工程项目管理 （1）

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1、电信工程项目管理电信工程项目管理2工程项目工程项目工程项目工程项目 一、项目的定义一、项目的定义二、项目的广义性二、项目的广义性三、工程项目三、工程项目四、工程项目的生命周期和干系人四、工程项目的生命周期和干系人3工程建设项目的阶段划分可如下图所示。工程建设项目的阶段划分可如下图所示。工程项目的生命期和干系人工程项目的生命期和干系人工程项目的生命期和干系人工程项目的生命期和干系人 项项项项目目目目构构构构思思思思结结结结束束束束交交交交付付付付使使使使用用用用开开开开始始始始施施施施工工工工批批批批准准准准立立立立项项项项建设单位建设单位投资者投资者设计单位设计单位承包商承包商目标设计、可目标

2、设计、可行性研究行性研究设计、计划、设计、计划、招标投标招标投标实施实施运行运行4业主业主业主业主管理和咨询单位管理和咨询单位管理和咨询单位管理和咨询单位供应商供应商供应商供应商工程承包单位工程承包单位工程承包单位工程承包单位设计单位设计单位设计单位设计单位用户（购买者）用户（购买者）用户（购买者）用户（购买者）政府政府政府政府周边组织周边组织周边组织周边组织项目干系人项目干系人项目干系人项目干系人 项目投资者项目投资者项目投资者项目投资者5业主业主业主业主投资方投资方投资方投资方（股东）（股东）（股东）（股东）贷款方贷款方贷款方贷款方（银行）（银行）（银行）（银行）咨询顾问咨询顾问咨询顾问咨

3、询顾问设计师设计师设计师设计师监理工程师监理工程师监理工程师监理工程师供货商供货商供货商供货商承包商承包商承包商承包商承包承包合同合同监理监理合同合同供货供货合同合同资询合同资询合同设计合同设计合同投资协议投资协议贷款协议贷款协议干系人之间的关系干系人之间的关系干系人之间的关系干系人之间的关系6工程项目管理的基本目标工程项目管理的基本目标工程项目管理的基本目标工程项目管理的基本目标 项目管理的目标有三个最主要的方面：项目管理的目标有三个最主要的方面：专业目标专业目标(功能、质量、生产能力等功能、质量、生产能力等)工期目标工期目标费用费用(成本、投资成本、投资)目标目标它们共同构成项目管理的目标

4、体系它们共同构成项目管理的目标体系(如图所示如图所示)。时间时间费用费用质量质量7 工程项目目标设计，项目定义及可行性研究；工程项目目标设计，项目定义及可行性研究； 工程项目的系统分析；工程项目的系统分析； 工程项目的计划管理，包括项目的实施方案及总体计划工期计划、成本工程项目的计划管理，包括项目的实施方案及总体计划工期计划、成本 ( (投资投资) )计划、资源计划以及它们的优化；计划、资源计划以及它们的优化； 项目的组织管理，包括组织机构设置、人员组成，工作与职责的分配，项项目的组织管理，包括组织机构设置、人员组成，工作与职责的分配，项 目管理规范的制定；目管理规范的制定； 工程项目的信息管

5、理，包括项目信息系统的建立、文档管理等；工程项目的信息管理，包括项目信息系统的建立、文档管理等； 工程项目的实施控制，包括进度控制、成本工程项目的实施控制，包括进度控制、成本( (投资投资) )控制、质量控制、风险控制、质量控制、风险 控制、变更管理；控制、变更管理； 项目后工作，包括项目验收、移交、项目后评估。项目后工作，包括项目验收、移交、项目后评估。工程项目管理的工作内容工程项目管理的工作内容工程项目管理的工作内容工程项目管理的工作内容 8目标管理方法目标管理方法目标管理方法目标管理方法 项目管理采用目标管理方法：项目管理采用目标管理方法： 在项目实施前就必须确定明确的目标，精心论证，详

6、细设计、优化和计划。在项目实施前就必须确定明确的目标，精心论证，详细设计、优化和计划。 项目先设立总目标，再采用系统方法将总目标分解成子目标和可执行目标。项目先设立总目标，再采用系统方法将总目标分解成子目标和可执行目标。 将项目目标落实到责任人，将目标管理同职能管理高度地结合起来，建立由将项目目标落实到责任人，将目标管理同职能管理高度地结合起来，建立由 上而下，由整体到分部的目标控制体系，并加强对责任人进行业绩评价。上而下，由整体到分部的目标控制体系，并加强对责任人进行业绩评价。 将项目目标落实到项目的各阶段，保证项目在全生命期中目标、组织、过程、将项目目标落实到项目的各阶段，保证项目在全生命

7、期中目标、组织、过程、 责任体系的连续性和整体性。责任体系的连续性和整体性。 9确认和验证需求指南确认和验证需求指南确认和验证需求指南确认和验证需求指南在项目开始时或形成建议时确认需求在项目开始时或形成建议时确认需求使用项目定义报告使用项目定义报告(PDR)(PDR)检查需求时要现实些检查需求时要现实些明确地声明需求明确地声明需求通过使用非语言展示（图形、模型）来澄清需求通过使用非语言展示（图形、模型）来澄清需求将需求分类到规格和排除情况中将需求分类到规格和排除情况中获取问题的详细描述获取问题的详细描述让客户和项目赞助人在需求文档上签字让客户和项目赞助人在需求文档上签字预计和管理变更预计和管理

8、变更10需求基线需求基线需求基线需求基线需求：需求： 客户客户/ /项目赞助人的请求、想法和业务需求项目赞助人的请求、想法和业务需求需要：需要： 对于未来系统期望的陈述对于未来系统期望的陈述排除情况：排除情况： 对于未来系统不希望发生情况的陈述对于未来系统不希望发生情况的陈述规格：规格： 对于未来系统承诺的陈述对于未来系统承诺的陈述基线：基线： 原计划加（或减）已核准的变更原计划加（或减）已核准的变更NeedsNeedsRequirementsRequirementsSpecificationsSpecificationsExclusionsExclusionsBaselineBaseline

9、DeliverablesDeliverables11工程项目组织的基本结构工程项目组织的基本结构工程项目组织的基本结构工程项目组织的基本结构 在工程项目中有两种工作过程：在工程项目中有两种工作过程： 为完成项目对象所必需的专业性工作过程，如技术设计、建筑施工、设备供为完成项目对象所必需的专业性工作过程，如技术设计、建筑施工、设备供 应等。应等。 项目管理过程。它又分两个层次：项目管理过程。它又分两个层次： 在这些专业性工作的形成及实施过程中所需的计划、协调、在这些专业性工作的形成及实施过程中所需的计划、协调、 监督、控制等一系列项目管理工作。监督、控制等一系列项目管理工作。 在项目的立项、实施

10、过程中的决策和宏观控制工作。在项目的立项、实施过程中的决策和宏观控制工作。 与此相对应项目组织大致有三个层次：与此相对应项目组织大致有三个层次： 项目所有者或项目的上层领导者。项目所有者或项目的上层领导者。 项目管理者，即项目组织层。项目管理者，即项目组织层。 具体项目任务的承担者，即项目操作层具体项目任务的承担者，即项目操作层 。12项目组织的基本形态项目组织的基本形态项目组织的基本形态项目组织的基本形态项目所有者项目所有者项目所有者项目所有者（业主）（业主）（业主）（业主）项目管理者项目管理者项目管理者项目管理者（业主）（业主）（业主）（业主）承包商承包商承包商承包商13 项目管理组织主要

11、是由完成项目管理工作的人、单位、部门组织起来的群体。项目管理组织主要是由完成项目管理工作的人、单位、部门组织起来的群体。 通常业主、承包商、设计单位、供应商都有自己的项目管理组织（项目经理通常业主、承包商、设计单位、供应商都有自己的项目管理组织（项目经理 部或项目管理小组）部或项目管理小组） “项项目目管管理理组组织织”特特指指由由业业主主委委托托或或指指定定的的负负责责整整个个工工程程管管理理的的项项目目经经理理部部( (或或 项目管理小组项目管理小组) )。 它一般按项目管理职能设置职位它一般按项目管理职能设置职位( (部门部门) )，按项目管理流程进行工作，各自完，按项目管理流程进行工作

12、，各自完 成属于自己管理职能内的工作。成属于自己管理职能内的工作。 项目管理工作作为项目工作的一部分，则项目管理组织是项目组织的一部分。项目管理工作作为项目工作的一部分，则项目管理组织是项目组织的一部分。项目组织和项目管理组织项目组织和项目管理组织项目组织和项目管理组织项目组织和项目管理组织 14工程项目组织策划过程工程项目组织策划过程工程项目组织策划过程工程项目组织策划过程 某工程项目组织策划过程见下图某工程项目组织策划过程见下图项目总目标分析项目总目标分析项目总目标分析项目总目标分析项目总体设计项目总体设计项目总体设计项目总体设计项目结构分解项目结构分解项目结构分解项目结构分解项目实施组织

13、策略项目实施组织策略项目实施组织策略项目实施组织策略项目组织结构项目组织结构项目组织结构项目组织结构项目分标策划项目分标策划项目分标策划项目分标策划招标和合同策划招标和合同策划招标和合同策划招标和合同策划招标和合同文件策划招标和合同文件策划招标和合同文件策划招标和合同文件策划项目管理模式项目管理模式项目管理模式项目管理模式项目管理组织项目管理组织项目管理组织项目管理组织项目管理工作流程项目管理工作流程项目管理工作流程项目管理工作流程项目管理职能分解项目管理职能分解项目管理职能分解项目管理职能分解合同文件、项目手册合同文件、项目手册合同文件、项目手册合同文件、项目手册15 项目管理者具有咨询的职

14、能，但他又承担直线管理的职能，所以人们常常要项目管理者具有咨询的职能，但他又承担直线管理的职能，所以人们常常要 求项目经理既是注重创新、敢冒风险、重视远景、挑战现状的领导者，又求项目经理既是注重创新、敢冒风险、重视远景、挑战现状的领导者，又 是勤恳敬业、重视成本、处事谨慎、按照规则办事的管理者。是勤恳敬业、重视成本、处事谨慎、按照规则办事的管理者。 项目管理的工作很难定量化，其工作质量也很难评价。所以项目管理成就的项目管理的工作很难定量化，其工作质量也很难评价。所以项目管理成就的 可比性差。这给对项目管理者的工作委托、监督、评价带来困难。可比性差。这给对项目管理者的工作委托、监督、评价带来困难

15、。 项目管理者本身责权利不平衡。项目管理者本身责权利不平衡。 由于项目是一次性的，项目组织、项目管理组织也是一次性的由于项目是一次性的，项目组织、项目管理组织也是一次性的 。 项目为短期组织，专业职能管理人员难以发挥作用，难以提升和受到上层重项目为短期组织，专业职能管理人员难以发挥作用，难以提升和受到上层重 视，不堪忍受经常性组织变动带来的不安全感，更希望在职能部门中工作。视，不堪忍受经常性组织变动带来的不安全感，更希望在职能部门中工作。 项目管理者的角色和责权利项目管理者的角色和责权利项目管理者的角色和责权利项目管理者的角色和责权利16工程项目的组织形式工程项目的组织形式工程项目的组织形式工

16、程项目的组织形式工程项目的分标方式，它决定了项目组织结构的基本形式。工程项目的分标方式，它决定了项目组织结构的基本形式。工工程程项项目目组组织织形形式式，包包括括寄寄生生式式的的和和独独立立的的项项目目组组织织、直直线线式式组组织织、矩矩阵阵式组织。其中矩阵式组织较为普遍。式组织。其中矩阵式组织较为普遍。各各种种组组织织形形式式各各有有其其优优缺缺点点和和适适用用条条件件，应应选选择择最最简简单单同同时时又又高高喜喜爱爱、高高效率的组织形式。效率的组织形式。17独立的项目组织独立的项目组织独立的项目组织独立的项目组织项目项目项目项目A A A A高层高层高层高层项目项目项目项目B B B B职

17、能部门职能部门职能部门职能部门1 1 1 1职能部门职能部门职能部门职能部门2 2 2 2A1A1A1A1A2A2A2A2A3A3A3A3B1B1B1B1B2B2B2B2B3B3B3B311111111121212121313131321212121222222222323232318独立的项目组织的优点独立的项目组织的优点独立的项目组织的优点独立的项目组织的优点 加加强强领领导导，统统一一指指挥挥; ;项项目目目目标标能能得得到到保保证证，指指令令唯唯一一; ;组组织织任任务务、目目标标、权力、职责透明且易于落实。权力、职责透明且易于落实。能迅速有效地对项目目标和顾客需要作出反应，更好地满足

18、顾客的要求。能迅速有效地对项目目标和顾客需要作出反应，更好地满足顾客的要求。 适适用用于于企企业业进进行行特特别别大大的的、持持续续时时间间长长的的项项目目，或或要要求求在在短短时时间间内内完完成成且且费费用用压压力力大大，经经济济性性要要求求高高的的项项目目。在在国国际际上上，又又被被称称为为“项项目目型型项项目目组组织织”19独立的项目组织的缺点独立的项目组织的缺点独立的项目组织的缺点独立的项目组织的缺点独立的项目组织效率低，成本高昂。独立的项目组织效率低，成本高昂。由于项目是任务波动的不均衡的，带来资源计划和供应的困难。由于项目是任务波动的不均衡的，带来资源计划和供应的困难。 难以集中企

19、业的全部资源优势进行项目。难以集中企业的全部资源优势进行项目。 组织可变性和适应性不强。组织可变性和适应性不强。在项目开始和结束时会对原组织产生冲击在项目开始和结束时会对原组织产生冲击 通常纯独立式的项目组织是不存在的，也是行不通的，除了特殊的军事工程，如我国曾进行通常纯独立式的项目组织是不存在的，也是行不通的，除了特殊的军事工程，如我国曾进行的的“两弹一星两弹一星”工程，对项目组织进行全封闭式的管理才属于这种情况。工程，对项目组织进行全封闭式的管理才属于这种情况。20直线式项目组织直线式项目组织直线式项目组织直线式项目组织设计设计设计设计项目管理者项目管理者项目管理者项目管理者施工施工施工施

20、工设备安装设备安装设备安装设备安装供应供应供应供应A1A1A1A1项目所有者项目所有者项目所有者项目所有者A1A1A1A1A1A1A1A1A1A1A1A1A1A1A1A1A1A1A1A1A1A1A1A1A1A1A1A1A1A1A1A1A1A1A1A1A1A1A1A1A1A1A1A121直线式项目组织的优点直线式项目组织的优点直线式项目组织的优点直线式项目组织的优点 保证单头领导。保证单头领导。它具有独立的项目组织的优点。它具有独立的项目组织的优点。信息流通快，决策迅速，项目容易控制。信息流通快，决策迅速，项目容易控制。 组织结构形式与项目结构分解图式基本一致。组织结构形式与项目结构分解图式基本

21、一致。 项目任务分配明确，责权利关系清楚。项目任务分配明确，责权利关系清楚。 22直线式项目组织的缺点直线式项目组织的缺点直线式项目组织的缺点直线式项目组织的缺点当项目比较多、比较大时，每个项目对应一个组织，使企业资源不能达当项目比较多、比较大时，每个项目对应一个组织，使企业资源不能达到合理使用。到合理使用。 项项目目经经理理责责任任较较大大，一一切切决决策策信信息息都都集集中中于于他他处处，这这要要求求他他能能力力强强、知知识全面、经验丰富，否则决策较难、较慢，容易出错。识全面、经验丰富，否则决策较难、较慢，容易出错。不不能能保保证证企企业业部部门门之之间间信信息息流流通通速速度度和和质质量

22、量，由由于于权权力力争争执执会会使使项项目目和和企业部门间合作困难。企业部门间合作困难。 企业的各项目间缺乏信息交流，项目之间的协调、企业的计划和控制比企业的各项目间缺乏信息交流，项目之间的协调、企业的计划和控制比较困难。较困难。如果专业化分工太细，会造成多级分包，进而造成组织层次的增加。如果专业化分工太细，会造成多级分包，进而造成组织层次的增加。 23矩阵式项目组织矩阵式项目组织职能部门职能部门职能部门职能部门A A A A高层高层高层高层职能部门职能部门职能部门职能部门B B B B职能部门职能部门职能部门职能部门C C C C职能部门职能部门职能部门职能部门D D D DA1A1A1A1

23、A2A2A2A2A3A3A3A3B1B1B1B1B2B2B2B2B3B3B3B3C1C1C1C1C2C2C2C2C3C3C3C3D1D1D1D1D2D2D2D2D3D3D3D3A1A1A1A1A2A2A2A2A3A3A3A324矩阵式组织的优点矩阵式组织的优点矩阵式组织的优点矩阵式组织的优点 能够形成以项目任务为中心的管理，集中全部的资源为各项目服务，项目目能够形成以项目任务为中心的管理，集中全部的资源为各项目服务，项目目标能够得到保证，能够迅速反映和满足顾客要求。标能够得到保证，能够迅速反映和满足顾客要求。 由于各种资源统一管理，能达到最有效地、均衡地、节约地、灵活地使用资由于各种资源统一管

24、理，能达到最有效地、均衡地、节约地、灵活地使用资源。能够形成全企业统一指挥，协调管理，进而能保证项目和部门工作的稳源。能够形成全企业统一指挥，协调管理，进而能保证项目和部门工作的稳定性和效率。定性和效率。 项目组成员仍归宿于一个职能部门，则不仅保证组织的稳定性和项目工作的项目组成员仍归宿于一个职能部门，则不仅保证组织的稳定性和项目工作的稳定性，而且使得人们有机会在职能部门中获得专业上的发展，有了丰富的稳定性，而且使得人们有机会在职能部门中获得专业上的发展，有了丰富的经验和阅历。经验和阅历。矩阵式组织结构富有弹性，有自我调节的功能，能更好地适合于动态管理和矩阵式组织结构富有弹性，有自我调节的功能

25、，能更好地适合于动态管理和优化组合，适合于时间和费用压力大的多项目和大型项目的管理。优化组合，适合于时间和费用压力大的多项目和大型项目的管理。25矩阵式组织的优点矩阵式组织的优点矩阵式组织的优点矩阵式组织的优点 矩阵组织结构、权力与责任关系趋向于灵活，能在保证项目经理对项目矩阵组织结构、权力与责任关系趋向于灵活，能在保证项目经理对项目最有力的控制前提下，充分发挥各专业职能部门的作用，保证有较短最有力的控制前提下，充分发挥各专业职能部门的作用，保证有较短的协调、信息和指令的途径。的协调、信息和指令的途径。组织上打破了传统的以权力为中心的思想，树立了以任务为中心的思想。组织上打破了传统的以权力为中

26、心的思想，树立了以任务为中心的思想。 在这种组织形式中促进人们互相学习，交流知识和信息，促进良好的沟在这种组织形式中促进人们互相学习，交流知识和信息，促进良好的沟通。通。组织层次少，具有大跨度组织的优点。组织层次少，具有大跨度组织的优点。 26矩阵式组织的缺点矩阵式组织的缺点矩阵式组织的缺点矩阵式组织的缺点 存在双重领导，双重职能，双层汇报关系，双重的信息流、工作流和存在双重领导，双重职能，双层汇报关系，双重的信息流、工作流和指令界面。指令界面。由于存在双重领导，所以信息处理量大，报告多。由于存在双重领导，所以信息处理量大，报告多。 必领具有足够数量的经过培训的强有力的项目领导。必领具有足够数

27、量的经过培训的强有力的项目领导。 由于许多项目同时进行，导致项目之间竞争专业部门的资源。由于许多项目同时进行，导致项目之间竞争专业部门的资源。 采用矩阵式的组织结构会导致对已建立的企业组织规则产生冲击。采用矩阵式的组织结构会导致对已建立的企业组织规则产生冲击。需要很强的计划性与控制系统。需要很强的计划性与控制系统。矩阵组织的成功的关键是准确的项目工作结构分解和定义，而且项目矩阵组织的成功的关键是准确的项目工作结构分解和定义，而且项目结构分解应适用于项目的组织结构。结构分解应适用于项目的组织结构。 27现代工程对项目经理的要求现代工程对项目经理的要求现代工程对项目经理的要求现代工程对项目经理的要

28、求项目经理的重要性项目经理的重要性 现代工程项目对项目经理的要求现代工程项目对项目经理的要求项目经理的来源及特点项目经理的来源及特点28项目经理的重要性项目经理的重要性项目经理的重要性项目经理的重要性 项目经理部是项目组织的核心，而项目经理领导着项目经理部工作。所以项目经理居于整个项目经理部是项目组织的核心，而项目经理领导着项目经理部工作。所以项目经理居于整个项目的核心地位。项目的核心地位。工程实践证明，一个强的项目经理领导一个弱的项目小组，比一个弱的项目经理领导一个强工程实践证明，一个强的项目经理领导一个弱的项目小组，比一个弱的项目经理领导一个强的项目小组项目成就会更大。的项目小组项目成就会

29、更大。 在现代工程项目中，由于工程技术系统更加复杂化，实施难度加大，业主越来越趋向把选择在现代工程项目中，由于工程技术系统更加复杂化，实施难度加大，业主越来越趋向把选择的竞争移向项目前期阶段，从过去的纯施工技术方案的竞争，逐渐过渡到设计方案的竞争，的竞争移向项目前期阶段，从过去的纯施工技术方案的竞争，逐渐过渡到设计方案的竞争， 现在又以管理为重点的竞争。业主在选择项目管理单位和承包商时十分注重对他们的项目经现在又以管理为重点的竞争。业主在选择项目管理单位和承包商时十分注重对他们的项目经理的经历、经验和能力的审查，并将它作为定标授予合同的指标之一，赋予一定的权重。理的经历、经验和能力的审查，并将

30、它作为定标授予合同的指标之一，赋予一定的权重。而而许多项目管理公司和承包商将项目经理的选择、培养作为一个重要的企业发展战略。许多项目管理公司和承包商将项目经理的选择、培养作为一个重要的企业发展战略。29素质素质能力能力 知识知识 现代工程项目对项目经理的要求现代工程项目对项目经理的要求现代工程项目对项目经理的要求现代工程项目对项目经理的要求按照项目和项目管理的特点，对项目经理有如下几个基本要求：按照项目和项目管理的特点，对项目经理有如下几个基本要求：30 现代工程项目管理的矛盾性现代工程项目管理的矛盾性现代工程项目管理的矛盾性现代工程项目管理的矛盾性 项目经理的重要作用；项目经理的重要作用；

31、项目经理的职权利不平衡；项目经理的职权利不平衡； 项目管理工作难以评价；项目管理工作难以评价； 项目经理与工程的最终效益无关；项目经理与工程的最终效益无关； 项目管理工作是咨询性和职能性工作的统一；项目管理工作是咨询性和职能性工作的统一； 项目管理工作的创新性和严谨性。项目管理工作的创新性和严谨性。31素质素质素质素质他必须具有很好的职业道德，必须有工作的积极性、热情和敬业精神，勇于挑战，勇他必须具有很好的职业道德，必须有工作的积极性、热情和敬业精神，勇于挑战，勇于承担责任，努力完成自己的职责。于承担责任，努力完成自己的职责。 由于项目是一次性的，项目管理是常新的工作，富于挑战性，所以他应具有

32、创新精神由于项目是一次性的，项目管理是常新的工作，富于挑战性，所以他应具有创新精神发展精神，有强烈的管理愿望，勇于决策，勇于承担责任和风险，并努力追求工作的发展精神，有强烈的管理愿望，勇于决策，勇于承担责任和风险，并努力追求工作的完美，追求高的目标，不安于现状完美，追求高的目标，不安于现状 。为人诚实可靠，讲究信用，有敢于承担错误的勇气，言行一致，正直，办事公正，公为人诚实可靠，讲究信用，有敢于承担错误的勇气，言行一致，正直，办事公正，公平，实事求是。平，实事求是。任劳任怨，忠于职守。任劳任怨，忠于职守。 具有合作精神，能够与他人共事，能够公开、公正、公平地处理事务具有合作精神，能够与他人共事

33、，能够公开、公正、公平地处理事务 。具有很高的社会的责任感和道德观念，高瞻远瞩，具有全局的观念。具有很高的社会的责任感和道德观念，高瞻远瞩，具有全局的观念。 32能力能力能力能力 具有长期的工程管理工作经历和经验，特别有同类项目成功的经历，对项目工具有长期的工程管理工作经历和经验，特别有同类项目成功的经历，对项目工 作有成熟的判断能力、思维能力、随机应变能力。作有成熟的判断能力、思维能力、随机应变能力。 处理人事关系的能力。处理人事关系的能力。 有较强的组织管理能力有较强的组织管理能力 。较强的语言表达能力，谈判技巧；个性和说服能力。较强的语言表达能力，谈判技巧；个性和说服能力。 在在工工程程

34、中中能能够够发发现现问问题题，提提出出问问题题，能能够够从从容容地地处处理理紧紧急急情情况况，具具有有应应付付突突发发事事变的能力，及对风险、对复杂现象的抽象能力和抓住关键问题的能力。变的能力，及对风险、对复杂现象的抽象能力和抓住关键问题的能力。必必须须具具有有应应变变能能力力，工工作作需需要要灵灵活活性性。个个人人领领导导风风格格的的可可变变性性，能能够够适适应应不不同同的的项目和不同的项目组织。项目和不同的项目组织。综合能力。对整个项目系统作出全面观察并能预见到潜在的综合问题。综合能力。对整个项目系统作出全面观察并能预见到潜在的综合问题。 33知识知识知识知识 项目经理通常要接受过大学以上

35、的专业教育，他必须具有专业知识，一般来自工程的主要专业，项目经理通常要接受过大学以上的专业教育，他必须具有专业知识，一般来自工程的主要专业，否则很难在项目中被人们接受和真正介入项目，要接受过项目管理的专门培训或再教育。否则很难在项目中被人们接受和真正介入项目，要接受过项目管理的专门培训或再教育。项目经理需要广博的知识面，能够对所从事的项目迅速设计解决问题的方法、程序，能抓住问题项目经理需要广博的知识面，能够对所从事的项目迅速设计解决问题的方法、程序，能抓住问题的关键、主要矛盾，识别技术和实施过程逻辑上的联系，具有系统的知识概念。的关键、主要矛盾，识别技术和实施过程逻辑上的联系，具有系统的知识概

36、念。目前发达国家有一整套项目经理的教育培训的途径和方法，有比较好的、成熟的经验。目前发达国家有一整套项目经理的教育培训的途径和方法，有比较好的、成熟的经验。34工程项目计划系统工程项目计划系统工程项目计划系统工程项目计划系统概述概述计划前的准备工作计划前的准备工作 工程项目计划的内容工程项目计划的内容工程项目计划系统工程项目计划系统必须按照批准的项目总目标、总任务作详细的计划。必须按照批准的项目总目标、总任务作详细的计划。符合实际。符合实际。经济性要求。经济性要求。全面性要求。全面性要求。计划的弹性要求。计划的弹性要求。 计划详细程度的要求。计划详细程度的要求。计划中必须包括相应的风险分析的内

37、容。计划中必须包括相应的风险分析的内容。在计划编制期间，应将有关情况通知项目参加者、顾客和有关利益相关者，需要时，还在计划编制期间，应将有关情况通知项目参加者、顾客和有关利益相关者，需要时，还应请他们参与编制工作。应请他们参与编制工作。35计划前的准备工作计划前的准备工作计划前的准备工作计划前的准备工作 确立目标。确立目标。 确定制定计划的指导思想，或策略。确定制定计划的指导思想，或策略。考虑制定计划的前提条件、环境。考虑制定计划的前提条件、环境。 项目结构分析的完成。项目结构分析的完成。 各项目单元基本情况的定义各项目单元基本情况的定义 。详细的详细的(与计划深度相配套的与计划深度相配套的)

38、实施方案的制定。实施方案的制定。总工期计划和资源投入限制的确定。总工期计划和资源投入限制的确定。 工程询价和工程估价的完成工程询价和工程估价的完成 。 36项目计划回答以下问题项目计划回答以下问题我们将要做什么？我们将要做什么？应当怎样做？应当怎样做？何时必须完成？何时必须完成？它的成本是多少？它的成本是多少？“我们我们”以前是怎么做的？以前是怎么做的？必须有怎样的绩效？必须有怎样的绩效？项目计划概述项目计划概述项目计划概述项目计划概述37举例：项目计划流程图举例：项目计划流程图举例：项目计划流程图举例：项目计划流程图项目章程和规约项目章程和规约项目章程和规约项目章程和规约计划过程计划过程项目

