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1、企业上下合作共赢的分配方案沧州公共关系与区域经济研究所 特约研究员 高秉剑分配不公，是影响劳动者现实劳动积极性的重要因素；没有“长期利益链”，是员工没有长期打算、忠诚度不高的根源所在。根据本人多年的管理实践，总结出一套相对公平合理的员工工资方案。列表简要说明如下：序工资项目说 明备注1岗位工资以岗定薪。岗位不同（如办公室与技术部）、级别不同（如班组长与部门经理），待遇不同，体现“职责不同，待遇有别”。2效益工资各尽所能，按劳分配。体现“干多干少不一样”。3工龄津贴每年提升本人岗位工资的5%，连续累计20年，以留住职工，培养忠诚，体现“干长干短不一样”。4技能津贴专业技术、技能等，享受相应的津贴
2、。5学历津贴如本科以上享受学历津贴，体现“尊重知识与人才”。6特岗工资特岗特聘。如：法律顾问、社会监督员等。7临时工资绿化、卫生等临时聘用的工人工资和新入厂的见习职工8奖励月内成绩突出、贡献较大的人员奖金9处罚月内没有完成既定的工作任务，或工作有失，给集体造成不良影响或经济损失的罚款10年终红利企业年终效益分成，体现“企业是员工的大家园”。附计算公式11其他本设计方案有以下主要特色：第一，相对全面、公正的分配方案。全面，是其包含了劳动者诸多“正效益”因素和个体差异；公正，是其对劳动结果“正效益”与“负效益”的区分对待（相应的奖罚）。每位员工可根据个体差异享受其中的几个工资项。如：不足一年的生产
3、一线工人，一般每月只有岗位工资（也说保底工资）和效益工资（计件工资）；而一位技能超群、贡献突出的老员工，则每月至少享有“1岗位工资+2工龄津贴+4技能津贴”。第二，如何留住老员工、提升员工的忠诚度和企业的凝聚力？“工龄津贴”将有效的解决这一难题。如：一个员工25岁进厂，到45岁后就可以拿到新来员工两倍的岗位工资这样的待遇、这样的年龄（一般招工都限制在45岁以下），还会“人在曹营心在汉”吗？有这样一批人将一生交给了企业、将未来寄托于企业的人，还愁员工不把企业当成“家“吗？而这样的待遇设计，既兼顾了企业的承受力，又兼顾了员工的接受度，即对企业不是太重的负担，对员工有一定的吸引力。其实，一个企业的兴
4、衰，取决于员工“正效益”与“负效益”的累加。该项待遇是随企业之兴而行，随企业之衰而止的。因此，这也是激励员工产生“正效益”的共赢之道。第三，企业的竞争，归根结蒂是人才的竞争（也是领袖襟怀的竞争）。如何体现尊重人才而又留住人才？“技能津贴”有别于“学历津贴”，是根据企业需要，对技术、研发等拔尖人才的特殊津贴，可根据个体之间的技术差异、贡献大小给予相对公正公平的奉献补偿。这既是尊重人才的有利措施，也是“多能多得”的体现。第四，简单的“雇佣关系”必然导致“交易对立”关系。即：老板要想追求“利润最大化”，其一就是以最低廉的成本“买”到能创造最大利润的员工。既然是交易关系，员工也像到市场卖菜一样，努力使
5、自己的付出“卖”个高价钱。这就形成了“交易对立”关系。在这种关系下，老板是尽可能的压低劳务支出，员工则想方设法的降低工作效率（也就是消极怠工，不然就“吃亏”了）。这就是企业上下的“貌合神离”或“同床异梦”。这样的企业会形成“团队”吗？能经得起严酷的竞争吗？当然不会。那么，如何改变企业老板与员工的“交易对立”关系而变成“合作共赢”的关系？让全员（至少是工作满一年以上的固定员工）参与“年终分红”，已是许多企业成功的重要经验之一。有些企业认为，全员参与年终分红计算太难。其实，一个企业最难的是年年盈利。只要年年盈利，并真想让员工享受到企业发展的成果，就是一件很简单的事。例如：年利润按4:3:2:1（40%技术设备更新和扩大再生产，30%全员分红，20%股东分红，10%社会公益）分配，假设全员分红金额为X，全员年新总额为Y，某员工全年工资额为Z，则：某员工年终分红额XYZ。文字表述为“某员工年分红额=公司年度分红总额全体员工年度工资总额某员工年工资总额。这样，员工与老板就不是简单的“劳务买卖关系”，而是“同舟共济、合作共赢”的关系。这也是员工“忠于企业、爱厂如家”的必要条件。合作，就得共赢。没有共赢，就不会有真实的合作。2012-7-27 / 文档可自由编辑打印
