毛付根-全面预算管理

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1、全面预算管理毛 付 根 博士厦门大学会计系 教授电子邮递: 电 话: 0592-2080991 13950151226本专题主要内容预算管理是确保集团战略贯彻落实的有预算管理是确保集团战略贯彻落实的有效工具；效工具；全面预算管理体系；全面预算管理体系；全面预算管理的积极作用；全面预算管理的积极作用；预算管理应注意的问题预算管理应注意的问题。一、公司治理结构与全面预算管理一、公司治理结构与全面预算管理公司治理结构委托代理关系集团公司财务控制的理论依据代理关系、控制与约束机制战略控制、管理控制与经营控制战略、经营计划与预算之关系公司治理结构母公司母公司事业部事业部事业部事业部事业部事业部A公司公司

2、B公司公司C公司公司D公司公司E公司公司F公司公司股东大会股东大会董事会董事会信（任）（委）托关系信（任）（委）托关系委托代理关系委托代理关系委托代理关系委托代理关系委托代理关系委托代理关系公司治理结构委托代理关系信息不对称逆向选择道德风险代理费用委托人监督费用代理人担保费用剩余损失集团公司财务控制的理论依据现代公司在产权安排和内部治理中存在的现代公司在产权安排和内部治理中存在的缺陷缺陷两权分离所产生的多级委托代理关系两权分离所产生的多级委托代理关系信息不对称性和败德行为信息不对称性和败德行为委托代理关系所产生的利害冲突和代理委托代理关系所产生的利害冲突和代理成本成本投资者的对策投资者的对策母

3、公司作为出资者必须作出一些制度安母公司作为出资者必须作出一些制度安排或采取一些管理措施，降低代理成本排或采取一些管理措施，降低代理成本代理关系、控制与约束机制委托代理关系需要设计一套对经理人委托代理关系需要设计一套对经理人员行为能够进行有效激励与约束的机制。员行为能够进行有效激励与约束的机制。约束机制约束机制公司法、公司章程、公司法、公司章程、市场约束市场约束：资本市场、劳动力市场、产品市场：资本市场、劳动力市场、产品市场会计约束：会计约束：GAAPGAAP、CPACPA、内部审计内部审计代理关系、控制与约束机制激励机制激励机制斯蒂格里茨认为：斯蒂格里茨认为：将部分股权售予高层管理人员将部分股

4、权售予高层管理人员使报酬更富刺激性使报酬更富刺激性加强业主对经理人员的监督加强业主对经理人员的监督建立所有者与经理人员的长期合作关建立所有者与经理人员的长期合作关系系如何确保集团公司战略目标一致性战略控制战略控制管理控制管理控制业务控制业务控制集团公司集团公司事业部事业部事业部事业部事业部事业部A公司公司B公司公司C公司公司D公司公司E公司公司F公司公司股东大会股东大会董事会董事会战略控制战略控制管理控制管理控制经营控制经营控制战略控制、管理控制与经营控制公司战略公司战略经营战略经营战略产品战略产品战略战略的起源战略的起源“知天知地知天知地”“知己知彼知己知彼”“不战而屈人之兵，善之善者也不战

5、而屈人之兵，善之善者也”孙子兵法孙子兵法约约公元前公元前 360 360年年企业家的三大问题企业家的三大问题目标是否明确目标是否明确战略是否正确战略是否正确资源资源创业者的角色创业者的角色组织结构组织结构战略能否战略能否执执行行个人期望什么样的企业企业规模和可持续性对风险的容忍度 明确的业务定义竞争优势的来源可持续性增长率如果回答如果回答“否否”如果回答如果回答“是是”什么是战略什么是战略？ 战略是在特定环境下，战略是在特定环境下，为实现一定的长期目标为实现一定的长期目标而对资源和能力实施有而对资源和能力实施有效的配置和组合。效的配置和组合。 重点在于行动的适应性重点在于行动的适应性( (fi

6、t)fit)、专一性专一性( (focus)focus)和统和统一性一性( (consistency)consistency)。 目标目标战略战略环境环境资源和能力资源和能力战略要素战略要素我们为顾客提供的价值是什么我们为顾客提供的价值是什么? ?我们如何提供顾客价值我们如何提供顾客价值? ?我们对于竞争对手是否有优势我们对于竞争对手是否有优势? ?“战略的核心在于与众不同。它意味着有意选战略的核心在于与众不同。它意味着有意选择不同的行动方案以提供独特的价值组合。择不同的行动方案以提供独特的价值组合。”强有力的价值诉求强有力的价值诉求E-commerce IBMDirect Model Del

7、lJust do it NikeEveryday low price Walmart分析分析5 5大因素大因素剖析行业吸引力剖析行业吸引力确定重要的成功因素确定重要的成功因素 有利因素有利因素 = = 机会机会不利因素不利因素 = = 威胁威胁战略的形成与实施过程战略的形成与实施过程竞争市场的动力公司特有资源和能力任 务战 略绩效评估行 动目目 标标战战 略略绩效目标与评估绩效目标与评估行行 动动SWOT从SWOT 到现代战略分析资源资源能力能力管理队伍管理队伍行业和行业和外部环境外部环境优势优势机遇机遇威胁威胁劣势劣势竞争优势竞争优势的来源的来源基于资源基于资源基于资产基于资产基于能力基于能

8、力 使用独特的原材料或地理位置使用独特的原材料或地理位置 拥有管理机构的许可拥有管理机构的许可 特许获取信息特许获取信息 特许特许 ( (或优先选择或优先选择) ) 使用高素质劳动力使用高素质劳动力 特许使用低成本劳动力特许使用低成本劳动力 特许获得供应商特许获得供应商 特许获得廉价资本特许获得廉价资本 由于累积数量形成的独特的低成本态势由于累积数量形成的独特的低成本态势 由于专有加工技术形成的低成本由于专有加工技术形成的低成本/ /高质量态势高质量态势 由于已建立的基础形成的低成本态势由于已建立的基础形成的低成本态势 销售网络的管理销售网络的管理 良好的品牌良好的品牌/ /声誉声誉 专利专利

9、 专有的科技知识专有的科技知识 集中专门知识的杰出能力集中专门知识的杰出能力 管理重要工艺的杰出能力管理重要工艺的杰出能力 时间管理方面的优越性时间管理方面的优越性 更快的产品开发更快的产品开发 更好的信息管理更好的信息管理竞争优势的来源竞争优势的来源什么是竞争优势什么是竞争优势 ? ?竞争优势是指公司由于拥有竞争优势是指公司由于拥有竞争对手难以复制竞争对手难以复制或效仿的业务系统，在特定的市场开发的能够或效仿的业务系统，在特定的市场开发的能够实现低成本和实现低成本和/ /或高收益的能力。或高收益的能力。只有在以下情况下，公司才能获得只有在以下情况下，公司才能获得竞争优势竞争优势 : :拥有对

10、关键拥有对关键 资源资源 的的 特许使用权特许使用权建立了建立了专有资产专有资产开发出开发出无法模仿无法模仿的能力的能力从从资源资源到到竞争优势竞争优势资源资源的独特性的独特性偷不去偷不去（不可模仿不可模仿性性: : 产品产品与与工艺不工艺不同同）买不来买不来（不可交易不可交易性）性）拆不开拆不开（资源资源的的互补互补性）性）(firm-specific (firm-specific assets)assets)带不走带不走（资源属于企业资源属于企业而而不是个人不是个人） 张维迎张维迎竞争竞争的起点的起点: : 行业吸引力行业吸引力 一个简单而有力的逻辑一个简单而有力的逻辑 ：社会工作者社会工

