作到底属于哪个象限？ l案例：技术部王经理明天的工作计划案例：技术部王经理明天的工作计划27习惯之四：发挥优势习惯之四：发挥优势l我们原有的习惯我们原有的习惯l“优点不说跑不了，缺点不说不得了优点不说跑不了，缺点不说不得了”，喜欢找茬，喜欢找茬l我们的教育与考试机制，我们的教育与考试机制，“齐头并进齐头并进”，“德智体美劳全面发德智体美劳全面发展展”l社会反光镜的作用社会反光镜的作用l德才兼备德才兼备28“只有偏执狂才能生存只有偏执狂才能生存”l始终如一地做好每一件事，这才是你的优势始终如一地做好每
16、一件事，这才是你的优势l你的成功之道在于最大限度发挥自己的优势，你的成功之道在于最大限度发挥自己的优势，而不是克服弱点而不是克服弱点29发挥优势要求我们发挥优势要求我们l安排下属去做他们擅长有优势的工作安排下属去做他们擅长有优势的工作l关注下属的优点，充分利用下属的优点而非克关注下属的优点，充分利用下属的优点而非克服缺点服缺点l不要尝试改造下属的个性与特点不要尝试改造下属的个性与特点 l“用人所长，容人所短，此明君也用人所长，容人所短，此明君也” 30习惯之五：集思广益习惯之五：集思广益l上君上君集人之智集人之智l中君中君集人之力集人之力l下君下君司其之职司其之职31l小游戏：测试你的记忆力小
17、游戏：测试你的记忆力l答对一题，加一分答对一题，加一分l答错一题，扣一分答错一题，扣一分案例：测试你的记忆力案例：测试你的记忆力32怎样才能使团队绩效最大化怎样才能使团队绩效最大化l不预设立场不预设立场l鼓励不同意见，在讨论中让所有人参与鼓励不同意见，在讨论中让所有人参与l认真倾听及勇于表达认真倾听及勇于表达l避免太快做决定避免太快做决定逆向思维逆向思维33集思广益的方法集思广益的方法l头脑风暴法头脑风暴法l德尔菲法：专家打分德尔菲法：专家打分34集思广益源于差异性，而差异：集思广益源于差异性，而差异：l发生在人们对同一情况感受不同或持有不同价发生在人们对同一情况感受不同或持有不同价值观或信仰
18、值观或信仰l差异中存在了潜在的建设性，有利益更大的可差异中存在了潜在的建设性，有利益更大的可能能l差异不能用赢输的方式解决差异不能用赢输的方式解决l差异反映了人与人之间的互赖差异反映了人与人之间的互赖l所有冲突来源于差异，但差异不一定会导致冲所有冲突来源于差异，但差异不一定会导致冲突突35研发冲突的原因研发冲突的原因l目标目标l各团体要达到的目标有差异各团体要达到的目标有差异l有限的资源有限的资源l冲突的发生是由于冲突的发生是由于资源缺乏资源缺乏l方法方法l在如何达到共同的目标上人们在如何达到共同的目标上人们有不同的观点有不同的观点l事实事实l人们得到的信息人们得到的信息/事实不一样，事实不一
19、样，对问题的理解和看法也就不一对问题的理解和看法也就不一样样l价值观价值观l每个人有不同的信仰和每个人有不同的信仰和人格人格l角色角色l角色不同使人们考虑问角色不同使人们考虑问题的出发点不同题的出发点不同l风格风格 l风格不同采取的行动也风格不同采取的行动也不一样不一样36冲突解决步骤冲突解决步骤GROWG - 目标目标R - 现实情况现实情况O - 可选择的行动方可选择的行动方案案W - 什么，什么时候，什么，什么时候，谁来做？谁来做？（制定一个行动方案）（制定一个行动方案） l lG G l承认和接受冲突承认和接受冲突l建立基本规则建立基本规则l建立共同基础和目标建立共同基础和目标l lR
