谭小芳人本管理培训

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1、谭小芳：人本管理培训谭小芳：人本管理培训1？2什么事最什么事最“冤枉冤枉”1、不不“冤枉冤枉”的事的事：企业因为缺：企业因为缺乏下列条件使发展受阻：乏下列条件使发展受阻：A、人才？人才？B、资金？资金？C、技术？技术？D、市场？市场？这时候，只能说企业不具备条这时候，只能说企业不具备条件，不能说件，不能说“冤枉冤枉”2、不不“冤枉冤枉”的事的事：在上述条件：在上述条件都具备的情况下，领导者决策都具备的情况下，领导者决策能力不足导致错误决策，使发能力不足导致错误决策，使发展受阻，只能说明自己水平不展受阻，只能说明自己水平不够，也不能说够，也不能说“冤枉冤枉”3最冤枉的事企业发展需要的所有条件都具

2、备，领导者的决策也是正确的，但是，仅仅因为执行力不足，执行仅仅因为执行力不足，执行无效或低效，导致发展受无效或低效，导致发展受阻。这才是最冤枉的！阻。这才是最冤枉的！执行问题解决不了，资金、技术、人才、市场都是浪费。决策能力再高，也发挥不了作用4执行力的四大要素执执行行力力管理组织体系管理组织体系管理制度体系管理制度体系文化理念体系文化理念体系领领 导导 权权 威威权力分配权力分配责任承担责任承担结构结构流程流程结构结构流程流程流程性制度流程性制度责任性制度责任性制度激励性制度激励性制度核心理念、典型、制度核心理念、典型、制度各系统、职能性理念、典型、制度各系统、职能性理念、典型、制度职位性影

3、响力职位性影响力非职位性影响力非职位性影响力强制权强制权奖励权奖励权法定性法定性品德性影响品德性影响专长性影响力专长性影响力约束性制度约束性制度规范性制度规范性制度奖励性制度奖励性制度5执行力的核心人组织体系制度体系文化体系领导权威6问题1、我我公公司司（个个人人）最最辉辉煌煌、最最成成功功的的是是哪哪一一段时间，辉段时间，辉煌、成功到什么程度？煌、成功到什么程度？2、导致成功的因素是什么？其中外部因、导致成功的因素是什么？其中外部因素是什么？内部因素是什么？素是什么？内部因素是什么？3、现在，这些因素还具备吗？现在，这些因素还具备吗？4、怎样才能使成功因素持续下去？、怎样才能使成功因素持续下

4、去？7问题5、目目前前影影响响公公司司进进一一步步发发展展提提高高的的最最大大瓶瓶颈颈是是什什么么？6、造成这些瓶颈的因素有哪些？其中自身造成这些瓶颈的因素有哪些？其中自身可控因素是什么？可控因素是什么？7、自身可控因素中，哪些是客观因素？哪自身可控因素中，哪些是客观因素？哪些是主观因素？些是主观因素？8、哪些必须由领导者主持或参与才能控制或改哪些必须由领导者主持或参与才能控制或改变？变？9、哪些因素自己就可以控制或改变？哪些因素自己就可以控制或改变？8问题10、哪些现在就可以改变？哪些现在就可以改变？11、哪些需要创造条件才能改变？哪些需要创造条件才能改变？12、需要创造什么条件？需要创造什

5、么条件？13、由谁创造条件？由谁创造条件？9问题14、从现在做起，我应该做什么？、从现在做起，我应该做什么？15、制定行动计划、制定行动计划 10心态决定行动，行动决定结果以不同的心态以不同的心态看待同一个事看待同一个事物，可以得到物，可以得到完全不同的结完全不同的结论。论。烦恼的农夫；烦恼的农夫；11人本管理与执行力打造第二部分人本管理的提出与基本理念12员工行为动力结构研究人的任何行为，都有一定的心理基人的任何行为，都有一定的心理基础。所以，探讨行为规律，必须础。所以，探讨行为规律，必须首先探讨心理规律；首先探讨心理规律；所谓所谓“精精”、“滑滑”、“自私自私”、“不听话不听话”;”;所谓