11、作者 : “你为什么要抢银行你为什么要抢银行? ?盗盗 贼贼 : “因为那里有钱。因为那里有钱。”行业长期利润的来源行业长期利润的来源: :产品和服务的替代品的产品和服务的替代品的威胁威胁新来者的威胁新来者的威胁现有竞争者现有竞争者之间的竞争之间的竞争供应商的价格谈判能力供应商的价格谈判能力买方价格谈判能力买方价格谈判能力公司必须公司必须塑造塑造行业结构，而不仅仅是对它作出响应行业结构，而不仅仅是对它作出响应 我们怎样才能获我们怎样才能获得高盈利得高盈利?我们应该进入我们应该进入哪些经营领域哪些经营领域?我们在一个经营我们在一个经营领域内怎样参与领域内怎样参与竞争竞争?公司战略公司战略竞争策略

12、竞争策略战略分析的不同层面战略分析的不同层面战略更新战略更新我们怎样才能我们怎样才能不断改进和创不断改进和创新新?公司战略与经营战略公司战略与经营战略公司战略公司战略使公司所控制资源的价值最大化而采用使公司所控制资源的价值最大化而采用的方法的方法关关 注注 点：点：公司资源应该投向哪里公司资源应该投向哪里回答的问题：回答的问题：公司资源应如何配置。公司资源应如何配置。应参与那些业务的竞争应参与那些业务的竞争应向当前的业务投入多少资源等应向当前的业务投入多少资源等公司战略与经营战略公司战略与经营战略经营战略经营战略如何在业已确定的市场中进行竞争如何在业已确定的市场中进行竞争例如：例如：如何吸引顾

13、客如何吸引顾客如何将自己同竞争对手区分开来如何将自己同竞争对手区分开来如何提供独特而有价值的东西如何提供独特而有价值的东西战略、经营计划与预算之关系战略、经营计划与预算之关系公司战略公司战略战略行动战略行动计划计划战略行动战略行动计划计划战略行动战略行动计划计划年度公司经营计划年度公司经营计划年度部门年度部门经营计划经营计划年度部门年度部门经营计划经营计划年度部门年度部门经营计划经营计划年度预算目标年度预算目标部门预算部门预算 部门预算部门预算 部门预算部门预算公司预算公司预算法人治理结构中的权力分层与预算管理法人治理结构中的权力分层与预算管理股东大会股东大会监事会监事会董事会董事会CEO财务

14、经理财务经理审议批准审议批准制定预算制定预算组织实施组织实施1）股东大会）股东大会第一百零三条股东大会行使下列职权：第一百零三条股东大会行使下列职权：（一一）决决定定公公司司的的经经营营方方针针和和投投资资计计划划；（二）选举和更换董事，决定有关董事的（二）选举和更换董事，决定有关董事的 报酬事项；报酬事项；（三）选举和更换由股东代表出任的监事，（三）选举和更换由股东代表出任的监事， 决定有关监事的报酬事项；决定有关监事的报酬事项；（四）审议批准董事会的报告；（四）审议批准董事会的报告；（五）审议批准监事会的报告（五）审议批准监事会的报告；1）股东大会）股东大会（六六）审审议议批批准准公公司司

15、的的年年度度财财务务预预算算方方案案、 决算方案决算方案；（七）审议批准公司的利润分配方案和弥补（七）审议批准公司的利润分配方案和弥补 亏损方案；亏损方案；（八八）对对公公司司增增加加或或者者减减少少注注册册资资本本作作出出决决议；议；（九）对发行公司债券作出决议；（九）对发行公司债券作出决议；（十十）对对公公司司合合并并、分分立立、解解散散和和清清算算等等事事项项 作出决议；作出决议；（十一）修改公司章程（十一）修改公司章程。2）董事会董事会董事会对股东大会负责，行使下列职权：董事会对股东大会负责，行使下列职权：（一一）负负责责召召集集股股东东大大会会，并并向向股股东东大大会会报告工作；报告

16、工作；（二）执行股东大会的决议；（二）执行股东大会的决议；（三）决定公司的经营计划和投资方案（三）决定公司的经营计划和投资方案（四四）制制订订公公司司的的年年度度财财务务预预算算方方案案、决决算算 方案；方案；（五五）制制订订公公司司的的利利润润分分配配方方案案和和弥弥补补亏亏损方案；损方案；3）高层经理人员高层经理人员第第一一百百一一十十九九条条股股份份有有限限公公司司设设经经理理，由由董董事会聘任或者解聘。事会聘任或者解聘。经理对董事会负责，行使下列职权：经理对董事会负责，行使下列职权：（一一）主主持持公公司司的的生生产产经经营营管管理理工工作作，组组织实施董织实施董 事会决议；事会决议；

17、（二二）组组织织实实施施公公司司年年度度经经营营计计划划和和投投资资方案方案；（三）拟订公司内部管理机构设置方案；（三）拟订公司内部管理机构设置方案；（四）拟订公司的基本管理制度；（四）拟订公司的基本管理制度；（五）制定公司的具体规章；（五）制定公司的具体规章；董事会专门委员会实施细则董事会专门委员会实施细则董事会下设专门委员会：董事会下设专门委员会：战略委员会战略委员会提名委员会提名委员会审计委员会审计委员会薪酬与考核委员会薪酬与考核委员会二、全面预算管理：管理控制的关键环节战略与目标战略与目标预预 算算计划与资计划与资源配置源配置员工激励员工激励评价与适应评价与适应管理控制系统管理控制系统

18、管理控制与全面预算管理之间的内在逻辑管理控制与全面预算管理之间的内在逻辑公司战略执行的有效工具公司战略执行的有效工具资源合理配置的手段资源合理配置的手段业务流程的行为规范业务流程的行为规范绩效管理的依据绩效管理的依据集团公司组织框架母公司母公司子（分）公司子（分）公司子（分）公司子（分）公司子（分）公司子（分）公司A公司公司B公司公司C公司公司D公司公司E公司公司F公司公司产权关系产权关系出资者出资者经营层经营层1.公司战略有效执行的工具战略制定战略制定预算制定预算制定预算实施与评价预算实施与评价公司战略公司战略预算分析预算分析与奖惩与奖惩预算实施预算实施年度预算年度预算战略预算战略预算资源资

19、源能力能力管理队伍管理队伍行业和行业和外部环境外部环境优势优势机遇机遇威胁威胁劣势劣势预算预算分析分析反馈反馈报告报告预算预算调整调整预算预算执行执行预算预算编制编制组织组织保证保证全面全面预算预算管理管理集团公司战略集团公司战略CC产业战略产业战略B B产业战略产业战略A A产业战略产业战略薪酬计划薪酬计划XX集团的预算控制的定义预算是为确保集团战略目标实现预算是为确保集团战略目标实现的组织手段。的组织手段。 行业部行业部产品分部产品分部集团战略集团战略集团财务目标集团财务目标产品分部发展战略产品分部发展战略行业发展战略行业发展战略确定未来确定未来2年年财务预测财务预测未来未来3年年财务预测