20、 R l人人/事分离事分离l双方分享与冲突有关的数据双方分享与冲突有关的数据/事实事实l lO O l寻找解决途径，列出尽可能多的方案寻找解决途径，列出尽可能多的方案l评估方案，寻找双赢方案评估方案，寻找双赢方案l lW W l决定最佳方案，制定实施计划决定最佳方案，制定实施计划l与所有权益人分享方案与计划与所有权益人分享方案与计划37几点建议几点建议l多鼓励，少责备多鼓励，少责备l 多关怀，少说教多关怀，少说教l多尊重，少强迫多尊重，少强迫l 多期许，少比较多期许，少比较l多建议，少命令多建议，少命令l 多倾听，少唠叨多倾听，少唠叨l多信守，少敷衍多信守，少敷衍l 多提醒，少限制多提醒，少限
21、制38课程目录课程目录3.研发管理研发管理者的沟通者的沟通管理管理 4.核心管理技核心管理技能之一：目能之一：目标与计划标与计划2.角色转换及角色转换及必备的好习惯必备的好习惯5.核心管理技核心管理技能之二：组织能之二：组织与分派工作与分派工作6.核心管理技核心管理技能之三：控制能之三：控制与纠偏与纠偏8.成功实现从技成功实现从技术走向管理转变术走向管理转变的关键的关键7.核心管理技核心管理技能之四：领导能之四：领导与激励与激励1.研发管理的研发管理的全局之路全局之路39与领导沟通的困难与领导沟通的困难l自己沟通能力不强、领导又不懂技术自己沟通能力不强、领导又不懂技术l自己工作开展的不错，但领
22、导不这么认为自己工作开展的不错，但领导不这么认为l无数无数“革命先烈革命先烈”的教训的教训l了解领导的期望了解领导的期望40了解领导的沟通风格了解领导的沟通风格l领导的风格领导的风格l研究讲话的行为、试探研究讲话的行为、试探l管理领导管理领导（如文档齐套）（如文档齐套）41领导喜欢什么领导喜欢什么l部下反映问题时提出部下反映问题时提出多个解决方案多个解决方案供选择供选择l部下能站在领导的角度思考问题、替其排忧解部下能站在领导的角度思考问题、替其排忧解难难l部下及时提供有效的反馈信息且同时提出自己部下及时提供有效的反馈信息且同时提出自己建议建议l部下提出的建议既有高度与前瞻性又切实可行部下提出的
23、建议既有高度与前瞻性又切实可行l部下懂专业、效率高、部下懂专业、效率高、懂礼貌、善解人意懂礼貌、善解人意42领导讨厌什么领导讨厌什么l部下问自己怎么办或只提供部下问自己怎么办或只提供“一条路一条路”没有选没有选择择l部下说部下说“我以为我以为”“”“我知道我知道”，不经请示擅自，不经请示擅自做主捅了漏子不可收拾，出了问题推诿不负责做主捅了漏子不可收拾，出了问题推诿不负责l倚老卖老不思进取、埋头做事却什么都不讲，倚老卖老不思进取、埋头做事却什么都不讲，让领导不知道他在干啥让领导不知道他在干啥l自以为是、自恃功高拉帮结派要挟领导自以为是、自恃功高拉帮结派要挟领导l部下不理解自己，不听清楚要求把事做
24、走样，部下不理解自己，不听清楚要求把事做走样，做事没有条理、丢三落四做事没有条理、丢三落四43与领导沟通的要点（一）与领导沟通的要点（一）l尊敬与赞赏尊敬与赞赏l“有错就认有错就认”，不要辩解，不要辩解l让领导让领导“醒悟醒悟”l换位思考换位思考 公司利益、真正需求公司利益、真正需求l领导交代的事情第一时间受理，及时反馈汇报进展领导交代的事情第一时间受理，及时反馈汇报进展l与领导面对面沟通拿上本子和笔记录领导指示与领导面对面沟通拿上本子和笔记录领导指示l有些事情事先没与领导沟通过不宜直接交书面请示有些事情事先没与领导沟通过不宜直接交书面请示44与领导沟通的要点（二）与领导沟通的要点（二）l简明