6、思想政治工作效果下降所谓思想政治工作效果下降; ;所谓奖金的效果下降所谓奖金的效果下降; ;这些都是从行为变化显示出来的，这些都是从行为变化显示出来的，其原因固然有环境、政治、经济、其原因固然有环境、政治、经济、时代等多方面的影响，但是，最时代等多方面的影响，但是，最根本的影响，还是来自心理结构根本的影响，还是来自心理结构的变化的变化131、权威的研究弗洛伊德：本我、自我、超我弗洛伊德：本我、自我、超我荣荣格：格：自我、个人无意识、集体无意识、人格类型自我、个人无意识、集体无意识、人格类型阿阿德德勒：个人心理学：个人受奋力驱使追求优越适应环境勒：个人心理学：个人受奋力驱使追求优越适应环境霍霍尼

7、：人格发展观：必须从文化因素上考虑人格的发展尼：人格发展观：必须从文化因素上考虑人格的发展艾艾里里克克森：自我心理学：更强调自我的独立性。自我如何获得森：自我心理学：更强调自我的独立性。自我如何获得或失去力量，如何支配个人心理发展；人格或失去力量，如何支配个人心理发展；人格8阶段阶段奥奥尔尔波波特：特：人格：心理学的解释。动力组织、心理生理系统人格：心理学的解释。动力组织、心理生理系统马马斯斯洛：人本主义心理学：心理学第三势力洛：人本主义心理学：心理学第三势力142、整合研究之一整合研究之一对心理学权威们的理论进行应用研究，对其共同点对心理学权威们的理论进行应用研究，对其共同点或相似点进行整合

8、，会得出以下结论：或相似点进行整合，会得出以下结论：1 1、在人的心理结构中，、在人的心理结构中，“本能本能”、“似本能似本能”或或 “ “潜意识潜意识”等概念，是得到大部分人的认同的；等概念，是得到大部分人的认同的；2 2、人存在以、人存在以“自我自我”为中心的为中心的“需要和动机需要和动机”是得是得到大到大 部分人的认同的；部分人的认同的；3 3、在、在“自我自我”之上，存在超越自我、直接社会取向之上，存在超越自我、直接社会取向的的 动机。动机。153、整合研究之二整合研究之二从心理学和行为科学角度分析，人的行为有两大动力从心理学和行为科学角度分析，人的行为有两大动力系统：系统：一是基于一

9、是基于“个人取向个人取向”、“自我需要自我需要”的动力系统，即为的动力系统，即为了生存、交往、发展甚至实现自我价值而产生的动力了生存、交往、发展甚至实现自我价值而产生的动力系统，在这一系统作用下，人是系统，在这一系统作用下，人是“自我自我”为中心的，一为中心的，一切行为都是为了维护切行为都是为了维护“自我自我”的利益与机会；的利益与机会；二是基于二是基于“超个人取向超个人取向”或者或者“超越自我超越自我”的、完全社会的、完全社会化的动力系统，在这一系统作用下，人是以化的动力系统，在这一系统作用下，人是以“社会社会”为为中心的，行为的目的是实现社会的价值、社会的理想，中心的，行为的目的是实现社会

10、的价值、社会的理想，维护的也是社会的利益。维护的也是社会的利益。164、整合研究之四整合研究之四为为了了论论述述方方便便，我我们们把把前前者者称称为为“自自我我动动力力”，后者称为后者称为“超我动力超我动力”，分别可以定义为：，分别可以定义为：“自自我我动动力力”是是个个体体为为获获得得一一定定的的利利益益或或机机会会满满足足纯纯“自我自我”需要而产生的动力；需要而产生的动力；“超超我我动动力力”是是个个体体为为满满足足社社会会（有有时时表表现现为为组组织织、企业等）利益、社会需要而产生的动力。企业等）利益、社会需要而产生的动力。每每个个人人的的行行为为都都是是“自自我我动动力力”和和“超超我