20、财务预测制定未来制定未来3年年生产、销售、生产、销售、投标的滚动计划投标的滚动计划总部汇总后与财务目标总部汇总后与财务目标相比较，多次循环相比较，多次循环确定下年度预算确定下年度预算 报董事会批准报董事会批准行业部、行业部、产品分部、产品分部、报告单位讨论、报告单位讨论、修正通过？修正通过？董事会董事会YESNO修订YESNO董事会例董事会例会，讨论会，讨论重大预算重大预算差异及对差异及对策策董事会例董事会例会，讨论会，讨论重大预算重大预算差异及对差异及对策策向财务向财务总部上总部上报上月报上月财务成财务成果初步果初步报告报告上报上月财上报上月财务成果正式务成果正式报告，报告，300多指标多指

21、标上报本季度上报本季度预算执行情预算执行情况预测报告，况预测报告，分析差异及分析差异及理由。理由。董事会例董事会例会，讨论会，讨论重大预算重大预算差异及对差异及对策策财务总部财务总部2 23 3天内形天内形成总体分析报告，对成总体分析报告，对重大差异作深入分析，重大差异作深入分析，供董事会例会讨论供董事会例会讨论1 1季度季度2 2季度季度3 3季度季度年末对部门及其年末对部门及其责任人考核预算责任人考核预算执行情况并予以执行情况并予以相应奖惩相应奖惩2. 资源合理配置的手段预算是与整合企业实物流、资金流、信预算是与整合企业实物流、资金流、信息流和人力资源流要求相一致的经营指息流和人力资源流要

22、求相一致的经营指标体系标体系 （价值指标为主体）（价值指标为主体）以目标利润效益为目标、以资金流量为以目标利润效益为目标、以资金流量为纽带、以成本费用控制为重点、以责任纽带、以成本费用控制为重点、以责任报告信息为基础，以经营、财务预算指报告信息为基础，以经营、财务预算指标为依据的企业管理模式标为依据的企业管理模式。 供 应市 场财 务 与 成 本 控 制 （资金流/业务流） 资金流入资金流出供应信息 / 物流 / 增值流 / 业务流原材料采 购半成品 产成品需 求市 场分销商商 品加 工装 配销 售产成品 企业（资金）企业（物料）需求信息 / 业务流运输仓库运输仓库搬运存储搬运存储搬运存储运输

23、仓库全全 面面 预预 算算 管管 理理业业 务务 预预 算算资资 本本 预预 算算现现 金金 预预 算算预预计计利利润润表表预预计计资资产产负负债债表表管管理理费费用用预预算算宝钢预算蓝皮书预算总说明总预算预算分册损益预算现金流量预算资本性支出预算销销售售量量销销售售收收入入销销售售成成本本期期间间费费用用投投资资收收益益营营业业外外收收支支其其他他业业务务利利润润其其他他现现金金流流入入现现金金流流出出分分项项目目预预算算分分部部门门预预算算工工程程建建设设长长期期投投资资更更新新改改造造利利润润分分配配债债权权债债务务存存货货其其他他资产负债预算期期间间费费用用预预算算制制造造成成本本预预

24、算算专项预算/部门预算宝钢年度预算制度体系及框架宝钢年度预算制度体系及框架3.业务流程的的行为规范企业成功的基础：企业成功的基础：3 3分分战略7分执行不只是做对的事情，更重要的是把事情不只是做对的事情，更重要的是把事情做对做对。 基业长青战略执行：缺失的一环重战略而疏执行，使有价值的战略胎死腹中，甚至是重战略而疏执行，使有价值的战略胎死腹中，甚至是企业的发展与其设计的战略南辕北辙；企业的发展与其设计的战略南辕北辙；三分战略，七分执行三分战略，七分执行财富财富杂志杂志( (Fortune)Fortune)于于19991999年的调查发现，年的调查发现，7070的的首席执行官首席执行官（CEO)

25、CEO)不是因为拙劣的战略而是因为糟糕不是因为拙劣的战略而是因为糟糕的战略实施导致失败。的战略实施导致失败。执行战略的能力才是成败的关键，执行力就是竞争力执行战略的能力才是成败的关键，执行力就是竞争力R.Charan and G. Colvin, “Why CEOs Fail”, Fortune, June 21, 1999.只有10的企业实施其战略远景障碍远景障碍只有5的员工理解战略人员障碍人员障碍只有25的管理人员享有与战略相关的激励理管理障碍管理障碍85的管理团队每月讨论战略的时间不足1个小时资源障碍资源障碍60的组织没有将战略与预算联系战略实施的障碍战略实施的障碍经营业绩经营业绩LKP

26、I评估细则评估细则评分示意图增长率评分10060目标增长率0-100%当增长率大于0时： 利润保持上年水平（即增长率为0）时为60分，完成当年利润计划（即达到目标增长率）时为100分，由该两点确定一条直线，对增长率大于0时进行评分；当增长率小于0时： 利润保持上年水平（即增长率为0）时为60分，若当年亏损（即增长率为-100%）时，评分为0，由该两点确定一条直线，对增长率小于0时进行评分，下不保底。XX公司曲线管理方式预算线预算线预警线预警线整改线整改线预警线预警线整改线整改线4.绩效管理的依据公司应朝哪个方向走？公司应朝哪个方向走？我们怎样才可以到达那里？我们怎样才可以到达那里？我们需要在哪

27、些我们需要在哪些方面做得成功？方面做得成功？我们用什么样的我们用什么样的指标来评估？指标来评估？愿景愿景战略战略关键成功因素关键成功因素关键成功驱动力关键成功驱动力财财务务维维顾顾客客维维流流程程维维学学习习成成长长维维资源配置与绩效评价战战 略略短短 期期长长 期期平平衡衡计计分分卡卡中中 期期行行动动方方案案预预算算制制度度经经营营作作业业实实际际结结果果薪薪酬酬与与奖奖励励战战 略略预算体系预算体系财务预警财务预警绩效考评绩效考评KPIBSC薪酬制度薪酬制度CSFCSF的预算控的预算控制线制线波动区域波动区域预防预防校正校正关键战略性价关键战略性价值驱动因素值驱动因素以以CSFCSF及其

28、波动及其波动为基础为基础长期与短期兼长期与短期兼顾顾三、全面预算管理体系的基本框架预算预算分析分析反馈反馈报告报告预算预算调整调整预算预算执行执行预算预算编制编制组织组织保证保证全面全面预算预算管理管理全面预算管理体系预算的性质预算的形式及其编制依据和原理预算的编制程序和方法预算的执行与控制预算的调整预算的分析与考核1.预算的性质经营目标的数字化行为指南权限委让明细化中长期计划具体化经营姿态的镜子化2、财务预算的形式及其编制依据编制形式业务预算、资本预算、财务预算按照各预算执行单位所承担经济业务的类型及其责任权限，编制不同形式的财务预算。编制依据经营目标全面预算管理体系销售预算长期销售预测期末

29、存货预算生产预算直接材料预算直接人工预算制造费用预算销售及管理费用预算现金预算资本预算预计损益表预计资产负债表 1） 自上而下（战略观念、集权思想） （战略方针、相对比率、市场标准） 2） 自下而上（作业基础、民主思想） 3） 自上而下、自下而上、自上而下（上下搏弈、集权为主）3、预算的编制程序财政部规定下达目标.董事会在企业战略和财务预测的基础上，于每年 九月底以前提出下一年度企业预算目标，包括销 售目标、成本费用目标、利润目标和现金流量目 标，并确定预算编制的政策。编制上报.各单位根据上述要求，结合自身特点提出本单位 详细预算方案，于10月底前报公司财务部。审议批准.12月底以前董事会审议