39、计划项目计划定量分析定量分析定量分析定量分析定义项目顺序和进度定义项目顺序和进度人力估算人力估算风险识别和开发风险管理风险识别和开发风险管理计划计划定义项目质量标准定义项目质量标准制定项目培训需求制定项目培训需求定义项目的定量基线定义项目的定量基线任务识别任务识别制定项目实施策略制定项目实施策略反馈反馈制定采购需求（第三方制定采购需求（第三方)制定沟通需求制定沟通需求项目项目 WBS主要计划主要计划项目最新预测项目最新预测风险清单风险清单质量计划质量计划培训计划培训计划项目目标项目目标施工实施计划，配置计划施工实施计划，配置计划沟通计划沟通计划采购计划采购计划38选择团队成员选择团队成员验证作

40、用范围定义验证作用范围定义最终产品最终产品质量标准质量标准资源资源活动活动建立主计划：建立主计划：预算预算形成形成WBS估算和假设估算和假设进度进度策略和工作流程策略和工作流程事项和问题事项和问题确认合理性确认合理性获得核准获得核准继续下一阶段继续下一阶段WBSWBS估算估算估算估算网络图网络图网络图网络图进度进度进度进度风险牵制风险牵制风险牵制风险牵制计划阶段的活动计划阶段的活动计划阶段的活动计划阶段的活动39 每个组织使用不同的过程来形成项目计划，其中包含的公共元素如下：每个组织使用不同的过程来形成项目计划，其中包含的公共元素如下：项目简介（假设、战略、项目作用范围陈述的摘要）项目简介（假

41、设、战略、项目作用范围陈述的摘要）目的目的/目标（规格、度量、可交付资料）目标（规格、度量、可交付资料）技术和管理方法技术和管理方法风险管理风险管理进度进度成本估算成本估算资源（技术人员、设备、控制系统）资源（技术人员、设备、控制系统）合同需求合同需求评估方法评估方法项目计划要素项目计划要素项目计划要素项目计划要素40形成项目目标文档形成项目目标文档形成工作分解结构形成工作分解结构(WBS)形成网络图形成网络图估算成本和工作量估算成本和工作量创建进度创建进度必要时重复这些步骤必要时重复这些步骤项目计划过程项目计划过程项目计划过程项目计划过程41工作结构分解工作结构分解(WBS)是可交付资料为导

42、向的对项目要素的分是可交付资料为导向的对项目要素的分组，它组织和定义项目的总体作用范围组，它组织和定义项目的总体作用范围WBS是：是：以工作、资源和成本表达的对项目作用范围的详细表示以工作、资源和成本表达的对项目作用范围的详细表示对生产系统所需要的工作（任务）的层次结构式分解对生产系统所需要的工作（任务）的层次结构式分解注：注：WBS (Work breakdown structure)是项目经理的计划数据库的中心是项目经理的计划数据库的中心工作分解结构工作分解结构工作分解结构工作分解结构(WBS)(WBS)(WBS)(WBS)42WBSWBSWBSWBS关系关系关系关系WBSWBS组织组织组

43、织组织变更管理变更管理变更管理变更管理项目进度项目进度项目进度项目进度计划、复查、记载计划、复查、记载计划、复查、记载计划、复查、记载集成战略集成战略集成战略集成战略供应商管理计划供应商管理计划供应商管理计划供应商管理计划（make/buymake/buy决策）决策）决策）决策）系统解决方案系统解决方案系统解决方案系统解决方案（系统结构、产品（系统结构、产品（系统结构、产品（系统结构、产品、支持）、支持）、支持）、支持）状态报告状态报告状态报告状态报告形成成本估算形成成本估算形成成本估算形成成本估算基础基础基础基础基础基础基础基础基础基础基础基础基础基础基础基础基础基础基础基础基础基础基础基础

44、基础基础基础基础基础基础基础基础一致性一致性一致性一致性43WBS通常用作其他项目的模版，且用于建立对项目作用范通常用作其他项目的模版，且用于建立对项目作用范围的理解，它提供：围的理解，它提供：项目中工作要素的单一资料库项目中工作要素的单一资料库层次结构方法，强调了典型的构建测试、组装测试和集成测试计划层次结构方法，强调了典型的构建测试、组装测试和集成测试计划帮助建立对工作职责、资源和成本的清晰分配帮助建立对工作职责、资源和成本的清晰分配帮助识别风险区域帮助识别风险区域对所有工作要素进行编目的逻辑结构对所有工作要素进行编目的逻辑结构可用于形成类似项目的标准框架，有助于计划的形成，并允许在完成后

45、作可用于形成类似项目的标准框架，有助于计划的形成，并允许在完成后作比较比较WBSWBSWBSWBS的价值的价值的价值的价值44工作包：工作包：导致形成外部可交付资料或内部可交付资料导致形成外部可交付资料或内部可交付资料内部可交付资料由项目使用内部可交付资料由项目使用外部可交付资料是提供给合乎或项目赞助人的外部可交付资料是提供给合乎或项目赞助人的交付明确、可识别的产品和成果交付明确、可识别的产品和成果具有明确、可验证的完成标准具有明确、可验证的完成标准等于其在等于其在WBS层次结构下一层处直接活动的总和层次结构下一层处直接活动的总和可清晰地指定为某一方、组织单位或个人的唯一责任可清晰地指定为某一

46、方、组织单位或个人的唯一责任工作包工作包工作包工作包45缩进列表缩进列表1.1xxxxxxx 1.1.1xxxxxx 1.1.2xxxxxx 1.1.3xxxxxx1.2xxxxxxxxxx 1.2.1xxxxxxx 1.2.2xxxxxxx1.3xxxxxxxxxxx1.4xxxxxxxxxxxx树形结构树形结构树形结构树形结构项目项目项目项目WBSWBSWBSWBS格式格式格式格式46WBSWBSWBSWBS视图视图视图视图执行项目执行项目执行项目执行项目1.11.1设计规格设计规格设计规格设计规格 1.31.3网络图网络图网络图网络图1.1.11.1.1形成规格形成规格形成规格形成规格1

47、.21.2计划计划计划计划1.2.11.2.1形成计划形成计划形成计划形成计划1.3.11.3.1形成规格形成规格形成规格形成规格1.41.4方向包方向包方向包方向包1.4.11.4.1形成形成形成形成方向包方向包方向包方向包1.4.21.4.2使新的项目使新的项目使新的项目使新的项目人员明确方向人员明确方向人员明确方向人员明确方向47构建包：构建包：使用名词来考虑工作产品使用名词来考虑工作产品确保当前的基线中的每个可交付资料都具有自己的工作确保当前的基线中的每个可交付资料都具有自己的工作产品产品以以WBS的最高层作为开始的最高层作为开始使用自顶向下方法识别每个工作产品中的所有子工作产品使用自

48、顶向下方法识别每个工作产品中的所有子工作产品将将WBS向下创建到可管理的工作产品向下创建到可管理的工作产品构建活动：构建活动：使用动词来考虑将完成什么使用动词来考虑将完成什么检查在检查在WBS中识别的每个工作产品中识别的每个工作产品识别形成工作产品所需的所有活动和任务识别形成工作产品所需的所有活动和任务确保每个活动和任务都有其自己的完成标准确保每个活动和任务都有其自己的完成标准确保在所有任务和子任务符合其完成标准的情况下，活动确保在所有任务和子任务符合其完成标准的情况下，活动符合其完成标准符合其完成标准构建构建构建构建WBSWBSWBSWBS的标准的标准的标准的标准48 开始时，收集所有当前基

49、线资料和项目相关信息，例如：开始时，收集所有当前基线资料和项目相关信息，例如：项目定义报告项目定义报告需求陈述需求陈述技术建议技术建议供应商建议供应商建议与关键人员一起组成工作室与关键人员一起组成工作室仅集中仅集中WBS的第二或第三层上的第二或第三层上使用张贴便签，而不是活动挂图、白板或使用张贴便签，而不是活动挂图、白板或PC计划工具计划工具将责任下压倒将负责工作包的人将责任下压倒将负责工作包的人在进入到活动的任务之前，记载每个工作活动，包括其完成标准在进入到活动的任务之前，记载每个工作活动，包括其完成标准准备准备准备准备WBSWBSWBSWBS字典字典字典字典49工程项目结构分解的作用工程项

50、目结构分解的作用工程项目结构分解的作用工程项目结构分解的作用 国外对项目结构分解的研究和应用十分重视。国外对项目结构分解的研究和应用十分重视。保证项目结构的系统性和完整性。保证项目结构的系统性和完整性。通过结构分解，使项目的形象透明，人们对项目一目了然，使项通过结构分解，使项目的形象透明，人们对项目一目了然，使项目的概况和组成明确、清晰。目的概况和组成明确、清晰。用于建立项目目标保证体系。用于建立项目目标保证体系。项目分解结构是进行项目分标，建立项目组织，落实组织责任的项目分解结构是进行项目分标，建立项目组织，落实组织责任的依据，项目单元的责任人也就是项目组织成员，所以项目结构对依据，项目单元

51、的责任人也就是项目组织成员，所以项目结构对项目组织形式有规定性。项目组织形式有规定性。是网络分析的基础，可用于进度、资源的计划和控制。是网络分析的基础，可用于进度、资源的计划和控制。作为项目报告系统的对象，是进行各部门、各专业的协调的手段。作为项目报告系统的对象，是进行各部门、各专业的协调的手段。50项目结构分解的基本原则项目结构分解的基本原则项目结构分解的基本原则项目结构分解的基本原则 应在各层次上保持项目内容上的完整性，不能遗漏任何必要的组成应在各层次上保持项目内容上的完整性，不能遗漏任何必要的组成部分。部分。项目单元应能区分不同的责任者和不同的工作内容，应有较高的整项目单元应能区分不同的

52、责任者和不同的工作内容，应有较高的整体性和独立性，单元之间的工作责任、界面应尽可能小而明确。体性和独立性，单元之间的工作责任、界面应尽可能小而明确。项目分解结构应有一定的弹性，应能方便地扩展项目的范围、内容项目分解结构应有一定的弹性，应能方便地扩展项目的范围、内容和变更项目的结构。和变更项目的结构。51项目结构分解应注意：项目结构分解应注意：能方便地应用工期、质量、成本、合同、信息等管理方法和手段，符能方便地应用工期、质量、成本、合同、信息等管理方法和手段，符合计划、项目目标跟踪和控制的要求。合计划、项目目标跟踪和控制的要求。应注意物流、工作流、资金流、信息流的效率和质量。应注意物流、工作流、

53、资金流、信息流的效率和质量。注意功能之间的有机组合和实施工作任务的合理的归属。注意功能之间的有机组合和实施工作任务的合理的归属。最低层次的项目单元最低层次的项目单元(工作包工作包)上的单位成本不要太大，工期不上的单位成本不要太大，工期不要太长。如果一个最低层次的单元的持续时间跨几个控制期要太长。如果一个最低层次的单元的持续时间跨几个控制期(或或结算期，工程项目的控制期一般为一个月结算期，工程项目的控制期一般为一个月)，则它的可控性很差。，则它的可控性很差。项目结构分解的基本原则项目结构分解的基本原则项目结构分解的基本原则项目结构分解的基本原则 52工程项目计划的内容工程项目计划的内容工程项目计

54、划的内容工程项目计划的内容 管理学中计划的内容和过程：管理学中计划的内容和过程：目的、目标、策略、政策、程序、规则、方案、预算；而计划过程包括：掌握目的、目标、策略、政策、程序、规则、方案、预算；而计划过程包括：掌握时时机、确定目标、分析制定计划的前提条件、鉴定选择方案、多方案比较、确定机、确定目标、分析制定计划的前提条件、鉴定选择方案、多方案比较、确定一一种方案、编制支持计划、编制预算种方案、编制支持计划、编制预算 。而项目管理中的计划主要为实施计划，包括：而项目管理中的计划主要为实施计划，包括：工期计划工期计划 成本成本(投资投资)计划计划 资源计划资源计划 质量计划质量计划 其它计划其它

55、计划 53计划编制后工作计划编制后工作计划编制后工作计划编制后工作 计划的批准。计划的批准。 要争取各方面，包括业主、上层管理者、顾客、项目经理、承包商、供应商要争取各方面，包括业主、上层管理者、顾客、项目经理、承包商、供应商对计划结果有一个共识。对计划结果有一个共识。 计划做好后，它作为目标的分解，作为各参加单位的工作责任，应落实到各计划做好后，它作为目标的分解，作为各参加单位的工作责任，应落实到各部门或单位，得到他们同意，并形成承诺。部门或单位，得到他们同意，并形成承诺。 计计划划下下达达后后，还还要要使使人人们们了了解解他他们们面面临临的的目目标标和和应应完完成成的的任任务务，以以及及为

56、为完完成成目目标标和和任任务务应应当当遵遵循循的的指指导导原原则则，他他们们完完成成计计划划所所拥拥有有必必要要的的权权力力、手手段段和和信息。信息。54安排并确定项目活动间的逻辑关系；安排并确定项目活动间的逻辑关系；根据所需的资源、具体的条件，估计各项活动的持续时间；根据所需的资源、具体的条件，估计各项活动的持续时间；按总的进度目标编制详细的进度计划，将项目的时间目标、活动的相互关按总的进度目标编制详细的进度计划，将项目的时间目标、活动的相互关系和持续时间联系起来，形成网络，并进行网络分析。系和持续时间联系起来，形成网络，并进行网络分析。分析工期是否符合预定的要求（总工期目标），如果不符合，

57、必须进行调分析工期是否符合预定的要求（总工期目标），如果不符合，必须进行调整。整。工期计划分析过程工期计划分析过程工期计划分析过程工期计划分析过程55工程活动持续时间的确定工程活动持续时间的确定能定量化的工程活动能定量化的工程活动对于有确定的工作范围和工作量，又可以确定劳动效率的对于有确定的工作范围和工作量，又可以确定劳动效率的工程活工程活动：动：工程范围的确定及工作量的计算。这可由合同、规范、图纸、工作量表得到。工程范围的确定及工作量的计算。这可由合同、规范、图纸、工作量表得到。劳动组合和资源投入量的确定。要注意：劳动组合和资源投入量的确定。要注意：项目可用的总资源限制。项目可用的总资源限制

58、。合理的专业和技术级配。合理的专业和技术级配。各工序各工序(或操作活动或操作活动)人数安排比例合理。人数安排比例合理。保证每人一定的工作面。保证每人一定的工作面。工期计划分析过程工期计划分析过程工期计划分析过程工期计划分析过程56确定劳动效率。它除了决定于该工程活动的性质、复杂程度外，还受以下确定劳动效率。它除了决定于该工程活动的性质、复杂程度外，还受以下因素的制约：因素的制约：劳动者的培训和工作熟练程度；劳动者的培训和工作熟练程度；季节、气候条件；季节、气候条件；实施方案；实施方案；装备水平，工器具的完备性和适用性装备水平，工器具的完备性和适用性；现场平面布置和条件；现场平面布置和条件；人的

59、因素，如工作积极性等。人的因素，如工作积极性等。工期计划分析过程工期计划分析过程工期计划分析过程工期计划分析过程57 非定量化的工作非定量化的工作 有些工程活动其工作量和生产效率无法定量化，它的持续时间无法定量计有些工程活动其工作量和生产效率无法定量化，它的持续时间无法定量计 算得到。算得到。 例如项目的技术设计，招标投标工作，以及一些属于白领阶层的工作。例如项目的技术设计，招标投标工作，以及一些属于白领阶层的工作。 按过去工程的经验或资料分析确定；按过去工程的经验或资料分析确定； 充分地与任务承担者协商确定，分析研究他们的能力。在给他们下达任务，充分地与任务承担者协商确定，分析研究他们的能力

60、。在给他们下达任务， 确定分包合同时应认真协商，确定持续时间，并以书面确定分包合同时应认真协商，确定持续时间，并以书面( (合同合同) )的形式确定的形式确定 下来。下来。工期计划分析过程工期计划分析过程工期计划分析过程工期计划分析过程58持续时间不确定情况的时间计算：持续时间不确定情况的时间计算：蒙特卡罗蒙特卡罗(MontoCarlo)模拟的方法。模拟的方法。即采用仿真技术对工期的状况进行模拟。但由于工程施工影响因素太多，实际使用即采用仿真技术对工期的状况进行模拟。但由于工程施工影响因素太多，实际使用效果不佳。效果不佳。德尔菲德尔菲(Delphi)专家评议法。即请有实践经验的工程专家对持续时

61、间进行估计。专家评议法。即请有实践经验的工程专家对持续时间进行估计。用三种时间估计办法。对一个活动的持续时间分析，得出最乐观的用三种时间估计办法。对一个活动的持续时间分析，得出最乐观的(一切顺利一切顺利)的值的值(OD)，最悲观的，最悲观的(各种不利影响都发生各种不利影响都发生)的值的值(PD)，以及最大可能的值，以及最大可能的值(HD)，则持续，则持续时间时间(MD)：MD=(OD+4HD+PD)/6例例如如某某工工程程基基础础混混凝凝土土施施工工，施施工工期期在在6月月份份，若若一一切切顺顺利利，施施工工工工期期为为42天天(即即OD)；若若出现最不利情况，施工工期为出现最不利情况，施工工

62、期为52天天(即即PD)；最大可能的工期为；最大可能的工期为50天。则取持续时间为：天。则取持续时间为：MD=(OD+4HD+PD)/6=(42+4*50+52)/6=49天天在这种情况下可采用在这种情况下可采用PERT网络计算。网络计算。工期计划分析过程工期计划分析过程工期计划分析过程工期计划分析过程59工程活动和持续时间都不确定的情况工程活动和持续时间都不确定的情况在计划阶段尚不能预见在计划阶段尚不能预见(或详细定义或详细定义)后面的实施过程，后期工作可能有多种选择，而每后面的实施过程，后期工作可能有多种选择，而每种选择的必要性、内容、范围、所包括的活动等，依赖前期工作所获得的项目成果，种

63、选择的必要性、内容、范围、所包括的活动等，依赖前期工作所获得的项目成果，或当时的环境状态。在对这样的工程活动进行安排时应注意：或当时的环境状态。在对这样的工程活动进行安排时应注意：采用滚动计划安排，对近期的确定性的工作作详细安排，对远期的计划不作确定采用滚动计划安排，对近期的确定性的工作作详细安排，对远期的计划不作确定性的安排，不过早地订立合同。性的安排，不过早地订立合同。加强中间决策工作和决策点的控制。一般按照上阶段成果来确定下阶段目标和计加强中间决策工作和决策点的控制。一般按照上阶段成果来确定下阶段目标和计划，进而详细安排下阶段的工作计划。划，进而详细安排下阶段的工作计划。工期计划分析过程

64、工期计划分析过程工期计划分析过程工期计划分析过程60项目名：项目名：_子项目名：子项目名：_工作包编码工作包编码：_日期：日期：_版次：版次：_工作包名称：工作包名称：结果：结果：前提条件：前提条件：工程活动工程活动(或事件或事件)：负责人：负责人：费用：费用：计划：计划：实际：实际：其它参加者：其它参加者：工期：工期：计划：计划：实际：实际：工作表说明工作表说明工作表说明工作表说明 表表表表3-63-63-63-661符合要求的详细程度符合要求的详细程度 通常项目分解层次和单元过少，则项目单元上的任务和信息容量太大，难以通常项目分解层次和单元过少，则项目单元上的任务和信息容量太大，难以 具体

65、地、精细地设计、计划和控制，则失去分解的作用。具体地、精细地设计、计划和控制，则失去分解的作用。 如果分解得过细，层次与单元太多，结构图和结构表都极为复杂，则会造成如果分解得过细，层次与单元太多，结构图和结构表都极为复杂，则会造成 如下问题：如下问题： 项目结构失去弹性，机动性灵活性较小，项目变化调整的余地较小或变更项目结构失去弹性，机动性灵活性较小，项目变化调整的余地较小或变更 的影响面太大。给计划工作带来困难，计划费用增加。的影响面太大。给计划工作带来困难，计划费用增加。 由于分解得很细，则计划必须做得很细，这会使计划的可行性降低。由于分解得很细，则计划必须做得很细，这会使计划的可行性降低

66、。 工程过程中的信息处理量会成倍增加。工程过程中的信息处理量会成倍增加。 有的项目管理者主观地想分解很细，但实际上却做不到。有的项目管理者主观地想分解很细，但实际上却做不到。 会造成项目组织跨度太大和会造成项目组织跨度太大和/ /或组织层次太多。或组织层次太多。项目结构分解的基本原则项目结构分解的基本原则项目结构分解的基本原则项目结构分解的基本原则 62WBSWBS1.01.02.02.03.03.01.11.11.21.22.12.12.22.23.13.13.23.21.11.11.21.22.22.2开始开始开始开始2.12.13.23.23.23.2完成完成完成完成网络图与网络图与网络

67、图与网络图与WBSWBSWBSWBS的关系的关系的关系的关系63开始开始开始开始A AB BC CD DE EF F完成完成完成完成前驱图前驱图前驱图前驱图甘特图甘特图甘特图甘特图任务任务任务任务1 1任务任务任务任务2 2任务任务任务任务3 3里程碑表里程碑表里程碑表里程碑表事件1月2月3月4月5月6月7月8月签署的子合同定案的规格复查设计测试子系统交付第一单元完成的生产计划显示项目信息的典型方式显示项目信息的典型方式显示项目信息的典型方式显示项目信息的典型方式64项目网络图是项目活动及其之间逻辑关系的示意显示项目网络图是项目活动及其之间逻辑关系的示意显示它显示所有的工作活动及其相关性它显示

68、所有的工作活动及其相关性它将一系列项目活动安排在逻辑流程中它将一系列项目活动安排在逻辑流程中它使用框和箭头来图示工作向着项目完成的方向流动它使用框和箭头来图示工作向着项目完成的方向流动它清晰地图示了相关性关系它清晰地图示了相关性关系注：活动可以并行执行注：活动可以并行执行网络逻辑图网络逻辑图网络逻辑图网络逻辑图65用于进度的网络图示法的主要类型包括：用于进度的网络图示法的主要类型包括：前驱图示法前驱图示法(PDM)(PDM)（又称为（又称为“节点上的活动节点上的活动AONAON”）箭头图示法箭头图示法（又称为（又称为“节点上的活动节点上的活动AOAAOA”）条件图示法条件图示法系统动态模型系统

69、动态模型网络逻辑图示方法网络逻辑图示方法网络逻辑图示方法网络逻辑图示方法66前驱图示法前驱图示法(PDM)(PDM)是使用节点来显示活动并将它们用箭头连接在一起是使用节点来显示活动并将它们用箭头连接在一起以反映其相关性的网络图方法以反映其相关性的网络图方法活动活动1.1活动活动1.2活动活动2.2开始开始活动活动2.1活动活动3.2活动活动3.2完成完成前驱图示法前驱图示法前驱图示法前驱图示法(PDM)(PDM)(PDM)(PDM)67 使用箭头显示工作流的方向使用箭头显示工作流的方向从左向右地开始，例如节点号从左向右地开始，例如节点号1 1表示名位表示名位“开始开始”和结束的事件和结束的事件

70、网络图以任务、活动或里程碑作为开始和结束网络图以任务、活动或里程碑作为开始和结束所有活动都具有前驱和后继所有活动都具有前驱和后继不存在循环不存在循环不存在悬着的节点不存在悬着的节点识别关键活动识别关键活动为每个活动查找较早和较晚的活动开始时间以及可用松弛量为每个活动查找较早和较晚的活动开始时间以及可用松弛量网络图构造指南网络图构造指南网络图构造指南网络图构造指南68活动活动项目过程中执行的工作要素，活动通常具有期望的持续时间、成本、资源的需项目过程中执行的工作要素，活动通常具有期望的持续时间、成本、资源的需求，活动可细分为任务。求，活动可细分为任务。事件事件特定时点，通常由进度中带圈的数字表示

71、。特定时点，通常由进度中带圈的数字表示。里程碑里程碑项目中的重要事件，通常是主要可交付资料的完成，零持续时间活动、零资源。项目中的重要事件，通常是主要可交付资料的完成，零持续时间活动、零资源。逻辑关系逻辑关系两个项目之间或者项目活动和里程碑之间的相关性。两个项目之间或者项目活动和里程碑之间的相关性。网络图网络图提供活动之间逻辑关系的图形表示的图。提供活动之间逻辑关系的图形表示的图。路径路径顺序连接在一起的一组活动。顺序连接在一起的一组活动。延迟延迟对逻辑关系的修改，导致后继任务的延迟。对逻辑关系的修改，导致后继任务的延迟。提前提前对逻辑关系的修改，导致后继任务的提前。对逻辑关系的修改，导致后继

72、任务的提前。基本进度术语基本进度术语基本进度术语基本进度术语69完成完成开开始始 (FS)开始开始开开始始(SS)开始开始完成完成(SF)完成完成完成完成(FF)前驱图示法前驱图示法前驱图示法前驱图示法(PDM)(PDM)(PDM)(PDM)中的相关性关系中的相关性关系中的相关性关系中的相关性关系70延迟时间延迟时间延迟时间延迟时间5 5提前时间提前时间提前时间提前时间5 5前驱图示法前驱图示法前驱图示法前驱图示法(PDM)(PDM)(PDM)(PDM)中的相关性关系中的相关性关系中的相关性关系中的相关性关系71最早开始最早开始(ES)(ES)活动可开始的最早可能时间活动可开始的最早可能时间最

73、晚开始最晚开始(LS)(LS)活动可开始而不至于使后继活动延迟的最晚可能的时间活动可开始而不至于使后继活动延迟的最晚可能的时间最早完成最早完成(EF)(EF)活动可完成的最早可能时间活动可完成的最早可能时间最晚完成最晚完成(LF)(LF)活动可完成而不至于使后继活动延迟的最晚可能的时间活动可完成而不至于使后继活动延迟的最晚可能的时间浮动量（又称为松弛量浮动量（又称为松弛量或总浮动量）或总浮动量）活动可从其早开始中延迟项目完成日期完成日期的时间量，浮动量是活动可从其早开始中延迟项目完成日期完成日期的时间量，浮动量是数学计算值数学计算值自由浮动量自由浮动量活动可延迟而不至于延迟任何紧接着活动的最早

74、开始的时间量活动可延迟而不至于延迟任何紧接着活动的最早开始的时间量关键路径关键路径确定项目最早完成的一系列活动，关键路径通常定义为浮动量小于等确定项目最早完成的一系列活动，关键路径通常定义为浮动量小于等于指定植（通常是零）的那些活动，它通过网络图的最长路径于指定植（通常是零）的那些活动，它通过网络图的最长路径接近关键路径接近关键路径以低的总浮动量通过网络图的路径以低的总浮动量通过网络图的路径基本进度术语基本进度术语基本进度术语基本进度术语72关键路径法关键路径法(CPM)(CPM)是用于通过分析活动的何种顺序（哪条路径）具有最小的进度灵活是用于通过分析活动的何种顺序（哪条路径）具有最小的进度灵

75、活性（最性（最小的浮动量）来预测项目持续时间的网络图分析技术小的浮动量）来预测项目持续时间的网络图分析技术 名称名称 WBSWBS号号 持续时间持续时间最早开始最早开始最晚开始最晚开始最早完成最早完成最晚完成最晚完成ESESLFLFEFEFLSLS应用关键路径法应用关键路径法应用关键路径法应用关键路径法(CPM)(CPM)73前向路径是对所有网络图中未完成部分的最早开始和最早完成日期的计算前向路径是对所有网络图中未完成部分的最早开始和最早完成日期的计算后向路径是对所有网络图中未完成部分的最晚开始和最晚完成日期的计算后向路径是对所有网络图中未完成部分的最晚开始和最晚完成日期的计算 前向路径：前向

76、路径： 最早开始最早开始 最早完成最早完成 后向路径：后向路径： 最晚开始最晚开始 最晚完成最晚完成 浮动浮动/松弛时间松弛时间确定关键路径确定关键路径确定关键路径确定关键路径74 场地准备场地准备02ESLFEFLS 应用软件安装调试应用软件安装调试 持续时间持续时间=10天天212ESLFEFLS 设备安装、设备安装、 路由器配置路由器配置 持续时间持续时间=3天天25ESLFEFLS 铺设电缆、布线铺设电缆、布线 持续时间持续时间=2天天24ESLFEFLS 软硬件联调软硬件联调 持续时间持续时间=2天天1214ESLFEFLS 系统调试开通、系统调试开通、 验收验收 持续时间持续时间=

