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1、公司战略和风险管理政治风险：所有权风险、经营风险、转移风险；价值链概念： 企业创造价值的过程可以分解为一系列互不相同又相互关联的经济活动，或者称之为“增值活动”，其总和即构成企业的“价值链”， 三种常见的价值链驱动因素：市场差异化、质量保证、链条组织；宏观环境分析一一PSET :政治、法律因素、经济因素、社会文化因素、技术因素；产业环境分析产品生命周期：导入期、成长期、成熟期、衰退期；产业环境分析产业 5 种竞争力:潜在竞争者、替代品、购买者、供应商、现有竞争者局限性:模型静态、不适用于非盈利机构、考虑并不周全，是一种理想假； 内部环境分析资源与能力，资源:有形资源、无形资源、人力资源； 能力
2、:研发能力、生产管理能力、营销能力、财务能力、组织管理能力；内部环境分析价值链:基本活动:内部后勤（进货）、生产运营、外部后勤（出货，服务业为引导顾客消费）、市场销售、服务；支持活动:采购管理、技术开发、人力资源管理、基础设施（组织结构等）；内部环境分析波士顿矩阵:明星业务、问题业务、现金牛业务、瘦狗业务内部环境分析通用矩阵:针对波士顿矩阵过于简化，进行改进；SWOT分析：Strengths 企业内部优势、 Weaknesses 企业内部劣势、 Opportunities 企业外部环境的机 会、 Threats 企业外部环境的威胁SO 增长型战略、 ST 多元化战略WO 扭转型战略、 WT 防
3、御型战略战略管理的要素：战略分析、战略选择、战略实施；变革的种类：技术变革、产品和服务变革、结构和体系变革、人员变革；战略变革是时机： 提前性变革、反应性变革、危机性变革；战略变革的模式：变革的范围渐变性革命性管理层对变革的态度积极主动协调计划消极被动接受迫使公司的使命: 公司目的、公司宗旨（旨在阐述公司长期的战略意向，说明公司主要从事的经营业务范 围）、经营哲学；公司战略的层次： 总体战略（发展战略、稳定战略、收缩战略）、业务单位战略（成本领先战略、差异化 战略、集中化战略）、职能战略（市场营销战略、生产运营战略、研究与发展战略、人力资 源、财务战略、信息战略）；总体战略类型：发展战略：一体
4、化战略、密集型战略、多元化战略； 发展战略的主要途径：外部发展（并购）、内部发展（新建）、战略联盟（合资企业、 相互持股投资、功能性协议）； 战略变革的具体措施：市场渗透战略、市场开发战略、相关多元化战略、一体化战略； 稳定战略；收缩战略（紧缩与集中战略、转向战略、放弃战略）； 业务单元战略：成本领先战略、差异化战略、集中化战略； 成本领先战略适用于：市场中存在大量价格敏感客户、产品难以实现差异化、购买者不 太关注品牌、消费者的转换成本低；差异化战略所需资源：强大的研发能力、较强的产品设计能力、创造性、很强的市场营 销能力、企业在质量和技术领先方面享有声誉、能够获得销售商的有力支持； 基本竞争
5、战略的综合分析战略钟； 蓝海战略制定的原则（降低的风险因素）：重建市场边界（搜寻的风险）、注重全局而非数字（规划的风险）、超越现有需求（规模 的风险）、遵循合理的战略顺序（商业模式的风险）； 职能战略：营销、研发、生产、采购、人力资源、财务、信息；市场营销战略：确定目标市场、设计市场营销组合（4P:产品、促销、分销、价格）、 实施；产品开发的原因：企业已经具有较强品牌实力和较高的市场占有率，并保持原有的市场 份额、市场存在增长潜力、顾客需求在不断变化、竞争对手在创新； 风险：产业缺乏新产品的构思、细分市场容量小，无法保证投资回报、产品开发失 败率高、开发成本太高、竞争者对新产品进行模仿和改良，