25、扼要，干脆利索简明扼要，干脆利索l设想领导质疑，事先准备答案设想领导质疑，事先准备答案l选择题而不是问答题（优劣对比和可能后果）选择题而不是问答题（优劣对比和可能后果）l领导比较忙，随时随地沟通领导比较忙，随时随地沟通l给领导发的邮件要确认收到给领导发的邮件要确认收到l会议上注意观察领导的表情和肢体语言，发言不要会议上注意观察领导的表情和肢体语言，发言不要念稿保持与领导视觉沟通，以及时调整内容念稿保持与领导视觉沟通，以及时调整内容45怎么做员工怎么做员工/下属（一）下属（一）1、让领导的话只说一遍、让领导的话只说一遍（向领导主动反馈、报告你的工（向领导主动反馈、报告你的工作进度）作进度）2、对
26、领导的询问有问必答，而且清楚，尊重上司、对领导的询问有问必答，而且清楚，尊重上司3、先学习再超越、先学习再超越4、接受批评，不犯二过、接受批评，不犯二过5、不忙时主动帮助别人、不忙时主动帮助别人46怎么做员工怎么做员工/下属（二）下属（二）6、公司安排的临时任务一肩挑起，毫无怨言、公司安排的临时任务一肩挑起，毫无怨言7、工作改进的计划由自己来交代、工作改进的计划由自己来交代8、公司看我的价值在哪里？、公司看我的价值在哪里？9、勇于承担个人责任、勇于承担个人责任10、领导的要求总是合理的、领导的要求总是合理的11、拥有一颗感恩的心、拥有一颗感恩的心47附件：高层管理者项目信息需求附件：高层管理者
27、项目信息需求1 1项目概述项目概述2 2市场分析市场分析3 3组合概述组合概述4 4产品描述产品描述5 5发布策略和计划发布策略和计划6 6功能领域策略和计划功能领域策略和计划7 7财务分析财务分析 48高层管理者月度信息需求（开发状况）高层管理者月度信息需求（开发状况）产品开发路标规划制定及更改；产品规格制定；总体方案制定；产品对外合作；产品计划的分解与制定（含开发、测试、工艺、结构、电源、芯片设计、器件认证等几部分）（一、二、三级）；产品计划完成情况（进展、原因分析、解决方法）；产品阶段评审及结论；开发质量控制；产品特性更改；竞争对手分析；文档；市场发布、策划、评审；试产情况；技术支援支持
28、；生产文档和技术支持；器件替代、停产管理；研发物料准备、齐套；产品质量工作（产品质量情况和评估，质量工作成果，质量工作计划及完成情况）；技术开发核心技术分析与发展规划；新技术调研；专利分析；专题研究和开发；开发测试的规范、工具、标准的研究；货架技术；文档；工作完成情况预研预研规划；预研项目管理、评审管理；对外合作、内部合作；调研；文档；项目验收；技术标准的跟踪、研究和制定；工作完成情况（进展、原因分析、解决方法）；未进行概念受理项目管理；项目最新市场和技术分析、建议49高层管理者月度信息需求（资源状况）高层管理者月度信息需求（资源状况）人力资源组织结构与运作关系；当前人数；人员变动情况；人员需
29、求；人员流入计划；人员流出计划；计划完成情况（进展、原因分析、解决措施）；人力资源使用情况分析；招聘；培训；绩效考评；任职资格；考评数据；工作日志；工时统计；组织氛围建设；文化学习仪器设备需求；申购计划；计划执行情况（进展、原因分析、解决措施）；使用与共享管理；调配；清退报废、损坏情况开发物料公用物料计划；关键器件申购计划；PCB投板计划；各计划执行情况分析（进展、原因分析，解决措施）；停产器件管理；开发物料的使用管理；调配；清退报废；物料核销；库存分析实验环境环境需求；环境内部要货计划；计划执行情况分析（进展、原因分析，解决措施）；实验环境使用管理；环境使用率；调配；清退报废50高层管理者月