77、4天天1418ESLFEFLS开始开始完成完成前向路径示例前向路径示例前向路径示例前向路径示例75执行后向路径的步骤如下：执行后向路径的步骤如下：使用前向路径的最后一个活动，确定项目完成日期。项目完成日期是后向使用前向路径的最后一个活动，确定项目完成日期。项目完成日期是后向路径路径中最后一个网络图的最晚日期中最后一个网络图的最晚日期从最晚完成日期中减去活动持续时间，得到活动最晚开始日期从最晚完成日期中减去活动持续时间，得到活动最晚开始日期在网络图中从右到左、自顶向下重复此过程在网络图中从右到左、自顶向下重复此过程计算计算 LF-LF-持续时间持续时间=LS=LS LS- LS-延迟延迟=LF=

78、LF注：如果一个前驱具有多个后继，则选择最早的最晚开始日期作为前驱的注：如果一个前驱具有多个后继，则选择最早的最晚开始日期作为前驱的 最晚完成日期最晚完成日期执行后向路径执行后向路径执行后向路径执行后向路径76 场地准备场地准备 持续时间持续时间=2天天0022ESLFEFLS 应用软件安装调试应用软件安装调试 持续时间持续时间=10天天221212ESLFEFLS 设备安装、设备安装、 路由器配置路由器配置 持续时间持续时间=3天天29512ESLFEFLS 铺设电缆、布线铺设电缆、布线 持续时间持续时间=2天天210412ESLFEFLS 软硬件联调软硬件联调 持续时间持续时间=2天天12

79、121414ESLFEFLS 系统调试开通、系统调试开通、 验收验收 持续时间持续时间=4天天14141818ESLFEFLS开始开始完成完成后向路径示例后向路径示例后向路径示例后向路径示例77总的浮动量总的浮动量=LS-ES=LS-ES或或LF-EFLF-EF自由浮动量自由浮动量=ES=ES（后继）（后继）-EF-EF（前驱）（前驱） 场地准备场地准备 持续时间持续时间=2天天0022ESLFEFLS 应用软件安装调试应用软件安装调试 持续时间持续时间=10天天221212ESLFEFLS 设备安装、设备安装、 路由器配置路由器配置 持续时间持续时间=3天天29512ESLFEFLS 铺设电

80、缆、布线铺设电缆、布线 持续时间持续时间=2天天210412ESLFEFLS 软硬件联调软硬件联调 持续时间持续时间=2天天12121414ESLFEFLS 系统调试开通、系统调试开通、 验收验收 持续时间持续时间=4天天14141818ESLFEFLS开始开始完成完成浮动量示例浮动量示例浮动量示例浮动量示例78总的浮动量总的浮动量=LS-ES=LS-ES或或LF-EFLF-EF自由浮动量自由浮动量=ES=ES（后继）（后继）-EF-EF（前驱）（前驱） 准备概要准备概要 持续时间持续时间=2天天0022ESLFEFLS 创建幻灯片创建幻灯片 持续时间持续时间=20天天222222ESLFEF

81、LS 创建图形创建图形 持续时间持续时间=10天天2121222ESLFEFLS 编写演讲摘记编写演讲摘记 持续时间持续时间=1天天221322ESLFEFLS 将图形添加到幻灯片将图形添加到幻灯片 持续时间持续时间=2天天22222424ESLFEFLS 复查和拼写检查复查和拼写检查 持续时间持续时间=1天天24242525ESLFEFLS开始开始完成完成浮动量示例浮动量示例浮动量示例浮动量示例79 场地准备场地准备场地准备场地准备 持续时间持续时间持续时间持续时间=2=2天天天天0 00 02 22 2ESESLFLFEFEFLSLS 应用软件安装调试应用软件安装调试应用软件安装调试应用软

82、件安装调试 持续时间持续时间持续时间持续时间=10=10天天天天2 22 212121212ESESLFLFEFEFLSLS 设备安装、设备安装、设备安装、设备安装、 路由器配置路由器配置路由器配置路由器配置 持续时间持续时间持续时间持续时间=3=3天天天天2 29 95 51212ESESLFLFEFEFLSLS 铺设电缆、布线铺设电缆、布线铺设电缆、布线铺设电缆、布线 持续时间持续时间持续时间持续时间=2=2天天天天2 210104 41212ESESLFLFEFEFLSLS 软硬件联调软硬件联调软硬件联调软硬件联调 持续时间持续时间持续时间持续时间=2=2天天天天121212121414

83、1414ESESLFLFEFEFLSLS 系统调试开通、系统调试开通、系统调试开通、系统调试开通、 验收验收验收验收 持续时间持续时间持续时间持续时间=4=4天天天天1414141418181818ESESLFLFEFEFLSLS开始开始开始开始完成完成完成完成关键路径关键路径关键路径关键路径80关键活动关键活动:总时差为总时差为0的活动的活动;关键线路关键线路:由关键活动连成的线路由关键活动连成的线路;总工期由关键线路决定总工期由关键线路决定,则要压缩工期必须着眼于关键线路上的活动，要保障则要压缩工期必须着眼于关键线路上的活动，要保障工期必须保障关键线路。工期必须保障关键线路。非关键活动的持

84、续时间可以延长，开始时间可以推迟（在不影响总工期或其非关键活动的持续时间可以延长，开始时间可以推迟（在不影响总工期或其他活动的情况下），则有一定的机动余地；他活动的情况下），则有一定的机动余地；为了保障关键线路可以将资源由非关键线路向关键线路集中；为了保障关键线路可以将资源由非关键线路向关键线路集中；在资源紧缺的情况下，可以利用非关键活动的平移调整资源的使用高峰。在资源紧缺的情况下，可以利用非关键活动的平移调整资源的使用高峰。关键活动、关键线路和非关键活动关键活动、关键线路和非关键活动关键活动、关键线路和非关键活动关键活动、关键线路和非关键活动81实际工程问题：现有时间目标（限定）再作详细的计

85、划实际工程问题：现有时间目标（限定）再作详细的计划我国的工程在前期就由高层确定最终工期，而且有政治意义。在国际上，我国的工程在前期就由高层确定最终工期，而且有政治意义。在国际上，96以上的项目有工期的限定。以上的项目有工期的限定。可能有：可能有：总工期限定总工期限定关键事件（里程碑事件）的时间限定。关键事件（里程碑事件）的时间限定。处理：在网络中限定某些活动的最迟开始或结束时间。处理：在网络中限定某些活动的最迟开始或结束时间。影响：影响：时间宽余，则在网络分析中没有关键线路，都有时差；时间宽余，则在网络分析中没有关键线路，都有时差；计划时间突破限制，网络中出现负时差。计划时间突破限制，网络中出

86、现负时差。出现负时差，则必须进行调整。出现负时差，则必须进行调整。工期计划中的时间限定问题工期计划中的时间限定问题工期计划中的时间限定问题工期计划中的时间限定问题82工程项目资源计划工程项目资源计划工程项目资源计划工程项目资源计划 概述概述资源计划方法资源计划方法 资源计划的优化资源计划的优化 83概述概述概述概述工程项目资源种类工程项目资源种类 资源问题的重要性资源问题的重要性 资源问题的复杂性资源问题的复杂性 资源管理现状资源管理现状84资源问题的重要性资源问题的重要性资源问题的重要性资源问题的重要性 资源管理的任务就是按照项目的实施计划编制资源的使用和供应计划，将项目实施所需用的资源管理

87、的任务就是按照项目的实施计划编制资源的使用和供应计划，将项目实施所需用的资源按正确的时间、正确的数量供应到正确的地点，并降低资源成本消耗。资源按正确的时间、正确的数量供应到正确的地点，并降低资源成本消耗。 由于不能经济地使用资源或获取更为廉价的资源造成成本增加。由于不能经济地使用资源或获取更为廉价的资源造成成本增加。由由于于未未能能采采购购符符合合规规定定的的材材料料，使使材材料料或或工工程程报报废废，或或采采购购超超量量、采采购购过过早早造造成成浪浪费费、造造成成仓库费用的增加等。仓库费用的增加等。所以在现代项目管理中，对资源计划有如下要求：所以在现代项目管理中，对资源计划有如下要求： 它必

88、须纳入到进度管理中它必须纳入到进度管理中资资源源作作为为网网络络的的限限制制条条件件，在在安安排排各各工工程程活活动动的的逻逻辑辑关关系系时时就就要要考考虑虑到到资资源源的的限限制制和和供供应应过过程对程对工期的影响。通常在工期计划前，已假设可用资源的投入量。工期的影响。通常在工期计划前，已假设可用资源的投入量。 网络分析后作详细的资源计划以保证网络的实施，或对网络提出调整要求。网络分析后作详细的资源计划以保证网络的实施，或对网络提出调整要求。在在特特殊殊工工程程中中以以及及对对特特殊殊的的资资源源，如如对对大大型型的的工工业业建建设设项项目目，成成套套生生产产设设备备的的生生产产、供供应应、

89、安装计划常常是整个项目计划的主体。安装计划常常是整个项目计划的主体。 它们的费用占工程总费用的它们的费用占工程总费用的80以上，它必须纳入成本管理中，作为降低成本的主要途径。以上，它必须纳入成本管理中，作为降低成本的主要途径。 在制定实施方案以及技术管理和质量控制中必须包括资源管理的内容。在制定实施方案以及技术管理和质量控制中必须包括资源管理的内容。85资源问题的复杂性资源问题的复杂性资源问题的复杂性资源问题的复杂性 资源的种类多，供应量大。资源的种类多，供应量大。 由于工程项目生产过程的不均衡性，使得资源的需求和供应不均衡。由于工程项目生产过程的不均衡性，使得资源的需求和供应不均衡。 资源供

90、应过程的复杂性。资源供应过程的复杂性。 设计和计划与资源的交互作用。设计和计划与资源的交互作用。 由于资源对成本的影响很大，要求在资源供应和使用中加强成本控制，进行资源优由于资源对成本的影响很大，要求在资源供应和使用中加强成本控制，进行资源优化，化， 资源的供应受外界影响大，作为外界对项目的制约条件，常常不是由项目本资源的供应受外界影响大，作为外界对项目的制约条件，常常不是由项目本身所能解决的。身所能解决的。资源经常不是一个项目的问题，而必须在多项目中协调平衡。资源经常不是一个项目的问题，而必须在多项目中协调平衡。 有时资源的限制，不仅存在上限定义，而且可能存在下限定义，或要求充分利用现有时资

91、源的限制，不仅存在上限定义，而且可能存在下限定义，或要求充分利用现有定量资源。有定量资源。86资源计划方法资源计划方法资源计划方法资源计划方法 资源计划过程资源计划过程 劳动力计划劳动力计划材料和设备供应计划材料和设备供应计划 市场调查市场调查 采购采购 运输运输进场和工地储存进场和工地储存 进口材料和设备的计划进口材料和设备的计划 其它后勤保障计划其它后勤保障计划 87资源计划过程资源计划过程资源计划过程资源计划过程 在工程技术设计和施工方案的基础上确定资源的种类、质量、用量，再汇总得在工程技术设计和施工方案的基础上确定资源的种类、质量、用量，再汇总得到项目的各种资源总用量表。到项目的各种资

92、源总用量表。资源供应情况调查和询价。资源供应情况调查和询价。确定各种资源的使用的约束条件，包括总量限制，单位时间用量限制，供应条确定各种资源的使用的约束条件，包括总量限制，单位时间用量限制，供应条件和过程的限制。件和过程的限制。 在工期计划的基础上，确定资源使用计划，即在工期计划的基础上，确定资源使用计划，即“资源投入量资源投入量-时间时间” 图图(表表) 。确定各个资源的供应方案、各个供应环节，并确定它们的时间安排。确定各个资源的供应方案、各个供应环节，并确定它们的时间安排。确定项目的后勤保障体系，如按上述计划确定现场的仓库、办公室、宿舍、工确定项目的后勤保障体系，如按上述计划确定现场的仓库

93、、办公室、宿舍、工棚、汽车的数量及平面布置，确定现场的水电管网及布置。棚、汽车的数量及平面布置，确定现场的水电管网及布置。 确定各活动劳动效率。确定各活动劳动效率。 确定各活动劳动力投入量确定各活动劳动力投入量(劳动组合或投入强度劳动组合或投入强度)。 确定整个项目劳动力投入曲线。确定整个项目劳动力投入曲线。现场其它人员的使用计划，包括为劳动力服务的人员现场其它人员的使用计划，包括为劳动力服务的人员(如医生、厨师、司机等如医生、厨师、司机等)，工地，工地警卫、勤杂人员、工地管理人员等。警卫、勤杂人员、工地管理人员等。 88材料和设备的供应计划材料和设备的供应计划材料和设备的供应计划材料和设备的

94、供应计划材料供应过程材料供应过程作需求计划表，并作需求时间曲线。作需求计划表，并作需求时间曲线。对主要的供应活动作出安排。对主要的供应活动作出安排。市场调查。市场调查。 采购订货，采购订货， 运输的安排。运输的安排。进场及各种检验工作。进场及各种检验工作。仓储等的安排。仓储等的安排。89生产设备通常成套供应的，有一个独立的系统，生产设备通常成套供应的，有一个独立的系统， 对设备供应有时要介入设备的生产过程，对生产过程质量进行控制，对设备供应有时要介入设备的生产过程，对生产过程质量进行控制，要求设备供应商辅助安装、作指导、协助解决安装中出现的问题。要求设备供应商辅助安装、作指导、协助解决安装中出

95、现的问题。 有时还要求设备供应商为用户培训操作人员。有时还要求设备供应商为用户培训操作人员。设设备备供供应应不不仅仅包包括括设设备备系系统统，而而且且包包括括一一定定的的零零配配件件和和辅辅助助设设备备，还还包包括括各各种操作文件和设备生产的技术文件，以及软件，甚至包括运行的规章制度。种操作文件和设备生产的技术文件，以及软件，甚至包括运行的规章制度。设设备备在在供供应应(或或安安装装)后后必必须须有有一一个个保保修修期期(缺缺陷陷责责任任期期)，供供应应方方必必须须对对设设备备运行中出现的由供应方责任造成的问题负责。运行中出现的由供应方责任造成的问题负责。设备供应过程设备供应过程设备供应过程设

96、备供应过程90需求计划需求计划需求计划需求计划 需求计划是按照工程范围，工程技术要求，工期计划等确定的材料的使用计划需求计划是按照工程范围，工程技术要求，工期计划等确定的材料的使用计划,包括两个包括两个方面的内容：方面的内容： 各种材料需求量的确定。各种材料需求量的确定。 材料需求时间曲线。材料需求时间曲线。 材料供应量与时间的关系曲线按如下步骤确定：材料供应量与时间的关系曲线按如下步骤确定：将将各各分分项项工工程程的的各各种种材材料料消消耗耗总总量量分分配配到到各各自自的的分分项项工工程程的的持持续续时时间间上上，通常平均分配。但有时要考虑到在时间上的不平衡性。通常平均分配。但有时要考虑到在

97、时间上的不平衡性。 将将各各工工程程活活动动的的材材料料耗耗用用量量按按项项目目的的工工期期求求和和，得得到到每每一一种种材材料料在在各各时时间间段上的使用量计划表。段上的使用量计划表。作使用量作使用量-时间曲线。时间曲线。91采购采购采购采购 采购工作安排采购工作安排采购负责者采购负责者采购方式采购方式直接购买直接购买供求双方直接洽商，签订合同，并按合同供应供求双方直接洽商，签订合同，并按合同供应 采用招标的方式采用招标的方式采购合同采购合同批量的确定批量的确定采购中的几个问题采购中的几个问题92在采购前应确定所需采购的产品，分解采购活动，绘制供应网络，并作时间安排。在采购前应确定所需采购的

98、产品，分解采购活动，绘制供应网络，并作时间安排。供应网络是工期计划的重要保证条件。供应网络是工期计划的重要保证条件。 在采购计划中应特别注意对项目的质量、工期、成本有关键作用的物品的采购过程。通常在采购计划中应特别注意对项目的质量、工期、成本有关键作用的物品的采购过程。通常采购时间与货源有关：采购时间与货源有关：对对具具有有稳稳定定的的货货源源，市市场场上上可可以以随随时时采采购购的的材材料料，可可以以随随时时供供应应，采采购购周周期期一一般般1717天。天。间断性批量供应的材料，两次订货间会脱销的，周期为间断性批量供应的材料，两次订货间会脱销的，周期为71807180天。天。按按订订货货供供

99、应应的的材材料料，如如进进口口材材料料，生生产产周周期期长长的的材材料料，必必须须先先订订货货再再供供应应的的，供供应应周周期为期为1313个月。常常要先集中提前订货，再按需要分批到达。个月。常常要先集中提前订货，再按需要分批到达。对需要专门研制或开发的成套设备对需要专门研制或开发的成套设备, ,其时间要求与过程要专门计划。例如地铁项目中的盾其时间要求与过程要专门计划。例如地铁项目中的盾构的采办期需要构的采办期需要8-128-12个月。个月。采购工作安排采购工作安排采购工作安排采购工作安排93 在合同签订前应提出完备的采购条件，包括技术要求和商务条件：在合同签订前应提出完备的采购条件，包括技术

100、要求和商务条件：技术方面要求，包括采购范围、使用规范、质量标准、品种、技术特征；技术方面要求，包括采购范围、使用规范、质量标准、品种、技术特征；交付产品的日期和批量的安排；包装方式和要求；交接方式：从出厂起，交付产品的日期和批量的安排；包装方式和要求；交接方式：从出厂起，或供货到港，或到工地，或其它指定地点；运输方式；相或供货到港，或到工地，或其它指定地点；运输方式；相应的质量管理要求、检验方式、手段及责任人；合同价款，包括的内容、税收的应的质量管理要求、检验方式、手段及责任人；合同价款，包括的内容、税收的支付、付款期及支付条件；保险责任；双方的权利和违约责任；特殊物品，如危支付、付款期及支付

101、条件；保险责任；双方的权利和违约责任；特殊物品，如危险品的专门规定等。险品的专门规定等。对设备的采购还应包括生产厂家的售后服务和维修，配件供应网络。对设备的采购还应包括生产厂家的售后服务和维修，配件供应网络。采购合同采购合同采购合同采购合同94 采购是供应工作的核心，有如下几个问题必须注意：采购是供应工作的核心，有如下几个问题必须注意：由于供应对整个工期、质量、成本的影响，所以应将它作为整个项目甚至整个企业的工作，由于供应对整个工期、质量、成本的影响，所以应将它作为整个项目甚至整个企业的工作，而不能仅由部门或个人垄断。而不能仅由部门或个人垄断。 在国内外工程中采购容易产生违法乱纪行为。在国内外

102、工程中采购容易产生违法乱纪行为。 对生产周期长的材料和设备，不仅要提前订货，而且有时要介入其生产过程进行检查和控对生产周期长的材料和设备，不仅要提前订货，而且有时要介入其生产过程进行检查和控制。制。 采购中的技术经济分析。采购中的技术经济分析。 对承包商负责的采购，由于在主合同工程报价时尚不能签订采购合同，只能向供应商对承包商负责的采购，由于在主合同工程报价时尚不能签订采购合同，只能向供应商在施工设备的采购应中应注意：在施工设备的采购应中应注意：设备操作和维修人员的培训及保障。设备操作和维修人员的培训及保障。 设备配件的供应条件。设备配件的供应条件。采购中的其他问题采购中的其他问题采购中的其他

103、问题采购中的其他问题95在实际工程中，运输问题常常会造成工期的拖延，引起索赔。在运输过程中涉及到的在实际工程中，运输问题常常会造成工期的拖延，引起索赔。在运输过程中涉及到的问题很多：问题很多：运输方式的选择。运输方式的选择。承运合同的洽商。承运合同的洽商。进出口的海关税及限制。进出口的海关税及限制。 特殊运输要求，例如对危险品的运输。特殊运输要求，例如对危险品的运输。 运运输输时时间间应应纳纳入入总总工工期期计计划划中中，应应及及早早地地订订好好仓仓位位及及交交货货时时间间，并并在在实实施施中中不不断断地地跟踪货物。跟踪货物。运输问题运输问题运输问题运输问题96进口材料经过出口国国内运输、出关

104、、海运、入关、进口国国内运输等过进口材料经过出口国国内运输、出关、海运、入关、进口国国内运输等过程，有一整套非常复杂的手续和程序。程，有一整套非常复杂的手续和程序。必须符合政府对进口的管理规定，不能计划使用不许进口的物品。必须符合政府对进口的管理规定，不能计划使用不许进口的物品。 办办理理进进口口许许可可证证。任任何何进进口口物物品品必必须须有有许许可可证证。如如果果按按规规定定可可以以免免税税的的，则要申请免税，批准后才能进口。则要申请免税，批准后才能进口。运输保险，就进口材料的运输进行投保。运输保险，就进口材料的运输进行投保。清清关关。清清关关有有一一套套程程序序和和手手续续，特特别别单单

105、据据应应齐齐全全，否否则则会会被被没没收收或或罚罚款款，例例如如，许许可可证证、保保险险单单、提提货货单单、发发票票、产产地地证证明明书书、装装箱箱单单、采采购购合合同同、卫卫生检查生检查(或检疫或检疫)证明，有些发票或证明还必须经过公证或认证。证明，有些发票或证明还必须经过公证或认证。由由于于进进口口材材料料和和设设备备的的供供应应过过程程更更为为复复杂杂，风风险险更更大大，所所以以应应有有更更为为严严密密的的计划性，同时又应留有较大的余地。计划性，同时又应留有较大的余地。进口材料和设备进口材料和设备进口材料和设备进口材料和设备97在资源的计划过程中经常有许多种可供选择方案，在其中进行技术经

106、济分析，在保在资源的计划过程中经常有许多种可供选择方案，在其中进行技术经济分析，在保证目标完全实现的前提下，以选择最合理的，或收益最大的方案。证目标完全实现的前提下，以选择最合理的，或收益最大的方案。例如对材料采购考虑：例如对材料采购考虑：采购地点、供应商选择：采购地点、供应商选择：采购批量的确定要考虑价格折减，付款期，现场仓储条件；采购批量的确定要考虑价格折减，付款期，现场仓储条件；在合同允许的条件下材料的代用。在合同允许的条件下材料的代用。对设备方案要考虑：对设备方案要考虑：采购还是租赁采购还是租赁?修旧的设备还是买新的修旧的设备还是买新的?采购什么样的设备采购什么样的设备(进口先进的或一

107、般的，一套大设备或几套小设备进口先进的或一般的，一套大设备或几套小设备)?采购哪个供应商的采购哪个供应商的?资源在采购、运输、贮存、使用上的技术经济分析资源在采购、运输、贮存、使用上的技术经济分析资源在采购、运输、贮存、使用上的技术经济分析资源在采购、运输、贮存、使用上的技术经济分析98工程项目实施控制系统工程项目实施控制系统工程项目进度控制工程项目进度控制工程项目成本控制工程项目成本控制工程项目质量控制工程项目质量控制工程项目全面风险管理工程项目全面风险管理工程项目实施控制工程项目实施控制工程项目实施控制工程项目实施控制99工程项目实施控制系统工程项目实施控制系统工程项目实施控制系统工程项目

108、实施控制系统 概述概述工程项目实施控制要素工程项目实施控制要素 工程项目控制系统工程项目控制系统工程项目实施的前导工作工程项目实施的前导工作100工程项目实施控制要素工程项目实施控制要素工程项目实施控制要素工程项目实施控制要素 项目实施控制的对象项目实施控制的对象项目目标对控制的影响项目目标对控制的影响 控制的内容控制的内容 项目控制的依据项目控制的依据 控制期的设定控制期的设定 101工程项目结构的各层次的单元（工程活动）。工程项目结构的各层次的单元（工程活动）。项目的各个生产要素，包括劳动力、材料、设备、现场、费用等。项目的各个生产要素，包括劳动力、材料、设备、现场、费用等。项目管理任务的

109、各个方面如成本、质量、工期等。项目管理任务的各个方面如成本、质量、工期等。 工程项目的实施过程的秩序、安全、稳定性等。工程项目的实施过程的秩序、安全、稳定性等。 为了便于有效地控制和检查，对控制对象要设置一些控制点。控制点通常都为了便于有效地控制和检查，对控制对象要设置一些控制点。控制点通常都是关键点，能最佳地反映目标。控制点一般设置在：是关键点，能最佳地反映目标。控制点一般设置在：重要的里程碑事件上；重要的里程碑事件上； 对工程质量有重大影响的工程活动或措施上；对工程质量有重大影响的工程活动或措施上； 对成本有重大影响的措施上；对成本有重大影响的措施上； 标的大，持续时间长的主要合同上；标的

110、大，持续时间长的主要合同上； 主要的工程设备、主体工程上。主要的工程设备、主体工程上。项目实施控制的对象项目实施控制的对象项目实施控制的对象项目实施控制的对象102三大控制，即工期三大控制，即工期(进度进度)控制、成本控制、成本(投资、费用投资、费用)控制、质量控制。由项目管理的三控制、质量控制。由项目管理的三大目标引导出。大目标引导出。合同控制。合同控制。 风险控制。风险控制。 项目变更管理等。项目变更管理等。上述这几个方面是互相影响、互相联系的，强调综合控制。在分析问题，作项目实施上述这几个方面是互相影响、互相联系的，强调综合控制。在分析问题，作项目实施状况诊断时必须综合分析成本、工期、质

111、量、工作效率状况并作出评价。在考虑调整状况诊断时必须综合分析成本、工期、质量、工作效率状况并作出评价。在考虑调整方案时也要综合地采取技术、经济、合同、组织、管理等措施，对工期、成本、质量方案时也要综合地采取技术、经济、合同、组织、管理等措施，对工期、成本、质量进行综合调整。进行综合调整。控制的内容控制的内容控制的内容控制的内容103工程项目控制的依据：定义工程项目目标的各种文件，如项目建议书、可行工程项目控制的依据：定义工程项目目标的各种文件，如项目建议书、可行性研究报告、项目任务书、设计文件、合同文件等。此外还应包括如下三个性研究报告、项目任务书、设计文件、合同文件等。此外还应包括如下三个部

112、分：部分：对工程适用的法律、法规文件。它们构成项目实施的边界条件之一。对工程适用的法律、法规文件。它们构成项目实施的边界条件之一。项目的各种计划文件、合同分析文件等。项目的各种计划文件、合同分析文件等。在工程中的各种变更文件。在工程中的各种变更文件。具体地说工程项目的控制内容、目的、目标依据可由下表所示。具体地说工程项目的控制内容、目的、目标依据可由下表所示。项目控制的依据项目控制的依据项目控制的依据项目控制的依据104序号序号控制控制内容内容控制目的控制目的控制控制目标目标控制依据控制依据1234成成 本本 控控制制质质 量量 控控制制进进 度度 控控制制合合 同同 控控制制保保证证按按计计

113、划划成成本本完完成成工工程程，防防止止成成本超支和费用增加，达到盈利目的本超支和费用增加，达到盈利目的保保证证按按任任务务书书规规定定的的数数量量和和质质量量完完成成工工程程，使使工工程程顺顺利利通通过过验验收收，交交付使用，实现使用功能付使用，实现使用功能按按预预定定进进度度计计划划实实施施工工程程，按按期期交交付工程，防止工程拖延付工程，防止工程拖延按按合合同同规规定定全全面面完完成成自自己己的的义义务务、防止违约防止违约计划计划成本成本规规定定的的质质量量标标准准任任务务书书规规定定的的工期工期合合同同规规定定的的各各项义务、责任项义务、责任各各分分项项工工程程、分分部部工工程程、总总工

114、工程程计计划划成成本本、人人力力、材材料料、资资金金计计划划、计划成本曲线等计划成本曲线等各各种种技技术术标标准准，规规范范、工工程程说说明明、图图纸纸、工工程程项项目目定定义义、任任务务书书、批批准文件准文件工工期期定定额额规规定定的的总总工工期期计计划划、批批准准的的详详细细的的施施工工进进度度计计划划、网网络络图图、横道图等横道图等合合同同范范围围内内的的各各种种文文件件、合合同同分分析析资料资料控制内容、目的、目标控制内容、目的、目标控制内容、目的、目标控制内容、目的、目标105管理和监督项目实施管理和监督项目实施管理和监督项目实施管理和监督项目实施领领导导整整个个项项目目工工作作，作