30、批准企业年度总预算。下达执行.财务部将年度总预算，在次年1月底以前，分 解为一系列的指标，正式逐级下达各预算执行 单位。审查平衡.财务部进行汇总、分析和常规性审查，并在11月 底提出修正方案4、预算的执行与控制预算控制预算控制资金控制资金控制预算审批预算审批预算调整审批预算调整审批预算调整条件预算调整条件反反馈馈控控制制反反馈馈报报告告预预算算执执行行预预算算调调整整预算反馈预算反馈战略、预算与绩效互动战略、预算与绩效互动预算运作计划体系预算运作计划体系预算执行评估体系预算执行评估体系预算调整体系预算调整体系预算运作计划体系预算编制人员的误解：预算编制人员的误解：战略由公司领导负责战略由公司领

31、导负责运作计划由部门经理负责运作计划由部门经理负责我们可不明白领导的想法我们可不明白领导的想法编制预算只需凭以往的经验，一般八九不离十吧！编制预算只需凭以往的经验，一般八九不离十吧！现状现状运作计划与预算处于割裂状态运作计划与预算处于割裂状态建议建议在预算启动会议之前，公司管理层应根据公司战略在预算启动会议之前，公司管理层应根据公司战略及跨年度的战略行动计划，提出本年度战略目标和及跨年度的战略行动计划，提出本年度战略目标和公司运作计划，并在预算启动会议时下达公司运作计划，并在预算启动会议时下达预算运作计划体系公司战略公司战略战略行动战略行动计划计划战略行动战略行动计划计划战略行动战略行动计划计

32、划年度公司经营计划年度公司经营计划年度部门年度部门经营计划经营计划年度部门年度部门经营计划经营计划年度部门年度部门经营计划经营计划年度预算目标年度预算目标部门预算部门预算 部门预算部门预算 部门预算部门预算公司预算公司预算各部门在预算编制时，部门经理首先根据下达各部门在预算编制时，部门经理首先根据下达的公司运作计划编写本部门的部门运作计划，的公司运作计划编写本部门的部门运作计划，作为预算编制的依据；作为预算编制的依据；部门预算编制小组依据部门运作计划编制详细部门预算编制小组依据部门运作计划编制详细预算；预算；部门经理对预算数据的合理性进行研判，并相部门经理对预算数据的合理性进行研判，并相应修改

33、部门运作计划；应修改部门运作计划；确保预算与运作计划协同一致确保预算与运作计划协同一致克服凭经验编制预算的问题克服凭经验编制预算的问题1 1）组织实施）组织实施将财务预算指标层层分解，落实将财务预算指标层层分解，落实 到各部到各部门、各单位、各环节和各岗位，门、各单位、各环节和各岗位，形成全方位的财务预算执行责任体系。形成全方位的财务预算执行责任体系。2 2）协调各项经营活动）协调各项经营活动将年度预算细分为月份和季度预算，以分期预算控制确保年度预算目标的实现。3 3）强化现金流量的预算管理）强化现金流量的预算管理按时组织预算资金的收入，严格控制预算资金的支付，调节资金收付平衡，控 制支付风险

34、。3 3）强化现金流量的预算管理）强化现金流量的预算管理预算内的资金拨付按照授权审批程序执行预算外的项目支出应当按预算管理制度规范支付程序无合同、无凭证、无手续的项目支出不予支付。4 4）按照授权审批程序执行预算，严格执）按照授权审批程序执行预算，严格执行各项预算行各项预算日常控制中：健全凭证记 录，完善各项管理规章制度，严格执行生产经营月度计划和成本费用的定额、定率标准，加强适时的监控。对预算执行中出现的异常情况，企业有关部门应及时查明原因，提出解决办法。5 5）建立有效预算报告制度）建立有效预算报告制度6 6）监控预算执行情况）监控预算执行情况7 7）定期组织预算分析会，增强预算沟通）定期

35、组织预算分析会，增强预算沟通5.5.预算调整控制预算调整控制预算调整的性质：刚性但不僵化；灵活而不失控刚性但不僵化；灵活而不失控预算调整的内容 调整申请文件化 调整审批流程化 调整责任明确化批准文件批准文件发票发票业务行为业务行为入库单入库单发票发票请购单请购单合同副本合同副本付款申请付款申请部门授权批准部门授权批准预算审核通过否？预算审核通过否？是否属高级审批？是否属高级审批？分管领分管领导审批导审批CFO审批审批财务会计财务会计联合审批联合审批扣扣预预算算报销付款报销付款会计转帐会计转帐采购业务采购业务其他业务其他业务NONONONONOYES合同副本合同副本预算线预算线预警线预警线整改线

36、整改线预警线预警线整改线整改线5 5、预算的调整、预算的调整1）预算调整原则下达的预算，一般不予调整。预算调整的基本条件：市场环境、经营条件、政策法规等 发生重大变化：致使财务预算的编制基础不成立，或者将导致财务预算执行结果产生重大偏差的5 5、预算的调整、预算的调整2）预算内调整内部授权机制对于不影响预算目标的业务预算、资本预算、筹资预算之间的调整，企业可以按照内部授权批准制度执行鼓励预算执行单位及时采取有效的经营管理对策，保证预算目标的实现。5 5、预算的调整、预算的调整3）预算外调整之程序由预算执行单位逐级向企业预算委员会提出书面报告阐述预算执行的具体情 况、客观因素变化情况及其对预算执

37、行造成的影响程度，提出预算的调整幅度。5 5、预算的调整、预算的调整3）预算外调整之程序财务管理部门对预算执行单位的预算调整报告进行审核分析，集中编制企业年度预算调整方案，提 交预算委员会以至企业董事会或经理办公会审议批准，然后下达执行。5 5、预算的调整、预算的调整4）预算调整事项应当遵循的原则：不能偏离企业发展战略和年度预算目标；调整方案应当在经济上能够实现最优化；调整重点应当放在预算执行中出现的重要的、非正常的、不符合常规的关键性差异方面。宝钢预算的调整与追加预算调整预算调整是指由于预算前提发生重大变化、公司业务体是指由于预算前提发生重大变化、公司业务体制划转、机构设置变化、核算方式改变

38、等原因制划转、机构设置变化、核算方式改变等原因使得某些预算指标需在预算项目间进行重新分使得某些预算指标需在预算项目间进行重新分配、归并，或修正预算指标，从而对预算指标配、归并，或修正预算指标，从而对预算指标进行调整的过程，即预算调整是在已有预算项进行调整的过程，即预算调整是在已有预算项目之间的调整，预算调整均是预算内调整。目之间的调整，预算调整均是预算内调整。预算追加预算追加是指由于公司生产经营规模扩大导致业务量增是指由于公司生产经营规模扩大导致业务量增加或出现新的业务，从而对已有预算项目的预加或出现新的业务，从而对已有预算项目的预算指标进行追加或新增预算项目和预算指标的算指标进行追加或新增预

39、算项目和预算指标的过程。过程。6 6、预算反馈报告系统、预算反馈报告系统1）定期召开预算执行分析会议预算委员会负责全面掌握预算的执行情 况，研究、落实解决预算执行中存在问题的政策措施，纠正预算的执行偏差。6 6、预算反馈报告系统、预算反馈报告系统2）开展预算执行分析由财务部门及各下属单位执行针对预算的执行偏差，充分、客观地分析产生的原因，提出相应的解决 措施或建议，提交董事会或经理办公会研究决定。6 6、预算反馈报告系统、预算反馈报告系统3）定期组织预算审计纠正预算执行中存在的问题，发挥内部审计监督作 用，维护预算严肃性。形成审计报告，直接提交预算委员会以至董事会或者经理办公会，作为 预算调整