11、我动动力力”共共同同影影响响的的结结果果。“自自我我”与与“超超我我”有有机机结结合合，构成了人的主要动力体系。构成了人的主要动力体系。17动力结构自我动力超我动力18两个动力的驱动自我自我超我超我19两大动力的平衡自我动力自我动力超我动力超我动力富了和尚富了和尚穷了庙穷了庙穷了和尚穷了和尚富了庙富了庙员工行为员工行为组织目标与个组织目标与个体目标的整合体目标的整合20两种不平衡两种不平衡富了和尚富了和尚穷了庙穷了庙穷了和尚穷了和尚富了庙富了庙21员工行为管理的实质员工行为管理的实质员工行为管理的主要内容：员工行为管理的主要内容：1、使员工行为方向指向企业目标；、使员工行为方向指向企业目标；2

12、、使员工行为动力足够大；、使员工行为动力足够大；行为方向与行为动力取决于自我动力与超我动力行为方向与行为动力取决于自我动力与超我动力结合而成的员工行为动力体系结合而成的员工行为动力体系员工行为管理的实质是员工行为管理的实质是“想办法将两大动力维持想办法将两大动力维持在较高的水平并使之共同指向组织目标在较高的水平并使之共同指向组织目标”。226、整合研究之五 超超 我我 自自 我我 外在力量的内化外在力量的内化惩罚：责任心、道德感惩罚：责任心、道德感奖励：社会理想奖励：社会理想现现实实原原则则 采采取取行行动动 满足需要满足需要本本能能能能量量 制制造造需需要要 快乐原则快乐原则 愿望式满足愿望

13、式满足最高法官最高法官奴奴 隶隶最高司令最高司令本本 我我心心 理理 结结 构构 假假 设设234、重要结论传统思想政治工作是传统思想政治工作是“只重视超我，不重只重视超我，不重视自我视自我”；单纯物质利益的刺激是单纯物质利益的刺激是“只重视自我，不只重视自我，不重视超我重视超我”；新的心理结构下，两者都不能真正调动职新的心理结构下，两者都不能真正调动职工积极性。工积极性。24（五）管理实践对理论的呼唤管理实践遇到的一系列问题，管理实践遇到的一系列问题，管理者的一系列迷惘，社会发管理者的一系列迷惘，社会发展带来的一系列变化，使传统展带来的一系列变化，使传统管理理论出现了某些不适应。管理理论出现

14、了某些不适应。客观上，需要有一种理论的整客观上，需要有一种理论的整合，回答问题，解决问题。这合，回答问题，解决问题。这就是近几年人本管理兴起的背就是近几年人本管理兴起的背景。景。252、人本管理坐标之一1、管理定位，以人为本管理定位，以人为本2、人本管理也需要定位、人本管理也需要定位自我自我超我超我ABCDA：只重视自我，不重视超我的管理：单纯的个人利益刺激；只重视自我，不重视超我的管理：单纯的个人利益刺激；D：只重视超我，不重视自我的管理：单纯的思想政治工作；只重视超我，不重视自我的管理：单纯的思想政治工作；B、C：自我与超我有机结合的管理：制度与文化并重，对一自我与超我有机结合的管理：制度

15、与文化并重，对一 个具体的企业来说，应该采用个具体的企业来说，应该采用B还是还是C，取决与企业的具体情况取决与企业的具体情况人本管理也需要定位人本管理也需要定位262、人本管理坐标之二自我超我文化制度“自自我我与与超超我我结结合合，文文化化与与制制度度并并重重”的的人人本本管管理理27“上不封顶，下有保底”的行为空间制度：利益底线 文化：道德底线文化：道德底线 文化引力：理想、文化引力：理想、精神、价值观等精神、价值观等利益引力：报酬、利益引力：报酬、成就、发展机会等成就、发展机会等制度许制度许可范围可范围文化许可范围28实行人本管理实行人本管理建立建立“自我自我”与与“超我超我”有机结合有机