115、作工工作作安安排排，沟沟通通各各方方面面的的关关系系，提提供供工工作作条条件件，培培训人员。训人员。协协调调项项目目 实实施施的的各各项项工工作作、各各个个参参加加者者，处处理理矛矛盾盾，发发布布指指令令，划划分分各各方方面责任界面，解释合同。面责任界面，解释合同。各各种种工工作作的的检检查查，例例如如，各各种种材材料料和和设设备备进进场场及及使使用用、工工艺艺过过程程、隐隐蔽蔽工工程、部分工程及整个工程的检查、验收、试验等，并管理现场秩序。程、部分工程及整个工程的检查、验收、试验等，并管理现场秩序。工程过程中对各种干扰和潜在的危险的预测，并及时采取预防性措施。工程过程中对各种干扰和潜在的危险

116、的预测，并及时采取预防性措施。记记录录各各种种工工程程实实施施情情况况及及环环境境状状况况，收收集集原原始始资资料料。通通过过监监督督能能获获得得正正确确的第一手资料。的第一手资料。各种工作和文件的审查、批准。各种工作和文件的审查、批准。106作项目实施状况报告。作项目实施状况报告。分析项目实施状况与项目目标和计划之间的差异。分析项目实施状况与项目目标和计划之间的差异。及及时时地地认认识识偏偏差差，可可以以及及时时分分析析问问题题，及及时时采采取取措措施施，这这样样控控制制简简单单而而有有效效，反反应应时时间间短短，使使花花费费或或损损失失尽尽可可能能地地小小。这这需需要要迅迅速速提提供供信信

117、息息，反反映映项项目目实实施施问问题题，建建立有效的早期预警系统。立有效的早期预警系统。实践证明，如果控制过程太长，反应太慢，措施滞后，会加大纠正偏差的难实践证明，如果控制过程太长，反应太慢，措施滞后，会加大纠正偏差的难度，造成更大的损失。度，造成更大的损失。对偏差的分析应是全面的，从宏观到微观，定性和定量相结合。在工程中偏差可能表对偏差的分析应是全面的，从宏观到微观，定性和定量相结合。在工程中偏差可能表现在：现在：工程工程(整个工程、各部分工程整个工程、各部分工程)的完备性、工作量和质量；的完备性、工作量和质量；生产效率：控制期内完成的工作量和相应的劳动消耗；生产效率：控制期内完成的工作量和

118、相应的劳动消耗；费用成本：各工作包费用、各费用项目，剩余成本；费用成本：各工作包费用、各费用项目，剩余成本；工期：如工作包最终工期，剩余工期。工期：如工作包最终工期，剩余工期。应注意并抓住重大的差异，特别是作为控制点的差异。应注意并抓住重大的差异，特别是作为控制点的差异。跟踪项目实施过程跟踪项目实施过程跟踪项目实施过程跟踪项目实施过程107对工程实施状况的总体分析评价。对工程实施状况的总体分析评价。 对产生问题和偏差原因的分析。对产生问题和偏差原因的分析。原因责任的分析。原因责任的分析。责任分析的依据是原定的目标分解所落实的责任，确定是否是由于项目组织成责任分析的依据是原定的目标分解所落实的责

119、任，确定是否是由于项目组织成员未完成规定的责任而造成偏差。员未完成规定的责任而造成偏差。在在实实际际工工程程中中常常常常存存在在多多方方面面责责任任，或或多多种种原原因因的的综综合合，则则必必须须按按责责任任者者、按按原因进行分解。原因进行分解。实施过程趋向的预测。实施过程趋向的预测。 偏差对项目的结果状况有什么影响，即按目前状况继续实施工程，不采取新的偏差对项目的结果状况有什么影响，即按目前状况继续实施工程，不采取新的措施会有什么结果。措施会有什么结果。 如果采取调控措施，以及采取不同的措施，工程项目将会有什么结果。如果采取调控措施，以及采取不同的措施，工程项目将会有什么结果。 事先预测和评

120、价潜在的危险和将来可能发生的干扰，以准备采取预防性行动。事先预测和评价潜在的危险和将来可能发生的干扰，以准备采取预防性行动。实施过程诊断实施过程诊断实施过程诊断实施过程诊断108 对项目实施的调整通常有两大类：对项目实施的调整通常有两大类：对项目目标的修改。即根据新的情况确定新目标或修改原定的目标。对项目目标的修改。即根据新的情况确定新目标或修改原定的目标。 按新发生的情况按新发生的情况(新环境、新要求、工程的实际实施状态新环境、新要求、工程的实际实施状态)作出新的计划，或对计划和作出新的计划，或对计划和实施过程作出调整。实施过程作出调整。 采取调控措施是一个复杂的决策过程，会带来问题：采取调

121、控措施是一个复杂的决策过程，会带来问题： 如何提出对实施过程进行干预的可选择方案，以及如何进行方案的组合。如何提出对实施过程进行干预的可选择方案，以及如何进行方案的组合。 对对方方案案(或或其其组组合合)进进行行技技术术经经济济分分析析，选选择择(决决定定)投投入入省省、影影响响小小而而且且行行之之有有效效的的方方案。新的方案同样会造成目标系统的争执。案。新的方案同样会造成目标系统的争执。按按照照实实际际工工程程新新的的情情况况(新新环环境境、新新的的要要求求，工工程程实实施施状状态态)作作出出新新的的(或或修修改改原原定定的的)计划。计划。 进入下一个控制循环，对实施过程新的控制，包括措施投

122、入的安排、监督。进入下一个控制循环，对实施过程新的控制，包括措施投入的安排、监督。 采取调控措施采取调控措施采取调控措施采取调控措施109工程项目成本和进度控制工程项目成本和进度控制工程项目成本和进度控制工程项目成本和进度控制 概述概述实际工期和进度的表达实际工期和进度的表达进度拖延原因分析及解决措施进度拖延原因分析及解决措施110成本控制：成本控制：监控成本执行情况监控成本执行情况确保纪录了所有适当的变更确保纪录了所有适当的变更防止将错误的变更包含在成本基线中防止将错误的变更包含在成本基线中与出资人交流有关已核准的变更与出资人交流有关已核准的变更允许就正偏差和负偏差的原因进行调查研究允许就正

123、偏差和负偏差的原因进行调查研究成本管理实际上做什么成本管理实际上做什么成本管理实际上做什么成本管理实际上做什么111 您必须回答以下问题您必须回答以下问题项目应当位于何处？项目应当位于何处？已经完成了多少？已经完成了多少？已花费了多少？已花费了多少？要完成还要花费多少？要完成还要花费多少？完成时的成本是多少？完成时的成本是多少？在项目状态复查中，问题是在项目状态复查中，问题是在项目状态复查中，问题是在项目状态复查中，问题是“ “位于何处位于何处位于何处位于何处” ”112允许对偏差作客观评估允许对偏差作客观评估使得能够共同理解对项目实际已执行的工作量使得能够共同理解对项目实际已执行的工作量被并

124、入所有主要的现代项目管理软件包中被并入所有主要的现代项目管理软件包中对于所有项目经理都是一致的对于所有项目经理都是一致的允许时点分析允许时点分析允许预测未来执行情况允许预测未来执行情况可在工作要素、摘要或项目级别上完成可在工作要素、摘要或项目级别上完成为何考虑挣值为何考虑挣值为何考虑挣值为何考虑挣值113 挣值分析挣值分析(EV)(EV)分析是执行情况度量的首选方法分析是执行情况度量的首选方法 EVEV基于三个基本要素：基于三个基本要素：BCWS, BCWPBCWS, BCWP和和ACWPACWP EV EV回答了以下问题：回答了以下问题：项目的进度位于何处？项目的进度位于何处？(BCWS)(

125、BCWS)已完成了多少？已完成了多少？(BCWP)(BCWP)工作已花费了多少？工作已花费了多少？(ACWP)(ACWP)要完成将再花费多少？要完成将再花费多少？(ETC)(ETC)最后的成本将是多少？最后的成本将是多少？(EAC)(EAC)项目的基线成本是什么？项目的基线成本是什么？(BAC)(BAC)挣值分析挣值分析挣值分析挣值分析114BCWSBCWS预定工作的预算成本预定工作的预算成本= =基线、预定成本或计划成本基线、预定成本或计划成本使使PMPM能够知道项目是否有困难能够知道项目是否有困难给定时间中的计划花费是多少？给定时间中的计划花费是多少？BCWPBCWP已执行的工作预算成本（

126、已执行工作的预算金额）已执行的工作预算成本（已执行工作的预算金额）= =挣值挣值代表已执行的工作价值代表已执行的工作价值已完成了什么工作，何种度量用于建立这些项的已完成的价值？已完成了什么工作，何种度量用于建立这些项的已完成的价值？ACWPACWP已执行工作的实际成本已执行工作的实际成本= =实际成本实际成本代表执行工作的实际成本代表执行工作的实际成本已完成了什么，这些项的估算价值是什么？已完成了什么，这些项的估算价值是什么？BACBAC完成时预算完成时预算= =总预算成本总预算成本项目的基线成本项目的基线成本项目的预算是多少？项目的预算是多少？EACEAC完成时估算（完成时的估算成本）完成时

127、估算（完成时的估算成本）总项目预算成本是多少？项目完成时的成本是多少？总项目预算成本是多少？项目完成时的成本是多少？ETCETC要完成估算（对要完成项目所需的附加资金的估算）要完成估算（对要完成项目所需的附加资金的估算）对要完成项目所需的附加资金的估算是多少？对要完成项目所需的附加资金的估算是多少？术语术语术语术语115CVCV成本偏差，已完成和完成它所花费之间的差额成本偏差，已完成和完成它所花费之间的差额实际化费在项目上的金额与完成的预定成本之间的偏离是多少实际化费在项目上的金额与完成的预定成本之间的偏离是多少CPICPI成本执行情况指数（成本执行情况因子），将实际成本与预算成本做比较成本执

128、行情况指数（成本执行情况因子），将实际成本与预算成本做比较从财务的观点来看，任务完成的效率是多少？从财务的观点来看，任务完成的效率是多少？SVSV进度偏差，已完成和计划或预定完成之间的差别进度偏差，已完成和计划或预定完成之间的差别从财务的观点来看，项目与进度之间的距离是多少？从财务的观点来看，项目与进度之间的距离是多少？SPISPI进度执行情况指数（进度执行情况因子），将执行的工作与预定的工作做比进度执行情况指数（进度执行情况因子），将执行的工作与预定的工作做比较相对于期望其执行的好坏程度，项目执行得有多好？较相对于期望其执行的好坏程度，项目执行得有多好？术语术语术语术语116PCPC完成百分

129、比（已完成的实际价值），使完成百分比（已完成的实际价值），使PMPM知道项目已完成多少知道项目已完成多少项目已完成多少？项目已完成多少？PSPS已花费百分比，使已花费百分比，使PMPM知道目前已使用了多少知道目前已使用了多少BACBAC目前已使用了完成时预算的多少？目前已使用了完成时预算的多少？TCPITCPI要完成执行情况指数（验证因子），使要完成执行情况指数（验证因子），使PMPM知道团队必须以何种效率知道团队必须以何种效率级别工作级别工作项目团队必须有怎样的效率才能在预算内完成剩下的工作？项目团队必须有怎样的效率才能在预算内完成剩下的工作？挣值偏差和执行情况指数分析挣值偏差和执行情况指数

130、分析挣值偏差和执行情况指数分析挣值偏差和执行情况指数分析117BACACWPBCWSBCWP实际成本实际成本已完成的价值已完成的价值成本进度计划成本进度计划（基线）（基线）花费偏差或成本花费偏差或成本超出（数量和价格）超出（数量和价格）进度偏差进度偏差挣值挣值挣值挣值(EV)(EV)(EV)(EV)工具：执行情况管理工具：执行情况管理工具：执行情况管理工具：执行情况管理118术语术语公式公式度量度量要完成估算要完成估算ETC=EAC-ACWPETC=EAC-ACWP要完成所必需的预期劳动力要完成所必需的预期劳动力完成时估算完成时估算EAC=BAC/CPIEAC=BAC/CPI预算的总项目成本预

131、算的总项目成本完成时预算完成时预算BACBAC项目成本基线项目成本基线进度偏差进度偏差SV=BCWP-BCWSSV=BCWP-BCWS计划和实际已完成工作之间的差额计划和实际已完成工作之间的差额成本偏差成本偏差CV=BCWP-ACWPCV=BCWP-ACWP工作的价值和实际花费金额之间的工作的价值和实际花费金额之间的差额差额成本执行情况指数成本执行情况指数CPI=BCWP/ACWPCPI=BCWP/ACWP效率指数，预算对实际成本的比率效率指数，预算对实际成本的比率要完成执行情况指数要完成执行情况指数TCPI=(BAC-BCWP)/(BAC-ACWP)TCPI=(BAC-BCWP)/(BAC-

132、ACWP)要在预算内完成所必需的效率级别要在预算内完成所必需的效率级别进度执行情况指数进度执行情况指数SPI=BCWP/BCWSSPI=BCWP/BCWS已执行工作对预定工作的比率已执行工作对预定工作的比率完成百分比完成百分比PC=BCWP/BACPC=BCWP/BAC已完成工作的实际价值已完成工作的实际价值预测公式预测公式预测公式预测公式119进度拖延原因分析及解决措施进度拖延原因分析及解决措施进度拖延原因分析及解决措施进度拖延原因分析及解决措施 进度拖延原因分析进度拖延原因分析 解决进度拖延的措施解决进度拖延的措施 120进度拖延原因分析进度拖延原因分析进度拖延原因分析进度拖延原因分析工期

133、及相关计划的失误工期及相关计划的失误 边界条件的变化边界条件的变化 管理过程中的失误管理过程中的失误 其它原因其它原因 例如由于采取其它调整措施造成工期的拖延，如设计的变更，质量问题的例如由于采取其它调整措施造成工期的拖延，如设计的变更，质量问题的返工，实施方案的修改。返工，实施方案的修改。 121工期及相关计划的失误工期及相关计划的失误工期及相关计划的失误工期及相关计划的失误计划时忘记计划时忘记(遗漏遗漏)部分必需的功能或工作；部分必需的功能或工作；计划值计划值(例如计划工作量、持续时间例如计划工作量、持续时间)不足，相关的实际工作量增加。不足，相关的实际工作量增加。资资源源或或能能力力不不

134、足足，例例如如计计划划时时没没考考虑虑到到资资源源的的限限制制或或缺缺陷陷，没没有有考考虑虑如如何何完完成成工作。工作。出现了计划中未能考虑到的风险或状况，未能使工程实施达到预定的效率。出现了计划中未能考虑到的风险或状况，未能使工程实施达到预定的效率。在在现现代代工工程程中中，上上级级(业业主主、投投资资者者、企企业业主主管管)常常常常在在一一开开始始就就提提出出很很紧紧迫迫的的工工期要求。使承包商或其他设计人、供应商的工期太紧。而且许业主为了缩短工期要求。使承包商或其他设计人、供应商的工期太紧。而且许业主为了缩短工期，常常压缩承包商的做标期、前期准备期，常常压缩承包商的做标期、前期准备 的时

135、间。的时间。122边界条件的变化边界条件的变化边界条件的变化边界条件的变化工工作作量量的的变变化化。可可能能是是由由于于设设计计的的修修改改、设设计计的的错错误误、业业主主新新的的要要求求、修修改项目的目标及系统范围的扩展造成的。改项目的目标及系统范围的扩展造成的。外外界界(如如政政府府、上上层层系系统统)对对项项目目新新的的要要求求或或限限制制，设设计计标标准准的的提提高高可可能能造造成成项目资源的缺乏无法及时完成。项目资源的缺乏无法及时完成。环环境境条条件件的的变变化化，如如不不利利的的施施工工条条件件不不仅仅造造成成对对工工程程实实施施过过程程的的干干扰扰，有有时直接要求调整原来已确定的

136、计划。时直接要求调整原来已确定的计划。发生不可抗力事件，如地震、台风、动乱、战争状态发生不可抗力事件，如地震、台风、动乱、战争状态等。123管理过程中的失误管理过程中的失误管理过程中的失误管理过程中的失误计划部门与实施者之间，总分包商之间，业主与承包商之间缺少沟通。计划部门与实施者之间，总分包商之间，业主与承包商之间缺少沟通。工程实施者缺少工期意识。工程实施者缺少工期意识。项项目目参参加加单单位位对对各各个个活活动动(各各专专业业工工程程和和供供应应)之之间间的的逻逻辑辑关关系系(活活动动链链)没没有有清清楚楚地地了了解解，下下达达任任务务时时也也没没有有作作详详细细的的解解释释，同同时时对对

137、活活动动的的必必要要的的前前提提条条件件准准备备不不足足，各各单单位位之之间间缺缺少少协协调调和和信信息息沟沟通通，许许多多工工作作脱脱节节，资源供应出现问题。资源供应出现问题。由于其它方面未完成项目计划造成拖延。由于其它方面未完成项目计划造成拖延。承包商没有集中力量施工，材料供应拖延，资金缺乏，工期控制不紧。承包商没有集中力量施工，材料供应拖延，资金缺乏，工期控制不紧。业业主主没没有有集集中中资资金金的的供供应应，拖拖欠欠工工程程款款，或或业业主主的的材材料料、设设备备供供应应不不及及时。时。124解决进度拖延的措施解决进度拖延的措施解决进度拖延的措施解决进度拖延的措施基本策略基本策略可以采

138、取的赶工措施可以采取的赶工措施 应注意的问题应注意的问题125基本策略基本策略基本策略基本策略采采取取积积极极的的措措施施赶赶工工，以以弥弥补补或或部部分分地地弥弥补补已已经经产产生生的的拖拖延延。措措施施：调调整整后期计划，采取赶工措施，修改网络。后期计划，采取赶工措施，修改网络。不不采采取取特特别别的的措措施施，在在目目前前进进度度状状态态的的基基础础上上，仍仍按按照照原原计计划划安安排排后后期期工工作作。但但通通常常情情况况下下，拖拖延延的的影影响响会会越越来来越越大大。有有时时刚刚开开始始仅仅一一两两周周的的拖拖延延，到到最最后后会会导导致致一一年年拖拖延延的的结结果果。这这是是一一种

139、种消消极极的的办办法法，最最终终结结果果必必然然损损害害工工期期目目标标和和经经济济效效益益，如如被被工工期期罚罚款款，由由于于不不能能及及时时投投产产而而不不能能实现预期收益。实现预期收益。126可以采取的赶工措施可以采取的赶工措施可以采取的赶工措施可以采取的赶工措施增加资源投入增加资源投入 重新分配资源重新分配资源减少工作范围减少工作范围改善工具器具以提高劳动效率改善工具器具以提高劳动效率提高劳动生产率提高劳动生产率 将部分任务转移，如分包、委托给另外的单位，将原计划由自己生产的结构件改将部分任务转移，如分包、委托给另外的单位，将原计划由自己生产的结构件改为外购等。为外购等。 改变网络计划

140、中工程活动的逻辑关系和搭接关系改变网络计划中工程活动的逻辑关系和搭接关系 将一些工作包合并，特别是在关键线路上按先后顺序实施的工作包合并，通过局将一些工作包合并，特别是在关键线路上按先后顺序实施的工作包合并，通过局部地调整实施过程和人力、物力的分配，达到缩短工期。部地调整实施过程和人力、物力的分配，达到缩短工期。 修改实施方案修改实施方案 127应注意的问题应注意的问题应注意的问题应注意的问题在在选选择择措措施施时时，要要考考虑虑到到：赶赶工工应应符符合合项项目目的的总总目目标标与与总总战战略略；措措施施应应是是有有效效的的、可可以实现的，花费比较省；对项目的实施，对承包商、供应商的影响面较小

141、。以实现的，花费比较省；对项目的实施，对承包商、供应商的影响面较小。在制订后续工作计划时，这些措施应与项目的其他过程协调。在制订后续工作计划时，这些措施应与项目的其他过程协调。在在实实际际工工作作中中，人人们们常常常常采采用用了了许许多多事事先先认认为为有有效效的的措措施施，但但常常常常达达不不到到预预期期的的缩缩短短工期的效果。这是由于：工期的效果。这是由于：这些计划是无正常计划期状态下的计划，常常是不周全的。这些计划是无正常计划期状态下的计划，常常是不周全的。缺缺少少协协调调，没没有有将将加加速速的的要要求求、措措施施、新新的的计计划划、可可能能引引起起的的问问题题通通知知相相关关各各方，

142、如其它承包商、供应商、设计单位。方，如其它承包商、供应商、设计单位。人人们们对对以以前前的的造造成成拖拖延延的的问问题题的的影影响响认认识识不不清清，实实质质上上，许许多多影影响响是是有有惯惯性性的的，还会继续扩大。还会继续扩大。128工程项目成本控制工程项目成本控制工程项目成本控制工程项目成本控制 概概述述 实际成本核算实际成本核算 成本跟踪和诊断成本跟踪和诊断 成本和工期动态控制方法成本和工期动态控制方法129概概概概 述述述述 成本控制的重要性成本控制的重要性 成本控制的特点成本控制的特点 实施中的计划变更问题实施中的计划变更问题 成本控制时间区段的划分成本控制时间区段的划分成本控制的主

143、要工作成本控制的主要工作 130成本控制的重要性成本控制的重要性成本控制的重要性成本控制的重要性 成本控制是指通过控制手段，在达到预定工程成本控制是指通过控制手段，在达到预定工程功功能能和和工工期期要要求求的的同同时时优优化化成成本本开开支支，将将总总成成本本控控制制在在预预算算(计计划划)范范围内。围内。项项目目的的成成本本控控制制不不仅仅在在整整个个项项目目管管理理中中，而而且且在在整整个个企企业业管管理理中中都都有有着重要的地位：着重要的地位：企企业业成成就就通通常常通通过过项项目目成成就就来来实实现现；而而项项目目的的经经济济效效益益通通常常通通过过盈盈利利的最大化和成本的最小化实现的

144、。的最大化和成本的最小化实现的。承承包包商商通通过过投投标标竞竞争争取取得得工工程程，签签订订合合同同，同同时时确确定定了了合合同同价价格格，他他的工程经济目标的工程经济目标(盈利性盈利性)完全通过成本控制实现。完全通过成本控制实现。131成本控制的特点成本控制的特点成本控制的特点成本控制的特点 项目参加者对成本控制的积极性和主动性是与他对项目承担的责任形式相联系的。项目参加者对成本控制的积极性和主动性是与他对项目承担的责任形式相联系的。成成本本控控制制的的周周期期不不可可太太长长，通通常常按按月月进进行行核核算算、对对比比、分分析析，而而实实施施中中的的控控制制以以近近期成本为主。期成本为主

145、。成本控制的综合性。成本控制的综合性。 成成本本目目标标必必须须与与详详细细的的技技术术(质质量量)要要求求、进进度度要要求求、工工作作范范围围、工工作作量量等等同同时时落落实实到责任者到责任者(承担者承担者)，作为以后评价的尺度。，作为以后评价的尺度。在成本分析中必须同时分析进度、效率、在成本分析中必须同时分析进度、效率、质量状况，才能得到反映实际的信息，才有实际意义和作用，否则容易产生误导。质量状况，才能得到反映实际的信息，才有实际意义和作用，否则容易产生误导。不不能能片片面面强强调调成成本本目目标标，否否则则容容易易造造成成误误导导，例例如如为为降降低低成成本本(特特别别是是建建设设成成

146、本本) 而而使用劣质材料，廉价的设备，结果会拖延工期，损害工程的整体功能和效益。使用劣质材料，廉价的设备，结果会拖延工期，损害工程的整体功能和效益。132成本控制必须与质量控制，进度控制，合同控制成本控制必须与质量控制，进度控制，合同控制( (包括索赔和反索赔包括索赔和反索赔) )一起同步地进行。一起同步地进行。成本的超支常常并非成本控制本身的问题而是由于如下原因引起的：成本的超支常常并非成本控制本身的问题而是由于如下原因引起的：质量标准的提高；质量标准的提高；进度的调整；进度的调整；工程量的增加；工程量的增加；业主由于工程管理失误造成的索赔；业主由于工程管理失误造成的索赔；不可抗力因素等。不

147、可抗力因素等。这些问题通常不是成本管理人员能够控制的。这些问题通常不是成本管理人员能够控制的。对成本超支情况的解决措施也必须通过合同措施，技术措施，管理措施综合解决。对成本超支情况的解决措施也必须通过合同措施，技术措施，管理措施综合解决。成本控制的特点成本控制的特点成本控制的特点成本控制的特点 133实施中的计划变更问题实施中的计划变更问题实施中的计划变更问题实施中的计划变更问题在实际工程中原计划和设计经常会有许多修改，这造成项目原成本计划在实际工程中原计划和设计经常会有许多修改，这造成项目原成本计划(预算预算)指标和计划成本模型的变化，产生了一种新的状态。它既不同于原来的计指标和计划成本模型

148、的变化，产生了一种新的状态。它既不同于原来的计划成本划成本(初始的计划初始的计划)，又不同于实际成本，又不同于实际成本(完全实际的开支完全实际的开支)。在项目过程中，。在项目过程中，以项目初期制定的成本计划与实际成本进行比较的实质意义已经不大，只有以项目初期制定的成本计划与实际成本进行比较的实质意义已经不大，只有这种新的计划成本和实际成本相比较，才更有实际意义这种新的计划成本和实际成本相比较，才更有实际意义 新计划的依据是项目任务书或合同，以及相应的变化，对于承包项目，按照新计划的依据是项目任务书或合同，以及相应的变化，对于承包项目，按照合同可以进行费用索赔合同可以进行费用索赔(业主应追加费用

149、业主应追加费用)的各种因素都应作为对原计划的变的各种因素都应作为对原计划的变更而纳入到新计划中。更而纳入到新计划中。134成本控制的主要工作成本控制的主要工作成本控制的主要工作成本控制的主要工作成本计划工作，即主要是成本预算工作。成本计划工作，即主要是成本预算工作。成本监督成本监督 成本跟踪成本跟踪 成本诊断工作成本诊断工作 其它工作其它工作 与相关部门人员合作，提供分析、咨询和协调工作，与相关部门人员合作，提供分析、咨询和协调工作，用技术经济的方法分析超支原因，分析节约的可能性，用技术经济的方法分析超支原因，分析节约的可能性， 通过详细的成本比较，趋势分析获得一个顾及合同、技术、组织影响的项

150、目最通过详细的成本比较，趋势分析获得一个顾及合同、技术、组织影响的项目最终成本状况的定量诊断。终成本状况的定量诊断。 各个方面特别是决策者提供成本信息，各个方面特别是决策者提供成本信息， 协协助助处处理理项项目目变变更更，测测算算项项目目变变更更所所造造成成的的成成本本影影响响，并并调调整整成成本本计计划划，协协助助解决补偿问题解决补偿问题(即索赔和反索赔即索赔和反索赔)。135实际成本核算过程实际成本核算过程实际成本核算过程实际成本核算过程成本结构及成本数据沟通成本结构及成本数据沟通 实际成本核算过程实际成本核算过程 成本开支监督成本开支监督 136成本结构及成本数据沟通成本结构及成本数据沟

151、通成本结构及成本数据沟通成本结构及成本数据沟通对承包商来说，存在三种数据。对承包商来说，存在三种数据。 分项工程成本数据，它包括：分项工程成本数据，它包括： 该分项工程的直接费，该分项工程的直接费， 工地管理费和总部管理费分摊，工地管理费和总部管理费分摊， 整个工程的成本数据整个工程的成本数据 工程直接费，工程直接费， 本工程的工地管理费核算。本工程的工地管理费核算。由企业由企业(总部总部)分摊来的经营管理费用分摊来的经营管理费用(总部管理费总部管理费)。 企业成本数据企业成本数据这三者之间应有很好的沟通，分项工程和整个工程成本数据的沟通。工程这三者之间应有很好的沟通，分项工程和整个工程成本数

152、据的沟通。工程成本核算必须与企业成本核算集成才有效。成本核算必须与企业成本核算集成才有效。137实际成本核算过程实际成本核算过程实际成本核算过程实际成本核算过程一旦项目开工就必须记录各分项工程中消耗的人工、材料、机械台班及费一旦项目开工就必须记录各分项工程中消耗的人工、材料、机械台班及费用的数量，这是成本控制的基础工作。用的数量，这是成本控制的基础工作。 本期内工程完成状况的量度。本期内工程完成状况的量度。 在实际成本核算时，对已开始但未完成的工作包，它的已完成本及已完在实际成本核算时，对已开始但未完成的工作包，它的已完成本及已完成程度的客观估算是困难的。人们常用按完成程度的几种方法。在国外又