30、度信息需求（管理状况）高层管理者月度信息需求（管理状况）预算及成本控制产品生命周期预算的制定、评审、执行情况分析；产品年度预算的制定、评审、执行情况分析；产品成本控制工作计划、实现方案、工作总结；产品投入产出分析；预研项目预算的制定、评审、执行情况分析；预研年度预算的制定、评审、执行情况分析；预研成本控制工作计划、工作总结；资源线年度预算的制定、评审、执行情况分析（含产品开发、预研、技术开发、资源建设）；各费用科目（核算单位）的核算方法改进、核算工作计划及总结；各费用科目（核算单位）的费用合理性分析，成本控制工作计划与总结。预算、核算评审。流程与IT对现有流程/IT的运行情况监控（运行情况、问
31、题、困难）；流程/IT优化；流程/IT重整；IT新项目的提出，进度和质量跟踪；管理制度建设；管理案例；培训；宣传知识产权产品商标；产品专利；产权纠纷；专利收集、分析和管理；保密工作；重大合同谈判、评审市场市场对产品的新需求；市场调研；销售情况；新闻动态；产业动态；竞争对手分析；样板点建设；网上设备运行情况；技术支援情况；技术资料；产品命名；定价；研发产品供货能力；产品重大问题、重点客户情况51高层管理者年度信息需求高层管理者年度信息需求l上年度研发管理的不足与成绩上年度研发管理的不足与成绩 l研发资源投入规划（人员、费用、装备在各项目、部门、区域研究研发资源投入规划（人员、费用、装备在各项目、
32、部门、区域研究机构、任务上的投入）机构、任务上的投入）l市场分析与竞争对手分析市场分析与竞争对手分析l产品发展规划及路标规划产品发展规划及路标规划l预研工作，重点、关键技术的突破预研工作，重点、关键技术的突破 l研发管理优化思路和措施研发管理优化思路和措施 l研发流程和研发流程和IT建设情况建设情况l研发干部的培养研发干部的培养l管理优化（如：组织变革、人力资源管理项目）进展管理优化（如：组织变革、人力资源管理项目）进展l产品开发与技术开发计划的完成情况产品开发与技术开发计划的完成情况l研发质量管理建设状况研发质量管理建设状况l外部、内部客户满意度外部、内部客户满意度 l研发能力状况研发能力状
33、况 l研发组织文化建设状况研发组织文化建设状况52课程目录课程目录3.研发管理研发管理者的沟通者的沟通管理管理 4.核心管理技核心管理技能之一：目能之一：目标与计划标与计划2.角色转换及角色转换及必备的好习惯必备的好习惯5.核心管理技核心管理技能之二：组织能之二：组织与分派工作与分派工作6.核心管理技核心管理技能之三：控制能之三：控制与纠偏与纠偏8.成功实现从技成功实现从技术走向管理转变术走向管理转变的关键的关键7.核心管理技核心管理技能之四：领导能之四：领导与激励与激励1.研发管理的研发管理的全局之路全局之路53目标管理目标管理 当我们知道目标时，目标管理是有效的；不幸的当我们知道目标时，目
34、标管理是有效的；不幸的是我们很少知道目标。是我们很少知道目标。彼德彼德杜拉克杜拉克54项目目标的标准项目目标的标准lSpecific（明确性）明确性）lMeasurable（可度量性（可度量性）lAchievable（可完成性（可完成性）lRelevant（相关性（相关性）lTime-Bound（可跟踪性（可跟踪性）55项目任务书的作用项目任务书的作用l任务书的作用：任务书的作用：l正式启动项目正式启动项目l指导项目团队运作（项目定位、指标）指导项目团队运作（项目定位、指标）l任命项目组成员任命项目组成员市场管理过程市场管理过程项目开发过程项目开发过程项目开发团队项目开发团队项目开发团队项目开