16、结合的激励机制的激励机制创造管理制度与企业文化并重的管创造管理制度与企业文化并重的管理环境理环境将企业的具体管理模式建立在与员将企业的具体管理模式建立在与员工价值系统和企业目标系统相适应工价值系统和企业目标系统相适应的基础上的基础上注重开发式管理：积极性的开发、注重开发式管理：积极性的开发、创造性的开发、潜能的开发创造性的开发、潜能的开发最重要的是最重要的是“理念共享、愿景共建、理念共享、愿景共建、行为互动、共同发展行为互动、共同发展”29企业目标与员工价值的结合组组织织目目标标员员工工价价值值措措施施措措施施应该采用应该采用能够采用能够采用有有效效的的管管理理措措施施30用企业价值整合员工价

17、值组组织织目目标标员员工工价价值值措措施施措措施施应该采用应该采用能够采用能够采用有有效效的的管管理理措措施施31企业目标=组织目标+员工目标组组织织目目标标员员工工价价值值措措施施措措施施应该采用应该采用能够采用能够采用有有效效的的管管理理措措施施32重新认识管理问题重新认识管理问题1 1、人为什么要工作？、人为什么要工作？2 2、人在什么情况下才积极工作？、人在什么情况下才积极工作？3 3、怎样使人积极工作？、怎样使人积极工作？4 4、企业为什么要雇佣人？、企业为什么要雇佣人？5 5、员工与企业是什么关系？、员工与企业是什么关系？6 6、什么人应该重用？、什么人应该重用？7 7、什么人应该

18、慎用？、什么人应该慎用？8 8、什么人应该下岗？、什么人应该下岗？9 9、什么人应该换岗？、什么人应该换岗？10 10 、什么人应该培训？、什么人应该培训？1111、什么人应该重点激励？、什么人应该重点激励？1212、上述各种人员怎么确定、谁来确定、上述各种人员怎么确定、谁来确定？33（二）基本思路与线索34人本管理与执行力打造第三部分第三部分基于人本理念的制度体系诊断与建构基于人本理念的制度体系诊断与建构35关于自我动力及其结构关于自我动力及其结构行为基本过程分析行为基本过程分析需要动机行为绩效结果报酬激励外在满足内在满足1成就激励内在满足2机会激励36激励三层次理论外在满足内在满足1内在满

19、足2报酬期望成就期望机会期望报酬激励成就激励机会激励 三个层次满足 三种期望 三个层次激励37动力结构382、在什么情况下才积极工作？、在什么情况下才积极工作？1）期望理论）期望理论理论假设：人们在工作中愿意付出的努力程度的大小，取决于他期望从中得理论假设：人们在工作中愿意付出的努力程度的大小，取决于他期望从中得到东西的多少。到东西的多少。理论模型理论模型1：激励力量激励力量=期望概率期望概率期望目标价值期望目标价值理论模型理论模型2：激励力量激励力量=期望期望媒介性媒介性效价效价案例：某厂为解决一技术难题，案例：某厂为解决一技术难题，贴出一海报，规定贴出一海报，规定“谁解决该难题，就谁解决该

20、难题，就提拔他为工程师。提拔他为工程师。”现有三人，工程师、技术员、一般工人。问：现有三人，工程师、技术员、一般工人。问：1、三个人中谁的积极性最大？、三个人中谁的积极性最大？2、在什么情况下，三个人的积极性都不大？、在什么情况下，三个人的积极性都不大？3、海报应该如何写，才能使三个人的积极性都大？、海报应该如何写，才能使三个人的积极性都大？39期望原理某种制度能否提供明确、具体、清晰的期望，是衡量该制度是否具有激励性的标准之一。工资计时考核考核计件计件量化量化非量化非量化不考核如何运用量化的原理？如何运用量化的原理？40报酬激励的公平问题报酬激励的公平问题理论假设：理论假设：1、人们不仅关心