153、成程度的客观估算是困难的。人们常用按完成程度的几种方法。在国外又被称为被称为“挣值挣值”法。法。 工程工地管理费及总部管理费开支的汇总、核算和分摊。工程工地管理费及总部管理费开支的汇总、核算和分摊。各分项工程以及总工程的各个费用项目核算及盈亏核算，提出工程成本核各分项工程以及总工程的各个费用项目核算及盈亏核算，提出工程成本核算报表。算报表。138成本开支监督成本开支监督成本开支监督成本开支监督 成本控制一定要着眼于成本开支之前和开支过程中，因为当发现成本超支时，成本控制一定要着眼于成本开支之前和开支过程中，因为当发现成本超支时，损失已成为现实，很难甚至无法挽回。因为要压缩其他工程活动成本必然会

154、损损失已成为现实，很难甚至无法挽回。因为要压缩其他工程活动成本必然会损害工期和质量。害工期和质量。落落实实成成本本目目标标，不不仅仅是是一一般般的的分分项项工工程程及及项项目目单单元元的的成成本本目目标标，而而且且要要落落实实资源的消耗和工作效率指标。资源的消耗和工作效率指标。开开支支的的审审查查和和批批准准，特特别别是是各各种种费费用用开开支支，即即使使已已经经作作了了计计划划仍仍需需加加强强事事前前批批准准，事事中中监监督督和和事事后后审审查查。对对于于超超支支，或或超超量量使使用用的的必必须须作作特特别别审审批批，追追查原因，落实责任。查原因，落实责任。签签订订各各种种外外包包 (如如劳

155、劳务务供供应应、工工程程分分包包、供供应应、租租赁赁等等)合合同同时时，一一定定要要在在合合同同价价方方面面进进行行严严格格控控制制，包包括括价价格格水水准准、付付款款方方式式和和付付款款期期、价价格格补补偿偿条条件件和范围等。和范围等。139成本跟踪和诊断成本跟踪和诊断成本跟踪和诊断成本跟踪和诊断 成本状况分析成本状况分析 成本状况评价成本状况评价 成本超支的原因分析成本超支的原因分析 降低成本的措施降低成本的措施 140成本状况分析成本状况分析成本状况分析成本状况分析 分析的指标分析的指标 工期和进度的分析指标工期和进度的分析指标时间消耗程度已用工期计划总工期时间消耗程度已用工期计划总工期

156、100工程完成程度已完成工程量计划总工程量工程完成程度已完成工程量计划总工程量 l00或或已完成工程价格工程计划总价格已完成工程价格工程计划总价格100或或已投入人工工时计划使用总工时已投入人工工时计划使用总工时100效率比，这仅对已完成的工程的各个成本项目：效率比，这仅对已完成的工程的各个成本项目：机械生产效率实际台班数计划台班数机械生产效率实际台班数计划台班数劳劳动动效效率率实实际际使使用用人人工工工工时时计计划划使使用用人人工工工工时时与与它它相相似似，还还有有材材料料消消耗耗的比较及各项费用消耗的比较。的比较及各项费用消耗的比较。成本分析指标。对已完成的工程：成本分析指标。对已完成的工

157、程：-成本偏差实际成本成本偏差实际成本计划成本计划成本-成本偏差率成本偏差率(实际成本实际成本计划成本计划成本)计划成本计划成本100-利润已完工程价格利润已完工程价格实际成本实际成本141分析报告分析报告分析报告分析报告不同层次的管理人员需要不同的成本信息及分析报告，在一个项目中它们不同层次的管理人员需要不同的成本信息及分析报告，在一个项目中它们可以自由设计。对工程小组组长、领班，要提供成本的结构，各分部工程可以自由设计。对工程小组组长、领班，要提供成本的结构，各分部工程的成本消耗值，成本的正负偏差，可能的措施和趋向分析；的成本消耗值，成本的正负偏差，可能的措施和趋向分析；对项目经理要提供比

158、较粗的信息，主要包括控制的结果，项目的总成本现对项目经理要提供比较粗的信息，主要包括控制的结果，项目的总成本现状，主要的节约和超支的成本项目和分析。状，主要的节约和超支的成本项目和分析。成本报告通常包括报表、文字说明和图。成本报告通常包括报表、文字说明和图。142成本分析例子成本分析例子成本分析例子成本分析例子 某工程计划直接总成本某工程计划直接总成本2 557 000元，工地管理费元，工地管理费和企业管理费总额和企业管理费总额567 500元。工程总成本元。工程总成本3 124 500元，则：元，则：管理费分摊率管理费分摊率567 500255 70022.19该工程总工期该工程总工期150

159、天，现已进行了天，现已进行了60天，已完成工程总价为天，已完成工程总价为 l 157 000元元，实实际际工工时时为为14 670小小时时，已已完完工工程程中中计计划划工工时时14 350工工时时，实实际际成成本本 l 156 664，已完工程计划成本，已完工程计划成本1 099 583元，则至今成本总体状况分析：元，则至今成本总体状况分析：工期进度工期进度60天天150天天10040工程完成程度工程完成程度 l 157 000元元3 124 500元元=37劳动效率：劳动效率：14 670工时工时14 350工时工时=102.2成本偏差成本偏差 l 156 664- l O99 58357

160、081元元成本偏差率成本偏差率57 081l O99 5835.19已实现利润：已实现利润：1 157 000-l 156 664=336元元利润率利润率336l 157 000=0.029% 本工程虽末亏本，但利润太少，成本超支，劳动效率降低。本工程虽末亏本，但利润太少，成本超支，劳动效率降低。143某工程成本控制报告某工程成本控制报告某工程成本控制报告某工程成本控制报告项目成本控制报告项目成本控制报告报告期报告期年年8月月31日日至控制期成本状况如下：至控制期成本状况如下：总收支情况总收支情况工程款总额工程款总额4418529元元其中包括费用追加其中包括费用追加343000元元实际成本额实

161、际成本额357471O元元计划成本计划成本(新计划新计划)3206729元元完成原投标工程价完成原投标工程价2997128元。元。经营成果经营成果绝对差绝对差差异率差异率(比工程款比工程款)工程款工程款-实际成本实际成本=843819元元191工程款工程款-计划成本计划成本=1211800元元274生产成果生产成果差值差值差异率差异率计划成本计划成本实际成本实际成本-367931元元-l15(比计划成本总额比计划成本总额)-83(比工程款比工程款)主要成本项目差异分析表主要成本项目差异分析表(见下表）：见下表）：144各分项工程直接成本比较见表各分项工程直接成本比较见表13-2。分析表仅例出成

162、本偏差大于分析表仅例出成本偏差大于+5的以上分部工程。的以上分部工程。分项工程分项工程编号编号分项分项名称名称计划计划值值实际实际值值偏差偏差偏差率偏差率（比本项计划（比本项计划成本值）成本值）偏差率偏差率（比计划（比计划成本总成本总额）额）完成完成程度程度负偏差分负偏差分项项工地临时工地临时设施设施工地工地清理清理正偏差分正偏差分项项-48030-23410-2479278.7%192.2%15.3%1.6%0.8%0.8%98%85%95%某工程成本控制报告某工程成本控制报告某工程成本控制报告某工程成本控制报告145效率的比较分析。效率的比较分析。 对对工工程程成成本本的的评评价价，效效率

163、率指指标标比比较较准准确确和和明明确确，无无论论对对一一个个分分项项工工程程或整或整 个个工工程程都都可可以以使使用用。它它是是以以实实际际工工作作量量为为基基础础，所所以以比比较较的的尺尺度度是是统统一的。一的。 当当机机械械生生产产效效率率小小于于 l时时，说说明明实实际际台台班班数数比比计计划划少少了了，节节约约了了。当当劳劳动效率动效率小于小于l时，说明实际人工消耗少了。同样可以比较材料的消耗。时，说明实际人工消耗少了。同样可以比较材料的消耗。成本要素比较分析。成本要素比较分析。 在在各各个个成成本本要要素素，分分部部工工程程成成本本，总总工工程程成成本本的的比比较较分分析析中中都都可

164、可以以采采用偏差用偏差 值值和和偏偏差差率率指指标标。它它们们比比较较好好地地直直观观地地反反映映偏偏差差的的程程度度，这这样样在在工工程程中，管中，管 理理者者一一直直能能把把握握每每一一个个费费用用项项目目，每每一一分分项项工工程程以以及及总总工工程程的的成成本本状状况，总况，总利润状况以及各子项的贡献。利润状况以及各子项的贡献。成本状况评价成本状况评价成本状况评价成本状况评价146成本超支的原因分析成本超支的原因分析成本超支的原因分析成本超支的原因分析原成本计划数据不准确；原成本计划数据不准确；外部原因：上级、业主的干扰，阴雨天气，物价上涨，不可抗力事件等；外部原因：上级、业主的干扰，阴

165、雨天气，物价上涨，不可抗力事件等；实施管理中的问题：实施管理中的问题： 不适当的控制程序，费用控制存在问题，被罚款；不适当的控制程序，费用控制存在问题，被罚款； 成本责任不明；成本责任不明； 劳动效率低，工人频繁地调动，施工组织混乱；劳动效率低，工人频繁地调动，施工组织混乱； 采购了劣质材料，工人培训不充分，财务成本高；采购了劣质材料，工人培训不充分，财务成本高； 合同不利，承包商合同不利，承包商(分包商、供应商分包商、供应商)的赔偿要求。的赔偿要求。工程范围的增加，设计的修改，功能和建设标准提高，工作量大幅度增加。工程范围的增加，设计的修改，功能和建设标准提高，工作量大幅度增加。147降低成

166、本的措施降低成本的措施降低成本的措施降低成本的措施 通通常常要要压压缩缩已已经经超超支支的的成成本本，而而不不损损害害其其它它目目标标是是十十分分困困难难的的，对对成成本本的的措措施必须与工期、质量、合同、功能统筹考虑。施必须与工期、质量、合同、功能统筹考虑。例如：例如：寻找新的更好，更省的效率更高的技术方案，采用符合规范而成本寻找新的更好，更省的效率更高的技术方案，采用符合规范而成本较低的原材料。较低的原材料。购买部分产品，而不是采用完全由自己生产的产品。购买部分产品，而不是采用完全由自己生产的产品。重新选择供应商，但会产生供应风险，选择需要时间。重新选择供应商，但会产生供应风险，选择需要时

167、间。改变实施过程。改变工程质量标准，改变实施过程。改变工程质量标准，删去工作包，减少工作量、作业范围或要求。这会损害工程的最终删去工作包，减少工作量、作业范围或要求。这会损害工程的最终功能，降低质量。功能，降低质量。变更工程范围。变更工程范围。索赔，例如向业主，承索赔，例如向业主，承(分分)包商，供应商索赔以弥补费用超支等。包商，供应商索赔以弥补费用超支等。148采取降低成本的措施应注意的问题采取降低成本的措施应注意的问题采取降低成本的措施应注意的问题采取降低成本的措施应注意的问题一旦成本失控，要在计划成本范围内完成项目是非常困难的。在项目一一旦成本失控，要在计划成本范围内完成项目是非常困难的

168、。在项目一开始，就必须不放过导致成本超支的任何迹象。开始，就必须不放过导致成本超支的任何迹象。当发现成本超支时，不能贸然采取措施，许多措施会损害工程质量和工当发现成本超支时，不能贸然采取措施，许多措施会损害工程质量和工期目标，甚至会导致更大的成本超支。期目标，甚至会导致更大的成本超支。在设计阶段采取降低成本的措施是最有效的，而且不会引起工期问题在设计阶段采取降低成本的措施是最有效的，而且不会引起工期问题,对对质量的影响可能小一些。质量的影响可能小一些。成本的监控和采取措施重点应放在：成本的监控和采取措施重点应放在：负值最大的工作包或成本项目上；负值最大的工作包或成本项目上；近期就要进行的活动；

169、近期就要进行的活动；具有较大的估计成本的活动。具有较大的估计成本的活动。成本计划成本计划(或预算或预算)的修订，以及措施的选择应与项目的其他方面的修订，以及措施的选择应与项目的其他方面(如进度、如进度、实施方案、设计、采购实施方案、设计、采购)，以及项目其它参加者，投资者协调。，以及项目其它参加者，投资者协调。149概述概述概述概述工程项目的质量工程项目的质量工程质量控制的几个方面工程质量控制的几个方面 工程质量控制的几个方面工程质量控制的几个方面质量和费用的关系质量和费用的关系工程质量控制的几个影响因素工程质量控制的几个影响因素工程项目的质量体系的建立工程项目的质量体系的建立工程质量控制中应

170、注意的问题工程质量控制中应注意的问题150工程项目的质量工程项目的质量工程项目的质量工程项目的质量 工工程程项项目目质质量量管管理理的的目目的的是是，为为项项目目的的用用户户(顾顾客客、项项目目的的相相关关者者等等)提提供供一一个个高高质量的工程产品和服务，令顾客满意。质量的工程产品和服务，令顾客满意。项项目目质质量量管管理理目目标标和和过过程程适适用用于于所所有有项项目目管管理理职职能能和和过过程程，包包括括项项目目决决策策的的质质量量、项目计划的质量、项目控制。项目计划的质量、项目控制。项项目目质质量量管管理理的的主主要要对对象象是是工工程程质质量量，它它是是一一个个综综合合性性的的指指标

171、标，包包括括如如下下几几个个方方面：面：工程投产运行后，所生产的产品工程投产运行后，所生产的产品(或服务或服务)的质量，该工程的可用性、使的质量，该工程的可用性、使用效果和产出效益，运行的安全度和稳定性；用效果和产出效益，运行的安全度和稳定性；工程结构设计和施工的安全性和可靠性；工程结构设计和施工的安全性和可靠性；所使用的材料、设备、工艺、结构的质量以及它们的耐久性和整个工程所使用的材料、设备、工艺、结构的质量以及它们的耐久性和整个工程的寿命；的寿命；工程的其它方面，如外观造型、与环境的协调，项目运行费用的高低以工程的其它方面，如外观造型、与环境的协调，项目运行费用的高低以及可维护性和可检查性

172、等。及可维护性和可检查性等。151工程的各个生产要素的质量控制工程的各个生产要素的质量控制工程建设，是通过人工、材料、设备、方法即施工工艺工程建设，是通过人工、材料、设备、方法即施工工艺(即即4M)来完成分项工程，来完成分项工程，进而完成分部工程、单位工程、单项工程，进而完成分部工程、单位工程、单项工程，以至整个工程的。以至整个工程的。质量控制必须着眼于各个要素、各个分项工程的施工，并直接渗入到材质量控制必须着眼于各个要素、各个分项工程的施工，并直接渗入到材料的采购、供应、储存、使用过程中。料的采购、供应、储存、使用过程中。对生产者，各层次管理人员的控制对生产者，各层次管理人员的控制认真选择任

173、务承担者，重视被委托者的能力。认真选择任务承担者，重视被委托者的能力。加强对人员的培训。加强对人员的培训。通过合同、责任制、经济奖励等手段激发人们对质量控制的积极性。通过合同、责任制、经济奖励等手段激发人们对质量控制的积极性。工程质量控制的几个方面工程质量控制的几个方面工程质量控制的几个方面工程质量控制的几个方面 152对于工程项目，现在业主一般都要求减少运营费用，增加运营的可靠性、安全性。但对对于工程项目，现在业主一般都要求减少运营费用，增加运营的可靠性、安全性。但对于一些特殊项目。例如：于一些特殊项目。例如：高费用的设备，如高技术的、尖端的设备；高费用的设备，如高技术的、尖端的设备；保养维

174、修比较困难的，甚至不可能的设备，如航天空间站、大型水电工程；保养维修比较困难的，甚至不可能的设备，如航天空间站、大型水电工程；不允许出现质量问题的工程不允许出现质量问题的工程(如果出现会造成极大的损害如果出现会造成极大的损害)，例如航天飞机、火箭、，例如航天飞机、火箭、核工业工程，必须一次运行成功，人们在决策时通常要求高的可用度，尽管费核工业工程，必须一次运行成功，人们在决策时通常要求高的可用度，尽管费用是很高的。在这个费用中不仅包括高质量的材料、工艺、设备的费用，而且用是很高的。在这个费用中不仅包括高质量的材料、工艺、设备的费用，而且包括较高的质量管理的费用，包括人员费用、检测费用、以及局部

175、工程检查验包括较高的质量管理的费用，包括人员费用、检测费用、以及局部工程检查验收损失费用。收损失费用。对对一一个个工工程程评评标标，不不能能一一味味追追求求低低的的报报价价或或将将任任务务委委托托给给报报价价过过低低的的承承包包商商。工工程程实实践践已经证明，报价过低，很难取得高质量的工程。已经证明，报价过低，很难取得高质量的工程。质量和费用的关系质量和费用的关系质量和费用的关系质量和费用的关系 153工程质量控制的几个影响因素工程质量控制的几个影响因素工程质量控制的几个影响因素工程质量控制的几个影响因素按照实际工程统计，质量问题的原因主要出现在如下几个方面：按照实际工程统计，质量问题的原因主

176、要出现在如下几个方面：设计的问题设计的问题401施工责任施工责任293材料问题材料问题145使用责任使用责任90其其它它71当然还可以采用结构分析方法研究更细的原因。当然还可以采用结构分析方法研究更细的原因。从从总总体体上上看看，设设计计、施施工工、材材料料、使使用用是是造造成成质质量量问问题题的的根根本本原原因因，进进行行质质量量控控制制同同样样必必须须从从这几个方面着手。这几个方面着手。154工程项目的质量体系的建立工程项目的质量体系的建立工程项目的质量体系的建立工程项目的质量体系的建立 按按照照ISO9000贯贯标标，建建立立企企业业的的质质量量体体系系，它它包包括括质质量量管管理理的的

177、所所有有要要素素。属属于于ISO9000族族的的质量管理质量管理-项目管理的质量指南项目管理的质量指南(国际标准国际标准ISO10006)。建立项目的质量体系中应符合如下基本要求：建立项目的质量体系中应符合如下基本要求：最重要的是满足业主、顾客和其他利益相关者的需要；最重要的是满足业主、顾客和其他利益相关者的需要；规划好的一系列互相关联的过程来实施项目，包括项目实施过程和项目管理过程。规划好的一系列互相关联的过程来实施项目，包括项目实施过程和项目管理过程。通过严密的全方位的控制保证过程和产品的质量都满足项目的目标。通过严密的全方位的控制保证过程和产品的质量都满足项目的目标。项目经理必须创建良好

178、的质量环境。项目经理必须创建良好的质量环境。质量体系应有自我持续改进的功能，项目经理应负责持续改进工作质量体系应有自我持续改进的功能，项目经理应负责持续改进工作。应确定项目整个过程中的质量惯例。应确定项目整个过程中的质量惯例。为了控制项目的质量，应在项目过程中按照项目的进展状况评价项目达到质量目标为了控制项目的质量，应在项目过程中按照项目的进展状况评价项目达到质量目标的程度。的程度。155工程质量控制中应注意的问题工程质量控制中应注意的问题工程质量控制中应注意的问题工程质量控制中应注意的问题 工程项目管理不是追求最高的质量和最完美的工程，而是追求符合预定工程项目管理不是追求最高的质量和最完美的

179、工程，而是追求符合预定目标的，符合合同要求的工程。目标的，符合合同要求的工程。要减少重复的质量管理工作。要减少重复的质量管理工作。不同种类的项目，不同的项目部分，质量控制的深度不一样不同种类的项目，不同的项目部分，质量控制的深度不一样。质量管理是一项综合性的管理工作，除了工程项目的各个管理过程以外质量管理是一项综合性的管理工作，除了工程项目的各个管理过程以外还需要一个良好的社会质量环境还需要一个良好的社会质量环境。注意合同对质量管理的决定作用，要利用合同达到对质量进行有效的控注意合同对质量管理的决定作用，要利用合同达到对质量进行有效的控制。制。项目质量管理的技术性很强，但它又不同于技术性工作。

180、项目质量管理的技术性很强，但它又不同于技术性工作。质量控制的目标不是发现质量问题，而是应提前避免质量问题的发生。质量控制的目标不是发现质量问题，而是应提前避免质量问题的发生。注意过去同类项目的经验和教训，特别的业主、设计单位、施工单位反注意过去同类项目的经验和教训，特别的业主、设计单位、施工单位反映出来的对质量有重大影响的关键性问题。映出来的对质量有重大影响的关键性问题。156设计质量的控制设计质量的控制设计质量的控制设计质量的控制 概述概述工程质量要求的确定工程质量要求的确定设计单位的选择设计单位的选择设计工作控制设计工作控制157概述概述概述概述 设计是从技术方面来定义工程的技术系统，工程

181、的功能、工艺等问题，包括功能目标的设计是从技术方面来定义工程的技术系统，工程的功能、工艺等问题，包括功能目标的设计和各专业的技术设计。设计和各专业的技术设计。在现代工程中，要求设计提供的信息越来越多。设计中的任何错误都会在计划、制造、在现代工程中，要求设计提供的信息越来越多。设计中的任何错误都会在计划、制造、施工、运行中扩展、放大，引起更大的失误。所以应在设计工作上花大力气，舍得花时施工、运行中扩展、放大，引起更大的失误。所以应在设计工作上花大力气，舍得花时间、金钱和精力，进行及早控制和严格的协调间、金钱和精力，进行及早控制和严格的协调 。涉及工程质量的设计的质量包括如下两个方面：涉及工程质量

182、的设计的质量包括如下两个方面： 工程的质量标准。例如采用的技术标准，设计使用年限，工程规模，达到的生产能工程的质量标准。例如采用的技术标准，设计使用年限，工程规模，达到的生产能 力。它是设计工作的对象。工程质量的标准应符合项目目标的要求。力。它是设计工作的对象。工程质量的标准应符合项目目标的要求。 设计工作质量。即设计成果的正确性、各专业设计的协调性、文件的完备性，及要设计工作质量。即设计成果的正确性、各专业设计的协调性、文件的完备性，及要 求设计文件清晰、易于理解、直观明了，符合规定的详细程度和设计成果数量要求设计文件清晰、易于理解、直观明了，符合规定的详细程度和设计成果数量要 求。求。15

183、8工程质量要求的确定工程质量要求的确定工程质量要求的确定工程质量要求的确定 由业主确定的总功能目标和工程的总质量标准。由市场、销售部门提出产品由业主确定的总功能目标和工程的总质量标准。由市场、销售部门提出产品 数量、生产技术和质量要求。数量、生产技术和质量要求。 按产品计划和方案确定生产规划，并确定各个部分按产品计划和方案确定生产规划，并确定各个部分( (各个车间各个车间) )生产能力、生产生产能力、生产 设备及配套的供应和附属生产工艺的要求，形成各部分的设计要求。设备及配套的供应和附属生产工艺的要求，形成各部分的设计要求。 各部门提出对建筑的空间、位置、功能、质量的要求。各部门提出对建筑的空

184、间、位置、功能、质量的要求。 各部分详细技术设计工作。各部分详细技术设计工作。 对设计质量标准重要的影响因素之一投资的限额及其分配。对设计质量标准重要的影响因素之一投资的限额及其分配。 159设计单位的选择设计单位的选择设计单位的选择设计单位的选择 设设计计单单位位对对设设计计的的质质量量负负责责。设设计计单单位位的的选选择择对对设设计计质质量量有有根根本本性性的的影影响响。设设计计工工作作属属于于高高智智力力型型的的，技技术术与与艺艺术术相相结结合合的的工工作作，其其成成果果评评价价比比较较困困难难。设设计计方方案案以以及及整整个个设设计计工工作作的的合合理理性性、经经济济性性、新新颖颖性性

185、等等常常常常不不能能从从设设计计文文件件，如图纸、规范、模型的表面反映出来。如图纸、规范、模型的表面反映出来。所所以以设设计计质质量量很很难难控控制制。这这就就要要对对设设计计单单位位的的选选择择予予以以特特别别的的重重视视。设设计计单单位位必须是：必须是：大的、著名的设计院。大的、著名的设计院。不仅本项目设计在它的业务范围内，而且具有与项目相符合的资质等级证书。不仅本项目设计在它的业务范围内，而且具有与项目相符合的资质等级证书。有同类工程经验，在过去的项目中与业主合作良好，信誉好。有同类工程经验，在过去的项目中与业主合作良好，信誉好。160设计工作控制设计工作控制设计工作控制设计工作控制 对

186、阶段设计成果应审批签章，再进行更深入的设计，否则无效。对阶段设计成果应审批签章，再进行更深入的设计，否则无效。由于设计工作的特殊性，对一些大的、技术复杂的工程，委托设计监理或聘请专家咨由于设计工作的特殊性，对一些大的、技术复杂的工程，委托设计监理或聘请专家咨询，对设计进度和质量、设计成果进行审查（设计监理）。询，对设计进度和质量、设计成果进行审查（设计监理）。由于设计单位对项目的经济性不承担责任，所以常常从自身效益的角度出发尽快出方由于设计单位对项目的经济性不承担责任，所以常常从自身效益的角度出发尽快出方案、出图，不希望也不愿意作多方案的对比分析，有时尽管做了也不是真做，或不认案、出图，不希望

187、也不愿意作多方案的对比分析，有时尽管做了也不是真做，或不认真做。真做。对设计工作质量进行检查。对设计工作质量进行检查。161工程施工质量的控制工程施工质量的控制工程施工质量的控制工程施工质量的控制 几个一点几个一点 技术文件的会审技术文件的会审 材料质量控制材料质量控制 工程质量检查和监督工程质量检查和监督工程验收和移交工程验收和移交 162几个要点几个要点几个要点几个要点 施工企业对施工质量负责（施工合同规定）。施工企业对施工质量负责（施工合同规定）。在工程实施工程中，如果发生工程问题，质量目标最容易受到损害。在工程实施工程中，如果发生工程问题，质量目标最容易受到损害。质量控制的关键因素是实

188、施者，所以业主与项目管理者应重视对承质量控制的关键因素是实施者，所以业主与项目管理者应重视对承(分分)包商、包商、供应商的选择供应商的选择。必须向实施者落实质量责任，灌输质量意识。必须向实施者落实质量责任，灌输质量意识。确定质量控制程序和权力（通过合同和项目手册）确定质量控制程序和权力（通过合同和项目手册）。重视质量体系文件的审查，批准和执行监督。重视质量体系文件的审查，批准和执行监督。163技术文件的会审技术文件的会审技术文件的会审技术文件的会审 要要将将技技术术设设计计付付诸诸实实施施，首首先先实实施施者者要要对对技技术术设设计计进进行行会会审审。这这应应作作为为一一个个工工程程制度。制度

189、。 作为实施单位，必须全面理解设计文件、设计意图。只有这样才能作为实施单位，必须全面理解设计文件、设计意图。只有这样才能 正确制定实施方案和报价。正确制定实施方案和报价。 对设计文件中发现的问题，例如矛盾、错误、二义性、说明不清楚对设计文件中发现的问题，例如矛盾、错误、二义性、说明不清楚 或无法实施的地方，在会审中提出，向设计单位质询或要求修改。或无法实施的地方，在会审中提出，向设计单位质询或要求修改。 由于设计和实施单位很多，必须解决之间的协调问题，即各个承包由于设计和实施单位很多，必须解决之间的协调问题，即各个承包 商的实施方案必须在质量要求、在时间上协调一致。通过会审可以商的实施方案必须

190、在质量要求、在时间上协调一致。通过会审可以 解决沟通和协调问题。解决沟通和协调问题。 164工程质量检查和监督工程质量检查和监督工程质量检查和监督工程质量检查和监督 工程施工是一个渐进的过程，质量控制必须在整个过程中起作用，这里有两个层次。工程施工是一个渐进的过程，质量控制必须在整个过程中起作用，这里有两个层次。实施单位实施单位(如承包商、供应商、工程小组如承包商、供应商、工程小组)内部内部的质量的管理工作，通过生产过程的内部监督和调整及质量检查达到质量保证，的质量的管理工作，通过生产过程的内部监督和调整及质量检查达到质量保证，有许多技术监督工作和质量信息的收集、判断工作。有许多技术监督工作和

191、质量信息的收集、判断工作。项目管理者对质量的控制权，包括：项目管理者对质量的控制权，包括：行使质量检查的权力；行使质量检查的权力；行使对质量文件的批准、确认、变更的权力；行使对质量文件的批准、确认、变更的权力；对不符合标准的工程对不符合标准的工程(包括材料、设备、工程包括材料、设备、工程)的处置权力；的处置权力；做到隐蔽工程不经签字不得覆盖，工序间不经验收下道工序不能施工；不经质量检做到隐蔽工程不经签字不得覆盖，工序间不经验收下道工序不能施工；不经质量检查，已完的分项工程不能验收不能量方，很显然也不能结算工程价款。查，已完的分项工程不能验收不能量方，很显然也不能结算工程价款。这一切必须在合同中