6、使企业不再具有优势； 财务战略主要决定：筹资来源、资本结构、股利分配；制定财务战略时，限制股东价值最大化的因素：企业内部约束、政府的影响、法律 法规约束、经济约束（通货膨胀、利率、汇率）；筹资来源（融资方式）：内部融资、股权融资、债券融资、资产销售租赁； 股利政策:固定股利政策、固定股权支付率政策、零股利政策、剩余股利政策； 企业不同发展阶段的财务战略； 财务风险与经营风险搭配：一高一低，同时符合权益人和债权人的期望、 双高搭配，符合投资人要求，不能满足债权人、 双低搭配，符合债权人要求，不能满足投资人； 影响创造价值的因素：投资资本回报率、资本成本、增长率； 影响价值创造的因素：投资回报率、
7、资本成本、增长率、可持续增长率； 销售增长率大于可持续增长率时，企业出现现金短缺； 投资资本回报率大于资本成本时，企业创造价值；财务战略矩阵：（第一象限）增值型现金短缺（第二象限）增值型现金剩余（第三象限）减损型现金短缺（第四象限）减损型现金剩余 通过提高税后经营利润率的途径提高可持续增长率的具体方法：降低营运资金、剥离部分资 产、改变供货渠道； ？国际化经营战略类型：国际战略、多国本土化战略、全球化战略、跨国战略；钻石模型的四个决定因素：企业战略企业机构和同业竞争、生产要素、相关与支持型产 业、需求状况；国际市场进入模式：出口、股权投资、非股权形式（特许经营、许可经营、合约制造、 管理合约、
8、服务外包、订单农业及其他类型的合约关系）； 维持利润战略只能是一种渡过困境的临时战略，对企业持久竞争会产生不利影响； 根据投资组合计划, 在产品、市场细分、战略业务单元、运用的战略:建设、持有、收获、剥 夺；对投资的需求最大的是引入期；横向分工结构的基本类型：1、创业型组织结构（企业成立初期或小型企业，严重依赖最高领导者的个人能力）2、职能型组织结构（按照职能对企业组织结构进行分工，适用于单一业务的企业）：优点：实现规模经济、有利于培养职能方面的专家、效率提高、有利于董事会监控 各部门；缺点：不利于协调各部门、产品盈亏难以确定、部门易发生冲突、减慢反应速度；3、事业部制组织结构（适用于企业存在
9、多个产品线）区域事业部制组织结构： 优点：企业与客户直接联系，便于企业快速决策、成本费用削减、有利于应对 各地区的变化； 缺点：管理成本重复、难以处理跨区域的大客户；产品品牌事业部制组织结构： 优点：不同品牌间的合作易于协调、经营不善的品牌易于出售； 缺点：各事业部为争夺资源易发生冲突、管理成本重叠浪费、高层管理人员缺 乏整体观念、各事业部间难以协调；4、M 型企业组织结构（多部门结构、适用于企业产品线越来越多时）5、战略业务单位组织结构（解决产品线过多带来的组织效率低下问题）6、矩阵制组织结构（企业中有非常复杂的项目，处理复杂项目中的控制问题）7、H 型组织结构（适用于自主性强、控股子公司）
10、8、国际化经营组织结构横向分工结构的相互适应、指挥、直接标准化、工 技艺（知同价值观； 企业战略与组织全球协高作程低度本土独立性和适应能力 低高全球化战略跨国战略国际战略多国本土化战略基本协调机制： 自行调整、直接 控制、工作过程 作成果标准化、 识）标准化、共结构的关系：战略的前导性、结构的滞后性； 组织的战略类型：防御型战略组织、开拓型战略组织、分析型战略组织、反应型战略 组织；企业文化类型：权利导向型（家族式、刚开创企业）、角色导向型（不适合动荡的环境，国 企、政府机构较常见）、任务导向型（新兴产业）、人员导向型（俱乐部、协会、小型咨询 公司）；企业文化为企业创造价值的途径：文化简化了信