35、发团队56某公司的产品开发任务书某公司的产品开发任务书 项目名称：项目名称： 项目经理：项目经理： 部门：部门：部门任务责任人完成时间完成标志项目组1、系统分析总体设计2、硬件设计3、软件设计4、结构设计5、样机测试6、内部验收采购部关键开发设备采购市场部实验局落实其它部门其它要求57计划是走向目标的诺言计划是走向目标的诺言l计划是连通团体的经脉计划是连通团体的经脉l压力自上而下充分传递压力自上而下充分传递l明确职责明确职责l计划是走向目标的诺言计划是走向目标的诺言l确定工作总目标确定工作总目标l计划是工作的指南针计划是工作的指南针l计划是交流沟通的工具计划是交流沟通的工具l工作得以量化工作得
36、以量化l合理地调配资源合理地调配资源l计划是实现成功的保证计划是实现成功的保证l规范开发活动规范开发活动l问题的预警与防范问题的预警与防范58项目进度管理分为项目进度管理分为5个步骤个步骤Activity Sequence活动排序Activity Definition活动定义Activity DurationEstimate活动工期估算Schedule Development进度计划制定Project Plan Control项目计划控制资料来源：项目管理指南 2004年版59WBS示例示例/研发流程与计划的关系研发流程与计划的关系60进度计划形式一：进度计划形式一：PERT图图PERT是以网
37、络图的形式制定计划，求得计划的最优方案，并据以组织和控制开发进程，达到预定目标的一种科学管理方法。61进度计划形式二：甘特图进度计划形式二：甘特图Gantt图，又称横道图、条形图，是对任务的一种罗列，标明任务名称、开始时间、完成时间、工期、资源名称等，可使进度计划较直观，并可显示活动间的逻辑关系；Gantt图仍没有PERT图直观，但罗列问题任务可较多。62有关计划的说法有关计划的说法l制订计划会丧失工作的灵活性制订计划会丧失工作的灵活性l计划一旦制订，不可更改计划一旦制订，不可更改 l“计划没有变化快计划没有变化快”，因此计划没有意义，因此计划没有意义l反正计划完成率是零，还不如不做计划反正计
38、划完成率是零，还不如不做计划l与其做计划花这么长时间，工作早都做完了与其做计划花这么长时间，工作早都做完了63课程目录课程目录3.研发管理研发管理者的沟通者的沟通管理管理 4.核心管理技核心管理技能之一：目能之一：目标与计划标与计划2.角色转换及角色转换及必备的好习惯必备的好习惯5.核心管理技核心管理技能之二：组织能之二：组织与分派工作与分派工作6.核心管理技核心管理技能之三：控制能之三：控制与纠偏与纠偏8.成功实现从技成功实现从技术走向管理转变术走向管理转变的关键的关键7.核心管理技核心管理技能之四：领导能之四：领导与激励与激励1.研发管理的研发管理的全局之路全局之路64公司总裁人力资源总监
39、财务总监市场部总监工程部总监制造部总监采购部总监客服部经理内销部经理进出口部经理系统工程经理电子工程经理软件工程经理机械工程经理制造部经理装配部经理检测部经理生产计划经理生产采购经理行政采购经理职能型组织结构职能型组织结构65公司总裁人力资源部总监财务部总监项目A项目经理项目B项目经理工程部经理市场部总监法律部总监系统机械软件制造部经理制造检测组装供应部经理采购品保质检咨询顾问团队设计评审培训工程部经理系统机械软件制造部经理制造检测组装供应部经理采购品保质检咨询顾问团队设计评审培训项目型组织结构项目型组织结构66矩阵式组织结构矩阵式组织结构67一些公司采用矩阵式未能成功的一些公司采用矩阵式未能