40、、改进内部经营管理和绩效考核的一项重要参考。6 6、预算反馈报告系统、预算反馈报告系统4）预算报告制度年终，预算委员会应向董事会或者经理办公会报告预算执行情况，并依据预算完成情况和预算审计情况对预算执行单位进行考核。6 6、预算反馈报告系统、预算反馈报告系统5）预算考核将预算执行情况与预算执行单位负责 人的奖惩挂钩，并对此作出相应奖惩。6 6、预算反馈报告系统、预算反馈报告系统预算分析与评估体系预算分析与评估体系目前存在的问题：目前存在的问题：公司管理层只能从财务数据看到最表面公司管理层只能从财务数据看到最表面的征兆，而没有进行有效的预算分析。的征兆，而没有进行有效的预算分析。解决方案解决方案

41、通过预算分析通过预算分析对差异进行分解和细化，从数据上挖掘到对差异进行分解和细化，从数据上挖掘到差异的最底层差异的最底层结合企业的全面经营分析，从经营的角度结合企业的全面经营分析，从经营的角度寻找产生差异的根源寻找产生差异的根源预算分析与评估体系预算分析与评估体系预算分析与评估体系的方法：预算分析与评估体系的方法：因素分析法因素分析法沿着预测时的估算路径，通过层层分解沿着预测时的估算路径，通过层层分解将导致预算指标无法完成的原因分解至将导致预算指标无法完成的原因分解至最底层，从而有效地为管理决策提供支最底层，从而有效地为管理决策提供支持持月度经营分析会议制度月度经营分析会议制度预算分析与经营分

42、析的有机结合预算分析与经营分析的有机结合预算分析与评估体系预算分析与评估体系月度经营分析月度经营分析目前存在的问题目前存在的问题财务人员面对有问题的数据即使电话打财务人员面对有问题的数据即使电话打遍业务部门，也很难发现问题的症结。遍业务部门，也很难发现问题的症结。业务部门最了解业务发展情况，让步了业务部门最了解业务发展情况，让步了解业务的财务部门编制分析报告很难客解业务的财务部门编制分析报告很难客观、准确地反映问题实质。观、准确地反映问题实质。解决方案月度经营分析解决方案月度经营分析月度经营分析月度经营分析各部门需要根据财务部提供的详尽的预算各部门需要根据财务部提供的详尽的预算分析数据，对本部

43、门上月的经营情况进行分析数据，对本部门上月的经营情况进行分析，从经营的角度分析预算差异产生的分析，从经营的角度分析预算差异产生的原因，并生出解决方案；最终，各部门的原因，并生出解决方案；最终，各部门的经营分析报告有专人汇总成为经营分析报经营分析报告有专人汇总成为经营分析报告，提交月度经营分析会议进一步商讨确告，提交月度经营分析会议进一步商讨确定应对的管理行动方案。定应对的管理行动方案。预算分析与评估体系预算分析与评估体系预算评估预算评估目前存在的问题：目前存在的问题：编一套，做一套编一套，做一套原因：原因：未将预算完全纳入考核体系未将预算完全纳入考核体系没有真正追溯预算的合理性及必要性没有真正

44、追溯预算的合理性及必要性对超预算和上报预算不执行等情况也未采取对超预算和上报预算不执行等情况也未采取全面的考核措施全面的考核措施预算分析与评估体系预算分析与评估体系预算评估的对策：预算评估的对策：设计一套预算管理考核方案，针对全面预设计一套预算管理考核方案，针对全面预算管理的各个关键环节，设定相应考核指算管理的各个关键环节，设定相应考核指标。标。收入完成收入完成费用节省费用节省预算编制错误预算编制错误预算调整次数等进行全面、系统考核预算调整次数等进行全面、系统考核结果结果控制和降低控制和降低“实际数与预算数大相径庭实际数与预算数大相径庭”的可能的可能性，提高预算的严肃性性，提高预算的严肃性GE

45、公司遍布遍布100100多个国家，年度收入多个国家，年度收入10001000多亿美元；多亿美元；每天下午每天下午5 5点全球收入回到公司统一的银行账户上，点全球收入回到公司统一的银行账户上，通常达通常达1010亿元；亿元；这些钱很快就不见了，购买了欧洲（隔夜）基金；这些钱很快就不见了，购买了欧洲（隔夜）基金；总部审计人员有权找公司任何人在规定时间、地总部审计人员有权找公司任何人在规定时间、地点交代问题；点交代问题；财务总监应该向总裁汇报工作，但有权对总裁的财务总监应该向总裁汇报工作，但有权对总裁的各种费用进行审查，并有权拒绝报销。各种费用进行审查，并有权拒绝报销。四、预算编制基本技术与方法四、

46、预算编制基本技术与方法全面预算管理体系全面预算管理体系销售预算长期销售预测期末存货预算生产预算直接材料预算直接人工预算制造费用预算销售及管理费用预算现金预算资本预算预计损益表预计资产负债表预算的编制方式预算的编制方式预算起点的几种模式预算起点的几种模式销售起点模式销售起点模式成本起点模式成本起点模式现金预算模式现金预算模式资本预算模式资本预算模式利润起点模式利润起点模式销售起点模式销售起点模式销售预算销售预算成本预算成本预算现金预算现金预算预计资产负债表预计资产负债表预计损益表预计损益表长期销售预测长期销售预测期间费用预算期间费用预算资本预算资本预算销售为起点销售为起点成本起点模式成本起点模式

47、目标成本目标成本直接人工直接人工目标成本分解目标成本分解直接材料直接材料制造费用制造费用平衡平衡预算平衡预算平衡销售收入预算销售收入预算利润预算利润预算预算起点预算起点成本为起点成本为起点现金流量起点模式现金流量起点模式集团公司资金管理模式预算的编制方法预算的编制方法可以根据不同的预算项目，分别采用相应方法进行编制。主要方法有：固定预算弹性预算滚动预算零基预算固定预算固定预算是根据预算内正常的、可实现的某一业务量水平编制的预算，一般适用于固定费用或者数额比较稳定的预 算项目。弹性预算弹性预算是在按照成本(费用)习性分类的基础上，根据量、本、利之间的依存关系编制的预算，一般适用于与预算执 行单位

48、业务量有关的成本(费用)、利润等预算项目。根据可预见的不同业务活动水平， 分别规定相应目标和任务的预算。弹性预算的基本特征弹性预算的基本特征它按预算内某一相关范围内的可预见的多种业务活动水平确定不同的预算额，或可按其实际业务活动水平调整其预算额；待实际业务量发生后，将实际指标与实际业务量相应的预算额进行对比，使预算执行情况的评价与考核建立在更加客观而可比的基础上，更好地发挥预算控制作用。 滚动预算滚动预算性质又称 “连续预算”(Continuous Budget)，是一种经常稳定保持一定期限(如一年)的预算。基本特点凡预算执行过一个月后，即根据前一月的经营成果结合执行中发生的变化等新信息，对剩