21、自己报酬的绝对值，而且、人们不仅关心自己报酬的绝对值，而且关心自己报酬的相对值；关心自己报酬的相对值；2、公平感是一种主观感觉；客观公平是人、公平感是一种主观感觉；客观公平是人们产生公平感的必要条件，并非充分条们产生公平感的必要条件，并非充分条件；件；3、每个人都追求公平。一旦人们感到受到不公平对、每个人都追求公平。一旦人们感到受到不公平对待，总是设法恢复公平感。待，总是设法恢复公平感。41（2）公平理论模型）公平理论模型理论模型：理论模型：0A0BIAIB0A、0B分别是自己和比较对象的报酬；分别是自己和比较对象的报酬；IA、IB分别是自己和比较对象的贡献。分别是自己和比较对象的贡献。公平感

22、产生的条件是等式成立。公平感产生的条件是等式成立。42（3）五种不公平的原因）五种不公平的原因五种不公平：五种不公平：1、0A0B，IA=IB2、0A=0B，IAIB3、0A0B，IAIB4、0A0B，IAIB5、0A0B，IAIB43员工激励的公平原理员工激励的公平原理公平原理：公平原理：（1）任何时候，都不要把绝对公平当作管理目标；）任何时候，都不要把绝对公平当作管理目标；绝对公平仅仅是一个理想，不可能实现；绝对公平仅仅是一个理想，不可能实现；“沾不沾不了便宜就认为是吃亏了了便宜就认为是吃亏了”的人在实际公平的制度的人在实际公平的制度下下仍有不公平的感觉；仍有不公平的感觉；（2）只要程序与

23、机制是公平的，出现少量不公平的）只要程序与机制是公平的，出现少量不公平的结果，人们是能够接受的。管理者应该充分利用结果，人们是能够接受的。管理者应该充分利用这一心理特点。这一心理特点。44过程公平原理过程公平原理对制度的要求是：让在该制度中“吃亏”的人把吃亏的原因归因到自己身上。尽一切可能不让员工把原因归因到管理者身上。45期望原理与成就激励成就需要的成就需要的满足程度满足程度工作成果中个工作成果中个人贡献体验人贡献体验工作成果比较优工作成果比较优势体验势体验工作团队的大小工作团队的大小个人在团队中的地位个人在团队中的地位工作自主性的大小工作自主性的大小比较机会的多少比较机会的多少比较标准的多

24、样化比较标准的多样化46期望原理与机会激励1、岗位工作与职业生涯目标的匹配程度；、岗位工作与职业生涯目标的匹配程度；2、岗位工作与个人职业兴趣的匹配程度；、岗位工作与个人职业兴趣的匹配程度；3、个人对岗位工作社会意义重要程度的感受体验；个人对岗位工作社会意义重要程度的感受体验；4、所从事职业的环境中其他个人关心的利益；、所从事职业的环境中其他个人关心的利益；5、职业通道职业通道hH47五、制度体系的诊断与建构五、制度体系的诊断与建构（一）制度体系的诊断（一）制度体系的诊断1、组织结构设计合理吗？、组织结构设计合理吗？2、部门职能划分明确吗？、部门职能划分明确吗？3、岗位设置合理吗？、岗位设置合

25、理吗？4、定员方案科学吗？、定员方案科学吗？5、有完整、明确的职务、有完整、明确的职务说明书吗？说明书吗？6、有明确的工作标准吗？、有明确的工作标准吗？7、有科学的绩效考核体、有科学的绩效考核体系吗？系吗？8、有公平合理的分配与、有公平合理的分配与奖酬制度吗？奖酬制度吗？9、有配套的员工激励机制、有配套的员工激励机制吗？吗？10、有责任追踪制度吗？、有责任追踪制度吗？11、能做到人岗匹配动态、能做到人岗匹配动态优化吗？优化吗？12、员工沟通制度完善、员工沟通制度完善吗？吗？13、483、制度的分类、制度的分类约束性制度：约束性制度：1、流程性制度：先做什么，、流程性制度：先做什么，后做什么；后