40、成功的原因原因l职能部门与项目小组的权责划分不清职能部门与项目小组的权责划分不清l小组成员的角色和责任不明晰小组成员的角色和责任不明晰l对跨部门的团队的运作理解不一致对跨部门的团队的运作理解不一致l小组成员没有全心投入到工作中去小组成员没有全心投入到工作中去l与之相关的文化变革没有跟上：与之相关的文化变革没有跟上：救火英雄救火英雄68分派工作的原则分派工作的原则l权力与责任相称权力与责任相称l指示要清楚和完整指示要清楚和完整l分派工作的层次分派工作的层次l给予适当的支援给予适当的支援l逆授权逆授权l对后果负责对后果负责l分派要一致分派要一致69分派工作的步骤分派工作的步骤l向下属解释该项工作，
41、令他有全面的理解，并引起他向下属解释该项工作，令他有全面的理解，并引起他对工作的兴趣对工作的兴趣l给予下属所需的资料，由他决定处理的方法给予下属所需的资料，由他决定处理的方法l解释权力范围解释权力范围l定出完成工作的时间表及工作标准定出完成工作的时间表及工作标准l确定下属完全明白要求确定下属完全明白要求l商讨需提供的训练和协助商讨需提供的训练和协助l定出控制的措施，以便跟进下属的工作进度定出控制的措施，以便跟进下属的工作进度l通知各有关人士本次授权安排通知各有关人士本次授权安排70有效沟通的障碍有效沟通的障碍1 1、环境的障碍、环境的障碍2 2、信息传递的变异、信息传递的变异3 3、语言、年龄
42、、教育、文化背景、语言、年龄、教育、文化背景4 4、立场的不同、立场的不同5 5、态度与时机、态度与时机71沟通的种类与方式沟通的种类与方式l正式沟通与非正式沟通正式沟通与非正式沟通l书面沟通与口头沟通书面沟通与口头沟通l上行、下行、平行沟通上行、下行、平行沟通l单向与双向沟通单向与双向沟通速度正确性反馈传播情况准备发送人接受人单向沟通 快差少安静充分压力小较少信心双向沟通慢好多吵闹随机应变压力大较有信心72课程目录课程目录3.研发管理研发管理者的沟通者的沟通管理管理 4.核心管理技核心管理技能之一：目能之一：目标与计划标与计划2.角色转换及角色转换及必备的好习惯必备的好习惯5.核心管理技核心
43、管理技能之二：组织能之二：组织与分派工作与分派工作6.核心管理技核心管理技能之三：控制能之三：控制与纠偏与纠偏8.成功实现从技成功实现从技术走向管理转变术走向管理转变的关键的关键7.核心管理技核心管理技能之四：领导能之四：领导与激励与激励1.研发管理的研发管理的全局之路全局之路73研发工作为什么难以控制研发工作为什么难以控制74研发工作追踪的步骤研发工作追踪的步骤l收集信息（文档、报告、会议、收集信息（文档、报告、会议、IT系统）系统）l给予评价（区分态度、能力、不可控原因）给予评价（区分态度、能力、不可控原因）l及时反馈及时反馈l建立共识和承诺（形成行动方案、建立支持和建立共识和承诺（形成行
44、动方案、建立支持和沟通方式、约定检讨日期）沟通方式、约定检讨日期）75会议会议l项目开工会项目开工会l周例会周例会l月度例会月度例会l专题汇报会专题汇报会76建立报告机制建立报告机制研发管理委员会项目管理部产品总监产品经理项目经理QAQA经理质量部经理项目状态项目状态报告报告质量周报质量周报升级升级问题问题77审计审计CPDTR项目过程审计项目基线审计项目交付件审计外部顾问审计项目外人员审计外外部部审审计计内内部部审审计计78自动预警系统自动预警系统预警消息播报：今天是4月1号，按计划您准备于4月10日进行的发布评审应该从今天开始准备，请您预先作好工作安排！预预警警系系统统79项目经验教训总结