49、余十一个月加以修订，并自动后续一个月，重新编制新一年的预算，从而使总预算经常保持十二个月的预算期。 滚动预算图例滚动预算图例滚动预算的优点滚动预算的优点能使企业管理当局对未来一年的经营活动进行持续不断的计划，并在预算中经常保持一个稳定的视野，而不致于等到原有预算执行快结束时，匆促编制新预算，从而有利于保证企业的经营管理工作能稳定而有序地进行。 滚动预算的缺点滚动预算的缺点预预算算期期较较长长，因因而而难难于于预预测测未未来来预预算算期期的的某某些些活活动动，从从而而给给预预算算的的执执行行带带来来种种种种困困难；难；事事先先预预见见到到的的某某些些活活动动，在在预预算算执执行行过过程程中中往往

50、往往会会有有所所变变动动，而而原原有有预预算算却却未未能能及及时调整，从而使原有预算显得不相适应；时调整，从而使原有预算显得不相适应；受受预预算算期期的的限限制制使使管管理理人人员员的的决决策策视视野野局局限限于于剩剩余余的的预预算算期期间间的的活活动动，缺缺乏乏长长远远的的打算，不利于企业的长期稳定有序发展。打算，不利于企业的长期稳定有序发展。零基预算零基预算零零基基预预算算比比之之传传统统的的预预算算编编制制的的不不同同之之处处在在于于：它它不不以以现现有有费费用用水水平平为为基基础础，而而是是如如同同新新创创办办一一个个机机构构时时一一样样，一一切切以以“零零”为为起起点点，对对每每项项

51、费费用用开开支支的的大大小小及及必必要要性性进进行行认认真真反反复复分分析析、权权衡衡，并并进进行行评评定定分分级级，据据以以判判定定其其开开支支的的合合理理性性和和优优先先须须序序，并并根根据据生生产产经经营营的的客客观观需需要要与与一一定定期期间间内内资资金金供供应应的的实实际际可可能能，在在预预算算中中对对各各个个项项目目进进行行择择优优安安排排，从从而而提提高高资资金金的的使使用用效效益益，节节约约费费用开支用开支。零基预算的基本做法零基预算的基本做法划分基层预算单位划分基层预算单位对对基基层层预预算算单单位位的的业业务务活活动动提提出出计计划划，说说明明每每项项活活动动计计划划的的目

52、目的的性性以以及及需需要要开支的费用开支的费用由由基基层层预预算算单单位位对对本本身身的的业业务务活活动动作作具具体体分分析析，并并提提出出“一一揽揽子子业业务务方方案案”零基预算的基本做法零基预算的基本做法对对每每项项业业务务活活动动计计划划进进行行“费费用用- -效效益益分分析析”权衡得失，排出优先顺序，并把它们分成等级；权衡得失，排出优先顺序，并把它们分成等级；根根据据生生产产经经营营的的客客观观需需要要与与一一定定期期间间内内资资金金供供应应的的实实际际可可能能，判判定定纳纳入入预预算算中中费费用用项项目目可可以以达达到到几几级级，并并对对已已确确定定可可纳纳入入预预算算中中的的费费用

53、用项项目进行加工、汇总，形成综合性的费用预算。目进行加工、汇总，形成综合性的费用预算。顺序业务编码业务部门预算额累计额1A-1总公司销售46440464402B-1广 告14100605403C-1营业管理10303708434A-2总公司销售11030818735B-2广 告4080859536C-2营业管理2223881767A-3总公司销售1692898688B-3广 告2919927879C-3营业管理20739486010A-4总公司销售5140100000合 计100 000100 000零基预算的优点零基预算的优点合理、合理、 有效地进行资源分配；有效地进行资源分配；有有助助于于

54、企企业业内内部部的的沟沟通通、协协调调， 激激励励各基层单位参与预算的积极性和主动性；各基层单位参与预算的积极性和主动性；目标明确，可区别方案的轻重缓急；目标明确，可区别方案的轻重缓急；有助于提高管理人员的投入产出意识有助于提高管理人员的投入产出意识特特别别适适用用于于产产出出较较难难辨辨认认的的服服务务性性部部门门，克服资金浪费的缺点克服资金浪费的缺点。零基预算的缺点零基预算的缺点业业绩绩差差的的经经理理人人员员会会认认为为零零基基预预算算是是对对他他的的一一种种威胁，因此拒绝接受；威胁，因此拒绝接受；工作量较大，费用较昂贵；工作量较大，费用较昂贵；评评级级和和资资源源分分配配具具有有主主观

55、观性性，易易于于引引起起部部门门间间的的矛盾；矛盾；易于引起人们注重短期利益而忽视企业长期利益。易于引起人们注重短期利益而忽视企业长期利益。五、全面预算管理的积极作用五、全面预算管理的积极作用预预算算控控制制确确保保集集团团战战略略的的有有效效执执行行过过程控制程控制授授权权管管理理与与预预算算调调整整目目标标管管理理和和例例外外管理管理预算内资金的自主动用，调动积极性预算内资金的自主动用，调动积极性预算反馈报告系统，及时发现和纠正问题预算反馈报告系统，及时发现和纠正问题五、全面预算管理的积极作用五、全面预算管理的积极作用现现金金预预算算保保证证公公司司充充分分的的血血液液，确确保保公公司持续

56、、稳健发展司持续、稳健发展提提供供绩绩效效评评价价标标准准，使使经经营营者者明明确确自自己己的经营业绩的经营业绩与薪酬计划有机结合，提高工作积极性与薪酬计划有机结合，提高工作积极性六、实施全面预算管理应注意的问题六、实施全面预算管理应注意的问题1 1、我国企业全面预算管理实施中存在的问题、我国企业全面预算管理实施中存在的问题2 2、预算成功的关键因素、预算成功的关键因素3 3、以市场为导向、企业发展战略为目标、以市场为导向、企业发展战略为目标公司远景与战略的数量化和价值化公司远景与战略的数量化和价值化“只只有有当当你你能能用用数数字字评评价价并并表表达达你你所所讲讲的的内内容容，你你才才对对它

57、它有有所所了了解解；如如果果你你不不能能用用数数字字评评价价并并表表达达你你所所讲讲的内容，那你只有模糊不清的认识。的内容，那你只有模糊不清的认识。” 威廉威廉 汤普森，汤普森，1824182419071907“如如果果你你无无法法用用数数字字表表达达你你所所知知道道的的东东西西，那那么么几几实实际际上上你你所所知知无无多多；如如果果你你所所知知无无多多，就就无无法法管管理理企企业业。” GEGE前前CEO CEO 韦尔奇韦尔奇顾稚军的梦 证券市场周刊 2003年7月5日“我的目标是要做1000万台冰箱的生产能力，要在国内做到冰箱业老大的地位。”“实事上，只有到了1000万台的规模，企业才有足

58、够的稳定性。到了这个规模，竞争对手降价我可以不怕降价，我不怕。”顾稚军的梦 证券市场周刊 2003年7月5日“对我来说，把冰箱做到1000万台的目标肯定是不会改变。只有做到这个目标，我才觉得睡觉踏实些。我是知识分子出身，每年的利润都悬着，肯定不舒服。”“我要做1000万台的冰箱，每年稳赚5到10亿元。当然到了1000万台是不是有了它的稳定性？只是有可能，但是我先达到再说。以我目前对冰箱行业的理解，到了1000万台才会有一个踏踏实实的利润。4.4.以财务集权型企业组织结构为基础以财务集权型企业组织结构为基础集团公司组织框架集团公司组织框架母公司母公司子（分）公司子（分）公司子（分）公司子（分）公