192、明确规定，并在实际工作中得到不折不如地执行。这一切必须在合同中明确规定，并在实际工作中得到不折不如地执行。165工程验收和移交工程验收和移交工程验收和移交工程验收和移交 验收过程验收过程检查阶段检查阶段试验阶段试验阶段移交阶段移交阶段由合同详细规定上述过程和权力，责任的划分。由合同详细规定上述过程和权力，责任的划分。166工程项目运行质量管理工程项目运行质量管理工程项目运行质量管理工程项目运行质量管理 运行条件准备运行条件准备 试运行试运行缺陷责任和保修缺陷责任和保修 167运行条件准备运行条件准备运行条件准备运行条件准备 对对工工程程项项目目，试试运运行行本本身身包包括括极极其其复复杂杂的的

193、工工作作内内容容，具具有有项项目目的的特特征征，可可以以作作为一个独立的子项目进行全面地计划、准备、协调、控制。为一个独立的子项目进行全面地计划、准备、协调、控制。提供运行文件，包括系统运行提供运行文件，包括系统运行(使用、操作使用、操作)手册、维护要求、技术要求、手册、维护要求、技术要求、使用条件说明。这是作为项目成果由项目管理者负责的，具体由设计或使用条件说明。这是作为项目成果由项目管理者负责的，具体由设计或和设备供应商承担并完成。和设备供应商承担并完成。培训操作人员及维护人员。他们必须掌握操作技术和各种规程，对专业培训操作人员及维护人员。他们必须掌握操作技术和各种规程，对专业性强的工作常

194、常必须经过正规的培训，避免操作失误，并防止由此造成性强的工作常常必须经过正规的培训，避免操作失误，并防止由此造成的工程损坏。的工程损坏。物质准备。包括生产用原材料、能源、设备运行的备用件等一切必要的物质准备。包括生产用原材料、能源、设备运行的备用件等一切必要的生产条件，在承包生产条件，在承包(或供应或供应)合同中应注明这些供应的责任人。合同中应注明这些供应的责任人。168试运行试运行试运行试运行 项目试运行是对整个项目的设计、计划、实施和管理工作综合性的检验。作为项目试运行是对整个项目的设计、计划、实施和管理工作综合性的检验。作为 使用单位，应尽可能地按设计生产能力满负荷运行，以考验工程。由于

195、保修期使用单位，应尽可能地按设计生产能力满负荷运行，以考验工程。由于保修期 ( (缺陷责任期缺陷责任期) )是从移交开始的，所以一经移交就应进入使用状态。是从移交开始的，所以一经移交就应进入使用状态。 在保修期中应定期派人进行系统检查，进行各种监测，因为早期在保修期中应定期派人进行系统检查，进行各种监测，因为早期( (一般一一般一 年中年中) )几乎所有的质量问题都能暴露。几乎所有的质量问题都能暴露。 必须完全按照操作规程和规定的条件运行，否则质量问题的责任由运行必须完全按照操作规程和规定的条件运行，否则质量问题的责任由运行 者负责。者负责。 要注重通过各种措施保证工程设备良好的运行状态和高生

196、产效率、低费要注重通过各种措施保证工程设备良好的运行状态和高生产效率、低费 用。通过质量保证措施的投入使产品质量好，竞争能力强，返修少，设用。通过质量保证措施的投入使产品质量好，竞争能力强，返修少，设 备运行期延长。备运行期延长。 做好运行状态的全部记录，为落实保修责任做准备。做好运行状态的全部记录，为落实保修责任做准备。 169缺陷费任和保修缺陷费任和保修缺陷费任和保修缺陷费任和保修 对对运运行行初初期期的的质质量量保保证证在在很很大大程程度度上上仍仍属属于于实实施施者者的的责责任任，一一般般工工程程承承包包合合同同都都有有保保修修期期的的规规定定，为为了了保保证证承承包包商商对对工工程程的

197、的缺缺陷陷责责任任，常常常常尚尚有有一一笔笔保保留金作为维修的保证。留金作为维修的保证。由由于于投投产产初初期期仍仍处处于于“孩孩提提”时时代代，所所以以很很容容易易出出毛毛病病，这这里里的的毛毛病病可可能能是是许多原因造成的，例如：许多原因造成的，例如：1设计的问题；设计的问题；2施工问题；施工问题；3设备问题；设备问题；4操作或运行管理问题。操作或运行管理问题。在在保保修修阶阶段段一一定定要要进进行行工工程程质质量量跟跟踪踪，及及时时找找出出运运营营中中的的问问题题，精精确确描描述述问问题，以分析责任。题，以分析责任。170合同控制合同控制合同控制合同控制概述概述合同总体策划合同总体策划工

198、程项目招标投标工程项目招标投标合同实施控制合同实施控制 171概述概述概述概述合同在工程项目中的基本作用合同在工程项目中的基本作用 合同管理的重要性合同管理的重要性 工程项目中的主要合同关系工程项目中的主要合同关系 合同的生命周期合同的生命周期 合同管理工作过程合同管理工作过程 172合同在工程项目中的基本作用合同在工程项目中的基本作用合同在工程项目中的基本作用合同在工程项目中的基本作用 合同确定项目目标合同确定项目目标.合同定义项目管理的模式合同定义项目管理的模式,规定项目管理的过程方法。它直接影响着整个项目规定项目管理的过程方法。它直接影响着整个项目组织和管理系统的形态和运作。组织和管理系

199、统的形态和运作。合同确定了项目的组织关系，它规定着项目参加者各方面的经济责权利关系合同确定了项目的组织关系，它规定着项目参加者各方面的经济责权利关系和工作的分配情况。和工作的分配情况。合同作为工程项目任务委托和承接的法律依据，是工程过程中双方的最高行合同作为工程项目任务委托和承接的法律依据，是工程过程中双方的最高行为准则。为准则。合同将工程所涉及到的生产、材料和设备供应、运输、各专业设计和施工的合同将工程所涉及到的生产、材料和设备供应、运输、各专业设计和施工的分工协作关系联系起来，协调并统一工程各参加者的行为。分工协作关系联系起来，协调并统一工程各参加者的行为。合同是工程过程中双方争执解决的依

200、据。合同是工程过程中双方争执解决的依据。173合同管理的重要性合同管理的重要性合同管理的重要性合同管理的重要性 在现代工程项目中合同和合同关系已越来越复杂，要求专业化的合同管理。在现代工程项目中合同和合同关系已越来越复杂，要求专业化的合同管理。 在项目管理中合同管理居于核心地位，作为一条主线贯穿始终。没有合同在项目管理中合同管理居于核心地位，作为一条主线贯穿始终。没有合同 管理，项目管理目标不明，形不成系统。管理，项目管理目标不明，形不成系统。 严格的合同管理是国际惯例。严格的合同管理是国际惯例。 合同管理是我国工程项目管理的贫弱环节。合同管理是我国工程项目管理的贫弱环节。 国内外的成功和失败

201、的案例证明。国内外的成功和失败的案例证明。174工程项目中的主要合同关系工程项目中的主要合同关系工程项目中的主要合同关系工程项目中的主要合同关系业主的主要合同关系业主的主要合同关系 承包商的主要合同关系承包商的主要合同关系 其它方面的合同关系其它方面的合同关系 工程项目合同体系工程项目合同体系 175业主的主要合同关系业主的主要合同关系业主的主要合同关系业主的主要合同关系 业主必须将经过项目目标分解和结构分析所确定的各种工程任务委托出去，业主必须将经过项目目标分解和结构分析所确定的各种工程任务委托出去，由专门的单位来完成。由专门的单位来完成。与业主签订的合同通常被称为主合同。与业主签订的合同通

202、常被称为主合同。根据工程分标方式的不同，业主可能订立几十份合同，例如将各专业工程根据工程分标方式的不同，业主可能订立几十份合同，例如将各专业工程分别甚至分段委托，或将材料和设备供应分别委托；也可能将上述委托分别甚至分段委托，或将材料和设备供应分别委托；也可能将上述委托以各种形式进行合并，只签订几份甚至一份主合同。所以一份主合同的以各种形式进行合并，只签订几份甚至一份主合同。所以一份主合同的工程工程(工作工作)范围和内容会有很大的区别。通常业主必须签订咨询范围和内容会有很大的区别。通常业主必须签订咨询(监理监理)合合同，勘察设计合同，供应合同同，勘察设计合同，供应合同(业主负责的材料和设备供应，

203、工程施工合业主负责的材料和设备供应，工程施工合同，贷款合同等。同，贷款合同等。176业主的主要合同关系业主的主要合同关系业主的主要合同关系业主的主要合同关系 业主必须将经过项目目标分解和结构分析所确定的各种工程任务委托出业主必须将经过项目目标分解和结构分析所确定的各种工程任务委托出去，由专门的单位来完成。去，由专门的单位来完成。与业主签订的合同通常被称为主合同。与业主签订的合同通常被称为主合同。根据工程分标方式的不同，业主可能订立几十份合同，例如将各专业工根据工程分标方式的不同，业主可能订立几十份合同，例如将各专业工程分别甚至分段委托，或将材料和设备供应分别委托；也可能将上述委程分别甚至分段委

204、托，或将材料和设备供应分别委托；也可能将上述委托以各种形式进行合并，只签订几份甚至一份主合同。所以一份主合同托以各种形式进行合并，只签订几份甚至一份主合同。所以一份主合同的工程的工程(工作工作)范围和内容会有很大的区别。通常业主必须签订咨询范围和内容会有很大的区别。通常业主必须签订咨询(监理监理)合同，勘察设计合同，供应合同合同，勘察设计合同，供应合同(业主负责的材料和设备供应，工程施工业主负责的材料和设备供应，工程施工合同，贷款合同等。合同，贷款合同等。177承包商的主要合同关系承包商的主要合同关系承包商的主要合同关系承包商的主要合同关系 承包商要完成合同所规定的责任，包括工程量表中所确定的

205、工程范围的施工、承包商要完成合同所规定的责任，包括工程量表中所确定的工程范围的施工、竣工及保修，并为完成这些责任提供劳动力、施工设备、建筑材料、管理竣工及保修，并为完成这些责任提供劳动力、施工设备、建筑材料、管理人员、临时设施，有时也包括设计工作。人员、临时设施，有时也包括设计工作。当然任何承包商不可能，也不必具备所有专业工程的施工能力和材料、设当然任何承包商不可能，也不必具备所有专业工程的施工能力和材料、设备供应能力，他可以将一些专业工程和工作委托出去。所以围绕着承包商备供应能力，他可以将一些专业工程和工作委托出去。所以围绕着承包商常常会有复杂的合同关系，他必须签订工程分包合同，设备和材料供

206、应合常常会有复杂的合同关系，他必须签订工程分包合同，设备和材料供应合同，运输合同，加工合同，租赁合同，劳务合同等。同，运输合同，加工合同，租赁合同，劳务合同等。178其它形式的合同关系其它形式的合同关系其它形式的合同关系其它形式的合同关系 分包商有时也可把其工作再分包出去，形成多级分包合同；分包商有时也可把其工作再分包出去，形成多级分包合同；设计单位，供应单位也可能有分包；设计单位，供应单位也可能有分包；承包商有时承担部分工程的设计任务，他也需要委托设计单位；承包商有时承担部分工程的设计任务，他也需要委托设计单位；如果工程的付款条件苛刻，承包商须带资承包，他也必须订立贷款合同；如果工程的付款条

207、件苛刻，承包商须带资承包，他也必须订立贷款合同；在许多大工程中，特别是全包工程中，承包商往往是几个企业的合伙或在许多大工程中，特别是全包工程中，承包商往往是几个企业的合伙或联营，则这些企业之间必须订立合伙合同联营，则这些企业之间必须订立合伙合同(联营合同联营合同)。179合同总体策划合同总体策划合同总体策划合同总体策划 基本概念基本概念 合同总体策划的过程合同总体策划的过程 合同总体策划的内容合同总体策划的内容 工程各相关合同的协调工程各相关合同的协调合同策划中应注意的问题合同策划中应注意的问题 180基本概念基本概念基本概念基本概念 合同总体策划的目标是通过合同保证工程项目目标和项目实施战略

208、的实现。合同总体策划的目标是通过合同保证工程项目目标和项目实施战略的实现。合同总体策划是要确定对整个工程项目的合同体系有重大影响的问题：合同总体策划是要确定对整个工程项目的合同体系有重大影响的问题：如何将项目分解成几个独立的合同如何将项目分解成几个独立的合同?每个合同有多大的工程范围每个合同有多大的工程范围?采用什么样的合同形式和合同条件采用什么样的合同形式和合同条件?采用什么方式委托工程采用什么方式委托工程?合同中一些重要条件的确定，即如何通过合同实现对项目实行严格的全合同中一些重要条件的确定，即如何通过合同实现对项目实行严格的全面的控制。面的控制。项目相关的各个合同在内容上、时间上、组织上

209、、技术上、价格上的协项目相关的各个合同在内容上、时间上、组织上、技术上、价格上的协调等。调等。正确的合同策划不仅能够签订一个完备的有利的合同，而且可以保证圆满正确的合同策划不仅能够签订一个完备的有利的合同，而且可以保证圆满地履行各个合同，并使它们之间能完善地协调以顺利地实现工程项目的根地履行各个合同，并使它们之间能完善地协调以顺利地实现工程项目的根本目标。本目标。181合同总体策划的过程合同总体策划的过程合同总体策划的过程合同总体策划的过程 研究企业战略和项目战略，确定企业和项目对合同的要求。研究企业战略和项目战略，确定企业和项目对合同的要求。确定合同相关的总体原则和目标，并对上述各种依据进行

210、调查。确定合同相关的总体原则和目标，并对上述各种依据进行调查。分层次、分对象对合同的一些重大问题、进行研究，列出可能的各种选择，分层次、分对象对合同的一些重大问题、进行研究，列出可能的各种选择，并按照上述策划的依据综合分析各种选择的利弊得失。并按照上述策划的依据综合分析各种选择的利弊得失。对合同的各个重大问题作出决策和安排，提出合同措施。对合同的各个重大问题作出决策和安排，提出合同措施。182合同总体策划的内容合同总体策划的内容合同总体策划的内容合同总体策划的内容 工程承包方式和范围的划分工程承包方式和范围的划分合同种类的选择合同种类的选择招标方式的确定招标方式的确定合同条件的选择合同条件的选

211、择重要的合同条款的确定重要的合同条款的确定其它问题其它问题183合同种类的选择合同种类的选择合同种类的选择合同种类的选择单价合同单价合同单价合同单价合同 这是最常见的合同种类，适用范围广，如这是最常见的合同种类，适用范围广，如 FIDIC工程施工合同，我国的建设工程施工工程施工合同，我国的建设工程施工合同也主要是这合同也主要是这类合同。类合同。在这种合同中，承包商仅按合同规定承担报价的风险，即对报价在这种合同中，承包商仅按合同规定承担报价的风险，即对报价(主要为单价主要为单价)的正的正确确性和适宜性承担责任；而工程量变化的风险由业主承担。由于风险分配比较合理，性和适宜性承担责任；而工程量变化的

212、风险由业主承担。由于风险分配比较合理，能能够适应大多数工程，能调动承包商和业主双方的管理积极性。单价合同又分为固定够适应大多数工程，能调动承包商和业主双方的管理积极性。单价合同又分为固定单单价和可调单价等形式。价和可调单价等形式。 单单价价合合同同的的特特点点是是单单价价优优先先，业业主主在在招招标标文文件件中中给给出出的的工工程程量量表表中中的的工工程程量量是是参参考考数数 字字，而而实实际际合合同同价价款款按按实实际际完完成成的的工工程程量量和和承承包包商商所所报报的的单单价价计计算算。在在单单价价合合同同中中应应明确编制工程量清单的方法和工程计量方法。明确编制工程量清单的方法和工程计量方

213、法。184固定总价合同固定总价合同固定总价合同固定总价合同 这种合同以一次包死的总价格委托，除了设计有这种合同以一次包死的总价格委托，除了设计有重大变更，一般不允许调整合同价格。所以在这重大变更，一般不允许调整合同价格。所以在这类合同中承包商承担了全部的工作量和价格风险。类合同中承包商承担了全部的工作量和价格风险。在现代工程中，业主喜欢采用这种合同形式。在正常情况下，可以免除业主由于要追在现代工程中，业主喜欢采用这种合同形式。在正常情况下，可以免除业主由于要追加合同价款、追加投资带来的麻烦。加合同价款、追加投资带来的麻烦。但由于承包商承担了全部风险，报价中不可预见风险费用较高。报价的确定必须考

214、虑但由于承包商承担了全部风险，报价中不可预见风险费用较高。报价的确定必须考虑施工期间物价变化以及工程量变化。施工期间物价变化以及工程量变化。在以前很长时间中，固定总价合同的应用范围很小：在以前很长时间中，固定总价合同的应用范围很小：工程范围必须清楚明确。工程范围必须清楚明确。工程设计较细，图纸完整、详细、清楚。工程设计较细，图纸完整、详细、清楚。工程量小、工期短，环境因素变化小，条件稳定并合理工程量小、工期短，环境因素变化小，条件稳定并合理工程结构、技术简单，风险小，报价估算方便。工程结构、技术简单，风险小，报价估算方便。工程投标期相对宽裕，承包商可以详细作准备。工程投标期相对宽裕，承包商可以

215、详细作准备。合同条件完备，双方的权利和义务十分清楚。合同条件完备，双方的权利和义务十分清楚。但现在固定总价合同的使用范围有扩大的趋势，用得较多。但现在固定总价合同的使用范围有扩大的趋势，用得较多。185成本加酬金合同成本加酬金合同成本加酬金合同成本加酬金合同 工程最终合同价格按承包商的实际成本加一定比率的酬金工程最终合同价格按承包商的实际成本加一定比率的酬金( (间接费间接费) )计算。在合同签订计算。在合同签订 时不能确定一个具体的合同价格，只能确定酬金的比率。由于合同价格按承包商的实时不能确定一个具体的合同价格，只能确定酬金的比率。由于合同价格按承包商的实际成本结算。承包商不承担任何风险，

216、所以他没有成本控制的积极性，相反期望提高际成本结算。承包商不承担任何风险，所以他没有成本控制的积极性，相反期望提高成本以提高他自己的工程经济效益。这样会损害工程的整体效益。所以这类合同的使成本以提高他自己的工程经济效益。这样会损害工程的整体效益。所以这类合同的使用应受到严格限制，通常应用于如下情况：用应受到严格限制，通常应用于如下情况： 投标阶段依据不准，工程的范围无法界定，无法准确估价，缺少工程的详细说明。投标阶段依据不准，工程的范围无法界定，无法准确估价，缺少工程的详细说明。 工程特别复杂，工程技术、结构方案不能预先确定。它们可能按工程中出现的新工程特别复杂，工程技术、结构方案不能预先确定

217、。它们可能按工程中出现的新 的情况确定。的情况确定。 时间特别紧急，要求尽快开工。如抢救，抢险工程，人们无法详细地计划和商谈。时间特别紧急，要求尽快开工。如抢救，抢险工程，人们无法详细地计划和商谈。为了克服成本加酬金合同的缺点，人们对该种合同又作了许多改进，以调动承包商成为了克服成本加酬金合同的缺点，人们对该种合同又作了许多改进，以调动承包商成本控制的积极性。本控制的积极性。186目标合同目标合同目标合同目标合同 它是固定总价合同和成本加酬金合同的结合和改进形式。在国外它是固定总价合同和成本加酬金合同的结合和改进形式。在国外,它广泛使用它广泛使用于工业项目、研究和开发项目、军事工程项目中。承包

218、商在项目早期（可于工业项目、研究和开发项目、军事工程项目中。承包商在项目早期（可行行性研究阶段）就介入工程，并以全包的形式承包的工程。性研究阶段）就介入工程，并以全包的形式承包的工程。通常目标合同规定，承包商对工程建成后的生产能力通常目标合同规定，承包商对工程建成后的生产能力(或使用功能或使用功能)，工程总成，工程总成本，工期目标承担责任。本，工期目标承担责任。如果工程投产后一定时间内达不到预定的生产能力，则按一定的比例扣减合同如果工程投产后一定时间内达不到预定的生产能力，则按一定的比例扣减合同价格；价格；如果工期拖延，则承包商承担工期拖延违约金。如果工期拖延，则承包商承担工期拖延违约金。如果

219、实际总成本低于预定总成本，则节约的部分按预定的比例给承包商奖励；如果实际总成本低于预定总成本，则节约的部分按预定的比例给承包商奖励；而超支的部分由承包商按比例承担。而超支的部分由承包商按比例承担。如果承包商向提出合理化建议被业主认可，该建议方案使实际成本减少，则合如果承包商向提出合理化建议被业主认可，该建议方案使实际成本减少，则合同价款总额不予减少，这样成本节约的部分业主与承包商分成。同价款总额不予减少，这样成本节约的部分业主与承包商分成。目标合同能够最大限度地发挥承包商工程管理的积极性。目标合同能够最大限度地发挥承包商工程管理的积极性。187招标方式的确定招标方式的确定招标方式的确定招标方式

220、的确定 公开招标。公开招标。 业业主主选选择择范范围围大大，承承包包商商之之间间充充分分地地平平等等竞竞争争，有有利利于于降降低低报报价价，提提高高工工程程质质量量，缩缩短短工工期期。但招标期较长，业主有大量的管理工作。但招标期较长，业主有大量的管理工作。议标。议标。 业主直接与一个承包商进行合同谈判，承包商报价较高，一般在如下一些特殊情况下采用：业主直接与一个承包商进行合同谈判，承包商报价较高，一般在如下一些特殊情况下采用：业主对承包商十分信任，可能是老主顾，承包商资信很好。业主对承包商十分信任，可能是老主顾，承包商资信很好。由由于于工工程程的的特特殊殊性性如如军军事事工工程程、保保密密工工

221、程程、特特殊殊专专业业工工程程和和仅仅由由一一家家承承包包商商控控制制的的专专利利技技术术工工程等。程等。有些采用成本加酬金合同的情况。有些采用成本加酬金合同的情况。在在一一些些国国际际工工程程中中，承承包包商商早早期期就就进进入入项项目目，帮帮助助业业主主进进行行项项目目前前期期策策划划，作作可可行行性性研研究究。一一般都采用全包合同，采用议标形式商签。般都采用全包合同，采用议标形式商签。选择性竞争招标，即邀请招标。选择性竞争招标，即邀请招标。 业业主主有有目目标标、有有条条件件地地选选择择几几个个承承包包商商，邀邀请请他他们们参参加加工工程程的的投投标标竞竞争争。采采用用这这种种招招标标方

222、方式式，业业主主的的事事务务性性管管理理工工作作较较少少，招招标标所所用用的的时时间间较较短短，费费用用低低，同同时时业业主主可可以以获获得得一一个个比比较较合合理理的价格。的价格。188合同条件的选择合同条件的选择合同条件的选择合同条件的选择 合同条件是合同文件中最重要的部分。在实际工程中，业主可以按照需要自合同条件是合同文件中最重要的部分。在实际工程中，业主可以按照需要自己（通常委托咨询公司）起草合同协议书（包括合同条件），也可以选择标己（通常委托咨询公司）起草合同协议书（包括合同条件），也可以选择标准的合同条件。可以通过特殊条款对标准文本作修改、限定或补充。合同条准的合同条件。可以通过特

223、殊条款对标准文本作修改、限定或补充。合同条件的选择应注意如下问题：件的选择应注意如下问题：大大家家从从主主观观上上都都希希望望使使用用严严密密的的、完完备备的的合合同同条条件件，但但合合同同条条件件应应该该与与双双方方的的管管理理水水平平相相配配套套。如如果果双双方方的的管管理理水水平平很很低低，而而使使用用十十分分完完备备、周周密密，同同时规定又十分严格的合同条件，则这种合同条件没有可执行性。时规定又十分严格的合同条件，则这种合同条件没有可执行性。最好选用双方都熟悉的标准的合同条件，能较好地执行。最好选用双方都熟悉的标准的合同条件，能较好地执行。 合同条件的使用应注意到其他方面的制约。合同条

224、件的使用应注意到其他方面的制约。 例如我国工程估价有一整套定额和取费标准，这是与我国所采用的施工合同例如我国工程估价有一整套定额和取费标准，这是与我国所采用的施工合同文本相配套的。文本相配套的。189重要的合同条款的确定重要的合同条款的确定重要的合同条款的确定重要的合同条款的确定 适用于合同关系的法律，以及合同争执仲裁的地点、程序等。适用于合同关系的法律，以及合同争执仲裁的地点、程序等。付款方式。付款方式。 合同价格的调整条件、范围、调整方法。合同价格的调整条件、范围、调整方法。合同双方风险的分担。合同双方风险的分担。 对承包商的激励措施。对承包商的激励措施。 设计合同条款，通过合同保证对工程

225、的控制权力，并形成一个完整的设计合同条款，通过合同保证对工程的控制权力，并形成一个完整的控制体系。控制体系。 为了保证双方诚实信用，必须有相应的合同措施。为了保证双方诚实信用，必须有相应的合同措施。 如保函如保函, ,保险等。保险等。190其它问题其它问题其它问题其它问题 确定资格预审的标准和允许参加投标的单位的数量。确定资格预审的标准和允许参加投标的单位的数量。 定标的标准。定标的标准。 标后谈判的处理。标后谈判的处理。 191工程各相关合同的协调工程各相关合同的协调工程各相关合同的协调工程各相关合同的协调 为了一个工程的建设，业主要签订许多合同，如设计合同、施工合同、供应合同。为了一个工程

226、的建设，业主要签订许多合同，如设计合同、施工合同、供应合同。这些合同中存在十分复杂的关系，业主必须负责这些合同之间的协调。在实际工程这些合同中存在十分复杂的关系，业主必须负责这些合同之间的协调。在实际工程中这方面的失误较多。工程合同体系的协调就是各个合同所确定的工期、质量、技中这方面的失误较多。工程合同体系的协调就是各个合同所确定的工期、质量、技术要求、成本、管理机制等之间应有较好的相容性和一致性。这个协调必须反映项术要求、成本、管理机制等之间应有较好的相容性和一致性。这个协调必须反映项目的目标系统，技术设计和计划目的目标系统，技术设计和计划(如成本计划、工期计划如成本计划、工期计划)等内容。

227、等内容。192合同策划中应注意的问题合同策划中应注意的问题合同策划中应注意的问题合同策划中应注意的问题 由由于于各各合合同同不不在在同同一一个个时时间间内内签签订订，容容易易引引起起失失调调，所所以以它它们们必必须须纳纳入入到到一一个个统统一一的完整的计划体系中统筹安排，做到各合同之间互相兼顾。的完整的计划体系中统筹安排，做到各合同之间互相兼顾。在在许许多多企企业业及及工工程程项项目目中中，不不同同的的合合同同由由不不同同的的职职能能部部门门(或或人人员员)管管理理，在在管管理理程程序序上应注意各部门之间的协调。上应注意各部门之间的协调。在项目实施中必须顾及到各合同之间的联系。在项目实施中必须

228、顾及到各合同之间的联系。193合同实施控制合同实施控制合同实施控制合同实施控制 合同交底工作合同交底工作 合同控制合同控制 索赔管理索赔管理 合同后评价合同后评价 194合同交底工作合同交底工作合同交底工作合同交底工作 合同履行分析。承包商如何执行这份合同？合同履行分析。承包商如何执行这份合同？ 承包商的主要合同责任、工程范围和权力；承包商的主要合同责任、工程范围和权力；业主的主要责任和权力；业主的主要责任和权力；合同价格、计价方法、补偿条件；合同价格、计价方法、补偿条件；工期要求和补偿条件；工期要求和补偿条件；工程中的一些问题的处理方法和过程；工程中的一些问题的处理方法和过程；争执的解决；争

229、执的解决；双方的违约责任；双方的违约责任；合同履行时应注意的问题和风险等。合同履行时应注意的问题和风险等。合同交底。合同交底。 即对项目组宣讲合同和合同分析文件。即对项目组宣讲合同和合同分析文件。 在项目组织的建立，管理系统的建立过程中，落实各合同规定。在项目组织的建立，管理系统的建立过程中，落实各合同规定。195合同控制合同控制合同控制合同控制 “漏洞工程师漏洞工程师”合同实施控制的主要工作合同实施控制的主要工作 充分利用合同赋予的权力充分利用合同赋予的权力 196合同实施控制的主要工作合同实施控制的主要工作合同实施控制的主要工作合同实施控制的主要工作 给项目经理、各职能人员、所属承给项目经