26、做什么；2、规范性制度：怎么做，做、规范性制度：怎么做，做到什么程度；到什么程度；激励性制度：做到怎么办、激励性制度：做到怎么办、做不到怎么办做不到怎么办1、奖励性制度、奖励性制度2、责任性制度、责任性制度规范性制度责任性制度奖励性制度企业道德标准员工道德水平利益底线道德底线使命、理念利益引力思想引力49人本管理与执行力打造第四部分第四部分基于人本理念的文化理念体系诊断与建构基于人本理念的文化理念体系诊断与建构50关于“超我”“超我超我”是个体与社会接触和相互适应过程中，通过学习而是个体与社会接触和相互适应过程中，通过学习而唤醒、通过内化而形成的、超越自我之上的、社会化的理想、唤醒、通过内化而

27、形成的、超越自我之上的、社会化的理想、道德、价值观等人格要素；道德、价值观等人格要素；“超我超我”形成的两个途径：形成的两个途径：1、人性本我的唤醒：、人性本我的唤醒：本我中的人性本我，深藏于潜意识之本我中的人性本我，深藏于潜意识之中，因为人首先受到生存的压力，因而使生物性本我在后天中，因为人首先受到生存的压力，因而使生物性本我在后天优先得到发展。只有当生物性本我得到充分满足，或者深藏优先得到发展。只有当生物性本我得到充分满足，或者深藏的人性本我受到环境强烈刺激时，人性本我才能得到发展。的人性本我受到环境强烈刺激时，人性本我才能得到发展。我们称这个过程为我们称这个过程为“唤醒唤醒”。2、外在力

28、量的内化：、外在力量的内化：这种学习和内化的过程主要通过两个这种学习和内化的过程主要通过两个途径，奖励和惩罚途径，奖励和惩罚。51关于“超我”由奖励经验而内化、由奖励性刺激而唤醒的人性由奖励经验而内化、由奖励性刺激而唤醒的人性本我，发展成本我，发展成“超我超我”中的社会理想、人格追求、中的社会理想、人格追求、使命感、对意义的追求等，这种人格力量使个体使命感、对意义的追求等，这种人格力量使个体产生产生“应该做什么应该做什么”的冲动，形成强大的人格动的冲动，形成强大的人格动力；力；由惩罚经验而内化、由惩罚性刺激而唤醒的人性由惩罚经验而内化、由惩罚性刺激而唤醒的人性本我，发展成本我，发展成“超我超我

29、”中的道德意识。这种人格中的道德意识。这种人格力量使个体产生力量使个体产生“不应该做什么不应该做什么”的心理，形成的心理，形成强大的人格动力。强大的人格动力。52超我动力极其启动构构造造“理理念念共共享享、愿愿景景共共建建”的的超超我我激激励励机机制制追求社会进步、理想主义、人格完美、崇高追求社会进步、理想主义、人格完美、崇高的使命感成为潜藏于知识员工内心的强大内的使命感成为潜藏于知识员工内心的强大内驱力，如果企业加以有意识的引导，利用企驱力，如果企业加以有意识的引导，利用企业精神、企业价值观、企业理念、企业使命业精神、企业价值观、企业理念、企业使命与宗旨去整合，就能够使知识员工的这种文与宗旨

30、去整合，就能够使知识员工的这种文化内驱力指向企业目标。化内驱力指向企业目标。53他们怎么做？东亚公司：东亚公司：主义：人无高尚之主义，即无生活之意义；事无高尚之主义，主义：人无高尚之主义，即无生活之意义；事无高尚之主义，即无存在之价值；团体无高尚之主义，即无强盛之道理。即无存在之价值；团体无高尚之主义，即无强盛之道理。做事：人若不做事，生之何意！人若只做自私之事，生之何意！做事：人若不做事，生之何意！人若只做自私之事，生之何意！人若不为大众做事，生之何意！人若只为名利做事，生之何意！若无人若不为大众做事，生之何意！人若只为名利做事，生之何意！若无事做，要我做什么？若无艰难事做，要我做什么？若不