59、司子（分）公司子（分）公司A公司公司B公司公司C公司公司D公司公司E公司公司F公司公司产权关系产权关系出资者出资者经营层经营层投资中心投资中心利润中心利润中心利润中心利润中心成本中心成本中心成本中心成本中心成本中心成本中心成本中心成本中心华润超级整合实验华润超级整合实验现金集权下的现金集权下的2525个利润中心个利润中心战略设想：以资产为纽带的战略设想：以资产为纽带的“集团多元化、利集团多元化、利润中心专业化润中心专业化”企业。企业。19901990年代初，华润开始建立和执行严格的财务年代初，华润开始建立和执行严格的财务管理，但是仅仅是下属企业管理，但是仅仅是下属企业“不准代开信用证，不准代开

60、信用证，不准放账，不准对外担保不准放账，不准对外担保”等规定，旗下的二等规定，旗下的二级子公司都不能严格遵守。华润组织结构分为级子公司都不能严格遵守。华润组织结构分为集团、二级公司、三级公司，机构层次重重叠集团、二级公司、三级公司，机构层次重重叠叠。叠。19991999年开始操作一套极为严格年开始操作一套极为严格的的6S6S管理管理体系。体系。实际实际6S6S管理体系的真实意图，则是华润管理体系的真实意图，则是华润集团开始梳理并直接切入当时两级公司集团开始梳理并直接切入当时两级公司旗下的各种业务。旗下的各种业务。6S6S的具体内容：的具体内容：利润中心编码体系利润中心编码体系(Profit C

61、enter number system)(Profit Center number system)利润中心管理报告体系利润中心管理报告体系( (ProfitcenterProfitcenter management account management account system)system)利润中心预算体系利润中心预算体系( (Profit center budget system)Profit center budget system)利润中心评价体系利润中心评价体系 (Profit center measurement system)(Profit center measuremen

62、t system)利润中心审计体系利润中心审计体系 (Profit center audit system)(Profit center audit system)利润中心经理人考核体系利润中心经理人考核体系 (Profit center manager (Profit center manager evaluation system)evaluation system)利润中心编码化其实是为后来的业务重组作了利润中心编码化其实是为后来的业务重组作了梳理工作，因为某一行业类业务，分布在哪些梳理工作，因为某一行业类业务，分布在哪些两级公司，可以一目了然。两级公司，可以一目了然。6S6S制度中最重

63、要，也是目前华润集团最重要的制度中最重要，也是目前华润集团最重要的一个管理手段，就是将原先在二级公司手上的一个管理手段，就是将原先在二级公司手上的“资金使用权资金使用权”全部收回，不再进行传统的包全部收回，不再进行传统的包干式资金管理，而是由集团统一审批，一下子干式资金管理，而是由集团统一审批，一下子堵住了堵住了“出血点出血点”。集团层面，则是从整个资。集团层面，则是从整个资源调配的角度来考虑问题，整体资源是否可以源调配的角度来考虑问题，整体资源是否可以承担，行业战略是否需要这些投资等。承担，行业战略是否需要这些投资等。在被收回了在被收回了“财权财权”以后，华润的二级公司还以后，华润的二级公司

64、还需要接受严格、不定期内部审计，以及每个月需要接受严格、不定期内部审计，以及每个月都要进行预算方面的检测。都要进行预算方面的检测。“同其它国有企业不同的是，在业绩评价中，同其它国有企业不同的是，在业绩评价中，早在早在19971997年我们就导入年我们就导入了了EVAEVA的概念，国内还的概念，国内还只是净资产方面的保值增值，但是我们已经是只是净资产方面的保值增值，但是我们已经是股东价值方面的保值增值了股东价值方面的保值增值了”CFOCFO蒋伟蒋伟“实际上从集团层面上来考虑的话，利实际上从集团层面上来考虑的话，利润中心的最重要目标，就是为华润集团润中心的最重要目标，就是为华润集团贡献利润，贡献现

65、金流。简单的说，就贡献利润，贡献现金流。简单的说，就是用了集团公司多少钱，就需要是用了集团公司多少钱，就需要使用使用者付费者付费，从利润中心扣除相应大小的，从利润中心扣除相应大小的资本成本，返还给集团。资本成本，返还给集团。”CFOCFO华润预算管理、资金审计体制华润预算管理、资金审计体制和和EVAEVA业绩评价业绩评价体系相配合，等于体系相配合，等于“三管齐下三管齐下”，挤干了水分，挤干了水分，可以同时看到了其下子公司的可以同时看到了其下子公司的“真实成本真实成本”和和“真实收益真实收益”。20002000年年6 6月，华润集团宣布业务重组，将业务月，华润集团宣布业务重组，将业务重新整合为分

66、销、地产、科技、策略性投资四重新整合为分销、地产、科技、策略性投资四个主要业务方向，通过旗下的上市公司经营以个主要业务方向，通过旗下的上市公司经营以上主要业务，并且提出了有限多元化的口号。上主要业务，并且提出了有限多元化的口号。华润公司利润中心分布图华润公司利润中心分布图利润中心利润中心分销类分销类利润中心利润中心地产类地产类利润中心利润中心科技类科技类利润中心利润中心投资类投资类华润零售公司华润轻纺公司华润石化公司华润置地（北京）北京华润大厦沈阳华润三洋压缩机华润电力控股黑龙江华润酒精华润超市（香港）华润机械华润营造控股长春置地华润微电子控股华润投资开发中港混凝土五丰行德信行华润上海华润深圳

67、华润啤酒万佳百货华润物流华润物业华创物业 华润的整合措施直接管理直接管理2525个利润中心，在以下个利润中心，在以下6 6个方面的问个方面的问题上有决定权：题上有决定权：公司战略；公司战略；人事任命；人事任命；资金安排；资金安排；预算、评价；预算、评价；资源调配；资源调配；统一形象统一形象。20002000年的改革为华润集团建立起透明、年的改革为华润集团建立起透明、中央集权式的管理打下了良好的基础。中央集权式的管理打下了良好的基础。目前的架构底下，华润集团负责战略、目前的架构底下，华润集团负责战略、核心人员任命、预算考核、现金与财务核心人员任命、预算考核、现金与财务管理、以及资源调配和企业品牌

68、与形象管理、以及资源调配和企业品牌与形象等。等。华润集团下面有华创、华润置地、华润华润集团下面有华创、华润置地、华润励致和华润策略投资等四个资金中心。励致和华润策略投资等四个资金中心。集团鼓励利润中心把资金存入四个资金集团鼓励利润中心把资金存入四个资金中心，以便集团的统一管理。集团相应中心，以便集团的统一管理。集团相应减去利润中心所应承担的减去利润中心所应承担的“股东资源成股东资源成本本”。这样利润中心就有动力为集团贡。这样利润中心就有动力为集团贡献现金流。献现金流。正在试点正在试点“平衡计分卡绩效系统平衡计分卡绩效系统”，并，并结合原有结合原有的以的以EVAEVA为主的财务评价体系，为主的财

69、务评价体系，形成一套更完整的形成一套更完整的“战略落实保障工具战略落实保障工具”。5.5.以健全的管理制度为保障以健全的管理制度为保障全面预算管理的组织保证全面预算管理的组织保证( (一一) )企业法定代表人企业法定代表人( (二二) )财务预算委员会财务预算委员会( (三三) )企业财务管理部门企业财务管理部门( (四四) )企业内部生产、投资等职能部门企业内部生产、投资等职能部门( (五五) )企业所属基层单位企业所属基层单位董事会董事会CEOCFO预算会议预算会议预算批准（决预算批准（决策机构）策机构）签发签发预算预算目标及预目标及预算讨论算讨论利润中心利润中心（子公司、业务部门）（子公