230、理、各职能人员、所属承(分分)包商在合同关系上以帮助，解释合同包商在合同关系上以帮助，解释合同 。协助项目经理正确行使合同规定的权力，防止产生违约行为。协助项目经理正确行使合同规定的权力，防止产生违约行为。对工程项目的各个合同执行进行协调。对工程项目的各个合同执行进行协调。对对来来往往的的工工程程文文件件作作合合同同审审查查，作作合合同同实实施施档档案案管管理理，记记录录工工作作范范围围变变更更和和对对合合同同的修订，收集、记录和存档批准、通知、谈判纪要和来往信件。的修订，收集、记录和存档批准、通知、谈判纪要和来往信件。对对合合同同实实施施过过程程进进行行监监督督，对对照照合合同同监监督督自自

231、己己的的各各工工程程小小组组，各各分分包包商商的的施施工工，做做好好协协调调和和管管理理工工作作，应应定定期期进进行行验验证证，以以确确保保项项目目组组、承承包包商商、业业主主都都满满足足合合同同要要求。求。及及时时地地向向各各层层次次的的管管理理人人员员提提供供合合同同实实施施情情况况的的报报告告，并并对对合合同同的的实实施施提提出出建建议议、意见甚至警告。意见甚至警告。调解合同争执。调解合同争执。处理索赔与反索赔事务。处理索赔与反索赔事务。197充分利用合同赋予的权力充分利用合同赋予的权力充分利用合同赋予的权力充分利用合同赋予的权力 在项目实施中合同控制要充分地运用合同所赋予的权力和可能性

232、。例如：在项目实施中合同控制要充分地运用合同所赋予的权力和可能性。例如：利利用用合合同同控控制制手手段段对对各各方方面面进进行行严严格格管管理理，最最大大限限度度地地利利用用合合同同赋赋予予的的权权力力，如指令权、审批权、检查权等来控制工期、成本和质量。如指令权、审批权、检查权等来控制工期、成本和质量。在在对对工工程程实实施施进进行行跟跟踪踪诊诊断断时时，要要利利用用合合同同分分析析原原因因，处处理理好好工工程程实实施施中中的的差异问题，并落实责任。差异问题，并落实责任。在在对对工工程程实实施施进进行行调调整整时时，要要充充分分利利用用合合同同将将对对方方的的要要求求(如如赔赔偿偿要要求求)降

233、降到到最最小小。所所以以在在技技术术、经经济济、组组织织、管管理理等等措措施施中中，首首先先要要考考虑虑到到用用合合同同措措施施来来解解决决问问题题。合合同同结结束束前前，应应验验证证合合同同的的全全部部条条件件和和要要求求都都得得到到满满足足，验验证证有关承包工作的反馈情况。有关承包工作的反馈情况。198索赔管理索赔管理索赔管理索赔管理索赔的起因索赔的起因在工程项目中索赔是经常发生的。在工程项目中索赔是经常发生的。 合合同同是是在在工工程程实实施施前前签签订订的的，合合同同规规定定的的工工期期和和价价格格是是基基于于对对环环境境状状况况和和工工程程状状况况预预测测基基础础上上的的，同同时时又

234、又假假设设合合同同各各方方面面都都能能正正确确地地履履行行合合同同所所规规定定的的责责任任。而而在在工工程程实实施中常常会由于如下原因产生索赔：施中常常会由于如下原因产生索赔：业主业主(包括他的项目管理者包括他的项目管理者)没能正确地履行合同义务。没能正确地履行合同义务。由由于于业业主主因因行行使使合合同同规规定定的的权权力力而而增增加加了了承承包包商商的的花花费费和和延延长长了了工工期期，按按合合同同规规定定应应该给予补偿。该给予补偿。 某一个承包商完不成合同责任而造成的连锁反应。某一个承包商完不成合同责任而造成的连锁反应。由于环境的变化。由于环境的变化。199索赔管理索赔管理索赔管理索赔管

235、理 索赔管理包括索赔和反索赔：索赔管理包括索赔和反索赔：索赔。索赔是对自己已经受到的损失进行追索。包括：索赔。索赔是对自己已经受到的损失进行追索。包括：在日常的合同实施过程中预测索赔机会，即对引起索赔的干扰事件作预测。在日常的合同实施过程中预测索赔机会，即对引起索赔的干扰事件作预测。在合同实施中寻找和发现索赔机会。在合同实施中寻找和发现索赔机会。处理索赔事件，及时提出索赔要求，妥善解决争执。处理索赔事件，及时提出索赔要求，妥善解决争执。反索赔。反索赔着眼于防止和减少损失的发生。反索赔。反索赔着眼于防止和减少损失的发生。通常反索赔有：通常反索赔有：反驳对方反驳对方(合同伙伴合同伙伴)不合理的索赔

236、要求，即反驳索赔报告，推卸自己对已发生的干不合理的索赔要求，即反驳索赔报告，推卸自己对已发生的干扰事件的责任，否定或部分否定对方的索赔要求。扰事件的责任，否定或部分否定对方的索赔要求。防止对方提出索赔，通过有效的合同管理，使自己不违约，处于不能被索赔的地位。防止对方提出索赔，通过有效的合同管理，使自己不违约，处于不能被索赔的地位。200合同后评价合同后评价合同后评价合同后评价 合同签订情况评价。合同签订情况评价。合同执行情况评价。合同执行情况评价。合同管理工作评价。合同管理工作评价。合同条款分析。合同条款分析。201工程项目全面风险管理工程项目全面风险管理工程项目全面风险管理工程项目全面风险管

237、理 概述概述工程项目风险因素分析工程项目风险因素分析风险评价风险评价风险控制风险控制 202概述概述概述概述 工程项目中的风险工程项目中的风险 风险的影响风险的影响 全面风险管理的概念全面风险管理的概念 工程项目风险管理的特点工程项目风险管理的特点风险管理的主要工作风险管理的主要工作 203工程项目中的风险工程项目中的风险工程项目中的风险工程项目中的风险 工程项目的立项、各种分析、研究、设计和计划都是基于对将来情况工程项目的立项、各种分析、研究、设计和计划都是基于对将来情况(政治、经济、政治、经济、社会、自然等各方面社会、自然等各方面)预测基础上的，基于正常的、理想的技术、管理和组织之上的。预

238、测基础上的，基于正常的、理想的技术、管理和组织之上的。而在实际实施以及项目的运行过程中，这些因素都有可能会产生变化，在各个方面都而在实际实施以及项目的运行过程中，这些因素都有可能会产生变化，在各个方面都存在着不确定性。这些事先不能确定的内部和外部的干扰因素，人们将它称之为风险。存在着不确定性。这些事先不能确定的内部和外部的干扰因素，人们将它称之为风险。风险是项目系统中的不可靠因素。风险是项目系统中的不可靠因素。 风险在任何工程项目中都存在。风险会造成工程项目实施的失控现象，风险在任何工程项目中都存在。风险会造成工程项目实施的失控现象， 在现代项目管理中，风险的控制问题已成为研究的热点之一。在现

239、代项目管理中，风险的控制问题已成为研究的热点之一。 204风险的影响风险的影响风险的影响风险的影响 风险会影响实施过程、对目标产生冲击、导致项目计划和控制的失败。它是项目风险会影响实施过程、对目标产生冲击、导致项目计划和控制的失败。它是项目成本增加、时间延长和失败的主要原因。工程项目风险的特点有：成本增加、时间延长和失败的主要原因。工程项目风险的特点有：风险的多样性。风险的多样性。 风险在整个项目生命期中都存在，而不仅在实施阶段。风险在整个项目生命期中都存在，而不仅在实施阶段。 风险影响常常不是局部的，而是全局的。风险影响常常不是局部的，而是全局的。 风险有一定的规律性。风险有一定的规律性。

240、205全面风险管理的概念全面风险管理的概念全面风险管理的概念全面风险管理的概念 项目全过程的风险管理项目全过程的风险管理 对全部风险的管理对全部风险的管理 全方位的管理全方位的管理 全面的组织措施全面的组织措施 206工程项目风险管理的特点工程项目风险管理的特点工程项目风险管理的特点工程项目风险管理的特点 工程项目风险管理尽管有一些通用的方法，如概率分析方法、模拟方法、专家咨询工程项目风险管理尽管有一些通用的方法，如概率分析方法、模拟方法、专家咨询法等。但一经要研究具体项目的风险，则必须与该项目的特点相联系法等。但一经要研究具体项目的风险，则必须与该项目的特点相联系 。风风险险管管理理需需要要

241、大大量量地地占占有有信信息息，了了解解情情况况，要要对对项项目目系系统统以以及及系系统统的的环环境境有有十十分分深深入的了解，并要进行预测，所以不熟悉情况是不可能进行有效的风险管理的。入的了解，并要进行预测，所以不熟悉情况是不可能进行有效的风险管理的。风险管理在很大程度上仍依赖于管理者的经验及管理者过去工程的经历，对环境的风险管理在很大程度上仍依赖于管理者的经验及管理者过去工程的经历，对环境的了解程度和对项目本身的熟悉程度。了解程度和对项目本身的熟悉程度。 风险管理属于一种高层次的综合性管理工作。风险管理属于一种高层次的综合性管理工作。 风险管理的目的，并不是消灭风险，而是在于有准备地、理性地

242、进行项目实施，减风险管理的目的，并不是消灭风险，而是在于有准备地、理性地进行项目实施，减少风险的损失。少风险的损失。207风险管理的主要工作风险管理的主要工作风险管理的主要工作风险管理的主要工作 确定项目的风险的种类，即可能有哪些风险发生；确定项目的风险的种类，即可能有哪些风险发生；风险评价，即评估风险发生的概率及风险事件对项目的影响；风险评价，即评估风险发生的概率及风险事件对项目的影响；制定风险对策措施：制定风险对策措施：在实施中的风险控制。在实施中的风险控制。 208工程项目风险因素分析工程项目风险因素分析工程项目风险因素分析工程项目风险因素分析 按项目系统要素进行分析按项目系统要素进行分

243、析按风险对目标的影响分析按风险对目标的影响分析按管理的过程分析按管理的过程分析 209项目系统结构的风险项目系统结构的风险 它它是是以以项项目目结结构构图图上上项项目目单单元元作作为为分分析析对对象象，即即各各个个层层次次的的项项目目单单元元，直直到到工工作作包包在在实实施施以以及及运运行行过过程程中中可可能能遇遇到到的的技技术术问问题题，人人工工、材材料料、机机械械、费费用用消消耗耗的的增增加加，在在实施过程中可能的各种障碍、异常情况。实施过程中可能的各种障碍、异常情况。项目的行为主体产生的风险项目的行为主体产生的风险 业主和投资者。业主和投资者。 承包商承包商(分包商、供应商分包商、供应商

244、)。 项目管理者项目管理者(如监理工程师如监理工程师)。 其其它它方方面面。例例如如中中介介人人的的资资信信、可可靠靠性性差差；政政府府机机关关工工作作人人员员、城城市市公公共共供供应应部部门门(如如水水、电电等等部部门门)的的干干预预、苛苛求求和和个个人人需需求求；项项目目周周边边或或涉涉及及到到的的居居民民或或单单位位的的干干预预、抗抗议或苛刻的要求等。议或苛刻的要求等。按项目系统要素进行分析按项目系统要素进行分析按项目系统要素进行分析按项目系统要素进行分析210按项目系统要素进行分析按项目系统要素进行分析按项目系统要素进行分析按项目系统要素进行分析 仍采用系统分析方法项目环境要素风险仍采

245、用系统分析方法项目环境要素风险 ：政治风险。政治风险。 法律风险。法律风险。 经济风险。经济风险。 自然条件。自然条件。 社会风险。社会风险。 211按风险对目标的影响分析按风险对目标的影响分析按风险对目标的影响分析按风险对目标的影响分析 工期风险。工期风险。 费用风险。费用风险。 质量风险。质量风险。 生产能力风险。生产能力风险。 市场风险。市场风险。 信誉风险。信誉风险。 人身伤亡、安全、健康及工程或设备的损坏。人身伤亡、安全、健康及工程或设备的损坏。法律责任。法律责任。社会影响等。社会影响等。 212按管理的过程分析按管理的过程分析按管理的过程分析按管理的过程分析 高层战略风险。高层战略

246、风险。环境调查和预测的风险。环境调查和预测的风险。决策风险，如错误的选择、错误的投标决策、报价等。决策风险，如错误的选择、错误的投标决策、报价等。项目策划风险。项目策划风险。技术设计风险。技术设计风险。计划风险，计划风险，实施控制中的风险。实施控制中的风险。 运营管理风险。运营管理风险。213风险评价风险评价风险评价风险评价 风险评价的内容和过程风险评价的内容和过程风险分析说明风险分析说明风险分析方法风险分析方法 214风险级别风险级别风险级别风险级别 风险位能的概念。通常对一个具体的风险，它如果发生，则损失为风险位能的概念。通常对一个具体的风险，它如果发生，则损失为RH，发生的可能性为，发生

247、的可能性为 Ew，则风险的期望值则风险的期望值Rw为：为：Rw = RH*EW例如一种自然环境风险如果发生，则损失达例如一种自然环境风险如果发生，则损失达20万元，而发生的可能性为万元，而发生的可能性为01，则损失的期望，则损失的期望值值Rw=20012万元万元215工工 作作包包号号风风 险险名名称称风风险险会会产产生生的影响的影响原原因因损损失失可可 能能性性损损 失失期期望望预防预防措施措施评价评价等级等级工工期期费费用用风险风险编号编号风风 险险名名称称风风险险的的影影响响范围范围边边界界条条件件损损失失可可 能能性性损损 失失期期望望预防预防措施措施评价评价等级等级工工期期费费用用风

248、险分析说明表风险分析说明表风险分析说明表风险分析说明表 216风险分析方法风险分析方法风险分析方法风险分析方法 列举法列举法 蒙特卡罗法蒙特卡罗法专家经验法专家经验法(Delphi法法) 组建有代表性的专家小组，一般组建有代表性的专家小组，一般4-8人最好，专家应有实践经验和代表性。人最好，专家应有实践经验和代表性。 通过专家会议，对风险进行定界、量化。通过专家会议，对风险进行定界、量化。 召集人有目标地与专家合作，一起定义风险因素及结构，可能的成本范围，作为召集人有目标地与专家合作，一起定义风险因素及结构，可能的成本范围，作为讨论的基础和引导。讨论的基础和引导。 风险评价。风险评价。 统计整

249、理专家意见，得到评价结果。统计整理专家意见，得到评价结果。对专家询问得到的风险期望，按统计方法作信息处理。总风险期望值对专家询问得到的风险期望，按统计方法作信息处理。总风险期望值 Rv为为各各单个风险期望值单个风险期望值Rw之和：之和：RV=RW =f (RH * EW) 而各个风险期望值而各个风险期望值 Rw与各个风险影响值与各个风险影响值RH和出现的可能性和出现的可能性Ew有关。它们分有关。它们分别别由各个专家意见结合相加得到。由各个专家意见结合相加得到。 217决策树方法决策树方法决策树方法决策树方法决策树常常用于不同风险方案的选择。例如某种产品市场预测，在决策树常常用于不同风险方案的选

250、择。例如某种产品市场预测，在10年中销路好的概率为年中销路好的概率为0.7,销路不好的概率为销路不好的概率为0.3。相关工厂的建设有两个方案：。相关工厂的建设有两个方案：新新建建大大厂厂需需投投入入5000万万元元，如如果果销销路路好好每每年年可可获获得得利利润润1500万万元元；销销路路不不好好，每每年年亏亏损损20万元。万元。新新建建小小厂厂需需投投入入2000万万元元，如如果果销销路路好好每每年年可可获获得得600万万元元的的利利润润；销销路路不不好好，每每年年可可获得获得200万元的利润。万元的利润。则可作决策树见下图则可作决策树见下图218对对A方案的收益期望为：方案的收益期望为：E

251、A=1600*10*0.7+(-500)*10*0.3-5000=4700万元万元对对B方案的收益期望为：方案的收益期望为：EB=600*10*0.7+200*10*0.3-2000=2800万元万元由于由于A方案的收益期望比方案的收益期望比B高，所以高，所以A方案是有利的。方案是有利的。决策树方法决策树方法决策树方法决策树方法219风险相关性评价风险相关性评价风险相关性评价风险相关性评价 风险之间的关系可以分为三种情况：风险之间的关系可以分为三种情况：两两种种风风险险之之间间没没有有必必然然联联系系。例例如如国国家家经经济济政政策策变变化化不不可可能能引引起起自自然然条条件件变变化。化。一一

252、种种风风险险出出现现，另另一一种种风风险险一一定定会会发发生生。如如国国家家政政局局动动荡荡必必然然导导致致该该国国经经济济形势恶化，而引起通货膨胀物价飞涨。形势恶化，而引起通货膨胀物价飞涨。如如一一种种风风险险出出现现后后，另另一一种种风风险险发发生生的的可可能能性性增增加加。如如自自然然条条件件发发生生变变化化有有可能会导致承包商技术能力不能满足实际需要。可能会导致承包商技术能力不能满足实际需要。上述后两种情况属于风险是相互关联的，有交互作用。用概率来表示各种风险发生的可上述后两种情况属于风险是相互关联的，有交互作用。用概率来表示各种风险发生的可能性，设项目中可能会遇到能性，设项目中可能会

253、遇到i个风险，个风险，i=,2,，Pi表示各种风险发生的概率表示各种风险发生的概率(0Pi1),Ri表示第表示第i 个风险一旦发生给承包商造成的损失值。其评价步骤为：个风险一旦发生给承包商造成的损失值。其评价步骤为：220风险控制风险控制风险控制风险控制 风险的分配风险的分配 风险对策风险对策工程实施中的风险控制工程实施中的风险控制221风险的分配风险的分配风险的分配风险的分配 基本原则：基本原则：从工程整体效益的角度出发，最大限度地发挥各方的积极性。从工程整体效益的角度出发，最大限度地发挥各方的积极性。体现公平合理，责权利平衡。体现公平合理，责权利平衡。 风险责任和权力应是平衡的。风险责任和

254、权力应是平衡的。 风险与机会对等。风险与机会对等。 承担的可能性和合理性。承担的可能性和合理性。 符合工程项目的惯例，符合通常的处理方法。符合工程项目的惯例，符合通常的处理方法。 222风险对策风险对策风险对策风险对策 回避风险大的项目，选择风险小或适中的项目。回避风险大的项目，选择风险小或适中的项目。 技术措施。技术措施。 组织措施。组织措施。 保险。保险。 要求对方提供担保。要求对方提供担保。 风险准备金。风险准备金。 风险准备金风险损失风险准备金风险损失发生的概率发生的概率 采取合作方式共同承担风险。采取合作方式共同承担风险。 采取其它方式，例如在现代工程项目中采用多领域、多地域、多项目

255、的投资以分散风采取其它方式，例如在现代工程项目中采用多领域、多地域、多项目的投资以分散风险。险。 223工程实施中的风险控制工程实施中的风险控制工程实施中的风险控制工程实施中的风险控制 风险监控和预警，风险监控和预警是项目控制的内容之一。风险监控和预警，风险监控和预警是项目控制的内容之一。 及及时时采采取取措措施施控控制制风风险险的的影影响响。风风险险一一经经发发生生则则应应积积极极地地采采取取措措施施，降降低低损失，防止风险的蔓延。损失，防止风险的蔓延。在风险状态，保证工程的顺利实施。在风险状态，保证工程的顺利实施。224项目参加者之间的信息流通项目参加者之间的信息流通项目参加者之间的信息流

256、通项目参加者之间的信息流通 例如，在项目实施过程中，业主需要如下信息：例如，在项目实施过程中，业主需要如下信息：项目实施情况月报，包括工程质量、成本、进度总报告；项目实施情况月报，包括工程质量、成本、进度总报告；项目成本和支出报表，一般按分部工程和承包商作成本和支出报表；项目成本和支出报表，一般按分部工程和承包商作成本和支出报表；供审批用的各种设计方案、计划、施工方案、施工图纸、建筑模型等；供审批用的各种设计方案、计划、施工方案、施工图纸、建筑模型等；决策前所需要的专门信息、建议等；决策前所需要的专门信息、建议等；各种法律、规定、规范，其它与项目实施有关的资料等。各种法律、规定、规范，其它与项

257、目实施有关的资料等。各种指令，如变更工程、修改设计、变更施工顺序、选择分包商等；各种指令，如变更工程、修改设计、变更施工顺序、选择分包商等；审批各种计划、设计方案、施工方案等；审批各种计划、设计方案、施工方案等；向董事会提交工程项目实施情况报告。向董事会提交工程项目实施情况报告。225 项目经理通常需要：项目经理通常需要：各项目管理职能人员的工作情况报表、汇报、报告、工程问题请示；各项目管理职能人员的工作情况报表、汇报、报告、工程问题请示；业主的各种口头和书面的指令，各种批准文件；业主的各种口头和书面的指令，各种批准文件；项目环境的各种信息；项目环境的各种信息；工程各承包商，监理人员的各种工程

258、情况报告、汇报、工程问题的请示。工程各承包商，监理人员的各种工程情况报告、汇报、工程问题的请示。向业主提交各种工程报表、报告；向业主提交各种工程报表、报告；向业主提出决策用的信息和建议；向业主提出决策用的信息和建议；向社会其它方面提交工程文件。这些通常是按法律必须提供的，或为审批用的；向社会其它方面提交工程文件。这些通常是按法律必须提供的，或为审批用的；向向项项目目管管理理职职能能人人员员和和专专业业承承包包商商下下达达各各种种指指令令，答答复复各各种种请请示示，落落实实项项目目计计划划，协调各方面工作等。协调各方面工作等。项目参加者之间的信息流通项目参加者之间的信息流通项目参加者之间的信息流

259、通项目参加者之间的信息流通 226工程项目沟通工程项目沟通工程项目沟通工程项目沟通 概述概述项目中几种重要的沟通项目中几种重要的沟通沟通方式沟通方式227概述概述概述概述协调协调沟通沟通 项目沟通的困难项目沟通的困难228协调协调协调协调 协调是为了解决各系统之间，各系统要素之间的协调是为了解决各系统之间，各系统要素之间的界界面面问问题题，解解决决它它们们之之间间的的不不一一致致和和矛矛盾盾，使使系系统统结结构构均均衡衡，使使项项目目实实施施和和运运行过程顺利。行过程顺利。项目经理是协调的中心和沟通的桥梁。项目经理是协调的中心和沟通的桥梁。在在整整个个项项目目的的目目标标设设计计、项项目目定定

260、义义、设设计计和和计计划划、实实施施控控制制中中有有着着各各式式各各样样的的协协调调工工作作，在在各各种种协协调调中中，组组织织协协调调具具有有独独特特的的地地位位，它它是是其其它它协协调调有有效效性性的的保证，只有通过积极的组织协调才能实现整个系统全面协调的目的。保证，只有通过积极的组织协调才能实现整个系统全面协调的目的。 229沟通沟通沟通沟通 沟通是组织协调的手段。通过沟通可达到：沟通是组织协调的手段。通过沟通可达到：使总目标明确，项目参加者对项目的总目标达成共识。使总目标明确，项目参加者对项目的总目标达成共识。解决组织成员间障碍的基本方法，使各种人、各方面互相理解、了解，建立和保持解决

261、组织成员间障碍的基本方法，使各种人、各方面互相理解、了解，建立和保持较好的保持团队精神，使人们积极地为项目工作。较好的保持团队精神，使人们积极地为项目工作。使人们行为一致，减少摩擦、对抗，化解矛盾，达到一个较高的组织效率。使人们行为一致，减少摩擦、对抗，化解矛盾，达到一个较高的组织效率。保持项目的目标、结构、计划、设计、实施状况的透明性，当项目出现困难时，保持项目的目标、结构、计划、设计、实施状况的透明性，当项目出现困难时，通过沟通使大家有信心、有准备，齐心协力。通过沟通使大家有信心、有准备，齐心协力。230项目沟通的困难项目沟通的困难项目沟通的困难项目沟通的困难 现代工程项目规模大，参加单位

262、多，需要复杂的沟通网络。现代工程项目规模大，参加单位多，需要复杂的沟通网络。现代工程项目技术复杂、专业化和社会化的分工，增加了交流和沟通难度。现代工程项目技术复杂、专业化和社会化的分工，增加了交流和沟通难度。项目总目标与各参加者的利益、动机和兴趣相同，造成行为动机的不一致。项目总目标与各参加者的利益、动机和兴趣相同，造成行为动机的不一致。由于项目是一次性的，项目组织都是新的成员、新的对象、新的任务，则项目由于项目是一次性的，项目组织都是新的成员、新的对象、新的任务，则项目的组织摩擦大。的组织摩擦大。企业组织中反对变革的态度。企业组织中反对变革的态度。人们的社会心理、文化、习惯、专业、语言不同，

263、产生了沟通的障碍。人们的社会心理、文化、习惯、专业、语言不同，产生了沟通的障碍。在项目实施过程中企业和项目的战略方针和政策的不稳定性，会造成协调的困在项目实施过程中企业和项目的战略方针和政策的不稳定性，会造成协调的困难，造成人们行为的不一致。难，造成人们行为的不一致。231工程项目中最主要的几种沟通过程工程项目中最主要的几种沟通过程工程项目中最主要的几种沟通过程工程项目中最主要的几种沟通过程 工程项目的经理是沟通的中心，围绕着他有几种最主要的沟通过程：工程项目的经理是沟通的中心，围绕着他有几种最主要的沟通过程：项目经理与业主的沟通；项目经理与业主的沟通；项目经理与承包商的沟通；项目经理与承包商

264、的沟通；项目经理与项目经理部内部成员的沟通；项目经理与项目经理部内部成员的沟通；项目经理与企业职能部门的沟通项目经理与企业职能部门的沟通232项目中几种重要的沟通项目中几种重要的沟通项目中几种重要的沟通项目中几种重要的沟通 项目经理与业主的沟通项目经理与业主的沟通 项目管理者与承包商的沟通项目管理者与承包商的沟通项目经理部内部的沟通项目经理部内部的沟通 项目经理与职能部门的沟通项目经理与职能部门的沟通 233项目经理与业主的沟通项目经理与业主的沟通项目经理与业主的沟通项目经理与业主的沟通 项目经理首先要理解总目标、理解业主的意图、反复阅读合同或项目任务文件。项目经理首先要理解总目标、理解业主的

265、意图、反复阅读合同或项目任务文件。让业主一起投入项目全过程，而不仅仅是给他一个结果（竣工的工程）。让业主一起投入项目全过程，而不仅仅是给他一个结果（竣工的工程）。 业主在委托项目管理任务后，应将项目前期策划和决策过程向项目经理作全面的说业主在委托项目管理任务后，应将项目前期策划和决策过程向项目经理作全面的说明和解释，提供详细的资料。明和解释，提供详细的资料。项目经理有时会遇到业主所属企业的其它部门，或合资者各方都想来指导项目的实项目经理有时会遇到业主所属企业的其它部门，或合资者各方都想来指导项目的实施，这是非常棘手的。项目经理应很好的倾听这些人的忠告，对他们作耐心的解释施，这是非常棘手的。项目

266、经理应很好的倾听这些人的忠告，对他们作耐心的解释和说明。和说明。234项目经理和业主的矛盾：项目经理和业主的矛盾： 项目实施必须执行业主的指令，使业主满意。而业主通常是其它专业或领域的人，可能对项目懂项目实施必须执行业主的指令，使业主满意。而业主通常是其它专业或领域的人，可能对项目懂 得得很很少少。 可可能能“业业主主什什么么也也不不懂懂，还还要要乱乱指指挥挥、乱乱干干预预。” 这这确确实实是是令令项项目目管管理理者者十十分分棘棘手手的的事。事。 解决问题的办法是：解决问题的办法是： 使业主理解项目、项目过程，向他解释说明，使他成为专家，减少他的非程序的干预和越使业主理解项目、项目过程，向他解