31、效忠国家，要事做，要我做什么？若无艰难事做，要我做什么？若不效忠国家，要我做什么？我做什么？尽责：事成而不获罪于人者为理想之人才；事成而不得已获罪尽责：事成而不获罪于人者为理想之人才；事成而不得已获罪于人者为有用之人才；事不成而仅图不获罪于人者为无用之人才；事于人者为有用之人才；事不成而仅图不获罪于人者为无用之人才；事不成而又获罪于人者为危险之人才；不待命令而自动工作者为中坚分不成而又获罪于人者为危险之人才；不待命令而自动工作者为中坚分子；等待命令而立即工作者为忠实分子；接到命令而懒于工作者为无子；等待命令而立即工作者为忠实分子；接到命令而懒于工作者为无用分子；有令不做反讥做者为是非分子。用分

32、子；有令不做反讥做者为是非分子。过失；从心无过圣贤也。闻过则该君子也。闻过不改庸人也。闻过失；从心无过圣贤也。闻过则该君子也。闻过不改庸人也。闻过则怨小人也。过则怨小人也。54他们怎么做？同仁堂同仁堂:炮制虽繁却不敢省人工，品位虽贵炮制虽繁却不敢省人工，品位虽贵必不敢减物力必不敢减物力民生公司：民生公司：“服务社会，便利人群，开发产业，服务社会，便利人群，开发产业，富强国家富强国家”，“个人为事业服务，事业为社会服个人为事业服务，事业为社会服务。个人的工作是超报酬的，事业的服务是超经务。个人的工作是超报酬的，事业的服务是超经济的济的”；四通公司：高效率、高效益、高境界四通公司：高效率、高效益、

33、高境界海尔集团：敬业报国，追求卓越海尔集团：敬业报国，追求卓越55文化体系的诊断文化体系的诊断1、企业有自己的理念或价值观念吗？企业有自己的理念或价值观念吗？2、员工接受吗？、员工接受吗？3、接受到什么程度？接受到什么程度？4、企业的价值观有代表性的人物吗？企业的价值观有代表性的人物吗？5、这些人物在企业威信真的很高吗？这些人物在企业威信真的很高吗？6、这些价值观念在企业有相应的故这些价值观念在企业有相应的故事吗？事吗？7、这些故事在企业流传很广吗？这些故事在企业流传很广吗？8、企业内聚力强吗？企业内聚力强吗？9、员工士气高吗？、员工士气高吗？10、员工对企业有忠诚心吗？、员工对企业有忠诚心吗

34、？56人本管理与执行力打造第五部分第五部分制度、文化结合三步曲制度、文化结合三步曲57（二）人本管理三步曲及实践（二）人本管理三步曲及实践1、人本管理三步曲、人本管理三步曲第一步：第一步：提出理念与价值观；提出理念与价值观；第二步：推出代表理念与价值观第二步：推出代表理念与价值观的典型人物与事件；的典型人物与事件；第三步：在理念与价值观指导下，第三步：在理念与价值观指导下，制定保证这种人物与事制定保证这种人物与事件不断涌现的制度与机制件不断涌现的制度与机制“管理制度与企业文化紧密结合管理制度与企业文化紧密结合”是是三步曲的实质，也是海尔管理体系的三步曲的实质，也是海尔管理体系的主要特色之一主要

35、特色之一58七、人本管理体系（一）制度与文化的关系59（一）人本管理体系构成组织设计与部门职能划分岗位设置与定员工作分析与职务说明书岗位测评与定级薪资体系设计绩效考核体系设计企企 业业 核核 心心 理理 念念典典 型型 人人 物物 与与 事事 件件各各系系统统理理念念典典 型型 人人 物物 与与 事事 件件各各 种种 配配 套套 管管 理理 制制 度度企企 业业 文文 化化 体体 系系全员激励体系设计管管 理理 制制 度度 体体 系系文化理念的物化体现文化理念的物化体现60人本管理理论在人力资源管理中的应用人本管理理论在人力资源管理中的应用主人翁意识的培养61企业为什么要雇佣员工需要需要能力能