70、司、业务部门）预预算算执执行行与与控控制制预预算算编编制制及及批批准准预算委员会预算委员会财财务务管管理理会会计计信信息息预预算算控控制制成成本本管管理理预算实施的组织结构预算实施的组织结构利润中心利润中心（子公司、业务部门）（子公司、业务部门）费用中心费用中心（职能部门）（职能部门）预算预算组织组织机构机构预算编制预算编制执行机构执行机构子子公公司司财财务务部部全面预算管理的组织保证全面预算管理的组织保证1 1）企业法定代表人）企业法定代表人对企业预算的管理工作负总责。对企业预算的管理工作负总责。企业董事会或者经理办公会可以根据企业董事会或者经理办公会可以根据情况设立预算委情况设立预算委 员

71、会或指定财务管理员会或指定财务管理部门负责预算管理事宜，并对企业法部门负责预算管理事宜，并对企业法定代表人负责定代表人负责。全面预算管理的组织保证全面预算管理的组织保证2 2）预算委员会）预算委员会主要拟订预算的目标、政策，主要拟订预算的目标、政策，制制 定预算管理的具体措施和办法，定预算管理的具体措施和办法，审议、平衡预算方案，审议、平衡预算方案，组织下达预算，组织下达预算，协调解决预算编制和执行中的问协调解决预算编制和执行中的问 题，题，组织审计、考核预算的执行情况，组织审计、考核预算的执行情况，督促企业完成预算目标。督促企业完成预算目标。全面预算管理的组织保证全面预算管理的组织保证3 3

72、）企业财务管理部门）企业财务管理部门在预算委员会或企业法定代表人的领在预算委员会或企业法定代表人的领导下，具体负责组织企业预算的编制、导下，具体负责组织企业预算的编制、审查、汇审查、汇 总、上报、下达、报告等具总、上报、下达、报告等具体工作，体工作，跟踪监督预算的执行情况，跟踪监督预算的执行情况，分析预算与实际执行的差异及原因，分析预算与实际执行的差异及原因，提出改进管理提出改进管理 的措施和建议。的措施和建议。全面预算管理的组织保证全面预算管理的组织保证4 4）企业内部生产、投资、物资、人力资源、）企业内部生产、投资、物资、人力资源、市场营销等职能部门市场营销等职能部门具体负责本部门业务涉及

73、的预算的编制、具体负责本部门业务涉及的预算的编制、执行、执行、 分析、控制等工作，分析、控制等工作，配合预算委员会做好企业总预算的综合平配合预算委员会做好企业总预算的综合平衡、协调、分析、控制、考核等工作。衡、协调、分析、控制、考核等工作。其主要负责人参其主要负责人参 与企业预算委员会的工作，与企业预算委员会的工作，并对本部门预算执行结果承担责任并对本部门预算执行结果承担责任。全面预算管理的组织保证全面预算管理的组织保证5 5）企业所属基层单位）企业所属基层单位是企业主要的预算执行单位，是企业主要的预算执行单位，在企业财务管理部门的指导下，负责本单在企业财务管理部门的指导下，负责本单位现金流量

74、、经营成位现金流量、经营成 果和各项成本费用预果和各项成本费用预算的编制、控制、分析工作，接受企业的算的编制、控制、分析工作，接受企业的检查、考核。检查、考核。其主要负责人对本单位预算的执行结果承其主要负责人对本单位预算的执行结果承担担 责任。责任。企业对具有控制权的子公司应当同时实施预算企业对具有控制权的子公司应当同时实施预算管理。管理。冷静思考全面预算管理之阻力冷静思考全面预算管理之阻力费时费力费时费力“手段手段”与与“目标目标”之间经常本末倒置之间经常本末倒置讨价还价，老实人吃亏讨价还价，老实人吃亏缺乏灵活性缺乏灵活性执行阻力很大执行阻力很大建立完善的预算系统过程缓慢建立完善的预算系统过

75、程缓慢“三年上路三年上路”论论成功率低成功率低一份国际报告指出，许多好的管理方法，如一份国际报告指出，许多好的管理方法，如TQCTQC、ERPERP、PPRPPR在企业的成功率不到在企业的成功率不到5050%建立完善的资金结算体系和核算体系建立完善的资金结算体系和核算体系建立完善的资金结算体系建立完善的资金结算体系内部结算中心内部结算中心财务公司与结算中心财务公司与结算中心建立完善的会计核算体系建立完善的会计核算体系完善公司资金管理制度完善公司资金管理制度预算模型预算模型逐步摒弃以传统会计科目为出发点的预算模式逐步摒弃以传统会计科目为出发点的预算模式建立以建立以业务活动（作业）业务活动（作业）

76、为驱动的全面科学为驱动的全面科学预算模型体系预算模型体系解决企业资源的有效分配和战略规划的有效落解决企业资源的有效分配和战略规划的有效落实实预算模型预算模型基于公司各项作业的预测出各类业务的收入、基于公司各项作业的预测出各类业务的收入、成本费用等；成本费用等；将这些业务活动落实为会计上的财务数据将这些业务活动落实为会计上的财务数据将预测方法在表格中加以数字化和固定化将预测方法在表格中加以数字化和固定化预算表格贯穿于全面预算管理体系中预算编制预算表格贯穿于全面预算管理体系中预算编制流程的始终流程的始终企业盈利、成本信息状况企业盈利、成本信息状况不一致的方法和不全面的分析导致不同工作小不一致的方法

77、和不全面的分析导致不同工作小组对同一产品或客户的业绩和盈利能力得出完组对同一产品或客户的业绩和盈利能力得出完全不同的结论：全不同的结论：各部门的总和与企业总体不相等各部门的总和与企业总体不相等不同角度（如产品、客户、部门）得出的不同角度（如产品、客户、部门）得出的盈利能力结果，与在最高层次进行加总之盈利能力结果，与在最高层次进行加总之后得出的结果并不一致。后得出的结果并不一致。作业成本计算两步制程序作业成本计算两步制程序资资 源源成本对象成本对象(产品产品/客户客户/部门部门)成本库成本库(归集点归集点):作业或作业中心作业或作业中心资源动因资源动因作业动因作业动因间接制造费间接制造费生产现场

78、生产现场检检 查查材料采购材料采购设设 计计A产品产品B产品产品直直接接材材料料费费直直接接人人工工费费设计设计次数次数零部零部件数件数检查检查数数组装时间组装时间机械时间机械时间作业中心作业中心作业动因作业动因作业成本分配资资源源根据资源根据资源动因分配动因分配资源动因资源动因资源耗费资源耗费业务活动业务活动（作业）（作业）成本对象成本对象（流程、产（流程、产品、客户品、客户)成本成本动因动因绩效评绩效评价指标价指标流程流程改进改进作业动因作业动因ABM成本成本视角视角流程视角流程视角作业分析作业分析成本动因分析成本动因分析业绩分析业绩分析ABC工作原理流程中心流程中心 作业作业动因：处理件数动因：处理件数 部门部门 产品产品 客户客户复核复核编码编码支票服务支票服务储蓄储蓄货币市场货币市场A A分行分行B B分行分行J.SmithJ.SmithXYZXYZ公司公司公司信托公司信托住房信贷住房信贷服服务务盈利能力分析盈利能力分析ABC如何进行绩效评价如何进行定价哪些产品需要促销哪些客户有盈利利用哪些分销渠道五、预算编制举例五、预算编制举例