45、项目经验教训总结l项目进展整体状况项目进展整体状况l项目组人员及考核总结项目组人员及考核总结l产品质量及开发方法产品质量及开发方法l文档质量的完成情况文档质量的完成情况l获得经验及教训（技术获得经验及教训（技术+管理）管理）l其它其它80课程目录课程目录3.研发管理研发管理者的沟通者的沟通管理管理 4.核心管理技核心管理技能之一：目能之一：目标与计划标与计划2.角色转换及角色转换及必备的好习惯必备的好习惯5.核心管理技核心管理技能之二：组织能之二：组织与分派工作与分派工作6.核心管理技核心管理技能之三：控制能之三：控制与纠偏与纠偏8.成功实现从技成功实现从技术走向管理转变术走向管理转变的关键的
46、关键7.核心管理技核心管理技能之四：领导能之四：领导与激励与激励1.研发管理的研发管理的全局之路全局之路81领导的权威力源自：领导的权威力源自：领导是一种组织导向行为，引导组织发展领导是一种组织导向行为，引导组织发展方向的行为。方向的行为。l职权职权l知识知识l个性个性82权力的基础权力的基础l合法权（组织制定）合法权（组织制定）l报酬权（利益引诱）报酬权（利益引诱）l强制权（惩罚威胁）强制权（惩罚威胁）l专家权（专业技能）专家权（专业技能）l典范权（人格魅力）典范权（人格魅力）83领导的特质领导的特质l智力智力l监督力监督力l自信自信l主动（积极）主动（积极）l果决果决84发展领导者的个人魅
47、力发展领导者的个人魅力l故意减低职权的影响力故意减低职权的影响力l尽量利用知识能力尽量利用知识能力l利用个人外表气质利用个人外表气质l发挥及培养个人智力特质发挥及培养个人智力特质l培养具权威性的说话方法培养具权威性的说话方法l经常保持积极及正面的态度经常保持积极及正面的态度l尽量利用个人个性的影响力尽量利用个人个性的影响力85l什么是授权什么是授权l指上级管理者随着职责的委派而将部分职权委让给向其直指上级管理者随着职责的委派而将部分职权委让给向其直接报告工作的部属的行为。接报告工作的部属的行为。l本质：管理者不是做能做的事情，而是做必须由自本质：管理者不是做能做的事情，而是做必须由自己来做的事
48、情己来做的事情l小讨论：小讨论：l管理者是做例外的事情还是例行的事情？管理者是做例外的事情还是例行的事情？l授权是授的权力还是任务？哪些事情不能授权？授权是授的权力还是任务？哪些事情不能授权？团队领导：授权团队领导：授权86研发领导如何培养接班人研发领导如何培养接班人l请假或不在时，试着由其代行并进行行之有效请假或不在时，试着由其代行并进行行之有效的授权；的授权；l协助对新进员工进行各方面的指导；协助对新进员工进行各方面的指导；l有机会让他多了解干部日常工作并有机会与你有机会让他多了解干部日常工作并有机会与你的上司共同汇报；的上司共同汇报；l开会时尽量让他有发言机会；开会时尽量让他有发言机会；
49、l工作上更加严格要求。工作上更加严格要求。87案例：如何辅导四种类型的员工案例：如何辅导四种类型的员工l找找4个小组，各选派一名代表分享讨论成果！个小组，各选派一名代表分享讨论成果！88如何对研发人员进行激励如何对研发人员进行激励l激励知识型员工的四大因素激励知识型员工的四大因素个人成长个人成长34%工作自主工作自主31%业务成就业务成就28%金钱财富金钱财富7%资料来源：资料来源：哈佛商业评论哈佛商业评论89激励员工的多种方式激励员工的多种方式优秀思想优秀思想导师奖导师奖专利奖专利奖培训奖励培训奖励经典案例奖经典案例奖技术尖兵技术尖兵荣誉称号荣誉称号攻关奖攻关奖伯乐奖伯乐奖精益求精奖精益求精