36、力报酬报酬目标目标企业雇佣员工的目的是为了得到员工的能力。62得到员工能力的条件权力=钥匙需要=密码63员工与企业是什么关系互用、互惠关系通过相互利用达到共同发展64关于职工主人翁精神岗位股份制公司老板资金利润员工知识经验技能每位员工都是他（她）所在岗位的主人65人本管理理论在人力资源管理中的应用人本管理理论在人力资源管理中的应用用人策略66什么人应该重用素素质质积极性积极性重用重用淘汰淘汰重点激励重点激励调整调整培训培训慎用慎用或不用或不用下岗下岗重用重用调整调整培训培训素素质质文化适应性文化适应性67人本管理与执行力打造第六部分企业领导权威681、强制权1）作用机制强强制制权：能使人发生非

37、自愿行权：能使人发生非自愿行为的影响力。为的影响力。心理基础：惧怕心理心理基础：惧怕心理害怕利益害怕利益或机会被剥夺导致需或机会被剥夺导致需要受到损害。要受到损害。行行为：顺从行为为：顺从行为行为目的：躲避惩罚，而非干好行为目的：躲避惩罚，而非干好工作。工作。行为绩效：就低不就高。行为绩效：就低不就高。行为特征：被动、消极。行为特征：被动、消极。692）适度运用强制权）适度运用强制权1、人只要受到强制，事、人只要受到强制，事实上就处于两难选择实上就处于两难选择之中：任何一个选择，之中：任何一个选择，都要都要“被损害被损害”；2、两害相权取其轻；、两害相权取其轻；3、强制权有效的条件是：、强制权

38、有效的条件是：损害损害1损害损害24、当损害、当损害1损害损害2时，强制时，强制权失效；权失效；5、强制权的、强制权的“度度”就是由两种损害就是由两种损害的关系决定的。的关系决定的。顺从顺从不顺从不顺从惩罚惩罚违心违心损害损害1损害损害2强制权强制权度度702、奖励权1）作用机制奖奖励励权：能使人发生追随行权：能使人发生追随行为的影响力。为的影响力。心理基础：期望心理心理基础：期望心理行行为：追随行为为：追随行为行为目的：获得奖励行为目的：获得奖励行为绩效：就高不就低行为绩效：就高不就低行为特点：主动、积极行为特点：主动、积极。712）巧妙运用奖励权）巧妙运用奖励权领导者领导者奖励和重用奖励和

39、重用满足组织目满足组织目标需要的人标需要的人奖励和重用奖励和重用满足自己情满足自己情感需要的人感需要的人关注组织目关注组织目标的人追随标的人追随善于奉承善于奉承“拍马拍马”者追者追随随理性理性情感情感723）“理性情感”坐标理性情感733、法定权、法定权1）作用机制）作用机制法法定定权：使人发生角色行为的影响力；权：使人发生角色行为的影响力；心理基础：承认心理心理基础：承认心理行行为：角色行为为：角色行为行为目的：维护角色规范行为目的：维护角色规范行为目标：完成角色目标行为目标：完成角色目标特特点：自然点：自然742）科学运用法定权）科学运用法定权角色认知角色认知角色定位角色定位角色规范角色规范角色调整角色调整754、专长、专长与职务无关，由个人素质决定的影响力；与职务无关，由个人素质决定的影响力；专长：因专业素质较高而具有的专业影响专长：因专业素质较高而具有的专业影响力；力；765、品德、品德品德：因品德素质高而具有的人格慑服力；品德：因品德素质高而具有的人格慑服力；威望威望=专长专长+品德品德77悟修 行 岂 止 在 佛 中 ，入 世 也 能 炼 心 性 ，悟 得 人 生 真 谛 在 ，何 必 刻 意 求 功 名 ！尧 舜 让 贤 非 为 名 ，禹 王 治 水 未 谋 功 ，慈 母 爱 子 不 图 报 ，天 道 自 然 是 恭 行 ！与您共勉与您共勉78