11、息处理、文化补充了正式控制、文化 促进合作并减少讨价还价成本；战略失败的原因：内部缺乏沟通、相关信息传递和反馈受阻、资源条件与实际存在较大差 异、用人不当、管理层决策错误、外部环境发生了较大变化；战略失效时间类型：早期失效、偶然失效、晚期失效； 战略控制系统特点：程序的正式程度、能被识别的业绩评价指标数目； 战略控制系统包括：执行策略检查、识别各阶段业绩里程碑、设定目标的实现层次、 对战略过程正式监控、奖励；控制活动种类：调节和复核、实物控制、计算和会计； 对衡量业绩的不同观点：股东关、利益相关者关；平衡记分卡的 4 个角度（兼顾长、短期业绩，内、外部业绩，财务、非财务业绩，不同利 益相关者的
12、利益）：财务角度、顾客角度、内部流程角度、创新与学习角度； 平衡计分卡能否成功运用的关键就是能否把企业战略和创新与学习角度很好地衔接起 来；企业的平衡计分卡最典型的客户角度通常包括：定义目标市场和扩大关键细分市场的 市场份额；战略变革的模式：管理层作用变革的性质渐变性革命性积极主动协调：协调的变革计划：计划的变革消极被动接受：被动接受的变革迫使：被迫进行的变革大多数企业运用市场控制、官僚控制、团体控制三种控制技术的组合组织结构设计的出发点和依据是实现企业目标；组织结构的三个主要组成部分是复杂性、规范性和集权度； 滞后指标包括目标市场的销售额（或市场份额）以及客户保留率、新客户开发率、客户满意度
13、和盈利率； 常用的风险度量包括：最大可能损失、概率值、期望值、波动性、方差或均方差、在险值 政治法律环境对企业影响的特点：直接性、难以预测性、不可逆转性 产业内企业在以下情况下竞争激烈：产业内有众多势均力敌的竞争对手、产业发展缓慢（产 业增长率）、顾客认为所有的商品都是同质的（产品差异化程度）、产业中存在过剩的产能、 产业进入障碍低而退出障碍高； 与信息相关的战略：信息系统、信息技术、信息管理；信息系统控制包括：一般控制、应用控制； 一般控制包括：人员控制、逻辑访问控制、设备控制、业务连续性； 应用控制包括：输入控制、过程管理、输出控制；信息系统可分为七类：事务处理系统、管理信息系统MIS、企
14、业资源计划系统、战略性 企业管理、决策支持系统DES、经理信息系统、专家系统；零售业最常用的数据收集方法：电子销售点、电子资金转账、互联网购物、电子数据交换、 文件成像；TPS 业务流程管理EIS 管理人员风险的概念：未来不确定性对企业实现其经营目标的影响种类：政治风险、法律风险、自然环境风险、市场风险、产业风险、社会文化风险、技术风险；运营风险、操作风险、财务风险、战略风险； 一般环境风险因素：政治法律因素、社会文化因素、经济因素、技术因素； 政治风险的类型：所有权风险、经营风险、转移风险； 政治风险的主要表现形式：外汇的管制、配额及关税、组织结构及最低持股比例、限制向东道国银行借款、没收资
15、产应对政治风险的措施：投资前进行详细的风险评估、企业合作执行项目以分散风险、避免完 全信赖某个国家、向本国政府寻求支持、与当地企业合作以提高项目的可承接性并寻求 政治支持；风险管理的基本流程：收集风险管理初始信息、风险评估（风险识别、风险分析、风险评价）、 制定风险管理策略（风险转移、风险转换、风险对冲、风险承担、风险规避、风险补偿、风 险控制）、提出风险管理解决方案、风险管理的监督和改进（外包、内控，风险管理有效性 检验：压力测试、返回测试、穿行测试、风险控制自我评估） 风险管理体系：风险管理策略、组织职能体系、内部控制系统、风险理财措施 运用衍生产品进行风险管理需满足的条件：满足合规要求、与公司的业务和发展战略保持一 致、建立完善的内部控制措施、采用能够准确反映风险状况的风险计量方法、完善信息沟通 机制、合格的操作人员 风险管理的技术与方法：德尔菲法（定性，优点：观点是匿名，更有可能表达出不受欢迎的 想法、所有观点有相同的权重，避免重要人物占主导地位的问题、专家不必一次聚集在某一 个地方，比较方便、具有广泛的代表性；局限性：权威人士意见影响他人意见、有些专家碍 于情面不愿意发表不同的意见、出于自尊心不愿意修改自己不全面的意见；缺点：过程复杂、