50、奖优秀团队奖优秀团队奖敬业奖敬业奖5年年/10年年奉献奖奉献奖! !例行化、不断树立榜样例行化、不断树立榜样例行化、不断树立榜样例行化、不断树立榜样90研发高层：述职管理研发高层：述职管理1、不足不足/成绩成绩2、市场市场数据及数据及竞争竞争对手比较对手比较3、KPI完成情况完成情况4、核心竞争力提升的策略与措施、核心竞争力提升的策略与措施5、客户客户/内部客户满意度内部客户满意度6、组织学习与成长、组织学习与成长7、预算预算与与KPI承诺承诺8、意见反馈、意见反馈91某公司中高层的某公司中高层的KPI指标指标l某公司研发高层的某公司研发高层的KPI指指标分析标分析新产品销售额的比重老产品毛利
51、额的提高研发人均利润的增加和人均成本的降低内部能力提升 BOM准确率 平均千行代码缺陷数 PM的培养 SE的培养因研发造成的不可回收的售后维护费用92研发中层和团队：研发中层和团队：BSCKPIlBSC为了取得财务上的成功，我们应该如何同股东周旋？目标目标测量值测量值指标指标措施措施财务方面财务方面为了让股东和顾客满意，我们应该在哪些业务流程中做到最好？内部业务流程运作内部业务流程运作目标目标测量值测量值指标指标措施措施为了实现公司前景，我们怎样能够开发我们的变革和增长潜力？组织学习与成长组织学习与成长目标目标测量值测量值指标指标措施措施为了实现公司前景，我们应该如何应对我们的顾客？顾客方面（
52、客户满意度）顾客方面（客户满意度）目标目标测量值测量值指标指标措施措施愿景和战略愿景和战略93研发中层和团队研发中层和团队l资源线：培养人、平台建设资源线：培养人、平台建设l产品线：用人产品线：用人94研发基层员工：研发基层员工：PBCPIPlPBC（Personal Business Commitment）l建立在职位基础上的个人绩效承诺：建立在职位基础上的个人绩效承诺：l赢的承诺赢的承诺W（Win）l执行承诺执行承诺E （Execute）l团队承诺团队承诺T （Teamwork）lPIP（Personal Improvement Plan）95管理者的红黑脸方法管理者的红黑脸方法l管管理理
53、者者的的红红黑黑脸脸方方法法（勋勋章章、鲜鲜花花、鼓鼓励励、期期望望、赞赞美；警告、批评、敲打、杀鸡骇猴、痛骂等）美；警告、批评、敲打、杀鸡骇猴、痛骂等）l研讨：如何对技术型部属使用红脸？研讨：如何对技术型部属使用红脸？l研讨：如何对技术型部属使用黑脸？研讨：如何对技术型部属使用黑脸？96课程目录课程目录3.研发管理研发管理者的沟通者的沟通管理管理 4.核心管理技核心管理技能之一：目能之一：目标与计划标与计划2.角色转换及角色转换及必备的好习惯必备的好习惯5.核心管理技核心管理技能之二：组织能之二：组织与分派工作与分派工作6.核心管理技核心管理技能之三：控制能之三：控制与纠偏与纠偏8.成功实现
54、从技成功实现从技术走向管理转变术走向管理转变的关键的关键7.核心管理技核心管理技能之四：领导能之四：领导与激励与激励1.研发管理的研发管理的全局之路全局之路97成功实现转变的关键成功实现转变的关键l成功进行角色转换成功进行角色转换l管理技能的提高管理技能的提高l个人修炼（个人修炼（好习惯、领导力、沟通能力好习惯、领导力、沟通能力）l组织的融合和团队的打造（环境）组织的融合和团队的打造（环境）98技术管理者应具备技术管理者应具备4个个ElEnergylEnlargelEdgelExecute99临别赠言临别赠言“管理是一种实践，其本质不在于管理是一种实践，其本质不在于知知而在于而在于行行；其验证不在于逻辑，而在于；其验证不在于逻辑，而在于果果。” 彼得彼得 杜拉克杜拉克100