267、释说明，使他成为专家，减少他的非程序的干预和越 级指挥。级指挥。 项目经理作出决策安排时要考虑到业主的期望、习惯和价值观念，说出他想要说的话，经项目经理作出决策安排时要考虑到业主的期望、习惯和价值观念，说出他想要说的话，经 常了解业主所面临的压力，以及业主对项目关注焦点。常了解业主所面临的压力，以及业主对项目关注焦点。 尊重业主，随时向业主报告情况。在业主作决策时，向他提供充分的信息，让他了解项目尊重业主，随时向业主报告情况。在业主作决策时，向他提供充分的信息，让他了解项目 的全貌、项目实施状况、方案的利弊得失及对目标的影响。的全貌、项目实施状况、方案的利弊得失及对目标的影响。 加强计划性和预

268、见性，让业主了解承包商、了解他自己非程序干预的后果。加强计划性和预见性，让业主了解承包商、了解他自己非程序干预的后果。 项目经理与业主的沟通项目经理与业主的沟通项目经理与业主的沟通项目经理与业主的沟通 235项目管理者与承包商的沟通项目管理者与承包商的沟通项目管理者与承包商的沟通项目管理者与承包商的沟通 应让承包商理解总目标、阶段目标以及各自的目标、项目的实施方案、各自的工作应让承包商理解总目标、阶段目标以及各自的目标、项目的实施方案、各自的工作任务及职责等，增加项目的透明度。任务及职责等，增加项目的透明度。 指导和培训各参加者和基层管理者适应项目工作，向他们解释项目管理程序、沟通指导和培训各

269、参加者和基层管理者适应项目工作，向他们解释项目管理程序、沟通渠道与方法，指导他们并与他们一齐商量如何工作，如何把事情做得更好。渠道与方法，指导他们并与他们一齐商量如何工作，如何把事情做得更好。 项项目目管管理理者者在在观观念念上上应应该该认认为为自自己己是是提提供供管管理理服服务务、帮帮助助，不不能能随随便便对对承承包包商商动动用用处罚权，或经常以处罚相威胁。应强调各方面利益的一致性和项目的总目标。处罚权，或经常以处罚相威胁。应强调各方面利益的一致性和项目的总目标。在在招招标标、商商签签合合同同、工工程程施施工工中中应应让让承承包包商商充充分分掌掌握握信信息息、了了解解情情况况，以以作作出出正

270、正确确的决策。的决策。为为了了减减少少对对抗抗、消消除除争争执执，项项目目管管理理者者应应欢欢迎迎并并鼓鼓励励承承包包商商将将项项目目实实施施状状况况的的信信息息、实实施施结结果果和和遇遇到到的的困困难难，自自己己心心中中的的不不平平和和意意见见向向他他作作汇汇报报，这这样样寻寻找找和和发发现现对对计划、对控制有误解，或有对立情绪的承包商和可能的干扰。计划、对控制有误解，或有对立情绪的承包商和可能的干扰。236项目经理部内部的沟通项目经理部内部的沟通项目经理部内部的沟通项目经理部内部的沟通 项目经理与技术专家的沟通是十分重要的，他们之间也存在许多沟通障碍。项目经理与技术专家的沟通是十分重要的，

271、他们之间也存在许多沟通障碍。 建建立立完完备备的的项项目目管管理理系系统统，明明确确划划分分各各自自的的工工作作职职责责，设设计计比比较较完完备备的的管管理理工工作作流流程，明确规定项目中正式沟通方式，渠道和时间，使大家按程序，按规则办事。程，明确规定项目中正式沟通方式，渠道和时间，使大家按程序，按规则办事。由于项目的特点，项目经理更应注意从心理学，行为科学的角度激励各个成员的积由于项目的特点，项目经理更应注意从心理学，行为科学的角度激励各个成员的积极性。极性。 对以项目作为经营对象的企业，应形成比较稳定的项目管理队伍，这样尽管项目是对以项目作为经营对象的企业，应形成比较稳定的项目管理队伍，这

272、样尽管项目是一次性的、常新的，但项目小组却是相对稳定，可大大减小组织摩擦。一次性的、常新的，但项目小组却是相对稳定，可大大减小组织摩擦。 应鼓励职能人员对应鼓励职能人员对 项目和对部门的双重忠诚。项目和对部门的双重忠诚。 建立公平、公正的考评工作业绩的方法、标准，可核实的目标管理的标准，对成员建立公平、公正的考评工作业绩的方法、标准，可核实的目标管理的标准，对成员进行业绩考评，在其中剔除运气，不可控制，不可预期的因素。进行业绩考评，在其中剔除运气，不可控制，不可预期的因素。237项目经理与职能部门的沟通项目经理与职能部门的沟通项目经理与职能部门的沟通项目经理与职能部门的沟通在项目经理与职能经理

273、之间自然会产生矛盾，项目经理本身能完成的事极少，他必须在项目经理与职能经理之间自然会产生矛盾，项目经理本身能完成的事极少，他必须依靠职能经理的合作和支持，所以在此界面上的协调是项目成功的关键。依靠职能经理的合作和支持，所以在此界面上的协调是项目成功的关键。项目经理必须发展与职能经理的良好工作关系，这是他的工作顺利进行的保证。项目经理必须发展与职能经理的良好工作关系，这是他的工作顺利进行的保证。 与职能经理之间有一个清楚的有效的信息沟通渠道。与职能经理之间有一个清楚的有效的信息沟通渠道。 项目经理与职能经理的基本矛盾其根源大部分是经理间的权力和地位的斗争。项目经理与职能经理的基本矛盾其根源大部分

274、是经理间的权力和地位的斗争。 项目管理给原组织带来变化，必然要干扰已建立的管理规则和组织结构，机构模式是项目管理给原组织带来变化，必然要干扰已建立的管理规则和组织结构，机构模式是双重的。双重的。 职能管理是企业管理等级的一部分，他被认为是职能管理是企业管理等级的一部分，他被认为是“常任的常任的”，代表，代表“归宿归宿”。 主要的信息沟通工具是项目计划，项目经理制订项目的总体计划后应取得职能部门资主要的信息沟通工具是项目计划，项目经理制订项目的总体计划后应取得职能部门资源支持的承诺。源支持的承诺。 238项目沟通中的问题及原因项目沟通中的问题及原因项目沟通中的问题及原因项目沟通中的问题及原因 常

275、见的沟通问题常见的沟通问题 原因分析原因分析 组织争执组织争执 239常见的沟通问题常见的沟通问题常见的沟通问题常见的沟通问题 项项目目组组织织中中出出现现混混乱乱，总总体体目目标标不不明明，不不同同部部门门和和单单位位兴兴趣趣与与目目标标不不同同，项项目目经经理理无法调解争执。无法调解争执。项项目目组组织织经经常常讨讨论论不不重重要要的的非非事事务务性性主主题题，协协调调会会议议经经常常被被一一些些能能说说会会道道的的职职能能经经理打断，干扰或偏离了议题。理打断，干扰或偏离了议题。信信息息未未能能在在正正确确的的时时间间，以以正正确确的的内内容容和和详详细细程程度度传传达达到到正正确确位位置

276、置，人人们们抱抱怨怨信信息息不够、太多、不及时、不正确。不够、太多、不及时、不正确。项项目目经经理理部部中中没没有有应应有有的的争争执执，但但它它在在潜潜意意识识中中存存在在，人人们们不不敢敢或或不不习习惯惯将将争争执执提提出来公开讨论，而转入地下。出来公开讨论，而转入地下。项项目目组组织织中中存存在在着着不不安安全全、气气愤愤、绝绝望望的的气气氛氛，特特别别在在项项目目遇遇到到危危机机，上上层层系系统统准准备备对对项项目目作作重重大大变变更更，或或听听说说项项目目不不再再进进行行，或或对对项项目目组组织织作作调调整整，或或项项目目即即将将结结束时。束时。实施中出现混乱，人们对合同、对指令、对

277、责任书理解不一或不能理解。实施中出现混乱，人们对合同、对指令、对责任书理解不一或不能理解。项项目目得得不不到到职职能能部部门门的的支支持持，无无法法获获得得资资源源和和管管理理服服务务，项项目目经经理理花花大大量量的的时时间间和和精力周旋于职能部门之间。精力周旋于职能部门之间。240原因分析原因分析原因分析原因分析 开始项目时或某些成员介入项目组织时，缺少对目标、对责任、对组织规则和过程统一的认识开始项目时或某些成员介入项目组织时，缺少对目标、对责任、对组织规则和过程统一的认识和理解。和理解。 目标之间存在矛盾或表达上有矛盾，而各参加者又从自己的利益出发解释，导致混乱。目标之间存在矛盾或表达上

278、有矛盾，而各参加者又从自己的利益出发解释，导致混乱。缺乏对项目组织成员工作的明确的结构划分和定义，人们不清楚他们的职责范围。项目组织内缺乏对项目组织成员工作的明确的结构划分和定义，人们不清楚他们的职责范围。项目组织内工作含混不清，职责冲突，缺乏授权。工作含混不清，职责冲突，缺乏授权。 管理信息系统设计功能不全。管理信息系统设计功能不全。 项目经理的领导风格和项目组织的运行风气不正。项目经理的领导风格和项目组织的运行风气不正。 协调会议主题不明，项目经理权威性不强。协调会议主题不明，项目经理权威性不强。有人滥用分权和计划的灵活性原则，下层单位随便扩大它的自由处置权，过于注重发挥自己的有人滥用分权

279、和计划的灵活性原则，下层单位随便扩大它的自由处置权，过于注重发挥自己的创造性。创造性。使用矩阵式组织，但人们并没有从直线式组织的运作方式上转变过来。使用矩阵式组织，但人们并没有从直线式组织的运作方式上转变过来。 项目经理缺乏管理技能、技术判断力或缺少与项目相应的经验，没有威信。项目经理缺乏管理技能、技术判断力或缺少与项目相应的经验，没有威信。高级管理层不断改变项目的范围、目标、资源条件和项目的优先级。高级管理层不断改变项目的范围、目标、资源条件和项目的优先级。241组织争执组织争执组织争执组织争执 项目中的争执项目中的争执 1目标争执。目标争执。 2专业争执。专业争执。3角色争执。角色争执。4

280、过程的争执过程的争执 。5项目组织间的争执项目组织间的争执 。正确对待争执正确对待争执 正确的方法不是宣布不许争执或让争执自己消亡，而是通过争执发现问题，正确的方法不是宣布不许争执或让争执自己消亡，而是通过争执发现问题， 讲出心里讲出心里话，暴露矛盾，获得新的信息，然后通过积极的引导和沟通达成一致，化解矛盾。话，暴露矛盾，获得新的信息，然后通过积极的引导和沟通达成一致，化解矛盾。 242组织争执组织争执组织争执组织争执 解决争执的措施解决争执的措施 回避、妥协、和稀泥的方法；回避、妥协、和稀泥的方法； 以双方合作的方法解决问题；以双方合作的方法解决问题； 通过协商或调停的方式解决；通过协商或调

281、停的方式解决； 由上层（企业）领导裁决；由上层（企业）领导裁决； 采用对抗的方式解决，如进行仲裁或诉讼。采用对抗的方式解决，如进行仲裁或诉讼。243项目沟通方式项目沟通方式项目沟通方式项目沟通方式 沟通方式沟通方式正式沟通正式沟通 非正式沟通非正式沟通 244沟通方式沟通方式沟通方式沟通方式 双向沟通双向沟通(有反馈有反馈,讨论会议讨论会议)和单向沟通和单向沟通(不需反馈不需反馈)。按流向分为：按流向分为：垂直沟通，即按照组织层次上下之间沟通；垂直沟通，即按照组织层次上下之间沟通；横向沟通，即同层次的组织单元之间的沟通；横向沟通，即同层次的组织单元之间的沟通；网络状沟通。网络状沟通。正式沟通和

282、非正式沟通。正式沟通和非正式沟通。语言沟通和非语言沟通。语言沟通和非语言沟通。沟通不仅是一个信息过程更重要的是一个心理过程。沟通不仅是一个信息过程更重要的是一个心理过程。245正式沟通正式沟通正式沟通正式沟通 正式沟通的概念正式沟通的概念 正正式式沟沟通通是是通通过过正正式式的的组组织织过过程程来来实实现现或或形形成成的的，由由项项目目的的组组织织结结构构图图、项项目目流流程程、项项目目管管理理流流程程、信信息息流流程程和和确确定定的的运运行行规规则则构构成成，并并且且采采用用正正式式的的沟通渠道。沟通渠道。正式沟通方式和过程必须经过专门的设计，有专门的定义。有如下特点：正式沟通方式和过程必须

283、经过专门的设计，有专门的定义。有如下特点：有有固固定定的的沟沟通通方方式式、方方法法和和过过程程，它它一一般般在在合合同同中中或或在在项项目目手手册册中中被被规规定定，作作为为大家的行为准则。大家的行为准则。大大家家一一致致认认可可，统统一一遵遵守守，作作为为组组织织的的规规则则，以以保保证证行行动动一一致致。组组织织的的各各个个子子系系统必须遵守同一个运作模式，必须是透明的。统必须遵守同一个运作模式，必须是透明的。这这种种沟沟通通结结果果常常常常有有法法律律效效力力，不不仅仅包包括括沟沟通通的的文文件件，而而且且包包括括沟沟通通的的过过程程，例例如如会会议议纪纪要要若若超超过过答答复复期期不

284、不作作反反驳驳，则则形形成成一一个个合合同同文文件件，具具有有法法律律约约束束力力；对对业主下达的指令，承包商必须执行，但业主要承担相应的责任。业主下达的指令，承包商必须执行，但业主要承担相应的责任。246 正式沟通的方式正式沟通的方式项目手册项目手册各各种种书书面面文文件件，包包括括各各种种计计划划、政政策策、过过程程、目目标标、任任务务、战战略略、组组织织结结构构图图、组组织责任图、报告、请示、指令、协议。织责任图、报告、请示、指令、协议。 协调会议。协调会议。通过各种工作检查，特别是工程成果的检查验收进行沟通。通过各种工作检查，特别是工程成果的检查验收进行沟通。 其它沟通方法，如指挥系统

285、、建议制度、申诉和请求程序、申诉制度、离职交谈。其它沟通方法，如指挥系统、建议制度、申诉和请求程序、申诉制度、离职交谈。 正式沟通正式沟通正式沟通正式沟通 247非正式沟通非正式沟通非正式沟通非正式沟通 非正式沟通的形式非正式沟通的形式 非非正正式式沟沟通通是是通通过过项项目目中中的的非非正正式式组组织织关关系系形形成成的的。项项目目参参加加者者在在项项目目中中又又处处于于复复杂杂的的人人事事关关系系网网络络中中，人人们们建建立立起起各各种种非非正正式式组组织织关关系系来来沟沟通通信信息息、了了解情况，影响着人们的行为。解情况，影响着人们的行为。通过一起聊天，喝茶等传播小道消息，了解信息、沟通

286、感情。通过一起聊天，喝茶等传播小道消息，了解信息、沟通感情。在在正正式式沟沟通通前前后后和和过过程程中中，在在重重大大问问题题处处理理和和解解决决过过程程中中进进行行非非正正式式磋磋商商，如如聊聊天、喝茶、吃饭或小组会议。天、喝茶、吃饭或小组会议。现现场场观观察察，通通过过到到现现场场进进行行非非正正式式巡巡视视，与与各各种种人人接接触触、聊聊天天、旁旁听听会会议议，直直接接了解情况，这通常能直接获得项目中的软信息。了解情况，这通常能直接获得项目中的软信息。通过大量的非正式的横向交叉沟通能加速信息的流动，促进理解、协调。通过大量的非正式的横向交叉沟通能加速信息的流动，促进理解、协调。248 非

287、正式沟通的作用非正式沟通的作用 管管理理者者可可以以利利用用非非正正式式沟沟通通了了解解成成员员的的真真实实思思想想、意意图图及及观观察察方方式式，了了解解事事情情内情传播小道消息，以获得软信息。内情传播小道消息，以获得软信息。 通过非正式沟通可以解决各种矛盾，协调各方面的关系。通过非正式沟通可以解决各种矛盾，协调各方面的关系。 可以拉近关系，产生激励作用。可以拉近关系，产生激励作用。 非非正正式式沟沟通通获获得得的的信信息息有有参参考考价价值值，可可以以辅辅助助决决策策，但但在在决决策策时时应应正正确确对对待待，特别谨慎。特别谨慎。承承认认非非正正式式组组织织存存在在，有有意意识识的的利利用

288、用非非正正式式组组织织，可可缩缩短短不不同同组组织织层层次次之之间间的的鸿沟，使大家亲近。鸿沟，使大家亲近。在在作作出出重重大大决决策策前前后后采采用用非非正正式式沟沟通通方方式式，集集思思广广益益，能能及及早早地地发发现现问问题题，将将管理工作做得更完美。管理工作做得更完美。 不不少少小小道道消消息息的的传传播播会会使使人人心心惶惶惶惶，特特别别当当出出现现项项目目危危机机，或或项项目目要要结结束束的的时时候。这样会加剧人心的不稳定、困难和危机。候。这样会加剧人心的不稳定、困难和危机。 非正式沟通非正式沟通非正式沟通非正式沟通 249具有互补技能的少数人员，承诺达成他们共同为之承担责任的共同

289、目的、绩效目标具有互补技能的少数人员，承诺达成他们共同为之承担责任的共同目的、绩效目标和方法和方法From Katzenbach and Smith 1994From Katzenbach and Smith 1994一组人员并不是团队，团队是具有高度相互依赖性以适合达成目标或任务的一组人一组人员并不是团队，团队是具有高度相互依赖性以适合达成目标或任务的一组人员员它并不不是为了行政上的方便而设置它并不不是为了行政上的方便而设置From Glenn Parker 1990From Glenn Parker 1990并非所有的组都是团队。团队是相互依赖地工作、承诺完成共同目标并产生高质量并非所有的

290、组都是团队。团队是相互依赖地工作、承诺完成共同目标并产生高质量结果的一组人员结果的一组人员它不是为了行政目的而设置它不是为了行政目的而设置From Vijay 1997From Vijay 1997团队的定义团队的定义团队的定义团队的定义250人数少人数少225225，最好是，最好是5959个个技能互补技能互补问题的解决问题的解决技术技术/ /功能功能人际交流人际交流承诺完成共同的目标承诺完成共同的目标共同的有意义的目标激励士气共同的有意义的目标激励士气必须由每个团队成员所拥有和承诺必须由每个团队成员所拥有和承诺无限地继续无限地继续“有目的有目的”的活动的活动使用可能性与概率使用可能性与概率团

291、队基本知识团队基本知识团队基本知识团队基本知识251承诺完成绩效目标承诺完成绩效目标第一步是将广泛的指导转换成具体可度量的绩效目标第一步是将广泛的指导转换成具体可度量的绩效目标具体绩效目标是目标不可或缺的组成部分具体绩效目标是目标不可或缺的组成部分目标是可度量的目标是可度量的承诺使用共同的方法承诺使用共同的方法他们将如何一起来完成其目标他们将如何一起来完成其目标必须包含经济、行政和社会等方面必须包含经济、行政和社会等方面形成团队章程形成团队章程共同承担责任共同承担责任小组必须具有小组必须具有“我们共同承担责任我们共同承担责任”而不是而不是“老板要我承担责任老板要我承担责任”的态的态度度加强团队

292、的关键方面：承诺和信任提供对团队目标和方法的质量测试加强团队的关键方面：承诺和信任提供对团队目标和方法的质量测试团队基本知识团队基本知识团队基本知识团队基本知识252对组织的好处对组织的好处增加生产效率增加生产效率提高质量提高质量更高的士气更高的士气降低消耗降低消耗更好地解决问题更好地解决问题增加创造力增加创造力对个人的好处对个人的好处工作压力减小工作压力减小分担责任分担责任更好的自我价值感更好的自我价值感分享的报酬和认同分享的报酬和认同成员可相互影响成员可相互影响所有的人都体验到成就感所有的人都体验到成就感为何组建团队为何组建团队为何组建团队为何组建团队253团队建设是将一组可能具有不同兴趣

293、、背景和专业知识的个人转换为集成有效的工团队建设是将一组可能具有不同兴趣、背景和专业知识的个人转换为集成有效的工作单元的过程（变化过程）作单元的过程（变化过程）团队的建设是意识建设的过程，它帮助人们理解集体的力量大于个人，它是对团队的建设是意识建设的过程，它帮助人们理解集体的力量大于个人，它是对“如如果应用某种程度的集体协作，我们所有决策都将更好果应用某种程度的集体协作，我们所有决策都将更好”的理解的理解什么是团队建设什么是团队建设什么是团队建设什么是团队建设254为团队建立现实、可达到的目标为团队建立现实、可达到的目标团队成员的承诺将支持团队成功团队成员的承诺将支持团队成功对团队成员优先权的

294、理解将有助于解决困难对团队成员优先权的理解将有助于解决困难鼓励开放的交流鼓励开放的交流由于知识基础更为广泛，问题解决更为有效由于知识基础更为广泛，问题解决更为有效基于期望值的建立，更有意义的绩效反馈基于期望值的建立，更有意义的绩效反馈实现更为有效的冲突解决实现更为有效的冲突解决维护小组生产效率和个别小组成员需求之间的平衡维护小组生产效率和个别小组成员需求之间的平衡鼓励团队成员试验其能力和想法鼓励团队成员试验其能力和想法个人行为的一致性以符合团队标准个人行为的一致性以符合团队标准为未来项目创建有效团队成员的组合为未来项目创建有效团队成员的组合理解置于团队上的界限，这可能指定了团队可做什么，不可做

295、什么理解置于团队上的界限，这可能指定了团队可做什么，不可做什么项目管理中团队建设的优点项目管理中团队建设的优点项目管理中团队建设的优点项目管理中团队建设的优点255团队建设和绩效的障碍团队建设和绩效的障碍团队建设和绩效的障碍团队建设和绩效的障碍项目领导的可信度项目领导的可信度不清楚项目目标不清楚项目目标不断变化的项目目标和优先级不断变化的项目目标和优先级缺乏团队定义和结构缺乏团队定义和结构不清楚团队成员的角色和责任不清楚团队成员的角色和责任缺乏有效的交流缺乏有效的交流缺乏团队成员的承诺缺乏团队成员的承诺未涉及的不支持的上级管理层支持未涉及的不支持的上级管理层支持未能识别团队工作的绩效评价未能识

296、别团队工作的绩效评价缺乏适当的团队奖励和认同缺乏适当的团队奖励和认同团队成员的迥异差别团队成员的迥异差别过大的团队规模过大的团队规模不足的资源不足的资源256冲突在项目环境中是不可避免的，能够以建设性方式解决冲突以维持团队中的动力是很重冲突在项目环境中是不可避免的，能够以建设性方式解决冲突以维持团队中的动力是很重要的要的冲突是正常的，任何团队都将包含具有不同观点和与优先权的人员，冲突识别这些差异，冲突是正常的，任何团队都将包含具有不同观点和与优先权的人员，冲突识别这些差异，并使它们得以解决并使它们得以解决冲突通常是破坏性的，未答复或未解决的冲突将引起问题，因为它浪费精力，使注意力从冲突通常是破

297、坏性的，未答复或未解决的冲突将引起问题，因为它浪费精力，使注意力从更为重要的事项上转移，增加紧张程度，减少合作、降低士气和生产效率更为重要的事项上转移，增加紧张程度，减少合作、降低士气和生产效率让具有不同背景、技能和准则的人员作为一个团队一起工作以符合项目目标而没有任何冲让具有不同背景、技能和准则的人员作为一个团队一起工作以符合项目目标而没有任何冲突，实际上是不可能的突，实际上是不可能的冲突是很自然的，实际上提高了创造力，没有创造性的争论则不会找到新问题的革新性的冲突是很自然的，实际上提高了创造力，没有创造性的争论则不会找到新问题的革新性的解决方案解决方案必须学习管理冲突以便培养创造力并使破坏

298、性冲突最小化必须学习管理冲突以便培养创造力并使破坏性冲突最小化项目团队中的冲突项目团队中的冲突项目团队中的冲突项目团队中的冲突257概念阶段概念阶段发展阶段发展阶段执行阶段执行阶段完成阶段完成阶段 优先级优先级 行政流程行政流程 进度进度 资源资源 成本成本 技术观点技术观点 个性个性 优先级优先级 进度进度 行政流程行政流程 技术观点技术观点资源资源 成本成本 个性个性 进度进度 技术观点技术观点 资源资源 优先级优先级 行政流程行政流程 成本成本 个性个性 进度进度 资源资源 个性个性 优先级优先级 成本成本 技术观点技术观点 行政流程行政流程高高中中低低按生命周期阶段的冲突密度按生命周期

299、阶段的冲突密度按生命周期阶段的冲突密度按生命周期阶段的冲突密度258 要处理团队环境的冲突，项目经理应当记住：要处理团队环境的冲突，项目经理应当记住：冲突是很自然的冲突是很自然的开放度可解决冲突开放度可解决冲突冲突必须关注的是事项而非个性冲突必须关注的是事项而非个性冲突强制了对替代方案的搜寻冲突强制了对替代方案的搜寻冲突解决是以存在为导向的冲突解决是以存在为导向的冲突是团队的事项冲突是团队的事项有效管理团队的冲突有效管理团队的冲突有效管理团队的冲突有效管理团队的冲突259竞争竞争发展阶段发展阶段执行阶段执行阶段完成阶段完成阶段关关心心自自己己回避回避合作合作容纳容纳妥协妥协合作性合作性解决人际

300、冲突的方法解决人际冲突的方法解决人际冲突的方法解决人际冲突的方法启动阶段启动阶段260目标明确目标明确开放的交流开放的交流信任和互相尊重信任和互相尊重共享领导权共享领导权有效的工作流程有效的工作流程在差异上建树在差异上建树灵活性和适应性灵活性和适应性不断学习不断学习高绩效团队的特征高绩效团队的特征高绩效团队的特征高绩效团队的特征解决人际冲突的方法解决人际冲突的方法解决人际冲突的方法解决人际冲突的方法261在何种程度上团队成员统一在清晰、共享的共同目标周围？在何种程度上团队成员统一在清晰、共享的共同目标周围？在何种程度上团队识别并管理他们可做什么，不可做什么的界限？在何种程度上团队识别并管理他们

301、可做什么，不可做什么的界限？在何种程度上团队成员理解并接受其角色和责任？在何种程度上团队成员理解并接受其角色和责任？在何种程度上团队成员对照一组团队已建立并认同的标准来管理自己的行动？在何种程度上团队成员对照一组团队已建立并认同的标准来管理自己的行动？在何种程度上团队成员理解并欣赏个人之间的差异，并使用他们以便为团队带来利在何种程度上团队成员理解并欣赏个人之间的差异，并使用他们以便为团队带来利益？益？在何种程度上团队选择并使用适当的方法？在何种程度上团队选择并使用适当的方法？在何种程度上团队有效地选择和使用不同的解决冲突的工具？在何种程度上团队有效地选择和使用不同的解决冲突的工具？在何种程度上

302、团队使用系统的问题解决过程？在何种程度上团队使用系统的问题解决过程？在何种程度上团队成员有效地给予并接受他们的反馈？在何种程度上团队成员有效地给予并接受他们的反馈？如何度量我们的绩效？如何度量我们的绩效？我们与其他小组（或团队）的适应性如何？我们与其他小组（或团队）的适应性如何？团队成员需要从团队中获取什么利益？团队成员需要从团队中获取什么利益？我们的界限是什？（任何置于团队之上的限制，指定他们可做什么以及如何做）我们的界限是什？（任何置于团队之上的限制，指定他们可做什么以及如何做）团队建设过程中要考虑的问题团队建设过程中要考虑的问题团队建设过程中要考虑的问题团队建设过程中要考虑的问题262

303、项目经理需要：项目经理需要：对本行业的充分了解对本行业的充分了解在项目生命周期所有阶段中管理项目的经验在项目生命周期所有阶段中管理项目的经验优秀的沟通交流和团队工作的技能优秀的沟通交流和团队工作的技能精通如何管理和激励人们在很紧的时限内完成交付精通如何管理和激励人们在很紧的时限内完成交付对业务规划和战略技术的充分理解对业务规划和战略技术的充分理解理解和实施变更管理计划的能力理解和实施变更管理计划的能力精通信息技术，并了解信息技术可以带来的好处精通信息技术，并了解信息技术可以带来的好处执行风险管理概念的能力执行风险管理概念的能力在保持向演化的业务需求看齐的同时，达成客户期望的能力在保持向演化的业务需求看齐的同时，达成客户期望的能力项目经理需要的技能项目经理需要的技能项目经理需要的技能项目经理需要的技能